Unidad 2

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Licenciatura en Recursos 
Humanos
Gest ión Corporat iva
Financieros
Unidad 2 “Gest ión corporat iva 
del ta lento y e l desempeño 
organizacional“
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Índice
1. Introducción
2. Importancia de la dirección corporativa en la gestión del talento.
3. Gestión del desempeño organizacional 
3.1 Concepto y componentes 
4. Coaching como mejora del desempeño y desarrollo de equipos 
directivos.
4.1. Las cinco disciplinas en el coaching sistémico de equipos
4.2. El proceso del coaching de equipo
4.3 Coaching a la junta directiva
5. Conclusiones
6. Referencias bibliográficas
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1. Introducción
En esta nueva unidad temática, estudiaremos la gestión del talento como 
una necesidad estratégica de la organización. Veremos cómo la cumbre 
corporativa asume la necesidad de gestionarlo y la creciente escasez de 
talento que atraviesa el mundo globalizado.
Como el talento en la organización, también es un factor que impacta en el 
desempeño organizacional, estudiaremos el concepto y sus componentes.
Concluiremos aprendiendo una herramienta fundamental, en esta 
nueva manera de gestionar, como es el coaching. Focalizaremos en 
el coaching de equipos, ya que en la gestión corporativa deberemos 
cumplir nuestro rol de facilitadores en juntas directivas, construyendo 
aprendizajes colaborativos y generando ambientes colaborativos dónde 
desempeñarnos.
2. Importancia de la dirección corporati-
va en la gestión del 
talento.
Comenzaremos utilizando algunos conceptos de autores argentinos, 
quiénes comentan que en la década del ´90 surgió un nuevo contexto 
de negocios, caracterizado por modificaciones en el macroentorno, 
cambios en la forma de organizarse de las empresas, y una transformación 
demográfica”. (Hatum, 2011, p.22). 
El talento según el autor Hatum (2011) “en sentido amplio, se refiere a 
las habilidades o capacidades que permiten que una persona desempeña 
cierta tarea”. (p.31)
“Michel y otros (2001, p XII) definen el talento como 
“la suma de las capacidades de una persona: sus 
dotes intrínsecos, sus habilidades, su conocimiento, 
su experiencia, su inteligencia, su juicio, su actitud, su 
carácter, y su impulso. También incluye su capacidad de 
aprender y de crecer””. (p.31).
Pero para ampliar debemos definir también la gestión del talento 
“Como una actividad estratégica alineada con la estrategia del negocio 
de la empresa, cuyo objetivo es atraer, desarrollar y retener empleados 
talentosos en los diversos niveles de la organización”. (p.35).
Entonces es muy importante entender que el proceso de planificación del 
talento, debe estar vinculado directamente con la planificación estratégica 
y los negocios de la empresa.
El trabajo de recursos humanos ha sido arduo para que los altos directivos 
comprendan la importancia del talento; es clave relacionar la inversión 
en talento y el impacto en el negocio. Para abordar los desafíos que se 
presenten, se deben generar estrategias efectivas. Los desafíos son un 
factor clave para acelerar el desempeño organizacional.
Para comprender la diferencia entre mentoring y coaching los invito a ver 
el siguiente video de:
Jericó, Pilar. Recuperado de https://www.youtube.com/
watch?v=pDCBoKALv3k 
Estudios recientes han identificado los principales desafíos que enfrenta la 
gestión de talentos.
1. Falta de habilidades para puestos claves;
2. Escasez de talento en todos los niveles;
3. Compromiso del empleado inferior al óptimo;
4. Muy pocos líderes con alto potencial en la organización;
5. Talento superior que se ha perdido al irse a otras organizaciones.
Fuente: Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño 
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empresarial - Tendencias globales, desafíos y prioridades (2014). (p.3) 
Recuperado en www.rightmanagement.com.mx
Estos puntos planteados no difieren mucho con los detallados por el autor 
Hatum (2011), donde comenta que 
“En la encuesta Chartered Institute of Personnel 
and Development (CIPD) se indica que el 60% de los 
encuestados contestan que el objetivo de sus programas 
de gestión de talento va dirigido a sus empleados de 
alto potencial, mientras un número menor informan que 
incluyen empleados de nivel gerencial”. (p.37)
Entonces, habría que repensar la gestión del talento, atrevesando toda 
la organización. En la actualidad existe la necesidad de cubrir “puestos 
claves”. ¿Cuáles son esos puestos claves? Lo que ayer eran “buenas 
prácticas” innovadoras hoy debe estar incluidas en nuestro portfolio de 
trabajo, como prácticas a superar. Y, por lo tanto, comenzar a medirlas, 
en cuanto ¿qué impacto tiene la gestión del talento o toda la gestión de 
recursos humanos sobre el desempeño organizacional? 
Es muy importante entender que “el talento crítico, que se halla en todos 
los niveles de la empresa, también puede convertirse en una contribución 
clave para su estrategia”. (Hatum, 2011, p.38)
Por eso, es interesante analizar ciertas encuestas a la luz de la realidad en 
nuestro país y países limítrofes. Entregar reportes precisos y escenarios con 
análisis predictivos a la conducción estratégica, y destacar la importancia 
de la gestión al momento de planificar el presupuesto. Este análisis es 
holístico, y posibilita encarar un cambio para que el talento ocupe el lugar 
que se merece en la organización. 
En la encuesta realizada por Rightmanagement, el 40% de los encuestados 
a nivel mundial mencionaron que su equipo de alta dirección reconoce la 
relación entre invertir en Gestión de Talento y su impacto en el negocio. 
Un 48% afirmó que “algunas veces” observa tal conexión. Esto sugiere 
que los gerentes de talento y los profesionales de Recursos Humanos han 
transmitido a los altos directivos que el talento es la fuente principal de la 
ventaja competitiva. Los consejos directivos alrededor del mundo están 
más enfocados en las problemáticas del talento, mostrando cómo el área 
de Recursos Humanos puede impulsar el éxito del negocio.
Hoy, gracias al trabajo corporativo de los responsables de recursos 
humanos se puede entender este hecho. Pero hay mucho por trabajar; 
porque todavía la alta dirección necesita métricas y ROI (retorno 
orientado a la inversión) más precisos, que puedan constatar este avance 
o el impacto de la gestión de talento en la organización, explicando 
que el mismo es a medio y largo alcance. Es el talento quien elige a la 
organización, y en el momento que no se encuentra comprometido o 
satisfecho, busca otro trabajo.
Por lo tanto, la palabra compromiso aparece otra vez en la discusión. 
¿Cómo generamos el compromiso de los trabajadores en las 
organizaciones actuales? Conociendo que ya no hay un contrato “para toda 
la vida”.
Es lo que en la unidad anterior trabajábamos con respecto a la confianza. 
El compromiso laboral no es un programa de capacitación que se dicta 
para que los trabajadores se motiven; es una filosofía, la misión, la cultura 
de la empresa. Por eso, en el artículo de Manpower Group sugerido como 
lectura, explica la necesidad de la escucha activa hacia los empleados, una 
gestión participativa, no anárquica. Pero con objetivos y roles definidos, 
además de las responsabilidades compartidas, con el fin de maximizar los 
resultados.
Aquí les dejo tres link con información cuantitativa y cualitativa sobre el talento:
Encuesta de escasez de talento 2015. Recuperado de:
http://www.manpowergroup.com.mx/uploads/estudios/Escasez_Talento_2015.
pdf
Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial
Tendencias globales, desafíos y prioridades. (2014) Recuperado de: 
http://www.manpowergroup.com.mx/uploads/estudios/Gestion_de_Talento.pdf
Guía de aplicación para las empresas (2012) Recuperado de:
http://www.manpowergroup.com.mx/uploads/estudios/Guia_de_apliacion.pdf
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Pero el análisis cuantitativo no es suficiente, como explica el autor Cravino 
(2010) 
“Pero eso no es todo, además de los números, están las causas. 
Hoy es fundamental saber por qué se va una persona. Elmétodo 
que se utiliza es el mismo que para saber por qué se va un 
cliente: entrevistar o encuestar en profundidad y, a partir de esa 
información, ir reconstruyendo la historia de la persona que se 
ha ido”. (p.3)
Las entrevistas sirven para descubrir algún problema dentro de la organización. 
Por ello, una entrevista en profundidad no debe ser pensada como un mero 
hecho formal. Muchas veces no se ahonda o investiga por “miedo” a perjudicar 
los intereses de otras personas. Aquí recuerdo el libro “NO miedo” de Pilar 
Jericó, dónde comenta que “cuando el miedo entra por la puerta, el talento se 
va por la ventana”.
Y recuerda la autora Jericó (2006), 
que la “innovación se produce en 
ambientes de libertad, donde no se 
penaliza el error y se pueden aportar 
propuestas de mejora”. (p.94)
El cambio a través del tiempo se 
ha desplazado de entender que el 
talento se hallaba en la cúspide y a 
concebir que el talento se encuentre 
en cualquier lugar de la organización, 
por eso es importante el mapeo 
del mismo, como una prioridad 
estratégica.
 Figura 1: El talento en la organización.
El talento hace 50 
años, centrado en la 
cúspide
El talento en la 
actualidad, en toda 
la organización
¿Quién estará a cargo de este proceso?
• CEO y altos ejecutivos,
• Departamento de Recursos Humanos desarrollará un rol muy 
importante en la misma.
¿Qué papel debe tener Recursos Humanos en una nueva arquitectura 
organizacional basada en una nueva gestión del talento?
• Recursos Humanos es un facilitador.
Hatum (2011) explica que “el talento crítico son los que pueden tener una 
gran influencia en los resultados de la compañía en el futuro”. Y centrarse 
“en el potencial progreso de la persona”. Caracteriza a la gente de alto 
potencial como aquella con la capacidad de aprender. “Estos individuos 
tienen gran entusiasmo por innovar, asumir riesgos y cambiar”. “Todos 
estos atributos son consecuencias de su capacidad de aprendizaje” (p.127).
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En cuanto al desarrollo nos invita a “enfocarse principalmente en 
identificar, evaluar y construir las fortalezas centrales del personal”. (p.135)
Además, apuntar a las fortalezas como niveles mínimos de competencias 
requeridas. Ya no más competencias fijas para todos, sino un trabajo 
desde Recursos humanos más complejo y profundo, para identificarlas y 
relacionarlas diferentes escenarios. 
Sí decimos que el mundo se complejiza y está en permanente cambio, 
debemos armar portfolios de Capital humano con variables a evaluar. Un 
ejemplo que nos brinda el autor Cravino (2012) es que 
“Estos corresponden a esquemas conceptuales que 
permiten la categorización del personal en tres variables 
de análisis: el nivel de desempeño, el nivel de potencial y el 
tipo de amarre vocacional”.(p.15)
Cuando decimos que el futuro se complejiza es que el potencial hoy 
no tiene una carrera lineal y estable en la empresa, debemos entonces 
armar pooles de talento que puedan variar con el tiempo. Allí, comienza 
el trabajo de la gestión corporativa de recursos humanos, que se basa 
en comprender y que se comprenda la situación a la que nos acercamos. 
Para ello desarrollaremos a continuación la importancia del desempeño 
organizacional.
3. Gestión del desempeño organizacional 
3.1 Concepto y componentes
Diferentes autores y modelos coinciden en identificar nueve áreas clave 
para el análisis y mejora del desempeño organizacional:
Figura 2: Factores internos y externos del desempeño organizacional. 
Elaborado en base al libro Bernardez M (2007) Desempeño organizacional. 
(p.101) Recuperado de www.expert2business.com/itson/DOBernardez.pdf
El desempeño o performance organizacional es la resultante no sólo de la 
performance en cada una de las nueve áreas vitales, sino de la forma en 
que se interrelacionan.
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Los cuatro primeros factores, a los que el autor Bernardez (2006) llama 
“La perspectiva de negocio son externos a la organización 
y definen su marco de referencia, estrategia y futuro. La 
perspectiva de negocio incluye el análisis del contexto 
competitivo, el marketing y modelo de negocio, las 
tecnologías e innovación en las que se basará el negocio 
y su capacidad para captar clientes, responder a sus 
requerimientos, transferirles valor y fidelizarlos”.(p.144)
El autor agrega que: 
“La emergencia de lo que algunos autores llaman una 
economía y sociedad del conocimiento convierte a la 
gestión de los recursos humanos en una de las palancas 
clave para la competitividad de la organización. La 
velocidad con la que cambian tecnología y productos, 
y evolucionan las necesidades sociales hace que los 
recursos humanos de la organización deban reestrenarse y 
reorganizarse en forma continua. Desde esta perspectiva, 
la gestión del desempeño de los recursos humanos 
se convierte en parte integrante de la estrategia 
organizacional (Ulrich, 1995)”. 
Como el mismo autor indica el análisis de la performance organizacional en 
el área de recursos humanos debe centrarse en 10 factores claves: 
Factores para analizar la performance del componente de recursos 
humanos
Estrategia de recursos humanos
Cultura organizacional
Clima organizacional
Supervisión y liderazgo
Estructura, dotación, productividad y distribución
Reclutamiento, selección y atracción
Competencias y formación
Sistema de remuneraciones, premios y castigos
Rotación, continuidad y fidelización
Sistema de evaluación del desempeño
Fuente: Bernardez,M.(s.f) Desarrollo organizacional (p.155)
En diferentes asignaturas cursadas en la carrera de Recursos Humanos se 
ha estudiado cada uno de estos factores y cómo se miden. En esta unidad 
queremos destacar la importancia de las diferentes funciones de recursos 
humanos en la estrategia del negocio. Y priorizar la gestión del talento 
y su impacto en el desempeño organizacional. El desempeño ya no se 
constata periódicamente, como un sistema de control estático; sino que 
se construye permanentemente. El mejoramiento del desempeño debe 
pensarse a nivel global, como un pilotaje que debe permitir manejar el 
cambio estratégico, desplegar los objetivos y reconfigurar rápidamente 
algunos procesos con respecto a las expectativas de los grupos de interés. 
Por esta razón lo relacionaremos, con el próximo tema que es el coaching 
de equipo para lograr un liderazgo con capacidad de transformación, que 
debe procurarse en los equipos directivos, para los nuevos escenarios que 
se presentan. 
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4. Coaching como mejora del desempeño 
y desarrollo de equipos directivos.
Después de estudiar los diferentes roles y competencias de los 
profesionales que gestionan personas. Recorrimos la gestión del talento y 
el desempeño organizacional.
En la misma línea de reflexión comenzaremos a trabajar con una 
herramienta fundamental en esta nueva organización que se construye. 
Hablamos de un nuevo liderazgo y en el rol de facilitador de aprendizajes, 
aparece el coahing. Y sobre todo, el coaching de equipo que es una 
disciplina en desarrollo.
Hay diferentes posturas y diferentes cuerpos teóricos que abordan el tema.
El autor Whitmore John (2010), es uno de los pioneros en aplicar el 
término coaching en un contexto empresarial. Comenta que “los altos 
ejecutivos reconocen cada vez más los beneficios y las oportunidades 
obtenidas al explorar nuevos caminos sobre la base de consultas que han 
sido programadas regularmente con un coach”. (p. 15) 
Además:
 “El coaching da resultados a causa de la relación de apoyo 
entre el coach y la otra persona, y de los medios y el estilo de 
comunicación utilizados. La persona toma conciencia de los 
hechos no a través del coach sino de sí misma, estimulada por 
aquél. Por supuesto, el objetivo de mejorar el desempeño es 
fundamental, pero de lo que se trata es de averiguar la mejor 
manera de conseguirlo”. (p.19)
Hay autores que se dedican al coaching ontológico con su base teórica en 
el autor chileno Flores y Rafael Echeverría. En la Argentina se encuentrasu 
discípulo Leonardo Wolk.
En esta unidad trabajaremos el coaching sistémico, con el autor Peter 
Hawkins, quién desarrolla el coaching de equipos con un modelo con el 
que podremos intervenir en equipos directivos y señala algunas diferencias 
con la que se trabaja en la junta directiva.
¿Por qué abordamos esta herramienta? Hoy, ningún líder puede satisfacer 
las demandas que se le exigen, por lo tanto ante esta complejidad, existe 
un creciente reconocimiento de que se necesitan equipos directivos 
sumamente eficaces.
De esta manera es necesario aprender nuevas herramientas, que ayuden 
a cumplir con nuestro rol corporativo dentro de estos equipos y, llevarlos a 
niveles de alto rendimiento. Por supuesto, relacionados con el desempeño 
organizacional requerido por los grupos de intereses que operan dentro 
y fuera de las organizaciones. También, para cumplir con la necesidad del 
“pilotaje del desempeño” sostenido en los apartados anteriores de esta 
unidad.
Cuando ingresamos al mundo del coaching debemos desprendernos de la 
mirada solamente racional. Hoy, la neurobiología aporta pruebas acerca 
del uso de los dos hemisferios: el racional y el emocional. Los invito a 
leer textos del Dr. Facundo Manes que tratan sobre el tema. Un tiempo 
atrás, se pensaba que el coaching era una moda pasajera, pero debido a 
malas interpretaciones. Debemos advertir que el mismo, no es una sesión 
psicológica, por lo tanto el factor ético es transversal y recorre todas las 
sesiones que se realicen.
Sabemos que el gran desafío de un líder es ser un movilizador de la energía 
de su equipo, canalizándola en una visión compartida en la que estén 
todos comprometidos. Aquí volvemos al concepto de confianza y activista 
creíble, analizados en la unidad temática N°1. 
4.1. Las cinco disciplinas en el coaching sistémico de 
equipos 
En este apartado trabajaremos el capítulo 6 del libro del autor Peter 
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Hawkins, en el que el coach puede “instruir en las cinco disciplinas y 
enseñar los diálogos y las conexiones entre dichas disciplinas” (p.140).
El modelo presentado no es lineal, sino cíclico. No son por lo tanto 
estáticos y la retroalimentación puede generar momentos de avance y 
retrocesos sobre sí mismo; para configurar un nuevo momento, generando 
nuevos aprendizajes. Por eso el líder coach necesita la flexibilidad que le da 
su propia intuición, acompañado de su saber hacer, su expertise.
Las cinco disciplinas serían las siguientes:
Figura 3: Las cinco disciplinas del coaching de equipos
4.2. El Proceso del coaching de equipo
El autor explica que hay una etapa en la que el coach debe aclarar cuál 
es su papel y las etapas del relacionamiento entre él y el equipo que va 
a recibir el coaching. Y realiza una diferencia entre el coach externo y el 
interno (impartido por el propio líder).
Entendiendo que el rol del coach de equipo es “posibilitar que el equipo 
mejore su rendimiento, funcionamiento, bienestar, compromiso y 
desarrollo”. (p. 112).
El Modelo que se utiliza se conoce con el nombre de CID CLEAR
•	 CID en su acepción inglesa (contracting, inquiry and diagnosis) y 
CLEAR (contracting, listening, exploring, action, review), y es un 
modelo que se articula y forma un modelo completo.
•	 MODELO CID CLEAR, está formado por siete fases que se utilizan 
antes de gestionar el equipo con las cinco disciplinas.
A continuación, un cuadro con los aspectos más importantes.
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MODELO CID CLEAR
ACORDAR 1
SE realizan debates preliminares. Son los 
primeros contactos que se realizan con el que 
solicita el coaching.
INVESTIGAR
Se recopila información. Impresiones relevantes 
sobre el equipo, su rendimiento, funcionamiento 
y dinámica de los miembros y sus relaciones. 
Para esto se utilizan diversos instrumentos de 
recolección de datos (cuestionarios), así como 
técnicas como las entrevistas semiestructuradas. 
El autor sugiere, no recargar al equipo con 
demasiados instrumentos, sino elegir los 
adecuados para medir lo que queremos saber. 
DIAGNOSTICAR
Después deberemos clasificar y analizar los 
datos. Realizado el diagnóstico, el coach debe 
“esbozar algunos mapas de recorrido”.(p.122)
Aunque es sólo un borrador, ya que el recorrido 
necesita ser diseñado junto con el equipo.
ACORDAR 2
Esta fase es importante ya que deben acordarse 
los resultados a obtener y la forma en que se 
trabajará para lograrlo. Tener en cuenta las 
cuestiones prácticas, los límites, la ética (los 
temas relacionados a la confidencialidad), la 
alianza operativa (entre el coach y el equipo, 
confianza, respeto y buena voluntad de ambas 
partes) y acordar con toda la organización 
(cuestión también vinculada a la estrategia 
del negocio). Este último relacionado con 
el “COACHING de las TRES DIRECCIONES”. 
Relaciones entre el coach, personal que recibe el 
coaching y el representante de la organización.
ESCUCHAR
Aquí se debe escuchar al equipo en diferentes 
aspectos del mismo.
Trabajar con el “MODELO DE COMPROMISO” de 
tres niveles.
EXPLORAR
Investigar y experimentar. En el capítulo 5 el 
autor muestra diferentes ejemplos de cómo 
operar con diversos equipos.
ACTUAR
En esta fase ya tenemos un diagnóstico más 
profundo y se necesita saber ¿cómo se actuará 
de forma diferente para rendir mejor?
REVISAR
Esta fase es parecida a la retroalimentación, 
el equipo debe estar preparado a enfrentar 
diversas situaciones al querer cambiar. Son fases 
de seguimiento que irán revisado lo actuado y 
conocer nuevas posibilidades de aprendizaje y 
cambio en el equipo.
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4.3. Coaching de la junta directiva
En este capítulo el autor explica cómo se debe implementar con el modelo 
CID CLEAR abordándolo de otra manera, centrándose en:
	Un acuerdo inicial;
	Cierto proceso de investigación, por medios de entrevistas con 
algunos miembros. (Siempre es recomendable cuando uno 
trabaja con un equipo, no iniciar entrevistas individuales, sin que 
el equipo esté informado, ya que se siembran sospechas sobre 
las intenciones del coach. Puede ser contraproducente, ya que 
generaría conflictos de intereses, más aún en estos niveles de toma 
de decisión dónde cualquier movimiento puede generar rupturas 
de confianza y compromiso).
	Cierto proceso de diagnóstico, también generando compromisos 
con los integrantes de las mismas. 
El recorrido que el autor realiza en este capítulo, es eminentemente 
práctico. 
5. Conclusiones
En esta unidad hemos trabajado la gestión del talento, pero 
comprendiendo a su vez el impacto que genera en el desempeño 
organizacional.
Después se ha trabajado una herramienta fundamental de transformación 
del liderazgo, como es el coaching. Como rol proactivo en la gestión 
corporativa de Recursos Humanos, debemos aprender este rol de coach 
de diversos equipos en el que debamos desempeñarnos y sobre todo el 
equipo de dirección de la organización.
Fuente: http://sabinacoach.com/wp-content/uploads/2011/04/EQUIPO_
cenital.jpg
Por lo tanto concluimos con la necesidad de entender esta gestión 
orientada a la dirección estratégica de la misma y la potencialidad de 
nuestro rol dentro de los equipos dónde se toman las decisiones más 
importantes y con un impacto, que veremos en próximas unidades.
6. Referencias bibliográficas
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•	 Hatum,A. (2011).Gestión del Talento. En: El futuro del talento. 
Gestión del talento para sobrevivir la crisis. (pp.31 a 66).Buenos 
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•	 Hawkins, P. (2012) El proceso de coaching de equipo. En Coaching 
y liderazgo de equipo: coaching para un liderazgo con capacidad de 
transformación. (pp.111-136). Buenos Aires: Granica.
•	 Hawkins, P. (2012) Coaching de la junta directiva. En Coaching y 
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transformación. (pp.197-222). Buenos Aires: Granica.
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mejorar el desempeño. Canadá: Banco Interamericano de 
Desarrollo y Centro Internacional de Investigaciones para el 
Desarroll
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