Unidad 3

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Licenciatura en Recursos 
Humanos
Gest ión Corporat iva
Financieros
Unidad 3 “Compensaciones 
estatégicas“
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Indice
1. Introducción
2. Compensaciones. Un enfoque estratégico
2.1. Paquetes de compensaciones a nivel Directivo.
2.2. Estrategia de comunicaciones
3. Plan estratégico de RRHH: presupuesto, contenido y soporte a la 
estrategia de la empresa.
3.1. Planificación de recursos humanos a nivel global
4. Conclusiones
5. Referencias bibliográficas
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1. Introducción 
En esta unidad temática trabajaremos la compensación como un factor 
estratégico, relacionado con el capital intelectual y la administración del 
talento. La remuneración al personal de la organización representa una 
inversión, por eso debe ser protegido, mantenido y desarrollado.
Aunque las estrategias retributivas se aplican a toda la organización, se 
orientará el estudio hacia los diversos paquetes, específicamente para los 
directivos, como componentes fundamentales en el liderazgo de la empresa. 
Finalizaremos con el desarrollo de un plan estratégico de recursos humanos, 
dirigido hacia la estrategia corporativa en particular y extendiéndose a la 
responsabilidad de la planeación a nivel global.
2. Compensaciones. Un enfoque estraté-
gico
El enfoque estratégico, según el autor Gil Ravelo (2010)
 “Parte del análisis de la visión y misión de la empresa, su cultura, su 
estrategia de negocios, su estructura organizacional y su estrategia de 
personal, posibilite integrar sinérgicamente las remuneraciones con 
las políticas de empleo, capacitación y desarrollo. Teniendo en cuenta la 
coherencia y consistencia de todos estos elementos, condicionados por el 
entorno y de la propia organización, resultarán claves para formular una 
política de remuneraciones que resulte exitosa”. (p.43)
La compensación estratégica ha tomado relevancia en los últimos años, 
por lo tanto, resulta un tema crítico para cualquier organización. Las 
remuneraciones monetarias y no monetarias constituyen una parte 
importante de los costos fijos y, por lo tanto, generan un impacto en el precio 
final de los productos o servicios. Esto a su vez, representa la necesidad de 
administrar prudentemente, el presupuesto asignado.
Este enfoque estratégico, formulado por el autor Valle Cabrera (2004), “se 
asienta en tres principios fundamentales:
1. Las políticas y prácticas retributivas difieren de la organización y del 
grupo de empleados a las que se dirijan,
2. Las decisiones de la dirección contribuyen a determinar las 
diferencias en las políticas retributivas entre las organizaciones y,
3. La importancia en la que se sustenta la retribución estratégica es:
• Que el ajuste de los sistemas retributivos con los condiciones 
ambientales y organizacionales marca diferencias entre 
organizaciones,
• Que la variación sistemática en los sistemas de compensación es 
más que el producto de elementos fortuitos y aleatorios; y
• Que el diseño de políticas y prácticas retributivas contingentes 
de las condiciones ambientales y organizacionales tienen ciertos 
efectos deseados sobre los comportamientos de los empleados, 
directivos y los resultados de la empresa”. (p.140)
Desde esta perspectiva la gestión de la compensación se utiliza para 
controlar e incentivar comportamientos a distintas situaciones y personas 
dependiendo de los objetivos e intereses de la empresa.
Como afirma (Valle Cabrera,2004, p.141) “se aspira a desarrollar programas 
retributivos que apoyen y refuercen los objetivos de la organización y el 
perfil cultural de la misma, así como a los comportamientos necesarios 
para que la organización sea efectiva”. Por lo tanto, se observa la necesidad 
de que la retribución sea incluida en la planeación estratégica de recursos 
humanos alineados a la organización.
Las decisiones que tome la dirección dan lugar a un perfil o estrategia 
retributiva global, esto puede variar dependiendo de los diferentes grupos 
de personas.
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En las empresas existen diferentes tipos de empleados, estratégicos o 
personal clave, que requieren diferentes formas de pago.
En el texto de (Valle Cabrera, 2004, p.142) se consideran que los grupos de 
empleados críticos cumplen tres condiciones:
•	 Las personas difícilmente sustituibles,
•	 Las tareas que cumplen estas personas tiene un fuerte impacto en la 
organización y en el cumplimiento de los objetivos,
•	 Estos empleados constituyen parte importante en de las actividades 
importantes de la empresa. 
Identificando a los empleados críticos como aquellos “que cumplen 
funciones fronterizas entre el interior y el exterior de la organización- y 
cuyas actividades están ligadas a factores estratégicos el entorno, buscando 
aprovechar oportunidades y evitar amenazas”. 
Fuente:http://4.bp.blogspot.com/-RVjI3uELoaw/UHRGA_xP2OI/
AAAAAAAAAHk/kVPhbJQptZA/s1600/istock_presenter_chart.jpg
2.1. Paquetes de compensaciones a nivel Directivo.
Las empresas que diseñan “paquetes” orientados al nivel directivo, utilizan 
un modelo experimental u orgánico que permite que las estrategias 
retributivas sean flexibles y adaptables. Estas empresas se amoldan a los 
cambios del entorno para ser más competitivas, y así orientar la atracción y 
retención de talentos. Este modelo se aplica en organizaciones dónde el área 
de recursos humanos establece estrategias de adquisición de habilidades. 
El autor Valle Cabrera (2004) destaca que a nivel corporativo
“El sistema retributivo mecanicista proporciona mejores 
resultados para las empresa de producto dominante o 
relacionado, así como a las que se diversifican internamente. 
El modelo retributivo orgánico supone mejores resultados 
para las empresas de producto único o no relacionado, 
así como para aquellas que se diversifican externamente”. 
(p.157). 
El personal directivo, aunque la compensación sea pensada de manera 
estratégica, es un grupo muy importante, se diferencian por los siguientes 
motivos:
•	 La empresa tiene mayor libertad de acción para fijar las políticas 
sobre este grupo,
•	 Las decisiones y acciones directivas afectan de manera significativa 
los resultados económicos y financieros de la empresa e impactan 
en el clima de la organización, 
•	 A pesar de los factores externos, la retribución influye en las 
decisiones y acciones de los directivos.
Lo que se ha demostrado es que las empresas que vinculan los incentivos 
del directivo a los resultados de la organización, tienden a obtener un 
rendimiento superior a las empresas que no lo hacen, o lo hacen en menor 
medida.
2.2. Estrategia de comunicaciones 
Las retribuciones variables deberán ser debidamente comunicadas, 
también a través de un contrato para que el participante acceda a ésta y 
no se genere una obligación futura para la empresa. Una copia debe ser 
archivada en el legajo del empleado. 
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En el sistema de distribución de las ganancias, la comunicación debe ser 
personalizada, especificando las características del plan, las condiciones 
necesarias para hacerse acreedor a la bonificación y las instancias y 
modalidades previstas para su percepción.
3. Plan estratégico de RRHH: presupues-
to, contenido y soporte a la estrategia de 
la empresa.
Generalmente encontramos en las organizaciones cierta confusión entre la
•	 Estrategia de Recursos Humanos del negocio y 
•	 Estrategia del área de Recursos Humanos.
La distinción entre ellas debe realizarse para establecer los niveles de 
responsabilidad, tanto en la formulación como en la implementación.
El plan estratégico de la empresa y el posicionamiento del área de recursos 
humanos tienen que tener en claro:
Por lo general, la estrategia o plan de negocio se podría resumir en una 
frase: cómo la empresa va a lograr ser lo que quiere ser. Y aquí agregaría: 
cómo perdurar en el tiempo.
El plan estratégico va a permitir a la empresa:
•	 Lograr su visión,
•	 De acuerdo con su Misión,
•	 Respetar sus valores,
•	 Ser responsables con sus grupos de interés y con su entorno social 
y medioambiental,
•	 Gracias al desarrollode sus planes estratégicos. 
En una estructura es importante entender el rol de los recursos humanos 
como un catalizador e impulsor de los trabajos que van a llevar adelante: la 
definición de la Visión, Misión y Valores y Estrategias.
Hay que comprender que el plan estratégico se va a nutrir, por un lado, de la 
realidad, es decir de la situación que atraviesa la empresa en un momento 
dado, y por otro, va a tener como guía la visión, misión, de dónde surgen 
los valores que deberán ser respetados. O sea, que el plan estratégico nos 
permite, lograr los retos que los principios nos marcan.
Ahora, Recursos humanos no es un espectador pasivo en el proceso de diseño 
del plan estratégico, y como marcamos en la gestión de talento, su papel no 
puede limitarse al mero aporte de datos sobre masa salarial, ausentismo, 
conflictividad, etc. En la mayoría de los grandes grupos empresariales la 
participación de recursos humanos en estas discusiones está lejos de ser la 
óptima.
El área tendrá que desarrollar su propia fase de análisis, definiendo y 
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formalizando los datos claves de su Dirección, haciendo el diagnóstico tanto 
interno como externo.
Este análisis contempla las amenazas y oportunidades de sectores “externos” 
a recursos humanos, es decir, al resto de las direcciones operativas y de 
soporte de la empresa que actúan como clientes y proveedores del sector.
La estrategia de gestión de las personas es una decisión de negocios, y 
por lo tanto está bajo responsabilidad de las máximas autoridades de la 
organización, tanto la definición como el seguimiento de la misma. Cuando 
los directivos de la organización tienen definido qué negocio desean tener, 
cómo aspiran a ser vistos en el mercado, y evaluando qué tipo de personas 
podrán concretar esos planes.
Entonces se deben explicitar las siguientes preguntas: 
• ¿Qué perfil de personas necesita este negocio para asegurar que 
dentro de 5 a 10 años esté funcionando como lo imaginamos?
• ¿Qué clima organizacional debe existir para atraer, retener y motivar 
a ese perfil de personas?
• ¿Qué estrategia de cambio debemos encarar para transformar la 
situación actual de la organización en la dirección requerida en el 
futuro de nuestro negocio? 
Tener respuesta a estas preguntas significa tener definida la estrategia 
global del negocio. Una vez definida la estrategia general debe desdoblarse 
en estrategias funcionales: financiera, logística, comercial, tecnológica y 
de recursos humanos. Para que la alta dirección pueda definir la estrategia 
de gestión de las personas, debe contar con información apropiada que le 
solicitarán al especialista.
Con el fin de elaborar la estrategia del área de Gestión de Recursos Humanos 
para que sea propuesta al directorio y los accionistas, utilizaremos las 
propuestas del autor (Bolaños, 2010, p.58)
El mismo comenta que resulta conveniente organizar la información sobre 
la base de seis pasos:
1. Escrutinio externo,
2. Escrutinio interno,
3. Caracterizar la meta a alcanzar,
4. Determinar los impulsos estratégicos,
5. Determinar el plan de acción,
6. Medición de los resultados.
De esta manera el informe al gobierno corporativo será completo para la 
definición del plan estratégico de recursos humanos orientado a la estrategia 
del negocio.
3.1 Planificación de recursos humanos a nivel global
El plan estratégico ha sido estudiado en otras asignaturas, entonces 
trabajaremos profundizando el de recursos humanos a nivel global. Según el 
autor Bonache y Stirpe (2011) 
Fuente:http://www.people-up.com/userfile
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“La planificación de recursos humanos ya no se restringe 
a la mera movilidad de personas (expatriados), como 
tradicionalmente se ha pensado, sino que muy a menudo 
implica también mover o desplazar puestos y conocimientos” 
.(p.73)
En la próxima unidad temática, ampliaremos el tema de los expatriados. 
La gestión corporativa de la planificación de recursos humanos, podemos 
estudiarla con el ejemplo de una empresa multinacional. Los autores 
Caligiuri, Lepak y Bonache, (2010) explican que es necesario entender qué 
capacidades debe desarrollar este tipo de organización para potenciar y 
competir en un entorno global. Estas pueden concretarse en la planificación 
de los siguientes componentes:
• Integración y optimización de la asignación global de tareas y 
actividades,
• Adaptación al entorno local,
• Mantenimiento de una identidad global,
• Control y medición del rendimiento de las distintas unidades,
• Reducción de costos de diseño e implantación y,
• Compartir conocimientos.
Estas capacidades marcan el norte al que ha de aspirar una efectiva 
planificación global de los recursos humanos. Esto exige atender a tres tipos 
de movilidad con un claro contenido estratégico: de personas, puestos y 
conocimientos. 
• Planificación de puestos de trabajo,
• Planificación global de perfiles y personas, 
• Control y coordinación,
• Desarrollo de una mentalidad global,
• Transferir conocimientos.
• Planificación de mecanismos de movilidad de conocimientos.
De esta manera, podemos concluir que la planificación de recursos 
humanos de una manera más compleja y abarcando al entorno externo, 
debe ser estudiada en su totalidad. La planificación excede a las personas 
que están dentro de la organización, en una unidad de negocios o dentro 
del propio país. Ahora, las funciones se amplían, y esto conduce a una 
toma de decisiones responsables de la gestión global de las personas.
4. Conclusiones
Para entender la gestión corporativa en esta unidad, trabajamos la 
compensación con un enfoque estratégico y los paquetes adjudicados a 
los directivos para la rentabilidad y competitividad de la organización. Uno 
de los objetivos es tener controlados los costos fijos, la administración de 
las remuneraciones debe estar apalancada al presupuesto asignado, para 
motivar a este grupo de directivos.
Para concluir, es importante el plan estratégico de recursos humanos 
relacionado con el plan de la organización alineándolo con el negocio, por lo 
tanto, trabajamos como complemento a lo estudiado durante las diferentes 
asignaturas; el plan a nivel global. No sólo disponer del capital humano 
dentro de la organización, sino la movilidad a nivel global debido al impacto 
de la globalización.
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5. Referencias bibliográficas
•	 Bolaños, H. (2007) El plan estratégico organizacional para gestionar 
personas En Del dicho al hecho: el posicionamiento estratégico de 
la gestión de personas en el entorno y en el negocio (pp.56-66).
Argentina: Editorial Temas.
•	 Bonache J., Stirpe L. (marzo a abril de2011) La planificación de 
los recursos humanos en las multinacionales: la nueva geografía 
de la internacionalización. Revista ICE, 859, 73-82. Recuperado 
de http://www.revistasice.com/CachePDF/ICE_859_73-82__
D9FAFEB8402B3272B4A06581F6EE1840.pdf
•	 Gil Ravelo, C. (2010). Los sistemas de retribución variable. En La 
retribución justa: un enfoque estratégico para la administración de 
las remuneraciones. (pp.129-147) Caba: AV Ediciones.
•	 Gil Ravelo, C. (2010). Los beneficios adicionales. En La retribución 
justa: un enfoque estratégico para la administración de las 
remuneraciones. (pp.149-156) 1°ed.Caba: AV Ediciones.
•	 Kaplan,R.(s.f.) Cómo alinear la estrategia con el presupuesto. 
Recuperado de http://www.tantum.com/conocimiento/alinear-
estrategia-con-presupuesto/
•	 Valle Cabrera (coord.)(2004)La gestión estratégica de la 
compensación En La gestión estratégica de los recursos humanos. 
(pp.138-165). España: Editorial Pearson.
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