Resumen Final - 4 unidades GESTION DEL CONOCIMIENTO

Vista previa del material en texto

GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 
Unidad 1: El cambio de época y su impacto en las organizaciones. 
UNIDAD 1 
ROBINS Y COULTER - TEXTO: ADMINISTRACIÓN 
Historia de la administración 
Siglo XX: se desarrollan teorías formales para que un gerente dirija una org. Los 4 
enfoques principales son: 
 Enfoque Clásico: (S. XX) es el estudio formal de la administración. Estudia la 
racionalidad de las organizaciones y como hacer q estas y los trabajadores sean 
más eficientes. 2 principales teorías: 
1. Adm. Científica: 
 Taylor: la describe como uso de métodos científicos para definir la mejor 
forma de realizar un trabajo. 
 Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y gerentes 
para mejorar la producción 
 Dividir el trabajo equitativamente entre la administración y los trabajadores 
2. Teoría Gral de la adm.: analiza la adm de la org como un todo. Se centra en lo 
q hacen los gerentes y la buena práctica de la adm 
 Fayol: 
- Identifica 5 funciones de los gerentes: Planea, organiza, dirige y 
controla. 
- Creía q la adm es una actividad común para todos (negocios, 
gobiernos, hogares). 
 Weber: 
Desarrolló las estructuras BUROCRATICAS como forma de org 
caracterizada por: 
1. División del trabajo 
2. Jerarquía de autoridad 
3. Normas y reglamentos formales 
4. Orientación profesional. 
5. Relaciones impersonales 
6. Selección formal 
Similitudes entre la ADM CIENTIFICA Y LA BUROCRACIA: ambas tienen 
la misma ideología y enfatizan en: 
- Autoritarismo 
- Competencia técnica 
- Impersonalidad 
- Previsibilidad 
- Racionalidad 
Gerentes Hoy: administran según la teoría gral de la adm. Se usa la 
burocracia ideal de Weber en las org actuales, aunque limita al trabajador y 
a la org, sin embargo, es necesaria para usar los recursos con eficiencia y 
eficacia. 
 Enfoque cuantitativo: es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma 
de decisiones y la administración de la calidad total, comprometidos con la 
mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente. 
CLIENTE, MEJORA CONTINUA, FORTALECIMIENTO DE LOS EMPLEADOS 
(involucrarlos en el proceso de mejora de calidad). 
Gerentes hoy: contribuye a la toma de decisiones en las áreas de planeamiento 
y control (presupuesto). 
 
 Enfoque conductual: analiza las acciones de la gente en el trabajo 
(COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL). 
El CO se ocupa x la mejora condiciones laborales como una inversión inteligente. 
La capacitación y motivación de los empleados. Ideas orientadas a la gente más 
q a la adm científica. Ven las org como sistemas sociales q necesitan 
cooperación. Los gerentes deben comunicar y estimular a los trabajadores para 
lograr mayores esfuerzos. 
Mayo concluyó q los factores grupales afectan el comportamiento y la 
productividad individual, no siendo el dinero lo determinante para esto. 
Gerentes hoy: sirve como base para las teorías actuales de motivación, 
liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo. 
 
 Enfoque contemporáneo: analiza lo q ocurre fuera de la org a diferencia de los 
otros. Cuenta con 2 perspectivas contemporáneas de adm: 
1. Teoría de sistemas: la org funciona como un sistema cooperativo 
- Sistema cerrado 
- Sistema abierto 
Enfoque sistémico y los gerentes hoy: los gerentes coordinan el trabajo 
asegurándose d q todas las áreas funcionen juntas para lograr el obj de la 
empresa. Las decisiones y acciones de un área afectan a otras y dependen del 
entorno para su supervivencia. 
2. Enfoque de contingencias: Plantea q las org son diferentes, enfrentan 
situaciones y contingencias distintas y requieren diferentes formas de 
dirección. Las variables grales de contingencia son: 
- Tamaño de la org: a mayor tamaño más problemas de coordinación 
- Tecnología para tareas rutinarias: es necesaria su implementación 
para lograr metas. 
- Incertidumbre ambiental: es generado x los cambios ambientales e 
influyen en el proceso de administración. 
- Diferencias individuales: los gerentes deben tener en cta las 
diferencias entre su personal para una correcta administración. 
Gerentes hoy: sirve como base para las teorías actuales de motivación, 
liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo 
DRUCKER – TEXTO: LA SOCIEDAD POSCAPITALISTA 
La transformación. 
La sociedad se reestructura de una sociedad capitalista a una pos capitalista a través 
de la aplicación del saber a lo largo del tiempo. 
Sociedad poscapitalista y org política poscapitalista 
La sociedad capitalista estaba dominada por dos clases sociales: 
1. Los capitalistas: que poseían y controlaban los medios de producción, quienes 
luego de la Rev. Empresarial fueron sustituidos por directores profesionales. 
2. Los obreros (los proletarios de Marx): es la mano de obra que pone su fuerza 
laboral. 
El recurso q controla todo dejó de ser el capital, el suelo o la mano de obra; ahora es el 
SABER. 
En lugar de capitalistas y proletarios, las clases sociales poscapitalistas son: 
- Los trabajadores del saber 
- Los trabajadores de los servicios 
Desde el capitalismo a la soc del saber 
La Rev Industrial cambia el modo de producción modificando la estructura social y 
creando la clase capitalista y la proletaria. El capitalista pasó a ser el centro de la 
economía y la sociedad. 
Revolución de la productividad 
El saber se transformó de un bien privado a un bien público. Taylor aplica por 1ra vez el 
saber al estudio del trabajo. Propuso hacer q los obreros fueran más productivos a 
cambio de un salario decente, siendo el obrero el ppal beneficiario de la productividad y 
no el patrón. Exigía q el estudio del trabajo se hiciera en asociación con el obrero. 
La revolución de productividad se convirtió en víctima de su propio éxito xq ahora lo 
que importa es la productividad de los trabajadores NO manuales (la aplicación del 
saber al saber) 
La Revolución de la Gestión 
En la rev de la gestión se aplica el saber a la innovación y pasa a ser el único recurso 
significativo. La gestión es el órgano genérico de la sociedad del saber. 
Antes se consideraba q gestión era jerarquía y poder, y q el gerente era un jefe. Ahora 
un gerente es responsable de la aplicación y rendimiento del saber y para una gestión 
eficaz debe aplicar el saber al saber para obtener otros recursos. 
TENDENCIAS QUE IMPULSAN ESTE CAMBIO DE ÉPOCA: 
1. Globalización: es la consecuencia de la apertura de los mercados. La comunicación, la 
accesibilidad y la rapidez de los viajes aéreos y marítimos contribuyeron al fenómeno la 
inmediatez y al comercio digital. 
2. Importancia de los activos intangibles: surgen activos intangibles q implican: Personas, 
Conocimiento y Marcas. Las personas, a partir de la gestión del talento, xq PERMITEN 
CREAR VALOR a la organización. El conocimiento es otro Activo intangible, a partir de la 
tendencia a transferirlo a otras personas. Por último, las marcas, son ACTIVOS 
INTANGIBLES porque alineados a los objetivos organizacionales garantizan ingresos 
futuros a la empresa. 
3. Competencia entre cadenas de valor: Una cadena de valor es la sucesión de actividades 
que permiten a una empresa poner al servicio de su cliente el producto o servicio que 
ofrece. A través de alianzas con proveedores y competidores, una empresa busca lograr 
un servicio o producto excelente y le facilita estar presente en diferentes puntos 
geográficos y a tiempo. 
4. Una especialización y diferenciación creciente: es enfocar los recursos en un producto 
único para un mercado específico. La diferenciación puede darse por calidad de servicio 
o por bajo costo. 
5. Crecimiento del sector social: las empresas a través de sus programas de RSE ayudan al 
desarrollo social al mismo tiempo que contrarrestan sus impactos negativos. 
6. Internet y avances tecnológicos: El acceso a Internet posibilitó repensar la forma de 
producir y organizar el trabajo. Hoy las empresas están implementando sus entornoslaborales administrativos, la reducción de espacio físico y la práctica de home office. 
 
UNIDAD 2: Liderando en la complejidad del cambio 
 
ROBBINS – TEXTO: ¿QUE ES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? 
Importancia de las aptitudes interpersonales de los gerentes 
El Comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que hacen las personas 
en una org y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta, para mejorar la 
efectividad de las org. Deben reflejar las condiciones de la situación o de contingencia. 
El CO se centra en la manera de mejorar la productividad; reducir el ausentismo, la 
rotación y el comportamiento no adecuado en el trabajo; así como fomentar el 
comportamiento ciudadano organizacional y la satisfacción en el trabajo. 
Los gerentes para ser eficaces en su trabajo necesitan desarrollar sus aptitudes 
interpersonales. 
 
 
Complementar la intuición con el estudio sistemático 
El CO utiliza el estudio sistemático para hacer mejores predicciones sobre el 
comportamiento que las que se haría con sólo la intuición. Pero, debido a que las 
personas son diferentes, se necesita analizar una estructura de contingencia del CO con 
el empleo de variables situacionales que moderen las relaciones de causa y efecto. 
 
Retos y oportunidades del CO 
El CO ofrece a los gerentes tanto retos como oportunidades: 
1. Ofrece puntos de vista específicos para mejorar las aptitudes de un gerente para 
relacionarse con las personas. 
2. Reconoce las diferencias y ayuda a los gerentes a percibir el valor de la fuerza 
de trabajo diversa y lo q es necesario cambiar cuando dirigen en otros países. 
3. Mejora la calidad y la productividad de los empleados xq enseña a los gerentes 
a dar poder a su personal, diseñar e implementar programas de cambio, mejorar 
el servicio al cliente, y ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el 
trabajo y su vida personal. 
4. Ayuda al desenvolvimiento de los gerentes en el mundo de lo temporal y a q 
fomenten la innovación. 
5. Guía a los gerentes para crear un clima de trabajo ético. 
 
Desarrollo de un modelo de CO: 3 niveles de análisis en el CO. Cada nivel se 
construye sobre el anterior. 
En este análisis intervienen variables dependientes, que son aquellas que queremos 
predecir o explicar: Productividad, Ausentismo, Rotación, Conducta que se aparta de 
las normas de comportamiento en el trabajo, Comportamiento ciudadano organizacional 
y Satisfacción en el Trabajo e intervienen variables independientes que vienen a ser 
la presunta causa de cierto cambio en la variable dependiente: Variables a nivel de 
individuo: características biográficas, aptitudes, valores, actitudes, emociones, 
motivación, aprendizaje percepción, toma de decisiones individuales, a nivel de grupo: 
el comportamiento de las personas cuando forman parte de un grupo es diferente al que 
muestran cuando están solas y a nivel del sistema de la organización: Cultura org., 
políticas y prácticas de RRHH. 
PETER SENGE. TEXTO: LA QUINTA DISCIPLINA. EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE 
LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE 
La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en los líderes 
como diseñadores, mayordomos y maestros. Responsables de construir 
organizaciones, de aprender. 
Adoptar esta postura constituye el primer acto de liderazgo. El principio para inspirar a 
la visión de las organizaciones inteligentes. En ausencia, las disciplinas del 
aprendizaje serán medios para resolver problemas y no para crear algo genuinamente 
nuevo. 
LIDER COMO DISEÑADOR 
Tarea principal: diseño de ideas rectoras e integración de todas las disciplinas del 
aprendizaje (propósito, visión compartida y valores), lo cual implica la evaluación 
constante de necesidades y diseño de estrategias adecuadas. 
LIDER COMO MAYORDOMO 
Tarea principal: explicar por qué y para qué la org necesita evolucionar y busca q te 
identifiques con la visión org. lo cual implica ennoblecer sus esfuerzos con humildad y 
dar profundidad a su visión. 
LIDER COMO MAESTRO 
Tarea principal: alentar el aprendizaje y ayudar a desarrollar una comprensión 
sistémica, lo q implica un compromiso con la verdad para ayudar a la gente a ver la 
realidad de modo preciso y potenciador. 
TENSIÓN CREATIVA 
La tensión creativa del dominio personal se genera abrazando una visión sin renunciar 
a la realidad actual. Un líder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido 
del propósito, sus valores y su visión. Los líderes generan y administran esta tensión 
creativa en sí mismos y en toda una organización. El dominio de la tensión creativa en 
una organización conduce a una visión muy diferente de la realidad. La gente comienza 
a ver cada vez más aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar. 
Aquellas personas que dominen las disciplinas de liderazgo, del aprendizaje e 
individuales (pensamiento sistémico, el dominio mental y personal, los modelos 
mentales, la construcción de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo) serán los 
líderes naturales de las organizaciones inteligentes. 
SENGE, PETER - TEXTO: LA DANZA DEL CAMBIO (CAP. I Y II) 
CICLO DE VIDA DE LAS TÍPICAS INICIATIVAS DE CAMBIO 
Las iniciativas de cambio en las org fracasan por no poder sostenerlas en el tiempo, 
estancarse o no producir los resultados esperados, sin embargo, los cambios son 
necesarios para no entrar en crisis. 
¿Cuáles podrían ser esas limitaciones para el cambio? 
- El sistema de administración: xq los administradores están comprometidos con el 
cambio siempre que no los afecte; solo atacando los síntomas y no a las causas 
sistémicas. 
- Las deficientes capacidades básicas de aprendizaje: es necesario el desarrollo del 
pensamiento sistémico para aprender y entender las causas de los problemas de la 
org. 
- Los partidarios de iniciativas de cambio: se concentran solo en el cambio sin dar 
importancia a las capacidades de aprendizaje. Es necesaria una estrategia de 
cambio basada en crear capacidades de aprendizaje para producir eficientes 
prácticas de trabajo (iniciativas de aprendizaje). Activar el compromiso, motivación y 
la energía de las personas en torno a los cambios es la clave del éxito. 
Para sostener un proceso de cambio profundo es necesario tener en cuenta: 
- Conocer las fuerzas limitantes. 
- Pensarlo desde una perspectiva sistémica. 
- Paciencia, urgencia y un real sentido de investigación 
- Empezar localmente y ver como crece con el tiempo 
- Reconocer la diversidad de los líderes q llevan adelante el cambio. 
LIDERAZGO DE CAMBIO PROFUNDO 
UNA VISIÓN DISTINTA DEL LIDERAZGO EJECUTIVO 
Los líderes con puntos de vistas humildes sobre el poder del liderazgo ejecutivo 
conocen la necesidad del alto compromiso de los empleados para generar 
productividad. Estos directivos usan su poder para fomentar el compromiso y el 
cumplimiento, ya que sin esto no se podrían realizar cambios profundos. 
CAMBIO, TRANSFORMACION Y CAMBIO PROFUNDO. 
Cambio: lo único constante es el cambio. Existen los cambios externos (tecnología, 
clientes, competidores, estructura del mercado, etc.) y los cambios internos 
(estrategias, prácticas, etc.) que son las formas de las organizaciones de adaptarse a 
las variaciones del ambiente. 
Transformación: algunos gerentes usan este término para describir iniciativas 
comprensivas de cambio organizacional. 
Cambio profundo: cambio organizacional que combina modificaciones internas 
(valores de la gente, sus aspiraciones y conductas) con externas (procesos, 
estrategias, prácticas y sistemas). Este cambio implica aprendizaje y la org crea 
capacidad para el cambio continuo. 
QUE ES LIDERAZGO Y QUIENES SON LOS LIDERES 
Liderazgo según Senge: capacidad de una comunidad humana para dar forma a su 
futuro y sostener los procesos de cambio. Nace de la capacidad de mantener tensión 
creativa en las personas y una visión. Drucker dice: el liderazgo es visión. Los líderes 
sonpersonas comprometidas con el cambio profundo en ellos mismos y en su 
empresa; y ejercen influencia recíproca entre sí por su prestigio, capacidad y 
dedicación. 
Partiendo de esta visión una org cuenta con varios líderes xq hay muchas personas de 
diferentes jerarquías que generan y sostienen una tensión creativa, lo que genera 
comunidades de líderes. 
Interacción entre 3 tipos de líderes: 
- Líderes locales de línea: tienen autoridad suficiente para realizar cambios en la 
organización y su área de trabajo. Ej.: gerentes de planta, jefes de equipos, o 
gerentes de ventas. Pueden probar en la práctica el impacto de nuevas ideas y 
enfoques. Su limitación es que no tienen contacto más allá de su área. 
- Trabajadores de red interna, “líderes de intercomunicación” o creadores de 
comunidad: difunden las nuevas ideas y las practicas innovadoras en la org. Ej.: 
asesores internos, personal de dptos. de entrenamiento, de ventas, etc. Por su 
carisma pueden ayudar a los líderes locales. No tienen autoridad jerárquica lo q los 
hace más eficientes xq interactúan con personas realmente interesadas. 
- Líderes ejecutivos: son necesarios para administrar eficientemente los cambios de 
largo alcance y profundos ya q son responsables del rendimiento de la org 
(burocracia ideal) y de crear un ambiente de innovación continua y de generar de 
conocimientos para el cambio profundo. Ej.: presidentes corporativos, vice, 
directores, etc. 
La perspectiva ecológica del liderazgo según Senge surge cuando estos tipos de 
líderes interactúan entre sí y con su contexto diario para sostener un cambio 
significativo. Se ve al liderazgo como un fenómeno sistémico inseparable de su 
contexto. 
RETOS DEL CAMBIO PROFUNDO 
APRENDER CONTRA ENTRENAR Y ENSEÑAR 
Organización abierta al aprendizaje: el aprendizaje es el único recurso que le brinda 
ventaja competitiva a la org. Todas las org aprenden adaptándose a medida que el 
contexto cambia. La clave para un rápido aprendizaje es verlo como inseparable del 
trabajo cotidiano. 
Los retos o grupos de fuerzas que se oponen al cambio profundo nacen de una limitación 
diferente del aprendizaje y el cambio, y cualquiera de ellos basta para detener el cambio. 
Los innovadores deben desarrollar estrategias sistémicas para sostener el cambio 
profundo. 
Se identificaron 10 RETOS: 
Los que surgen en un grupo piloto cuando realiza tareas distintas: 
1. “no tenemos tiempo para eso”: El reto de control de nuestro tiempo 
2. “no tenemos ayuda”: Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para 
grupos innovadores, y desarrollar recursos internos para crear capacidad 
3. “esto no es pertinente”: El reto de defender el cambio planteando los beneficios de 
este y mostrando xq son pertinentes para las metas comerciales. 
4. “no cumplen lo que prometen”: El reto de la claridad y la consecuencia de la 
administración. 
Los retos de sostener un impulso dentro del equipo cuando alcanza el éxito 
rápidamente: 
5. “esto de aprender es...”: el reto de temo y ansiedad 
6. “esto no está funcionando”: el reto de evaluación negativa del progreso 
7. “nosotros lo estamos haciendo bien, ellos no nos comprenden”: el reto de 
aislamiento y arrogancia que aparece en los creyentes del grupo piloto 
Los retos de rediseñar y repensar cuando las iniciativas de cambio se enfrentan a la 
estructura y prácticas internas: 
8. “¿quién está encargado de esto?”: el reto de la estructura existente de gobierno, el 
conflicto entre los grupos pilotos y los directivos que se preocupan 
9. “seguimos inventando la rueda”: el reto de difusión dificultando que se aprovechen 
los éxitos obtenidos 
10. “¿a dónde vamos?” y “¿para qué estamos aquí?”: el reto de la estrategia y 
propósito org. 
Retos 
Los retos son interdependientes y ocurren en cualquier movimiento encaminado a 
producir cambios profundos en sistemas y prácticas y en las actitudes y conductas de 
las personas. 
Las iniciativas que tuvieron éxito incluyeron: 
 Apoyo del director ejecutivo (reto “cumplir lo que se promete”) 
 Investigación de las barreras creadas por supuestos contradictorios (reto 
“verdaderos creyentes”) 
 Programas para reclutar y desarrollar nuevos creyentes (reto” falta de ayuda”) 
 Reducir barreras entre distintas partes de la org (difusión) 
 Vincular las iniciativas con los planes de negocio (lo no pertinente) 
 Metas y responsabilidad administrativa por el progreso (medición) 
 Paga y promociones iguales para hombres y mujeres (gobierno) 
Cuanto más fuerte es la iniciativa, más fuerte el reto pq es la reacción para mantener el 
equilibrio amenazado por el cambio. 
5 disciplinas de aprendizaje => prácticas para crear capacidades de 
aprender: 
 Dominio personal: generar las tensiones entre visión (resultados que desea el 
individuo) y realidad (estado actual de su vida). Amplia la capacidad del indiv 
para mejorar sus elecciones y alcanzar resultados. 
 Modelos mentales: desarrolla conciencia de actitudes y percepciones q influyen 
en el pensamiento y la interacción. Senge refiere que para cambiar las org es 
necesario dar a las personas la oportunidad de cambiar su manera de pensar y 
de interactuar. 
 Visión compartida: establece un propósito común. 
 Aprendizaje en equipo: Interacción en grupo. Transformar el pensamiento 
colectivo y accionar para alcanzar metas comunes. 
 Pensamiento sistémico: disciplina para ver totalidades y entender mejor la 
interdependencia y el cambio. Se basa en un circuito de retroinformación que 
llevan al crecimiento o estabilidad. 
 
Senge refiere que el cambio no se puede lograr por entrenamiento ni a través de enfoque 
clásico de adm del mando y control. 
Las org son producto de la manera como la gente piensa e interactúa. 
-La práctica de aprendizaje org desarrolla actividades tangibles. Cuando se les da la 
oportunidad a las personas de formar parte de esas nuevas activ, los ind desarrollan 
capacidades perdurables de cambio. 
 
 
UNIDAD II. Generación del cambio profundo 
 
1. Organización de un grupo piloto: su éxito depende del esfuerzo continuo del líder 
para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando el líder pierde 
interés o energía o no tiene los resultados esperados la iniciativa se apaga. Si la 
iniciativa se inspira en el aprendizaje, produce cambios autosostenidos en forma que 
continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo. 
2. El proceso de crecimiento del cambio profundo 
Para el cambio profundo autosostenido se requieren procesos de refuerzo que lo 
apoyen. 
Existen 3 procesos fundamentales: 
 mejorar los resultados personales. 
 desarrollar redes de personas comprometidas. 
 mejorar los resultados del negocio. 
INVERSION EN INICIATIVAS DEL CAMBIO 
El cambio profundo requiere inversión de tiempo, energía y recursos. Mínimamente 
necesita un grupo piloto comprometido con los nuevos propósitos, métodos y ambiente 
de trabajo de la organización. 
Su éxito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos 
básicos de negocios y su propósito. Las iniciativas más eficaces crean un ambiente de 
aprendizaje al incorporar estas bases; Nuevas ideas guías; Innovación en 
infraestructura y Teorías, métodos y herramientas 
DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APRENDIZAJE 
Capacidades de aprendizaje: destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y 
comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su 
capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. 
Las cinco disciplinas de aprendizaje son el fundamento de toda org y fomentan muchas 
otras capacidades: como la aspiración, la conversación reflexiva y la comprensión de la 
complejidad. 
Procesos de crecimiento: 
R1 RESULTADOS PERSONALES 
Los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para 
sostener el cambio profundo. El entusiasmo y la voluntad de los individuos para 
comprometerseaumentan cuando realizan resultados personales de una iniciativa de 
cambio. Los resultados personales más importantes se obtienen en los grupos 
firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio. 
R2: REDES DE GENTE COMPROMETIDA 
 Son redes informales de intercomunicación de gerentes interesados en iniciativas de 
aprendizaje y calidad. Son superiores a los canales jerárquicos para difundir nueva info 
y generan un impulso significativo de cambio profundo. La práctica de la gerencia 
tradicional puede dificultar el crecimiento de las redes de intercomunicación. 
R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS 
Las nuevas prácticas aumentan las capacidades de aprendizaje a mejores resultados 
en el negocio, eliminando las prácticas que causan desperdicio y generan costumbre. 
Concentrarse en resultados prácticos es importante para aprender ofreciendo un 
contexto de experimentación, adaptación y retroinformación. 
PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE CRECIMIENTO DEL CAMBIO 
PROFUNDO 
Los 3 procesos operan en simultaneo generando fuerzas para sostener el crecimiento. 
Son interdependientes ya que los cambios de uno fortalecen los efectos de los demás. 
Consideraciones básicas de liderazgo eficaz para sostener el cambio profundo: 
1. Compromiso de pocas personas: buscar socios que compartan valores y 
pasiones. 
2. Crecer poco a poco: identificar cuestiones claves y trabajar sobre ellas con sus 
equipos. 
3. Resultados y herramientas útiles: una buena adm se genera dependiendo de la 
intuición y juicio de los dirigentes, pero las herramientas prácticas y un enfoque 
son esenciales para empezar. 
4. Atender primero la crisis: analizar las cuestiones más profundas para evitar 
nuevas crisis. 
5. Capacidad de operar los límites: entender las fuerzas que limitan el impulso de 
cambio. 
Los retos del cambio profundo suelen ser síntomas ocultos en el sistema organizacional. 
Para vencerlos son necesarias estrategias comprensivas y contraintuitivas. 
 
AUTOR: CODINA, A (2005). TEXTO: LOS LÍDERES: ¿NACEN O SE HACEN? 
La teoría de los rasgos que expone que los líderes tienen una disposición genética 
para el liderazgo explicaría que los líderes nacen y no se hacen, pero Robbins rechaza 
esta idea x: 
1. No tiene en cuenta las necesidades e intereses de los seguidores. 
2. No separan la causa del efecto (ej. ¿líder seguro de sí mismo o su éxito fomenta su 
seguridad en sí mismo?) 
3. Ignoran factores situacionales (un tipo de liderazgo es efectivo en unas 
circunstancias y en otras no) 
Drucker refiere que, aunque lo lideres natos existen son escasos para las necesidades 
actuales, por lo tanto, el liderazgo puede y debe aprenderse. Concluye que los mejores 
lideres saben 4 cosas: 
1. que tienen seguidores 
2. que el liderazgo no es popularidad sino resultados 
3. que son muy visibles y deben dar el ejemplo 
4. que el liderazgo es responsabilidad 
Kotter identificó los requisitos para un liderazgo efectivo: 
- conocimientos del sector industrial y de la org. 
- relaciones en la empresa y en el sector industrial 
- reputación e historial 
- potencial y habilidad 
- valores personales y motivación 
La mayoría de estos atributos se desarrollan en el trabajo, como partes de la carrera 
profesional. Goleman y otros concluye que la mayoría de las aptitudes de la inteligencia 
emocional que impactan positivamente en el liderazgo, son adquiridas se aprenden y se 
desarrollan, x lo que tmp se nace con ellas. 
 
Inteligencia emocional: aptitud de las personas para sostener una conducta, un punto de 
vista y valores, teniendo en cuenta el entorno hasta en situaciones de presión. Es producto 
de un YO bien formado. 
Hay una relación estrecha entre los conceptos: emociones, razón, conciencia y conducta. 
 
El liderazgo virtuoso 
Posee un conocimiento experto y genera admiración y deseos de mejorar en su entorno. 
Debe ser reservorio de sabiduría para valorar la verdad y guiar a sus seguidores 
respetando sus características e identificando conductas que son necesarias corregir. 
Busca el desarrollo de sí mismo y de las personas generando el compromiso del 
colaborador. 
Lecciones básicas para acercarse o atraer a seguidores usando la inteligencia emocional: 
1. Humildad: puede apreciar las virtudes de los que se encuentran a su alrededor. 
2. Experiencia concreta de la vida cotidiana de sus potenciales seguidores: es 
necesario la empatía para madurar como líder y ser aceptado. 
3. Continuidad: ser un líder todo el tiempo. 
4. Escucha activa: permite centrarse en los detalles y conocer a sus seguidores. 
5. Confidencialidad: la base de la confianza. 
6. No decir todo q si, ni todo que no: ser cuidadoso con las promesas. 
7. Cuidar el lenguaje corporal: La coherencia en los actos. 
El desarrollo organizacional 
Tener en cuenta el desarrollo de los recursos estratégicos para el desarrollo de la 
organización, entre ellos el desarrollo de las personas. Se pueden prometer desarrollos 
futuros en cuanto a resultados, pero con empleados incentivados, capacitados y 
motivados a generar valor a la org. Implica una orientación, una idea de origen y destino 
que se estructura en el proceso de planeamiento. 
El desarrollo org debe tener en cuenta aspectos importantes previos: 
1. Una consciencia de lo que se hace bien y de lo orientado al negocio actual y futuro 
2. Una consciencia de los recursos tangibles e intangibles vinculados a los procesos 
3. Un proceso de planeamiento estructurado (misión, visión y estrategia) 
Cuando la org conoce y valora sus recursos estratégicos desarrollan su máximo 
potencial para obtener un mejor negocio. Nadie q no se sienta parte del proceso podrá 
jamás aportar valor. Este concepto tiene múltiples aristas: 
Humana: xq la persona no se siente parte del grupo no pudiendo dar lo mejor de sí 
Orientación: las personas no se pueden desarrollar si no conocen el fin de la org. 
Económica: las personas deben obtener una remuneración acorde a la eficiencia diaria 
de la persona o del equipo y a la eficiencia operacional 
Estratégica: premiar las ideas innovadoras y fijar obj a mediano plazo. 
 
Restricciones para el cambio hacia un desarrollo organizacional (DO) 
El DO encuentra resistencia en muchos miembros de la org, personas reticentes al 
cambio. Debe tenerse en cuenta: 
-Identificar los líderes positivos y negativos, y sus influencias. 
-Identificar los seguidores. 
-Trabajar sobre los líderes positivos, por un lado, y sobre los seguidores de los lideres 
negativos. 
-Desvincular a los líderes negativos. 
-Comunicar la necesidad del cambio, enfatizando el porqué de la urgencia. 
-Generar y comunicar logros del corto plazo para retroalimentar el espíritu de equipo. 
 
El desarrollo y el clima organizacional 
Clima organizacional: contexto en el q el desarrollo puede tener lugar y reproducirse. Si 
el clima org es bueno podrá producirse el desarrollo del trabajo en equipo. 
La visión sistémica y el valor del detalle 
El desarrollo org es un concepto de visión sistémica y cuenta con el valor del detalle que 
es una forma de referirse al enorme poder que tiene aquello q parece pequeño. El 
trabajo de detalle exige conocimiento de la realidad de todos los colaboradores 
generando una base de confianza. El líder debe tener en cuenta el valor del detalle para 
ayudar a sus colaboradores y atraer personas capaces y de buena fe y retener a las 
personas importantes. 
Gestión estratégica del talento y recursos de movilización e impacto 
La gestión estratégica del talento implica q Recursos Humanos deba meterse en los 
más aspectos organizacionales operativos hasta los más globales y estratégicos, p 
comprender el negocio y conocer la visión y misión organizacional, los objetivos de los 
próximos años y las estrategias alternativas Pensar 
en el mediano/largo plazo, encontrando puntos de conexión entre los objetivos 
personales y organizacionales.Elementos: 
-Análisis situacional: recursos con los que cuenta y recursos que necesita. 
-Negocio potencial: Permite la orientación del negocio. 
-Objetivos y Estrategias: establecer una estrategia para cumplir con objetivos a mediano 
y largo plazo. 
La capacitación se debe pensar en inversión para alinear los objetivos de la org con los 
de las personas. Es una herramienta de movilización e impacto y una necesidad 
estratégica para la org. 
La evaluación de desempeño es otra herramienta de la gestión estratégica del talento y 
una fuente de información, permite a la organización diseñar una carrera individual y 
administrar la evolución del talento a lo largo del tiempo. Es importante utilizar la 
información extraída de la ED para premiar el buen desempeño. Influenciada por el 
planeamiento estratégico organizacional y de Recursos Humanos. 
Conceptos claves que debe tener una ED: 
1. La evaluación del cumplimiento de objetivos y la forma de alcanzarlos; 
2. Los resultados de las capacitaciones. 
Los objetivos son: medibles, alcanzables, consensuados, definidos temporalmente. 
Facilita el proceso de gestión del talento. Cómo alcanzarlo implica la evaluación de 
aspectos diversos, como podrían ser los siguientes: estilo de liderazgo, creatividad 
aplicada, sistematización de procesos, continuidad de la eficiencia, habilidad para 
volverse experto, etc. 
El plan de carrera se va modificando a lo largo del tiempo, es extenso en jerarquía y 
tiempo, las posibilidades se multiplican, y mantener el talento a lo largo del tiempo no 
se transforma en una tarea sencilla. Descubrir necesidades (muchas veces no 
materiales sino de prestigio) permitirá profundizar la alianza organizacional con sus 
talentos, como estrategia de movilización e impacto. 
 
UNIDAD N 3: Desarrollo y aprendizaje organizacional 
SENGE, P. – TEXTO: LA QUINTA DISCIPLINA 
CAPITULO 4: LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: Las soluciones que desplazan los 
problemas a otra parte de un sistema pasan inadvertidas porque, quienes "resolvieron" el 
primer problema no son los mismos que heredan el nuevo. 
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: El pensamiento sistémico habla sobre la 
“realimentación compensadora”, que se da cuando las intervenciones bien intencionadas 
provocan respuestas contraproducentes del sistema y requieren más esfuerzo para mejorar las 
cosas. Implica una “demora” entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. 
Ejemplo: uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado, se aboga por un 
marketing más agresivo: "Siempre resultó antes, ¿verdad?" Gastan más en publicidad, y bajan 
el precio; estos métodos pueden recobrar clientes temporariamente pero también cuestan 
dinero, y la compañía debe reducir gastos para compensar. 
3. La conducta mejora antes de empeorar: las intervenciones de apalancamiento dan 
resultados a corto plazo, pero los efectos de la realimentación compensadora llegan 
inevitablemente a largo plazo. Dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, 
habrá otro sujeto que tendrá que asumir las decisiones. 
4. El camino fácil lleva al mismo lugar: La insistencia de usar soluciones conocidas mientras los 
problemas persisten o empeoran es un indicador de pensamiento asistémico llamado el 
síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”. 
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: implica la aplicación de mejoras de corto plazo 
que terminan conduciendo a una dependencia de éstas a largo plazo y la reducción de aptitudes 
para resolver los propios problemas. Este fenómeno se llama desplazamiento de carga, donde 
la carga recae en la intervención y demuestra q las soluciones a largo plazo deben fortalecer al 
sistema para sobrellevar sus propias cargas. 
6. Lo más rápido es lo más lento: los principios sistémicos contribuyen a frustrar intervenciones 
del pensamiento asistemático y pueden usarse de excusa para la inacción en lugar de tomar 
decisiones contraproducentes o que empeoren las cosas. Pero las implicaciones de la 
perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción con un nuevo modo 
de pensar. El pensamiento sistémico es más desafiante que nuestra manera habitual de abordar 
problemas. 
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: hay una disparidad entre 
la naturaleza de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar. Para 
corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos 
en el tiempo y el espacio. Se entiende como efectos a los síntomas que indican la existencia de 
problemas (ej. merma de gcias, reducción de pedidos, etc); y como causa a la interacción del 
sistema subyacente responsable de generar los síntomas, el cual una vez identificado y 
abordado producirían mejoras duraderas. 
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor 
apalancamiento a menudo son las menos obvias: las soluciones más obvias no funcionan. Los 
actos pequeños y focalizados producen mejoras relevantes y duraderas, si se realizan en el sitio 
apropiado. A esto se denomina “principio de la palanca”. 
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de 
apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y 
duradera. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de 
“hechos”; otro punto consiste en pensar en “procesos de cambio” y no en "instantáneas". 
 
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: los dilemas más enredados 
dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un sistema 
estático presentados como soluciones rígidas donde se debe decidir entre “lo uno o lo otro” y 
no se ven como un proceso. 
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: las organizaciones 
poseen integridad y su carácter depende de su totalidad. Los problemas de estas requieren ver 
la totalidad del sistema q los genera y examinar las interacciones relevantes para el problema 
en cuestión. 
11. No hay culpa: se suele culpar a las circunstancias externas por los problemas (competidores, 
la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno). El pensamiento sistémico demuestra 
q nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. 
CAPITULO 9: DOMINIO PERSONAL 
Dominio personal: disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel 
de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear resultados y de su 
búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. 
El dominio personal trasciende las competencias y habilidades, implica abordar la vida como 
una tarea creativa y vivirla desde esa perspectiva. 
La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa 
en nuestras vidas. 
TENSION CREATIVA: es una fuerza para unir nuestra visión con la realidad actual, causada x la 
tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La brecha entre la visión y a realidad es 
una fuente de energía, ya q sin ella no habría necesidad de acción hacia la visión, por lo q la 
brecha es fuente de energía creativa. Esta brecha se llama TENSION CREATIVA. 
SOSTENER LA TENSIÓN CRETIVA: Hay dos modos de resolver la tensión creativa: impulsar la 
realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la realidad; esto dependerá de nuestra 
adherencia a la visión. 
APRENDIZAJE GENERATIVO: en este contexto aprendizaje significa expandir la aptitud para 
producir los resultados que deseamos. Es necesario que en todos los niveles haya personas 
dispuestas a practicar este tipo de aprendizaje para construir organizaciones inteligentes. 
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL: El desarrollo del dominiopersonal comienza x 
abordarlo como una disciplina, una serie de prácticas y ppios q deben aplicarse para ser útiles: 
-VISION PERSONAL 
La capacidad de concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no solo en metas secundarias, es 
un rasgo del dominio personal. Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de 
propósito, siendo este último el motivo x el q una persona cree q está viva. La visión es un 
destino específico y la imagen del futuro deseado. El propósito es abstracto en cambio la visión 
es concreta. (ej: propósito: mejorar la capacidad del hombre para explorar los cielos; visión: un 
hombre en la luna para fin de los años 60). 
Nada ocurre sin una visión y una visión sin propósito es solo una buena idea. La visión es 
intrínseca y no relativa, es algo q deseamos x su valor intrínseco y no x su posición de relación 
con otras cosas. El dominio personal debe ser una disciplina, un proceso de focalizarse 
continuamente, en lo q uno desea de verdad, en nuestras visiones. 
La visión es multifacética: facetas materiales ($, donde queremos vivir), personales (libertad, 
salud), de servicio (ayudar a otros, mejorar el conocimiento en una especialidad). Clarificar la 
visión es el aspecto más fácil del dominio personal y enfrentar la realidad es el más dificultoso. 
 
EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA 
A medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal se aclaran las 
estructuras q lo caracterizan como disciplina (tensión creativa, emocional y conflicto 
estructural), la persistencia sistémica ilumina aspectos del dominio personal (integrar la razón e 
intuición) y se intensifica nuestra conexión con el mundo (compromiso, compasión). 
Integración de razón e intuición 
Las líderes o gerentes con altos niveles de dominio personal consiguen naturalmente integrar la 
razón con la intuición usando los recursos con los q disponen. El pensamiento sistémico es clave 
para dicha integración. 
A medida que los directivos dominan el pensamiento sistémico como lenguaje alternativo, 
descubren que muchas de sus intuiciones son explicables, y al reintegrar la razón con intuición 
se convierte en uno de los principales aportes del pensamiento sistémico. 
 
Ver nuestra conexión con el mundo 
La dimensión del crecimiento personal consiste en descubrir continuamente fuerzas 
aparentemente externas que están interrelacionadas con nuestros propios actos. Este se 
detiene tempranamente en nuestra vida ya q disminuyen nuestros descubrimientos. Esta 
experiencia de conectividad creciente es uno de los aspectos del dominio personal derivado de 
la perspectiva sistémica. 
 
Compasión 
Se piensa en la compasión como un estado emocional basado en la preocupación mutua, pero 
tmb se basa en un nivel de conciencia. A medida q la gente entiende los sistemas donde opera 
y las presiones operantes, desarrolla naturalmente compasión y empatía. Esto es una de las 
características de individuos con altos niveles de dominio personal y conduce naturalmente a 
una visión más amplia del mundo, sin egocentrismo. 
Los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta descubren una 
voluntad comprometida con un propósito más amplio. 
 
ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL EN UNA ORGANIZACIÓN 
El crecimiento personal es una cuestión de elección ya q no se puede obligar a desarrollar el 
dominio personal, lo cual es contraproducente para las org. Por esto es necesario q la org cree 
un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana, donde sea 
seguro crear visiones, indagar y comprometerse con la verdad y desafiar al status quo. 
Este clima empresarial fortalece al dominio personal de dos maneras: 
1. Refuerza la idea de q el crecimiento personal es valorado 
2. En la medida en q los individuos responden a lo q se ofrece, brinda un adiestramiento 
laboral vital para desarrollar un dominio personal. 
El desarrollo del dominio personal debe transformarse en un proceso continuo con un ámbito 
que respalde el crecimiento personal del individuo. 
Muchas de las prácticas productivas para desarrollar el dominio personal forman parte de las 
disciplinas para construir organizaciones inteligentes (org q aprenden): 
 Desarrollo de una perspectiva sistémica 
 Aprender a reflexionar sobre supuestos tácitos 
 Expresar nuestra visión y escuchar la visión de otros 
 Indagar conjuntamente la visión de diversas personas sobre la realidad actual 
CAPITULO 10: MODELOS MENTALES 
Por qué fracasan las mejores ideas 
Las ideas fracasan xq los MM profundamente arraigados en los directivos desechan políticas 
exitosas. 
La disciplina de manejar los MM (descubrir, verificar y perfeccionar nuestras imágenes internas) 
promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. Nuestros 
modelos mentales determinan el modo de interpretar el mundo y el modo de actuar. 
El problema de los MM surge cuando son tácitos y no se es consciente de estos, por esto no se 
los examina por lo que permanecen intactos y al cambiar el mundo, se hace cada vez más grande 
la brecha con la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes. 
El no dar importancia a los MM va en contra del pensamiento sistémico y en consecuencia 
reprimir sus mejores conceptos e impedir el aprendizaje. 
 
La disciplina de los modelos mentales 
Supone aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales 
que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes. 
1. llevar a la superficie supuestos básicos acerca de importantes cuestiones de negocios. 
De lo contrario se limita el radio de acción de una org. a lo que es conocido y 
confortable. 
2. Desarrollar aptitudes de aprendizaje “cara a cara”. Es preciso que los managers sean 
habilidosos con los MM. 
Dos aspectos cruciales de la disciplina: Aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales. 
La “planificación como aprendizaje” y los directorios internos: administrando los modelos 
mentales en una organización 
Para guiar a los directorios locales dentro de la cía. Hanover redacto principios operativos para 
trabajar con MM: 
1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. 
2. No imponer un MM predilecto. Los MM deben conducir a decisiones 
autónomas para funcionar mejor. 
3. Las decisiones autónomas producen convicciones más profundas y una 
implementación más efectiva. 
4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias 
cambiantes. 
5. El papel de los miembros del directorio es ayudar al manager general mediante 
la verificación o afinamiento de su MM. 
6. Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. 
7. Los gpos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad 
individual. 
8. El objetivo no es la congruencia dentro de gpo 
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia. 
10. La valía de los líderes se mide por su aporte a los MM de otros. 
Los modelos mentales y la quinta disciplina 
El pensamiento sistémico y la disciplina de los MM van de la mano pq una intenta exponer 
supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas 
cruciales. 
CAPITULO 11: Visión compartida 
Un interés común 
La visión compartida son imágenes que lleva la gente de una organización, crean sensación de 
vínculo común que atraviesa la organización y brinda coherencia a actividades dispares. 
La VC es vital para la org inteligente pq brinda concentración para el aprendizaje. Tmb despierta 
el compromiso de la gente pq refleja su visión personal. 
 
Por qué importan las visiones compartidas 
Una VC extrínseca, se concentra en lograr algo relacionado con un factor externo, como un 
competidor. Estas pueden debilitar a la org a largo plazo. 
La VC intrínseca (descubrir propias pautas internas de la org) eleva las aspiraciones de la gente. 
No hay una org inteligente sin VC, esta fija una meta abarcativa q induce nuevosmodos de 
pensar y actuar. Alienta la experimentación, el deseo de correr riesgos, renunciar a perspectivas 
arraigadas y a reconocer los defectos de una persona u org. 
La VC genera un compromiso con el largo plazo xq la gente lo hace xq quiere y no xq debe. 
 
LA VISION COMPARTIDA y LA QUINTA DISCIPLINA: 
Por qué las visiones mueren prematuramente 
El proceso visionario inicia con una visión compartida, el cual genera entusiasmo en la gente y 
cada vez más adhesión a ella. Como consecuencia de esto, la visión entra en conflicto debido a 
las diferentes perspectivas que la gente tiene de ella, por lo que es necesaria la aptitud de 
indagar la diversidad de las visiones e infundir armonía (polarización) con el fin de llegar a la 
nitidez de la visión compartida. 
 
Otro motivo para que las visiones se debiliten es el desaliento de la gente por no llegar a 
concretar la visión, creando incertidumbre y desmotivando el entusiasmo. 
El factor limitativo es la capacidad de la gente para "sostener" la tensión creativa, ppio central 
del dominio personal. Las organizaciones que no alientan esto, dificultan el compromiso 
sostenido con una visión elevada. 
 
Las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por las 
exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en el tiempo 
y la energía consagrados a una visión. 
 
Otra forma en la q la visión puede morir se da xq la gente olvida sus conexiones recíprocas. Por 
eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta para indagar las 
visiones ajenas, lo cual permite que la visión evolucione y se vuelva más "amplia" que la 
individual. 
 
 
 
La sinergia faltante: la visión compartida y el pensamiento sistémico. 
La visión es la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistémico revela cómo hemos 
creado lo que tenemos ahora. 
La mayoría de las organizaciones están dominadas por el pensamiento lineal, no por el 
pensamiento sistémico. Esto consiste en reaccionar ante el cambio, no en generar cambio. La 
gente debe entender que las mismas orgs. crean la realidad mediante sus políticas y acciones. 
CAPITULO 12: Aprendizaje en equipo 
LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO 
 "Alineamiento", es un fenómeno que ocurre cuando un grupo de personas funciona como una 
totalidad. En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas 
direcciones. Cuando un equipo logra alineamiento surge un propósito común, la disciplina de 
visión compartida, que permite complementar los esfuerzos y el dominio personal, este proceso 
se llama aprendizaje en equipo. 
 Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: 
1° La necesidad de pensar en conjunto los problemas complejos para explotar el potencial del 
equipo. 
2° La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Todos deben complementarse. 
3° El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende inculca el 
aprendizaje a otros equipos. 
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el dialogo y la discusión. El dominio del 
aprendizaje en equipo será un paso crítico en la construcción de organizaciones inteligentes. 
 
UNIDAD 4: CAPITAL INTANGIBLE Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
NONAKA, I. (2007) LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO. 
En una economía de incertidumbre la única ventaja competitiva duradera es el conocimiento. 
Las empresas creadoras de conocimiento son aquellas q lo crean, comparten y lo incorporan en 
sus productos y tecnologías para la innovación continua. 
El éxito de las empresas orientales radica en su manera única de gestionar la creación de 
conocimiento. El enfoque japonés crea nuevo conocimiento aprovechando las ideas de todos 
los empleados poniéndolas a disposición de toda la empresa. Para esto es necesario el 
compromiso e identificación de los empleados con la empresa y su misión. Otro enfoque japonés 
global del conocimiento se basa en ver a la empresa tenga un sentido colectivo de identidad y 
de propósito fundamental. Este tipo de empresa fomenta la innovación, en un proceso 
ininterrumpido de autorrenovación personal y organizacional. La estrategia de RRHH pone como 
enfoque la creación de conocimiento. 
 
LA ESPIRAL DE CONOCIMIENTO 
La act principal de una empresa creadora de conocimiento es poner el conocimiento personal a 
disposición de otros. 
Dos tipos de conocimientos: 
1. Conocimiento explícito: es formal y sistemático, se puede compartir y comunicar fácilmente 
(ej. especificaciones de un producto) 
2. Conocimiento tácito: es personal, difícil de formalizar y de comunicarlo a otros. No se puede 
expresar los ppios científicos o técnicos de lo q se sabe y tiene una dimensión cognitiva 
(modelos mentales, creencias y perspectivas arraigadas) 
Patrones básicos para crear el conocimiento en las org.: 
1. De tácito a tácito (socialización): una persona comparte conocimiento tácito directo con 
otra. Ej: observación y práctica. La creación de conocimiento es limitada xq nunca se vuelve 
explícito y la org no puede aprovecharlo fácilmente. 
2. De tácito a explícito (articulación): cuando una persona aprende un conocimiento tácito, 
sistematizándolo y compartiéndolo con la org lo convierte en explícito. (armado de 
procedimientos). 
3. De explícito a explícito (combinación): cuando una persona combina partes de info 
explícita para crear un nuevo conocimiento. (ej. el gordo) 
4. De explícito a tácito (internalización): al compartir un nuevo conocimiento explícito a la 
org, otros empleados lo usan para ampliar su propio conocimiento tácito. (ej. nuevos 
empleados) 
La espiral del conocimiento consiste en la interacción dinámica de estos 4 patrones y el 
compromiso personal, de este modo la base de conocimiento de una org se amplía cada vez 
más. 
DE LA METAFORA AL MODELO 
La metáfora es una herramienta para expresar lo q las personas saben, pero no pueden decir 
aún o no pueden explicitar. Es eficaz en las primeras etapas de creación de conocimiento. Es 
necesario conciliar las ideas contradictorias de la metáfora para convertir el conocimiento tácito 
en explícito elaborando un modelo y poniéndolo a disposición del resto de la empresa. 
El autor plantea la fuerza que posee la metáfora para combinar una, dos cosas en un mismo 
argumento. Esto ayuda mucho a la comunicación y ejemplificación, colaborando en el pasaje de 
Tácito a Explicito. 
La analogía es el paso siguiente en este ejemplo y permite mejorar el proceso creativo. Es llevar 
un tema a otro. 
Por último, el autor dice que para crear conocimiento "la elaboración de un modelo" es el paso 
final. Permite pasar del plano abstracto al plano lógico. A ver el conocimiento en un producto 
terminado. Son tres estadios que pueden ser similares, pero que ayudan a generar el 
conocimiento en una organización. De hecho, algunas técnicas como el "pensamiento de diseño 
o design thinking" tienen esta lógica, aunque en esta técnica lo llaman "prototipo". 
DEL CAOS AL CONCEPTO: COMO GESTIONAR LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO 
El proceso de hacer explicito un conocimiento tácito para crear conocimiento ayuda a la 
empresa a diseñar su organización, definir responsabilidades y papeles ejecutivos. Define el 
cómo de la empresa creadora de conocimiento. 
El ppio fundamental del diseño org de empresas japonesas es la redundancia siendo el primer 
paso para gestionar una empresa creadora de conocimiento. Es importante xq estimula el 
dialogo y la comunicación, facilita la transferencia de conocimiento tácito y disemina nuevos 
conocimientos explícitos en la org. 
Una forma de crear redundancia es gestionar el desarrollo de un producto a través de un proceso 
superpuesto en q diferentes divisiones colaboran en una división compartida del trabajo. 
Escuchara los empleados 
Otra forma es mediante la rotación estratégica que ayuda a los empleados a entender la 
empresa desdediferentes perspectivas, haciendo q el conocimiento organizacional sea más 
fluido y fácil de implementar. El acceso libre a la info de la empresa tmb ayuda a crear la 
redundancia. 
La ppal tarea de los ejecutivos de una empresa creadora de conocimientos es orientar la crisis 
hacia una creación de conocimiento q tenga un propósito. Otra tarea estratégica es decidir q 
esfuerzos apoyar y desarrollar fijando estándares para justificar el valor del conocimiento 
desarrollado. Lo mejor es q los altos ejecutivos promuevan los equipos o grupos auto-
organizados. 
Los verdaderos ingenieros de los conocimientos son los ejecutivos medios xq sintetizan el 
conocimiento tácito de los empleados y de los ejecutivos, lo explicitan para incorporarlo a las 
nuevas tecnologías. 
Planificación de la transferencia del conocimiento 
La gestión del conocimiento implica liderar a las personas que tienen el conocimiento de 
manera tal que quieran contribuir generosamente con la organización para transmitir al resto 
de los colaboradores su conocimiento, a través de los sistemas de información. 
En este proceso, se debe tener en cuenta algunos aspectos importantes: 
-La organización del trabajo: la nueva org debe ser abierta xq todos los involucrados en el 
proceso de cambio deben tener acceso a la misma información para gestionarlo y así facilitar el 
proceso de trasferencia de conocimiento. 
-El grado de desarrollo organizacional: primero evaluar la predisposición al cambio de las 
personas q tienen mayor cantidad de conocimiento. Luego verificar si existen aspectos negativos 
de la cultura org a resolver y priorizarlos para un correcto proceso de transferencia del 
conocimiento. (insatisfacción, reclamos no escuchados). 
-La cultura organizacional: siempre un cambio impacta en esta. Puede que los cambios no sean 
bien aceptados o criticados, entonces tendremos que trabajar en aspectos tales como: 
1. La dirección debe estar comprometida con la visión de una org. abierta al aprendizaje. 
2. Debe favorecer la innovación para crear un entorno de creación del conocimiento para 
compartirlo en equipo. 
3. Detectar a aquellas personas en contra del cambio (no sirve trabajara sobre ellas) 
4. Detectar a las personas con miedo de dar a conocer su conocimiento y darles confianza. 
El desarrollo org debe empezar por el desarrollo personal. 
-La tecnología digital: el proceso de transferencia del conocimiento debe incluir cambios 
tecnológicos q permitan acceder fácilmente a la información y continuar alimentándola. 
 
GESTION DEL CONOCIMIENTO 
Para una adecuada gestión del conocimiento se diferenciarán 3 conceptos: 
 Medición: los criterios para medir un determinado conocimiento son subjetivos y su 
valor será asignado x la org. (reducción de costos, generar competencia). 
Activo intangible: satisfacción de personal. Las formas medirlo indican que si una 
persona cuenta una visión compartida de la org se siente parte del todo mejorando la 
satisfacción personal lo q influye en el clima org. Se mide a través de encuestas. 
 Herramientas: el conocimiento puede encontrarse en las personas y en sist de info y se 
obtiene a través de: experiencias, capacitación, observación directa, explicaciones y 
práctica. Para esto contamos con: material escrito, videos, entrevistas y encuestas. Por 
último, el conocimiento se transfiere a través reuniones presenciales, chats, 
videoconferencias, correos, etc. 
 Modelos: las características de las iniciativas de un proceso exitoso de gestión del 
conocimiento son: acceso al conocimiento según demanda; democratización y 
explicitación del conocimiento. 
Los modelos de gestión del conocimiento más conocidos son: 
1. Círculos de perfeccionamiento continuo (o círculos de calidad): surgen de la necesidad 
de pensar y repensar los procesos según las necesidades del cliente y las mejoras 
tecnológicas. Tiene como función crear equipos de trabajos interdisciplinarios con 
personas de diferentes sectores para buscar mejorar los procesos. Cuenta con un líder 
coordinador que guía al equipo para que puedan dar lo mejor de sí y se encarga de 
difundir lo logrado (diagnóstico del problema, objetivos y los caminos para alcanzarlos) 
a la dirección para q ésta lo implemente o solicite más info. 
2. Lección aprendida: busca q las personas q participan en el proceso de gestión del 
conocimiento aporten sus experiencias para exteriorizar su conocimiento, a largo plazo. 
El método se convierte en fuente de conocimiento sobre el know how de los procesos. 
3. Peer Assist: aplica el conocimiento tácito de una persona para hacerlo explícito. Surge 
de la necesidad de una unidad que no cuenta con un conocimiento determinado por lo 
que acude a otros sectores de la org por ayuda. La persona q brinda ayuda contará con 
un reconocimiento org y en el mediano plazo, un crecimiento. 
4. Equipos de diseño de Activos del conocimiento.: existen un responsable de un área de 
activos del conocimiento que estudia los puestos de trabajo para proveerles el 
conocimiento necesario. Estos se pueden dar a través de capacitaciones, cursos, de 
otras personas de la org o del mismo responsable. El receptor debe hacer explícito el 
conocimiento recibido para q el responsable del diseño de activos del forme una fuente 
de conocimiento explícito y detecte nuevas necesidades de capacitación. 
5. Mejores prácticas: consiste en establecer el mejor proceso pensado hasta el momento. 
El responsable de administrar el sist de mejores prácticas debe recibir el aporte, 
clasificarlo y difundirlo a toda la org para que lo que quieran puedan poner en práctica 
esta mejora. Forma parte de la ev. de desempeño y del desarrollo dentro de la org. 
6. Foros: plataforma web donde se hacen preguntas y respuestas que quedan archivadas, 
el mismo se va enriqueciendo con su uso. 
Desarrollo y sustentabilidad a través de la gestión del conocimiento. 
El desarrollo de la org se dará cuando la org descubra su capital intangible (bienes, activos o 
capitales) para poder gestionarlos correctamente y adaptarse al cambio. La gestión del 
conocimiento implica liderazgo ya q el conocimiento comienza en el ser humano y lo transfiere 
a la org. Este proceso de transferencia será lo q posibilite a la org la sustentabilidad de su 
desarrollo. El Liderazgo del conocimiento implica un líder humilde que fomenta la confianza 
para que sus colaboradores le brinden su conocimiento personal y así construir el conocimiento 
org. 
 
GORE, E. - CONOCIMIENTO COLECTIVO 
Hacia una teoría de la enseñanza en las organizaciones 
Los aprendizajes individuales son aprendizajes colectivos que luego se internalizan. Estos 
producen coordinaciones que No necesariamente se van a reflejar en la organización como un 
todo sino en los grupos para luego trascender. 
Los actuales procedimientos de capacitación dejaron de verse como requerimientos técnicos e 
institucionales a verse como necesidad de conocimiento como poder para construir un sentido 
y confianza utilizando la interrelación y la comprensión. 
En los Manuales clásicos de capacitación todo se reduce a cambiar conductas y a poder hacer 
un seguimiento de las instrucciones que se le dieran a cada persona. Si no se modifican o no se 
alcanzó un resultado puede deberse a que las personas se resisten al cambio o el problema no 
es de capacitación. 
El proceso de crear conocimiento organizativo implica elementos técnicos (que hacer) y también 
institucionales (cómo se decide que hacer), incluyendo la capacitación. Mecanismo por el cual 
la organización se modifica a sí misma. 
 
Los supuestos de la gestión del conocimiento y su análisis: 
1. El conocimiento es a menudo tácito y se crea en el contexto en el que se desarrolla la 
educación. 
Cambiar la idea del conocimiento organizacional preexistente y explícito, a una en la que se crea 
en el lugar y es tácito, requiere cambiar la idea de organización. 
Según Boekstra la organizaciónes una red de conversaciones que puede ser analizada en tres 
niveles. En todos ellos hay conocimiento tácito ligado con el contexto: 
a. Las reglas tácitas más importantes regulan las acciones e interacciones de los actores. 
b. La dinámica de interacción entre los actores en todas sus perspectivas: verbal, no verbal, 
con los sistemas, etc 
c. El conocimiento explícito y tácito. Según Nonaka, el conocimiento tácito está 
relacionado a la acción individual y la experiencia, de los ideales, los valores y emociones 
de los individuos, lo que lo vuelve subjetivo y ligado al contexto. 
 
Gardner decía que el conocimiento puede ser explícito, pero en gran parte, es tácito x lo q no 
siempre lo podamos expresar y compartir. Conocimiento explícito puede ser inerte o frágil y no 
reconoce los contextos en los que se aplica, se contrapone con el conocimiento tácito para poder 
expresarlo. 
El conocimiento es preexistente a la actividad: la organización es una máquina y la capacitación 
instrucciones para operarla y resolver problemas internos y externos. También para resolver 
problemas derivados de resoluciones anteriores. 
 Es el producto de una red de interacciones basadas en patrones profundos e intangibles y en 
una gramática de reglas no siempre explícitas. 
 
2. Las personas no hacen las cosas porque necesitan coordinarse con otros para hacerlas. 
En las organizaciones las personas aprenden en su lugar de trabajo. Por lo general, no pueden 
aprender algo, es probable que esa habilidad específica no sea lo único que está faltando. 
 Por lo general las capacitaciones comunes están pensadas para los contextos en los que hay 
poca incorporación de conocimiento pendiente. Pero lo que busca son aprendizajes 
relacionados con la coordinación de conductas y con la formación de redes que permiten el 
desarrollo de estas en la organización. La persona basa su accionar en el contrato psicológico. 
Los modelos de aprendizaje limitado explican los problemas de aprendizaje organizacional, no 
desafían los supuestos del pensamiento y reemplazan el razonamiento productivo por el 
razonamiento defensivo. Estos están centrados en la eficiencia e inhiben el aprendizaje que 
cuestiona el contexto. 
El aprendizaje colectivo genera la identidad, lo cual es la interiorización de los procesos sociales 
a través de los cuales las personas interactúan. La mente colectiva es más desarrollada y más 
capaz de acción inteligente que la individual. 
La organización existe y se justifica en tanto la tarea es realizada por un colectivo, una red de 
individuos coordinados para un desempeño. La presencia aprendizaje individual no alcanza para 
que un conocimiento pueda ser transferido, es necesario que aprenda el colectivo. 
 
3. Las redes crean conocimiento del mismo modo que el conocimiento crea redes. 
La organización crea conocimiento, sentido, redes e identidad en forma consistente e 
ininterrumpida. Las interacciones entre las personas influyen sobre la creación de conocimiento, 
en consecuencia, las capacidades colectivas dependerán de la calidad de esas interacciones que 
se dan dentro y fuera de la org. 
La transferencia del conocimiento a la acción implica poseer el conocimiento y también la 
creencia de que la acción tiene sentido en ese contexto. 
 3 niveles de construcción de sentido más allá del nivel individual: 
 Intersubjetivo: transformar el YO, en nosotros para crear un inter-sujeto o sujeto 
fusionado. 
 Estructuras sociales, de subjetividad genérica: aparece una identidad genérica y se 
actúa en consecuencia. (RSE, politicas organizacionales) 
 Cultural, extra-subjetividad: es un marco de referencia abstracto que deriva de las 
interacciones anteriores. 
Toda incorporación de nuevas capacidades colectivas implica un cambio institucional. 
Al construir capacidades colectivas se crean nuevas redes q permiten a las personas de esa red 
operar con un sentido conjunto. El programa de capacitación es uno de los productos de este 
proceso. 
En la división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, se deben incorporar actores en 
la red para contar con su visión del problema, construir sentido en forma conjunta y convertir 
los diálogos en nuevas coordinaciones de conductas (Ej: para fijar nvas pautas de producción, 
los gerentes deben incluir personal de prod) 
 
Consecuencias teóricas 
 
15 proposiciones relativas a la generación de capacidades colectivas y el papel de la capacitación 
en ese proceso. 
1- Frente a cambios en el ambiente que volvían ineficaces rutinas probadas, los actores entraron 
en acción generando nuevas rutinas, mapas y conversaciones. 
2- Para que el conocimiento organizativo funcione, es necesario que el conocimiento de las 
personas coincida para coordinar conductas. 
3- Las redes que brindan asistencia, información o confianza, construyen identidad y son 
productos de una identidad. 
4- Algunas redes construyen un sentido y quehacer en conjunto para establecer una expectativa 
de desempeño de sus miembros. 
5- Un colectivo es capaz de aprender como tal, en tanto sus agentes mejoran sus contribuciones, 
sus representaciones y su subordinación al conjunto. 
6- Los actores desarrollan en conjunto contribuciones (capacidades colectivas), que no podrían 
desempeñar en forma individual. 
7- Las redes, generan capacidades colectivas y son para los individuos, contextos de enseñanza, 
tanto para la preservación como para el cambio. 
8- Los significados compartidos q crean las redes implican el cuestionamiento de instituciones a 
nivel org, funcional, jerárquico, grupal o individual. 
9- Los modelos de aprendizaje limitados y los temas “indiscutibles” limitan la calidad de 
interrelación y el desarrollo de nuevos conocimientos en forma conjunta. 
10- La organización es un ambiente semántico. El lenguaje juega un rol fundamental en la 
construcción de la identidad de los individuos, de los colectivos y de la organización. 
11- El conocimiento organizativo debe estar contextualizado y no debe ser tomado como un 
“objeto” y aplicado en cualquier circunstancia. 
12- La generación de capacidades colectivas requiere de la coordinación de conductas y 
formación de redes que permitan el desarrollo de esas conductas en la organización. 
13- Hay procesos de capacidades colectivas que se gestan antes, o al mismo tiempo, que se 
diseñan los programas de capacitación. 
14- La generación de nuevas capacidades colectivas depende la calidad de los procesos de 
interrelación y de formación de redes dentro y fuera de la organización. 
15- La capacitación ayuda a formar nuevas redes que transfieren construcciones de sentido a las 
org., lo cual está condicionado por la red de programa que la sustenta. Las nuevas creaciones 
permiten la interacción de redes y la constitución de una nueva red conjunta. 
 
CONSECUENCIAS PRACTICAS 
10 indicaciones para la elaboración de las capacitaciones: 
1. Manejar marcos temporales amplios: los plazos de la generación de capacidades 
colectivas comienzan antes que la capacitación y es necesario comprender que 
necesidades abarcar con la capacitación a largo plazo. Hace falta tiempo para conformar 
una red de programa y se conecten a los distintos colectivos involucrados. 
2. Preguntarse por la génesis del programa: cuestionar quienes, como fue generado el 
programa y como se construyó el problema, permite generar capacidades colectivas 
para conocer el proceso global y analizarlo en contexto organizacional. 
3. Considerar el macro diseño de la act como una acción participativa y como parte del 
proceso de generación de las capacidades colectivas q se pretenden: hacer partícipe a 
la línea, del diseño del programa de capacitación y de las actividades de team building 
es parte importante en el proceso de aprendizaje. 
4. Preguntarse por las coaliciones y los grupos: saber que deben aprender los miembros 
de una org y q necesitan para realizar una cierta tarea de una determinada forma. Esnecesario involucrar a los constituyentes a la red de programa para la validación del 
diseño y el seguimiento del proceso. 
5. Preguntarse por los aprendizajes colectivos: toda capacitación requiere identificar la 
rutina y el colectivo q debe desempeñarla, para luego modificarla. Todos estos 
elementos son conocimientos tácitos q deben ser explicitados para ponerlos en 
discusión, lo cual es un objetivo de la capacitación. 
6. Ampliar el papel de los expertos: los consultores asumen diferentes papeles (coaches, 
instructores, asesores, etc.) 
7. Asegurar una estrecha relación entre actividades, contenidos, objetivos y 
retroalimentación en el micro diseño: brindar calidad en el micro diseño de la 
capacitación. 
8. Discutir y explicitar los criterios de evaluación, acordar los indicadores de seguimiento: 
el esquema más común para evaluar procesos de capacitación es el de Kirckpatrick, 
quien distingue 4 niveles: reacción, aprendizajes, conductas y resultados. Se evalúan las 
opiniones de los participantes sobre el curso, lo aprendido y su uso, y el impacto en la 
org. 
La elección de indicadores de desempeño es un aspecto clave en el proceso, lo cuales 
deben ser grales, significativos y mesurables. 
La capacitación y el proceso de evaluación generan capacidades organizativas; y los 
indicadores, su medición y evaluación son necesarias en todo el proceso, ya q los 
resultados afectan a los actores y constituyen una guía para la acción. 
 La explicitación y discusión de indicadores compartidos en el grupo y con otros grupos 
es parte del proceso de construcción de los conocimientos para operarlos. 
9. Utilizar este enfoque independientemente de las tecnologías. Cuestionar el lugar 
institucional de la gestión de conocimientos en las org: las org deberían tratar al 
conocimiento y a la capacidad de conocer como dos factores diferentes y mutuamente 
potenciadores, ya q el conocimiento es una herramienta para conocer. Actualmente, la 
gestión del conocimiento se enfoca en la tecnología y tiende a tratar al conocimiento 
como algo tangible, xq sus resultados son el traspaso del conocimiento tácito en 
conocimiento explícito. 
10. Llevar las redes de aprendizaje más allá de los límites de la org.: proveedores, clientes 
org no gubernamentales, entidades de investigación, etc. 
 
Un 3 
El capital humano: refiere a los conocimientos que poseen las personas que trabajan en la 
organización, con todas sus experiencias, formas de ser, relación con los clientes y proveedores, 
conocimientos específicos. Son capital en cuanto agregan valor a la organización, contribuye a 
la obtención de resultados, e indirectamente, es un socio estratégico. 
Se considera capital intelectual a la sumatoria de “intangibles del conocimiento”. 
Elementos: 
 El primero de ellos es el personal, con el conocimiento que está en su ser. 
 El segundo gran elemento es el capital de la estructura de sistemas de información 
organizacional. Los sistemas de información van creando bases de datos que pueden 
ser realmente poderosas, y que permiten obtener más conocimiento. Esta estructura 
de sistemas de información organizacional permite también flexibilizar y democratizar 
el acceso a la información relativa a procesos productivos y rutinas de trabajo. 
 Por último, el capital intelectual también incluye a un capital de mercado, que hace 
referencia a toda la experiencia de la organización con su entorno. Por ejemplo, la 
histórica relación con un cliente, o con un proveedor. 
El capital intangible agrega valor a la organización. Incluye al capital humano y el capital 
intelectual. El capital intangible es una sumatoria de todos aquellos bienes que no se pueden 
tocar y que agregan valor, estén o no contabilizados. El valor agregado se materializa en 
resultados económicos concretos. El capital intangible podría incluir contratos de 
confidencialidad, marcas autogeneradas, tecnologías desarrolladas, conocimiento del mercado 
y conocimiento procesos y experiencias concretas. El conocimiento de las personas y de los 
grupos, y el conocimiento del comportamiento organizacional. 
La creatividad es la habilidad para pensar de forma original y constructivamente. 
Sistemáticamente, las organizaciones pueden favorecerla. 
Las innovaciones es la aplicación económica de una idea creativa que agrega valor a un proceso 
productivo. Facilitan el crecimiento de la organización, y estando ese crecimiento de acuerdo a 
la misión y visión organizacional, se podría pensar entonces como fuente del desarrollo 
organizacional. 
El conocimiento nace en las personas a raíz de su experiencia o su formación intelectual, y se 
aplica y transmite a las organizaciones. Las organizaciones por su parte pueden desarrollar estos 
procesos y estar abiertas al aprendizaje, intentando a la vez transferir y acumular el 
conocimiento de las personas en los sistemas de información. El conocimiento genera sinergia. 
Es decir, cuanto más se desarrolla y facilita su uso, más se genera. 
Se genera en escenarios de satisfacción personal, de concordancia con los objetivos 
organizacionales, de desarrollo personal y reconocimiento, de delegación de responsabilidad, 
de participación justa en la estrategia y objetivos, de remuneración relativa a la generación de 
valor. No se genera en situaciones de tensión, de discordia, de autoritarismo, de control 
inadecuado, de explotación laboral. 
El aprendizaje de un nuevo conocimiento tiene etapas: 
En primer lugar, nace, se crea, y siempre es de forma tácita (socialización). En segundo lugar, es 
necesario consolidar ese conocimiento explicitándolo (externalización o articulación). Este 
proceso puede darse a través de plataformas, de manuales, etc. El tercer lugar, el conocimiento 
explícito, puesto en palabras, puede ser distribuido (internalización). Por último, ese 
conocimiento se combina con otros preexistentes, y dará lugar a un nuevo conocimiento tácito. 
(sistematización o combinación). 
Un4 
La velocidad del cambio implica un ejercicio adicional de adaptación consciente y permanente. 
En este contexto, las organizaciones le importancia a la gestión del conocimiento. 
La capacidad de generar y gestionar el conocimiento será la clave para generar ventajas 
competitivas entre las organizaciones. La gestión del conocimiento permitirá mejorar 
procesos, evitar repetir errores, reducir costos, generar más y mejor conocimiento. Es la única 
gestión de la organización, para ofrecer una seguridad y estabilidad en el largo plazo a la 
comunidad, empleados, socios y los demás grupos de interés.