CAPACIDAD, LOCALIZACION Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

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Universidad de los Andes. 
Núcleo Universitario Rafael Rangel. 
Departamento de ciencias Económicas, Administrativas y Contables. 
Trujillo-Estado-Trujillo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capacidad, Localización: Tema 6
 Distribución de la Planta: Tema 7
 
 
 
 
 
 
Prof. Geovanny Castellanos
Gestión de Operaciones. 
 
 
 
 
 
 
Trujillo, Febrero de 2018 
 
 
Capacidad 
Es el extremo nivel de actividad que puede alcanzarse dentro de la manufactura con una estructura productiva dada y comprobada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional). Además se debe tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre otros. 
La capacidad es la cantidad máxima de producción de producto o servicios que pueden ser obtenidos en una determinada unidad productiva durante un cierto periodo, en este sentido Domínguez J; García S; Domínguez M; Ruiz A y Álvarez M (1995:215) consideran, que “(…) es la máxima cantidad de bienes o servicios que pueden caber, recibirse, almacenarse, o producirse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un período de tiempo determinado”. Un punto de vista interesante lo aporta Everett A y Ebert R (1991), al considerar que es la de mayor importancia y la razón máxima de la producción, ya que cuando “(…) una empresa toma la decisión de “hacer” más de un producto (o servicio) o bien toma la decisión de “hacer” un nuevo producto (o servicio), la planificación de la capacidad es la primera actividad de administración de las operaciones…”. (p.181). 
Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto único, la capacidad se define como el número de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado. En esta definición encontraremos presentes dos elementos: La cantidad y el tiempo. Es necesario determinar “(…) la cantidad de producción que debe producir el sistema en curso de un periodo determinado, lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad de producción”. (Tawfik L y Chauvel A, 1992: p. 89). En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer notar que la unidad de medida no refleja en forma completa la capacidad de producción del sistema. 
Importancia de las decisiones de la capacidad. 
La capacidad posee una gran importancia ya que la misma es el pilar fundamental donde descansa y dependen los márgenes de utilidad, ingresos, economías de escalas de las compañías, así mismo con esta: 
1. Cuando se realiza este aspecto se define el dónde se va a producir, con esto se puede calcular lo referente a los factores y/o recursos productivos determinando lo que se va a producir o fabricar, el material se va a utilizar, personal contratar y el cálculo presupuestario y financiero en el corto mediano y largo plazo. 
2. Satisfacer la demanda actual y futura oportunamente
3. Valor de la inversión en Maquinaria.
4. Competitividad.. 
5. Los propietarios y accionistas de las empresas calculan la capacidad de los proyectos que van alcanzar, tanto de tipo monetario, como de espacio, para no acceder a la capacidad de sus proyectos. 
6. Vista la capacidad como un sistema, este genera consecuencias y posee influencia directa en los costos de producción. 
7. Depende el éxito o el fracaso de la compañía; satisfacer la demanda actual y futura oportunamente, el valor de la inversión en maquinaria, y la Competitividad.
8. Es necesaria para calcular la planificación de la capacidad en el tiempo (corto, mediano y largo plazo). 
9. La selección de esta variable es una decisión delicada y de mucho cuidado, debido a que está relacionada con las economías de escala. 
 En cuanto a las economías de escala, es necesario observar con detenimiento el ejemplo que aporta Tawfik L y Chauvel A (1992:90), en donde se ejemplifica con en un hospital de 400 camas, en el cual se han tratado durante un año a 2.367 enfermos. En este centro el número de camas no ocupadas durante el año se distribuye de la siguiente forma: 
8 camas 20 días 
6 camas 30 días 
10 camas 50 días
20 camas 58 días 
La pregunta básica respecto a la capacidad sería ¿Cuál fue la tasa de ocupación de este hospital y el número de enfermos por cama (tasa de rotación) para el año? 
Solución: 
Número de camas disponibles por día por año: 
400x365= 146000 camas/día 
Número de camas-día desocupada por año: 	20x8+30x6+50x10+58x20= 200 camas/días
 Número de camas desocupadas por-día: 
	 146000-200= 144000 camas-día. 
Número de camas ocupada durante el año: 
	 144.000 ÷ 365= 394,5 camas 
Tasa de ocupación= № de camas ocupadas ÷ № totales de camas 	=394,5 ÷ 400 = 0,986; es decir 98,6% 
Tasa de rotación = № de enfermos tratados ÷ № de camas ocupadas. 	= 2.367 ÷ 394,5= 6 enfermos-camas. 
Planeación de la Capacidad de Manufacturera y de Servicio 
Aunque la planificación de la capacidad en servicios está sujeta a muchos de los mismos temas que la planeación de la capacidad en manufactura y la determinación del tamaño de las instalaciones Chase R; Aquilano N y Jacobs R (2000) afirman, que se pueden hacer de la misma manera, existen varias diferencias importantes. La capacidad del servicio depende más del tiempo y de la ubicación, está sujeta a unas fluctuaciones de la demanda más volubles y su utilización tiene un impacto directo en la calidad del servicio. 
Tiempo: A diferencia de los bienes, los servicios no pueden almacenarse para un uso posterior. La capacidad tiene que estar disponible para producir servicios en el momento en que se requiere. Por ejemplo, a un cliente no se le puede asignar una silla que estaba desocupada en un vuelo previo si el vuelo actual está copado. El cliente tampoco puede comprar un lugar en el vuelo de un día determinado y llevárselo a su casa para utilizarlo después. 
Ubicación: La capacidad del servicio tiene que estar ubicada cerca del cliente. En el sector manufacturero se realiza la producción y luego los bienes son distribuidos a los clientes. Con los servicios, sin embargo, ocurre lo contrario. La capacidad para entregar el servicio primero tiene que ser distribuida al cliente (ya sea físicamente o a través de algún medio de comunicación como el teléfono); luego el servicio puede ser producido. Una habitación de hotel o un auto de alquiler que están disponibles en otra ciudad. No le sirven mucho al cliente: el servicio tiene que estar en el lugar donde éste se encuentre y en el momento en que lo necesite. 
Volubilidad de la demanda: En un sistema de entrega de servicios es mucho mayor que aquella de un sistema de producción de bienes, por tres razones. En primer lugar, como se indicó anteriormente, los servicios no pueden ser almacenados. Esto significa que el inventario no se puede utilizar para atender la demanda, como ocurre con los productos fabricados. La segunda razón es que los clientes de un servicio interactúan directamente con el sistema de producción del mismo, y muchas veces cada uno de estos clientes tiene necesidades diferentes, niveles de experiencia con el proceso distinto y puede requerir diferentes números de transacciones. 
La Capacidad a través del Crecimiento del Servicio de Multilocales. 
Muchos servicios en particular las franquicias, comienzan con una unidad y crecen mediante la adición de unidades similares en ubicaciones diferentes. Según la investigación realizada por Sasser, Olsen y Wyckoff, este crecimiento atraviesa por cuatro etapas en sus ciclos de vida: empresarial racionalización de Multilocales, crecimiento (rápido) y madurez. 
Etapa Empresarial 
Los servicios se conciben en la etapa empresarial. Por lo general, el sector de servicios sólo ofrece un único servicio en una única ubicación. Muchos servicios, tales como las pequeñas tiendas de abarrotes, los almacenes especializadosy los restaurantes nunca trascienden esta etapa. La expansión de la capacidad consiste en la adición de equipo y personal en el sitio actual para satisfacer una demanda creciente de servicios. Los temas de la planeación giran alrededor del (1) el costo del equipo y (2) cómo la adición de equipo y de personal en unas instalaciones normalmente ya estrechas afectará la entrega del servicio. 
Las empresas que operan en un solo sitio suelen utilizar dos estrategias para afrontar la demanda altamente voluble que caracteriza al sector de servicios. La primera consiste en cultivar la habilidad de trasladar recursos de otras tareas a donde sean necesarios. Los servicios comúnmente capacitan a su personal para que se ocupe de diversas funciones según sea necesario, como sucede en los almacenes, cuyos vendedores saben manejar la registradora cuando se forman filas largas en las cajas. La segunda estrategia consiste en recurrir a la coproducción con el cliente. La coproducción tiene lugar cuando el cliente hace la totalidad o parte del trabajo requerido en una transacción de servicio, como en los dispensadores automáticos de bebidas o en los restaurantes de autoservicio. (Chase R; Aquilano N y Jacobs R: p. 2000). 
Etapa de racionalización de Multilocales 
En la etapa de racionalización de multilocales, la compañía de servicios ha agotado el mercado local para su servicio existente y debe tomar una decisión sobre un posible crecimiento continuo. La empresa puede ofrecer su servicio existente en ubicaciones adicionales, puede añadirle nuevos servicios a la ubicación actual o puede tratar de hacer ambas cosas. (Chase R; Aquilano N y Jacobs R: 2000). 
Etapa de crecimiento 
Cuando la compañía de servicios entra en su etapa de crecimiento rápido, su volumen de ventas por lo general se incrementa de manera exponencial. Infortunadamente, lo mismo ocurre con la complejidad operacional del manejo de la firma. Otros nuevos desafíos en la planeación de la capacidad son los siguientes: (1) la necesidad de incorporar ideas nuevas en las instalaciones existentes y (2) la necesidad de mejorar instalaciones viejas que están llegando al final de su vida útil o que requieren remodelación o expansión. (Chase R; Aquilano N y Jacobs R: 2000) 
Etapa de madurez 
En la etapa de madurez, la compañía de servicios ya ha aprovechado la mayor parte de su mercado potencial y puede haber perdido gran parte de su singularidad. En esta etapa, las eficiencias operacionales se vuelven particularmente importantes en la medida en que la competencia se basa en gran parte en los precios. Dada la edad de las instalaciones, los temas relativos a la capacidad se enfocan por lo general en la remodelación y el remplazó. Sin embargo, algunas veces es necesario modificar el concepto de servicio pues se ha vuelto anticuado con el tiempo. (Chase R; Aquilano N y Jacobs R: 2000). 
Planificación del sistema de capacidad. 
Si algo se planifica dentro de la planeación es la capacidad productiva, la razón de lo expuesto anteriormente radica en que la naturaleza y la razón lógica de la capacidad se sustenta en la certeza de las cosas en este sentido Tawfik L y Chauvel A (1992:90) exponen lo referente a la planificación en tres etapas las cuales son: 
1era etapa: Análisis de la demanda. 
Las previsiones de la demanda constituyen el punto de partida del análisis de la capacidad. Estas deben expresarse en la unidad de medida propia de la industria. 
2da etapa: Determinación de la capacidad de producción. 
Después de haber analizado el comportamiento de la demanda en un periodo determinado, debe saberse cómo se va a responder a esta demanda. Para ello es posible elegir una o varias de las siguientes políticas de la producción: 
a) La capacidad varía con la demanda: cuando sean bajas las fluctuaciones de la demanda durante el año, se puede hacerse frente a esto recurriendo al tiempo suplementario (“horas extras”). Esta es una política que implica costos muy elevados de adiestramiento y de despido de los empleados, así como fuertes gastos de capital (compra de maquinaria y equipo), puesto que la capacidad debe planificarse en función de la demanda máxima. Generalmente, esta política existe en las empresas pequeñas y medianas en los sectores en los que la disponibilidad de mano de obra es buena y en los que la calificación técnica de la mano de obra es menos importante. Tawfik L y Chauvel A (1992:90). 
 
b) La capacidad es igual a la demanda promedio: Según esta política, la capacidad de producción se mantiene a una tasa constante y equivalente a la tasa promedio de la demanda. Durante los periodos de demanda baja, los productos se almacenan y posteriormente se les da salida en los periodos de demanda elevada. Esta política implica costos de almacenamiento y de faltantes de inventario. Sin embargo, se encuentra en vigor en la mayoría de las empresas grandes que tienen como objetivo estabilizar su producción y 
su nivel de servicio, y que tienen necesidades de una mano de obra altamente calificada o que tienen un sindicato, “. (Tawfik L; Chauvel A: 1992). 
c) La capacidad es igual a la demanda mínima:
En esta política se hace el menor número posible de inversiones en equipo y maquinaria, y los picos de la demanda se satisfacen mediante tiempo suplementario o mediante la 
contratación de maquiladores. Aquí se adopta en las empresas correr un mínimo de riesgos ya que la demanda se desconoce. Estas políticas deben tener en cuenta ciertos factores de orden técnico y económico. Tawfik L y Chauvel A (1992:92). 
 Esta política debe tener en cuenta ciertos factores de orden técnico y económico. 
 
Factores técnicos 
1) Número de periodos de trabajo: La capacidad de producción puede estar asegurada por uno o varios periodos de trabajo de ocho horas. 
Generalmente prevalece un solo periodo, salvo en el caso de procedimientos continuos en los que se debe operar las 24 horas del día. 
El periodo de ocho horas se justifica: 
Cuando la tasa de uso es proporcional al número de horas de utilización de la maquina (los periodos más prolongados provocarían en consecuencia gastos frecuentes de inversión). 
Cuando el mantenimiento preventivo de las maquinas debe hacerse frecuentemente. 
Cuando es fácil aumentar la capacidad de producción mediante tiempo suplementario. 
2) Límites del tiempo suplementario: El tiempo suplementario esta a menudo reglamentado por un convenio colectivo de trabajo, los límites de la capacidad humana determinan la utilización de tiempo suplementario. Puede decirse que un tiempo suplementario que represente un 25% del tiempo regular se encuentra dentro de límites aceptables. Por otra parte, las horas suplementarias aumentan los costos de producción debido a las primas que deben pagarse por horas extra y a la disminución respectiva en la productividad. 
3) Nivel de servicio y demora en la entrega: El nivel de servicio es el grado de satisfacción de la demanda. Un nivel de servicio elevado y una demora corta en la entrega exigirán por tanto un crecimiento en la capacidad de producción. 
Factores económicos 
1) Costos de las Instalaciones: Este costo varía en función de la capacidad de la producción existe un costo mínimo que corresponde a una capacidad dada la cual puede calificarse como óptima. En ciertos casos debe optarse por esta capacidad, incluso si la demanda inmediata no lo justifica. 
2) Restricción Financiera: Deben tenerse en cuenta los límites los gastos de inversión. A menudo se moviliza un gasto fijo que sustituye el límite financiero del proyecto. 
3) Plan de Crecimiento: La decisión relativa a la capacidad debe situarse dentro de un plan de crecimiento, debe planificarse en función de los medios financieros de la empresa. 
3era etapa: Cálculo de los factores de producción. 
 Una vez que se ha decidido la capacidad del sistema de producción partiendo de la demanda, deben calcularse las tres variables propias de la capacidad prevista: 
· Números de Maquinas. El número de máquinas requerido está en la cantidad total por producir, del número de horasde trabajo y de la tasa de producción y utilización de las maquinas. 
· Cantidad por Producir: la cantidad total de piezas por producir se calcula consecuencia de la demanda del producto, el número de piezas por unidad de la tasa de desperdicio. 
· Número de horas de trabajo: si se considera que el número de semanas laborables por año se de 48 y que el número de horas laborables por semanas es de 40, el mínimo de horas laborables por año será de 1920. Si la capacidad exige dos o tres periodos, dicho número se multiplica por una cantidad equivalente. 
· Tasa real de la producción de la maquina: las maquinas suelen tenerse por diversas razones: mantenimiento preventivo, preparación y ajuste, ausencia de los empleados falta de material, descomposturas. Estos eventos reducen la tasa de producción de las maquinas. 
· Cálculo de la cantidad de Materia Prima. Esto es tan importante como el caso de las máquinas y el de la mano de obra. El resultado sirve para evaluar el precio del costo del producto para planificar las compras. 
· Cálculo de la mano de obra. El número de empleados que deberán contratarse está en función del grado de automatización la producción, de los empleados que se necesita para cada máquina y de la producción de la mano de obra. (Tawfik L; Chauvel,1992: 90-99). 
FACTORES QUE DETERMINAN LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Los factores que determinan la capacidad de producción establecen las variables que influyen en la determinación de esta base angular al respecto Baca G. (1995:88) considera que los factores son: 
El tamaño del proyecto y la demanda. 
La demanda es uno de los factores más importantes para condicionar el tamaño de un proyecto. El tamaño propuesto sólo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior a dicho tamaño. Si el tamaño propuesto fuera igual a la demanda no se recomendaría llevar a cabo la instalación, esto debido al riesgo. 
El tamaño del proyecto y los suministros e insumos. 
El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto. Muchas grandes empresas se han visto frenadas por la falta de este insumo. Para demostrar que este aspecto no es limitante para el tamaño del proyecto, se deberán listar todos los proveedores de materias primas e insumos y se anotarán los alcances de cada uno para suministrar estos últimos. 
El tamaño del proyecto, la tecnología y los equipos. 
Hay ciertos procesos o técnicas de producción que exigen una escala mínima para ser aplicables, ya que por debajo de ciertos niveles mínimos de producción los costos serian tan elevados, que no se justificaría la operación del proyecto en esas condiciones. Las relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las relaciones entre tamaño, inversiones y costo de producción. En términos generales se puede decir que la tecnología y los equipos tienden a limitar el tamaño del proyecto a un mínimo de producción necesario para ser aplicables. 
El tamaño del proyecto y el financiamiento. 
Cuando los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversión del tamaño mínimo, es claro que la realización del proyecto es imposible. Si los recursos económicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaños para los cuales existe una gran diferencias de costos y de rendimiento económico para producciones similares, la prudencia aconsejara escoger aquel tamaño que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad y que a la vez ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento de capital.
El tamaño del proyecto y la organización. 
Cuando se haya hecho un estudio que determine el tamaño más apropiado para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta no sólo con el suficiente personal, sino también con el apropiado para cada uno de los puestos de la empresa. Aquí se hace referencia sobre todo al personal técnico de cualquier nivel, el cual no se puede obtener fácilmente en algunas localidades del país.
LAS ECONOMÍAS DE ESCALA 
Efecto que produce el incremento en el tamaño de las plantas y su volumen de producción en la disminución de los costos promedios por unidad. Factores: 
- Los costos fijos se reparten en un mayor número de unidades. 
- Mayores tamaños de producción permiten utilizar procesos más eficientes y automatizados. 
- En la medida que las plantas producen más artículos aparecen las curvas de aprendizaje o experiencia. 
LAS DESECONOMÍAS DE ESCALA 
Ocurren al exceder el nivel operativo adecuado porque se incurren en costos adicionales, tales como: horas extras, programación ineficiente, fallas de máquinas.
 MEJOR NIVEL OPERATIVO
Es la capacidad en la cual los Costos Unitarios Medios son mínimos
Localización de la planta
La sistematización de la concepción del sistema de producción concibe una secuencia relativa a la toma de decisiones relativas al diseño del producto y a la selección del proceso, posteriormente a la concreción de la capacidad de producción, más adelante se encuentra la decisión relativas a la localización de la planta. En opinión de Tawfik L y Chauvel A (1992), es importante considerar cuando la empresa ya está instalada y funcionando se trata de estudiar el arreglo de los locales a fin de integrar la fabricación la fabricación de un nuevo producto al sistema de fabricación existente. 
La importancia de la producción radica en opinión de Tawfik L y Chauvel A (1992) en “(…) elegir racionalmente un sitio o una región que favorezca la rentabilidad de las operaciones”. (p.108). Las razones que el autor anterior expone por la cual es importante la decisión de tomar las decisiones de localización son:
a Dificultad del cambio de localización. Una máquina mal colocada en una fábrica puede ser reacomodad o reubicada sin gran dificultad y con una demora razonable. Sin embargo, no sucede lo mismo con una fábrica, puesto que su mudanza (cambio de localización) exige trabajo y gastos a largo plazo de magnitud considerable. Además, los problemas administrativos y operacionales de un reacomodo son tan complejos que frecuentemente los administradores prefieren hacer frente a los inconvenientes de la decisión inicial.
b Consecuencias a largo plazo. Entre los problemas que genera una mala decisión de localización, puede citarse el alejamiento del mercado clave, las dificultades de aprovisionamiento de materia prima o de servicios la disponibilidad de la mano de obra calificada, etc. Estas dificultades prevalecen en el largo plazo y terminan por dañar seriamente la rentabilidad de la empresa.
c Influencia directa en los costos de producción. Muchas empresas se ven amenazadas por la quiebra o tienen una baja tasa de rentabilidad en razón de los elevados costos debidos a una mala decisión de localización. En muchos casos, el costo de transporte de las materias primas y de los productos terminados es directamente proporcional a la distancia. También puede atribuirse a la localización los costos de mano de obra (salarios prestaciones sociales, perfeccionamiento, etc.) y de energía.
Consiste en determinar el punto o lugar donde se encuentra un cuerpo o alguna cosa de acuerdo al Diccionario Enciclopédico Color 1998, es decir, implica definir la distribución territorial de algo (por ejemplo un país o población) así como también incluye fijar límites determinados de un territorio. En la planificación de la producción esta es una decisión estratégica de vital importancia para las operaciones de la organización. La localización de la planta en opinión de Gaviria M (S/F) indica, que el proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del mercado se encuentran el acceso a servicios básicos, tipo de zona, servicio de transporte, disponibilidad de mano de obra, proximidad de clientes, seguridad de la zona, servicios externos a la planta, entre otros. 
Factores de localización 
Los numerosos factores que influyen en la decisión de la localizaciónrelacionan con la tecnología, la economía y la urbanización. De tal forma, elecciones que anteriormente parecían irracionales se han vuelto validas en virtud de desarrollo tecnológico y económico. 
Se han propuestas varias teorías a fin de medir las consecuencias de los diferentes factores de localización, como el costo del transporte y de la mano de obra, la situación política y social, los servicios, etc. Weber [6] es el autor de una de las primeras teorías del género, la cual consistía en adicionar los valores relativos de diversos factores particulares como: 
· Costo de la mano de obra 
· Disponibilidad y productividad de la mano de obra 
· Comportamiento de la mano de obra 
· Características del mercado 
· Costo de la construcción 
· Costo de la energía 
· Costo del terreno. 
 
Otros factores de localización 
Pueden indicarse ocho de estos factores: mercado, fuentes de abastecimiento, mano de obra, transporte, energía, agua, clima y medio ambiente. 
a) Mercado: Según la naturaleza del producto, el mercado puede encontrarse concentrado o disperso. Cuando un mercado se encuentre concentrado, el inversionista se inclina a colocar la empresa lo más cerca posible de esta concentración. Cuando se encuentra disperso, la influencia de este factor se hace menos evidente. La elección de un sito en especial puede ser determinada por aquel centro del mercado que permita un costo mínimo de distribución. 
b) fuente de abastecimiento. Para el análisis de las fuentes de abastecimiento se consideran los siguientes factores: 
· alejamiento 
· tipo de transformación 
· diversidad y multiplicidad de los abastecedores 
La localización de una industria primaria depende de la ubicación de los recursos naturales. Es necesario entonces encontrar soluciones para los problemas de mano de obra, abastecimiento de material, servicios, energía y transporte. En cuanto a la localización de ciertas industrias secundarias, esta depende de la relación entre el peso y el volumen del producto determinado y de la materia prima. En síntesis, si una empresa debe tener abastecimientos muy diversificados, pero a la vez desea elegir varios proveedores de un mismo material, deberá establecer su fábrica en un sitio en el que el costo total (costo y transporte) sea lo más bajo posible. 
a) Transporte. para le empresa, los transportes proporcionan a la vez un vinculo con los diferentes medios de negocios, el aprovisionamiento del sistema de producción y la circulación de los productos. La disponibilidad y la eficacia de los transportes son aspectos esenciales para el buen funcionamiento de la producción. Para ciertas industrias, el costo del transporte representa un fuerte porcentaje del costo total del producto terminado. Es por ello esencial que estas empresas se aseguren de la economía de los medios de transporte que necesitan. Cada medio de transporte tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Para elegir el adecuado, deben tenerse presente los siguientes factores: 
· Tipo de equipo de manutención para la expedición y la recepción 
· Costo y capacidad de los diferentes medios de transportes 
· Velocidad y demoras propias de cada medio 
· Acondicionamiento de la mercancía (refrigeración, embalaje, dimensiones). 
b) 	Mano de obra. Este es un factor básico del sistema de producción cuyas principales características son las siguientes: 
· Disponibilidad y formación 
· Costos 
· Estabilidad y productividad 
c) Energía. sin excepción, todas las industrias tienen necesidad de energías diferentes formas: eléctrica, química, mecánica, térmica, etc. La más importante de estas es la electricidad, puesto que puede ser fuente de otras formas de energía. En general, las empresas compran la electricidad que necesitan para asegurar la continuidad del aprovisionamiento al mejor costo debe considerarse los siguientes aspectos: 
· Tipo de servicio (hidroeléctrico, vapor, nuclear, otros) 
· Confiabilidad de la fuente (historia de suspensiones) 
· Restricciones de alimentación (restricciones estacionales) 
· Disponibilidad de excedentes 
d) Agua de servicio. Las necesidades de agua varían de una industria a otras. Ciertas industrias están forzadas, por la naturaleza de su procedimiento ubicarse muy cerca de fuentes de aguas de servicios. A continuación presentan algunos ejemplo de necesidades de agua: 
· La producción de una tonelada de aluminio requiere aproximadamente 318 litros de agua. 
· La producción de una tonelada de azúcar de remolacha 908 litros de agua  La producción del motor de un vehículo requiere 35.520 litris de agua. 
· La producción de un barril de cerveza requiere 1.820 litros de agua. 
e) Clima. Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores, los costos de construcción y mantenimiento. La información que debe contraerse se refiere a: 
· Temperatura promedio estacional. 
· Precipitación pluvial 
· Día de sol de lluvia y de nieve. 
f) Estudio del medio ambiente. La integración de la empresa al medio ambiente queda asegurada cuando sus objetivos responden a las expectativas de este. El estudio del medio ambiente se considera esencial para reconciliar los objetivos y las expectativas. Entre los elementos más importantes podemos citar: 
· Seriedad de la administración municipal y la calidad de los servicios públicos: policías, bomberos, hospitales, escuelas, caminos y calles, drenajes. 
· Disponibilidad de los recursos financieros (subsidios y programas de ayuda a la empresa) y presupuesto de la ciudad. 
· Sistema de impuestos: tarifas, evaluaciones, exenciones, expansión de la ciudad y su efecto en las tarifas futuras de impuestos. 
· Disponibilidad y características de los terrenos: costos de compra o de ubicación, topografía local, naturaleza de suelo y subsuelo, y sus consecuencias en los costos de construcción del edificio. 
· Condiciones de alojamiento: calidad y número de unidades disponibles.  Política de protección del medio ambiente, efectos de procedimientos (ruidos, olores, residuos, etc.). 
Etapas del análisis del reacomodo (Mudanza de localización). 
Varias empresas deben, a lo largo de su historia, hacer frente a una decisión de reacomodo. Para Tawfik, L; Chauvel A (1992:123-124), esta decisión puede hacerse necesaria por una expansión de las operaciones de la empresa, por un cambio en la tecnología, por el estado de obsolescencia de la maquinaria, por el deterioro de los equipos y de los muebles y/o dificultades de rentabilidad. La elección de un nuevo sitio constituye una etapa de reacomodo. 
a) Estudio de los problemas. El estudio de los problemas ocasionados por la localización tiene como finalidad encontrar una solución práctica y rentable. Es decir, debido a una serie de dificultades ocasionadas por la localización actual a las cuales no puede encontrarse una solución satisfactoria, los administradores empiezan a pensar en el reacomodo. A partir del análisis de estas situaciones problemáticas podrán desprenderse los principales criterios de evaluación de la nueva localización. A esto deben añadirse otros factores de localización que se consideren importantes para calificar el nuevo sitio. 
b) Elección de un nuevo sitio. Esta elección puede ser estudiada, según los métodos ya expuestos, por los especialistas de la empresa. No obstante, si resulta difícil obtener la información o si la empresa no posee los elementos necesarios para el análisis profesional del problema, el trabajo puede confiarse a un despacho de consultores especializado en el estudio de sitios industriales. 
c) Preparativos de mudanzas. Esta etapa es importante desde varios puntos de vista: organizacional, económico y social. Desde el punto de vista organizacional, la planificación de la mudanza se impone a fin de que la empresa no interrumpa la continuidad de sus operaciones y que la motivación de los empleados no se vea afectada por el traslado. Por otra parte, aun si es difícil evaluar financieramente los ahorros que se harán gracias a estos preparativos, los resultados finales se apreciaran en el momentode la mudanza. En el plano jurídico, generalmente la empresa no tiene obligaciones con el medio ambiente ni con sus empleados en cuanto a su decisión de mudarse. Pero es importante para ella, a fin de proteger su “imagen” y desempeñar ambiente para que acepten las decisiones. 
d) Planificación de la mudanza 
Cuando se llega a esta decisión debe establecerse una planificación integral que evite la consideración (de cómo vaya viniendo vamos viendo)”, y que permita considerar todos los elementos y componentes presentes en la mudanza, es por esto que se debe establecer un cronograma del conjunto de actividades relacionadas con la mudanza donde se especifique con claridad el empaquetado, embasado, transporte, cuidado en el manejo y demás actividades de la traslación desde el viejo local hasta los locales o el sitio nuevo, con el fin de iniciar las actividades y/o operaciones. 
Distribución de la Planta: Tema 7 
Distribución de la planta 
Antes de entrar al concepto de la distribución de la plante conviene considerar el basamento principal de esta variable (la organización de la producción), la cual es la segunda función de la administración de las operaciones, y es la que representa según Gestiopolis.com. (S/F), la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes señalados. 
Importancia de la organización de la producción: 
 La organización de la producción permite efectuar todas las operaciones en forma ordenada y siguiendo todos los lineamientos o normas que se beben tomar en cuenta a la hora de producir un bien o servicio para que sea de buena calidad y lo más eficiente posible. La organización de la producción es importante para la empresa, debido a que afecta los aspectos más importantes de los sistemas de producción (costos, productividad, calidad final del producto, a los tiempos de entrega, entre otros). 
Para ello se bebe tener el diseño ideal de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología y ambiente apropiados. 
Beneficios de la organización de la producción:
Los beneficios de la organización son: 
· Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad 
· Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades 
· Suministra métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de esfuerzo. 
Organizar la producción desde la visión de proceso permite: 
· Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por una persona o por un grupo de personas. La división debe ser en base a las cualidades. 
· Se agrupan por departamento los procesos productivos, en diferentes niveles, y a esto le llamamos departamentalización de la producción. 
· Establecer mecanismos para coordinar, mejorar e incrementar la producción es uno de los objetivos principales de la organización de la producción. 
 
La Distribución en Planta 
Consiste en “La ordenación física de los elementos industriales, ésta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible”. Chase y Aquilano (2000, p. 250). 
Entre algunos conceptos de la distribución de la planta destacan el referente a que este es “(…) el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible”. Domínguez J; Álvarez J; Domínguez M; García S y Ruiz A (1995: 275). Una visión sistémica lo aporta Muther (1981:23) al considerar que “(…) implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller”. 
Importancia de la Distribución en Planta 
Siguiendo el proceso de diseño del subsistema productivo hemos adoptado diversas decisiones sobre qué, cómo y dónde producir, así como la capacidad de las instalaciones, definiendo toda una serie de factores interrelacionados. Esto es importante que se le aplique en todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya que este prefijado o no, extendiéndose su utilidad tanto a procesos industriales como de servicios, por ejemplo: fábrica, talleres, grandes almacenes, hospitales, entre otros. 
Este proceso parte de forma global, manejando unidades agregadas o departamentos, haciendo posteriormente la distribución interna de cada uno de ellos. Esto es importante porque a medida que se incrementa el grado de detalle se facilita la detección de inconvenientes que no fueron percibidos con anterioridad, de forma que la concepción primitiva puede variarse a través de un mecanismo de realimentación, a medida que la organización crece se vuelve menos adecuada a la distribución inicial para adaptarse a los cambios internos y externos que tenga la empresa, hasta que llega el momento en que la redistribución se hace necesaria. 
Objetivos de la Distribución en Planta 
La distribución del subsistema de operaciones para la consecución de los objetivos de acuerdo con ello, se procurara encontrar aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo que sea más económica y eficiente, al mismo tiempo que sea segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el trabajo. De una forma más detallada, Muther (1981:15) considera, que este objetivo general se alcanza a través de la consecución de los hechos como: 
· Disminución de la congestión. 
· Supresión de áreas ocupadas innecesariamente. 
· Disminución del riesgo para el material o su capacidad. 
· Reducción de las manutenciones y del material en proceso. 
· Elevación de la moral y satisfacción del personal. 
· Mayor seguridad de ajustes a los cambios de condiciones. 
· Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios. 
· Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción. 
· Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad para los trabajadores. 
· Reducción del trabajo administrativo e indirecto. 
· Mejora de la supervisión y el control. 
· Mayor facilidad de ajustes a los cambios de condiciones. 
Es evidente que aunque los hechos enumerados puedan ser ventajas concretas a conseguir, no todas podrán ser alcanzadas al mismo tiempo y, en la mayoría de los casos, la mejor solución será un equilibrio en la consecución de los mismos. En cualquier caso, los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son los siguientes: 
· Unidad: Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que funcione como una unidad u objetivo. Por tanto, todos los departamentos han de ser considerados y consultados al acometer la fase general de la distribución; ello facilitara la consecución de una solución final que combine un máximo de ventajas y mínimo de inconvenientes para los mismos. 
· Circulación mínima: Ha de procurarse que los recorridos efectuados por los materiales y hombres de operación a operación y entre departamentos, sean óptimos, lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio, entre otros. La localización relativa de los centros de trabajo debería permitir que los recorridos de grandes cantidades de materiales y personal fuesen lo más corto posible. 
· Seguridad: Se ha de organizarla seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo. Puede parecer un tópico pero la clave para muchos distribuidores radica ahí: “haz que el trabajo sea realizado con satisfacción y automáticamente conseguirás muchos otros beneficios” Muther (1981, p. 20). 
· Flexibilidad: La distribución en planta necesitara, con mayor o menor frecuencia, adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizaron las operaciones, lo que hace aconsejable la adopción de distribuciones reflexibles. En este sentido, la flexibilidad dependerá en buena medida de la habilidad para pronosticar los cambios. Si esto no es posible, una distribución flexible debería, al menos, permitir que los cambios requeridos por las nuevas condiciones se puedan hacer a un coste mínimo Domínguez J y otros(1995:5). 
 
Principios de la Distribución en Planta: Muther (1985: 19) 
1) Principio de la Integración de Conjunto: Una distribución en planta es la integración de toda la maquinaria e instalaciones en una gran unidad operativa, es decir, que en cierto sentido, convierte la planta en una planta única. No es suficiente conseguir una distribución que sea adecuada para los operarios directos. Debe ser también conveniente para el personal directo. 
Los obreros de mantenimiento deben engrasar la maquina; el personal de control de producción tiene que mantener en marcha las diversas operaciones; los inspectores (verificadores) han de comprobar la calidad del trabajo en proceso. 
2) Principio de la Mínima Distancia Recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea la más corta. Todo proceso industrial implica movimiento de material; por más que deseemos eliminarlos no podemos conseguirlo por entero. Siempre que dividimos un proceso en varias operaciones, podemos disponer de un especialista o de una máquina específica para cada una de ellas; ésta especialización del trabajo y de la maquinaria es la base de una producción eficiente, a pesar de que supone movimientos de material de una operación a otra. 
3) Principios de la Circulación o Flujo de Materiales: En igualdad de condiciones es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo orden o secuencia en el que se transforman, tratan o montan los materiales. Este es un complemento del principio de la mínima distancia recorrida significa que el material se moverá progresivamente de cada operación por proceso al siguiente, hacia su terminación. 
4) Principio del Espacio Cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible tanto vertical como horizontal, básicamente, una distribución es la ordenación del espacio; esto es, la ordenación de los diversos espacios ocupados por los hombres, materiales, maquinaria, y los servicios auxiliares, todos ellos tienen tres dimensiones; ninguno ocupa meramente el suelo. Por esto una buena distribución debe utilizar la tercera dimensión de la fábrica tanto como el área del suelo. Por otra parte, el movimiento de los hombres, material o maquinaria puede afectarse en cualquiera de las tres dimensiones, significa que aprovecharemos el espacio libre existente por encima de nuestras cabezas o bajo el nivel del suelo. 
5) Principios de la Satisfacción y de la Seguridad: A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores; la satisfacción del obrero es un factor importante, es el objetivo fundamental para algunos distribuidores: “haz que el trabajo sea realizado por satisfacción, y automáticamente conseguirás muchos otros beneficios”. De igual forma la seguridad es un factor de gran importancia en la mayor parte de las distribuciones, y vital en algunas; una distribución nunca puede ser efectiva si somete a los trabajadores a riesgos o accidentes. 
6) Principios de la Flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva a la distribución que puede ser ajustada o reordenada con menos costes o inconveniente. Este objetivo se va haciendo más y más importante día a día. A medida que los descubrimientos científicos, las comunidades, los transportes, evolucionan con mayor rapidez, exigen de la industria que le siga el ritmo de su avance. Muther R (1985: 19). 
Tipos de Distribución en Planta 
Existen cinco tipos básicos de formatos de distribución, en este aporte se señalarán cuatro y el lector buscará el otro tipo de distribución, entre tanto estos son: 
1. Distribución de la Planta por Producto: (también llamado distribución de taller de flujos): es un formato en el cual el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos progresivos mediante los cuales se hace el producto. El camino para cada parte es, en efecto, una línea recta. 
Ventajas e Inconvenientes de la Distribución por Producto: 
Ventajas 
· Manejo de materiales reducidos. 
· Escasa existencia de materiales en curso. 
· Mínimo tiempo de fabricación. 
· Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción. 
· Simplificación de tareas. Inconvenientes 
· Ausencia de flexibilidad en el proceso. 
· Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación. 
· Inversión muy elevada. 
· El conjunto depende de cada una de las partes. 
· Trabajos muy monótonos. 
 
2. Distribución de Planta por Proceso: (también llamada taller de empleos o distribución funcional): es un formato según el cual los equipos o funciones similares se agrupan; de acuerdo con la secuencia establecida de las operaciones, una parte ya trabajada pasa de una área a otra, en donde se encuentra ubicadas las maquinarias apropiadas para cada operación. 
Ventajas e Inconvenientes de la Distribución por Proceso: 
Ventajas 
· Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal cualificado. 
· Menores inversiones en equipos. 
· Mayor fiabilidad. 
· La diversidad de tareas asignadas a los trabajados reduce la insatisfacción y desmotivo de la mano de obra. 
· La supervisión por áreas de trabajo adquiere amplios conocimientos y pericia sobre las funciones bajo su dirección. Inconvenientes 
· Baja deficiencia en el manejo de materiales. 
· Elevados tiempos de ejecución. 
· Dificultad de planificar y controlar la producción. 
· Coste por unidad de producción más elevado. 
· Baja productividad. 
 
3. Distribución de la Planta por Posición Fija: es una distribución de posición fija, el producto (en virtud de su volumen o peso) permanece en un sitio. El equipo de fabricación se mueve hacia el producto y no viceversa. Al desarrollar una distribución de posición fija, es posible visualizar el producto como el eje de una rueda con los materiales y el equipo arreglados de manera concéntrica alrededor del punto de producción en su orden de utilización y de dificultad de movimientos. Chase y Aquilano (2001, p. 248). 
4. Distribución Celular o Tecnología de Grupo: Agrupa máquinas disimiles en centros de trabajo (o células) para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamientos similares. Una distribución celular es similar a la distribución por procesos en que las células están diseñadas para ejecutar una serie específica de procesos, y es similar a la distribución por producto en que las células están dedicadas a una gama limitada de productos. 
Ventajas e Inconvenientes de la Distribución Celular: 
Ventajas 
· Mejoras de las relaciones humanas. 
· Mejora de la pericia de los operarios. 
· Disminución del material en proceso. 
· Disminución de los tiempos de preparación. 
· Disminución de los tiempos de fabricación.  Simplificación de la planificación. 
· Se facilita la supervisión y el control visual. 
 
Inconvenientes 
· Incremento del coste y desorganización por el cambio de una distribución por proceso a una célula. 
· Normalmente reducción de la flexibilidad del proceso. 
· Potencialincremento de los tiempos inactivos de las máquinas.  Riesgos de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos y/o los procesos. 
 
Factores de la Distribución en Planta 
Al realizar una buena distribución de planta, es necesario conocer la totalidad de los factores implicados en la misma, así como sus interrelaciones. Los factores que tienen influencia sobre cualquier distribución en planta pueden encuadernarse en ocho grupos a saber. 
· Los materiales: Dado que el objetivo fundamental es la obtención de los bienes y servicios que requiere el mercado, la distribución de los factores productivos dependerá necesariamente de las características de aquellos y de los materiales sobre los que haya que trabajar. Al respecto, son factores fundamentales a considerar las características físicas como el tamaño, la forma, el peso y las características químicas de los mismos, que influyen decisivamente en los métodos de producción y en las formas de manipulación y almacenamiento. 
· La maquinaria: Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener una información respecto a los procesos a emplear, a la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como a la utilización y requerimiento de los mismos. 
· La mano de obra: Debe ser ordenada en el proceso de distribución englobando tanto la directa, como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Tomando en consideración la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos; de igual forma, habrá de estudiarse la cualificación y flexibilidad del personal requerido así como el número de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo que habrán de realizar. 
· El movimiento: En realidad con este factor, hay que tener presente que las manutenciones no son operaciones productivas, pues, no añaden ningún valor al producto; debido a ello, hay que intentar que sean mínimas, que su realización se combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista que se persigue la eliminación de los manejos innecesarios y antieconómicos. 
· Las esperas: Uno de los objetivos que se persigue al estudiar la distribución en planta es conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así el coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar donde dicha circulación se detiene. 
· Los servicios auxiliares: Estos permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (vías de acceso, primeros auxilios), los relativos al material (inspección y control de calidad y los relativos a la maquinaria 
(mantenimiento y distribución de líneas de servicios auxiliares). 
· El edificio: Es siempre un factor fundamental en el diseño de la distribución en planta, pero la influencia del mismo será determinante si este ya existe en el momento de proyectarla. 
· Los cambios: Es ineludible la necesidad de prever las variaciones futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que se han mencionado lleguen a transformar una distribución de planta eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales. 
Distribución de Oficina 
Se refiere a la disposición física de los puestos de trabajo en las oficinas, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención y servicio tanto para el personal, como para los clientes. (Domínguez J; Alvares J; Domínguez A; García S y Ruiz A, 1995: p. 305). En la producción institucionalizada la tendencia en la distribución de las oficinas, es hacia las aéreas más abiertas, con espacio para el trabajo en equipos, separado solo por paredes divisorias que generalmente son de vidrio, donde se puede observar el trabajo que realizan los otros equipos y se pueden escribir las ideas y lineamientos en forma inmediata. Las compañías han suprimido las paredes fijas para promover una mayor comunicación y un trabajo en equipo. Las oficinas de la administración central a menudo están diseñadas y proyectadas de manera tal que transmiten la imagen abierta y ponen en contacto con el ambiente interno y externo de la compañía. 
Objetivos de la Distribución de Oficina 
El estudio de la distribución de oficina busca contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una organización, también proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de manera eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la organización obtener los servicios y producto que demandan bajo las mejores condiciones; y procurar que el arreglo del espacio facilite la circulación de las personas, la realización, supervisión y flujo racional del trabajo y además, el uso adecuado de materiales y de ese modo reducir tiempo y costes para llevarlos a cabo.
Concepto de la manipulación (manejo) de la planta.
	Métodos apropiados de producción, manipulación, almacenamiento y transporte
 
Importancia de la manipulación (manejo) de la planta
Principios de la manipulación (manejo) de la planta. 
 
Referencias Bibliográficas 
Baca, G. (1990). Evaluación de Proyectos. 3ra Edición. México. McGraw-Hill. 
 
Domínguez, J; Alvares, J; Domínguez, A; García, S y Ruiz, A. (1995): Dirección de Operaciones: Aspectos estratégico en la producción y en los servicios. España. McGraw-Hill. 
 
Everett, E y Ebert, R. (1991). Administración de la Producción y de las Operaciones. 4ta Edición. México. Prentice Hall. 
 
Tawfik, L y Chauvel, M. (1992). Administración de la producción. México. McGraw-Hill. 
 
Chase, R; Aquilano, N y Jacobs, R. (2000). Administración de Producción y 
Operaciones. 8va Edición. México. McGraw-Hill 
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