Garcia_A _2011_ _Planeacion_por_escenarios

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Pensando inteligentemente acerca del futuro 
Arturo García Torres D., Director de innestec, s. c. 
 
Introducción 
 
La planeación estratégica es un proceso enfocado hacia el futuro. Los planes estratégicos 
se desdoblan hacia el futuro, en ocasiones con horizontes de varios años. Confiar en la 
suerte o ignorar lo que puede depararnos el futuro es temerario o aún imprudente. Si bien 
es cierto que no existen las decisiones futuras, sino que solo hay decisiones que se toman 
en el presente que afectan el futuro, es importante que nuestras decisiones tomen en 
cuenta el futuro. La mente humana no puede conocer el futuro, pero si puede pensar 
lógicamente sobre lo que puede suceder. 
 
Los griegos escudriñaban hacia el futuro a través de 
consultar al dios Apolo en el famoso oráculo que estaba 
en la ciudad de Delfos al pie del monte Parnaso. Una 
mujer – la pitonisa – recibía las peticiones de los 
consultantes y escribía las respuestas (oráculos). 
 
Desde principios, pero principalmente a mediados del 
siglo 20, se han desarrollado varias metodologías 
asociadas a preveer el futuro a través de la elaboración 
de pronósticos, especialmente de tipo tecnológico, 
aunque también asociados a aspectos económicos, 
sociales y políticos. 
 
Un pronóstico debe contener cuatro elementos: 
La componente cualitativa, esto es el tema de análisis. 
La componente cuantitativa. Alguna dimensión de desempeño asociada a la parte cualitativa. 
El tiempo. El rango de fechas en las que se ubica el pronóstico. 
La probabilidad de que el pronóstico se cumpla. 
Planeación por escenarios 
 
 
 
 
 
Una forma de clasificar las metodologías de pronósticos es la siguiente: 
• Exploratorias – orientadas al aprovechamiento de las capacidades y de las demandas de los 
mercados. Más del ámbito de los negocios. 
• Normativas – enfocadas al logro de objetivos definidos. Más una responsabilidad de gobiernos 
o de grandes empresas. 
 
Los métodos que han sido desarrollados para pronosticar se han concentrado más sobre 
la tecnología. En los años 1970’s se desarrolló mucho esta especialidad – technology 
forecasting. La razón de esto fueron las fuertes inversiones de los gobiernos y de las 
grandes empresas de EUA y otros países industrializados en IyD en sectores como el 
aeroespacial, armamentos, telecomunicaciones y otros más. En otros casos, como el de 
Japón y lo que es hoy la Unión Europea, se buscaban herramientas para identificar la 
posible evolución de las tecnologías a fin de poder incorporar estos resultados a ejercicios 
de planeación macroeconómica de industrias como la de la energía o servicios públicos 
como el de la salud. 
 
El impulso fundamental ha sido el buscar 
anticipar la forma, intensidad y los tiempos de 
importantes fuerzas del entorno en las 
actividades sociales y económicas. Los 
pronósticos del clima, producción agrícola, 
crecimiento de la población, producción 
industrial, dinámica de los mercados, cambio 
social, inversión gubernamental, condiciones 
económicas, actitudes políticas y muchos otros 
atributos de las condiciones futuras son 
considerados como esenciales para una 
planeación inteligente o para enfrentar 
efectivamente los cambios que se aproximan. La información y el aprendizaje que se 
generan al tratar de anticipar las tendencias que influenciarán el futuro son sin duda 
valiosos aún cuando los pronósticos resulten invariablemente imperfectos y limitados. 
Algunas de las metodologías más conocidas relacionadas con los pronósticos que se 
utilizan en la planeación estratégica, se pueden categorizar como se muestra a 
continuación1
 
1 James R. Bright, Practical Technological Forecasting. 1978. 
, destacado recientemente la construcción de escenarios como la 
metodología más completa: 
 
 
 
Pronósticos 
intuitivos 
Evaluación sistemática de opiniones informadas. Destaca en este caso el 
conocido método Delfi. 
El método Delfi Desarrollada en los 1960’s por la compañía RAND. Es una consulta a 
expertos a través de un cuestionario predefinido que aborda el área de 
interés. Las respuestas son procesadas estadísticamente y estas ser 
retroalimentan al panel de expertos. Después de tres vueltas se logra 
llegar a un consenso. Esta metodología es particularmente relevante para 
los elementos numéricos de un pronóstico. El Internet ha facilitado la 
consulta a expertos reduciéndose los tiempos y costos asociados. 
Extrapolación de 
tendencias 
Extensión del pasado. Utiliza datos del pasado para explorar el futuro. 
Metodologías cuantitativas. Muy utilizadas por los economistas a partir de 
datos históricos – modelaje econométrico. Estas metodologías caen en la 
clasificación de pronósticos exploratorios u orientados a capacidades. 
Asume que la tecnología o tendencia futura tendrá el mismo tipo de 
relación predecible al desempeño pasado. 
Pronósticos 
normativos u 
orientados a 
objetivos 
Asume que la tecnología o tendencia se materializará para satisfacer 
necesidades sociales o los objetivos explícitos de una organización. A 
través de varias técnicas de análisis estructural (por ejemplo, árboles de 
relevancia), se desarrolla la importancia futura de una tecnología o 
condición social y por lo tanto la probabilidad de su emergencia, lo cual es 
relativo a su valor o necesidad percibida. 
Clayton Christensen recientemente ha dado impulso a estos conceptos 
con sus esquemas de tecnologías disruptivas.2 
Modelos 
dinámicos 
Diseño de un modelo matemático de relaciones e interacciones causales. 
A través del uso de computadoras es posible examinar el comportamiento 
del modelo bajo varias suposiciones. Aún cuando no se desarrollen las 
ecuaciones que simulan la relación, la identificación de los factores que 
afectan un sistema y el tipo de relaciones entre ellos, es un ejercicio muy 
provechoso. Un software que puedo recomendar es Consideo Modeler. 
www.consideo.com En la Figura 1, se muestra un modelo básico de la 
industria de las telecomunicaciones en México. Se muestra la fuerza de la 
relación entre algunos de los factores más importantes. 
Monitoreo Busca identificar las tendencias tecnológicas, económicas, sociales y 
políticas en su estado embriónico, así como reconocer señales que 
influenciarán su evolución y dirección. Se acompaña el fenómeno a fin de 
determinar la tasa de progreso y el verdadero tipo de impacto. Muy buena 
metodología para identificar y analizar la información que se genera 
alrededor de una tecnología o situación sociopolítica. 
Enfoque 
morfológicos 
Permiten identificar todas las posibilidades imaginables y eliminar 
aquellas que son lógicamente contradictorias. Destaca el análisis 
morfológico en el que se construye una matriz en el que se muestran una 
serie de parámetros claves de un sistema y las principales 
configuraciones y enfoques tecnológicos existentes, esto es, el rango de 
alternativas para cada parámetro clave, pudiéndose identificar nuevas 
combinaciones para alimentar la cartera de proyectos de IyD. Se alienta la 
creatividad en tecnología y planeación. 
Análisis de 
impacto cruzado 
Una de las herramientas que utiliza el análisis morfológico que permite 
explorar el impacto de una posibilidad futura en otros posibles eventos en 
el futuro. A través de iteraciones y refinamientos, se espera generar un 
 
2 Christensen ha escrito varios libros. El más recomendable es Seeing What’s Next, HBSP, 2004. 
http://www.consideo.com/�
 
cuadro más claro de las posibles interacciones futuras. 
Estudios 
narrativos 
Documentos más bien extensos en donde se expone la visión del autor 
sustentada con una investigación cuidadosa sobre un tema específico o 
más amplio. Un ejemplo de este tipo de narrativa es el interesante libro de 
Hamish McRae que proyecta el mundo al año 2020.3 
Escenarios Asume que la exploración de un rango de condiciones futuras posibles 
nos llevará a un discernimientoy a una planeación más flexible capaz de 
enfrentar cambios potenciales. 
 
Construcción de escenarios. 
El equipo de planeación acepta que no es posible predecir el futuro “real”, por lo que se 
construyen varios futuros posibles, con la idea de diseñar un plan estratégico lo 
suficientemente robusto que incorpore las incertidumbres que se vislumbran puedan 
emerger. Se busca pronosticar lo que podría pasar en el futuro, no predecir lo que pasará. 
 
Un escenario es una secuencia predecible de eventos justificados y fáciles de seguir, que 
pueden plausiblemente imaginarse que ocurrirán en el futuro. Es una historia hacia el 
futuro – no solo una descripción de un estado final – que permite estimular el pensamiento 
estratégico. 
 
3 H. McRae, The World in 2020, HBSP, 1994. 
 
 
El verdadero valor de un escenario es si cambiamos nuestro comportamiento o nuestras 
decisiones como resultado de leer y discutir las historias que presenta. Estas historias 
deben ser igualmente plausibles, sin ninguna sugerencia que un escenario es más 
probable que otro. 
 
Una metodología muy efectiva para la generar escenarios es field anomaly relaxation 
(FAR)4
 
, pero primero se explicarán algunos enfoques que si bien son útiles también son 
un poco más limitados. 
Básicamente, hay tres enfoques para el desarrollo de escenarios: 
 
1. Impulsores del cambio. El concepto de este enfoque es que es posible identificar aspectos 
significativos de un sistema socioeconómico atribuyéndoles la habilidad de darle forma al 
futuro. Por ejemplo, como resultado de consultas y discusiones con expertos se concluye que 
factores como la globalización y el desarrollo económico – especialmente de los BRIC, la 
emergencia de fuentes alternativas de energía, la actitud de la sociedad en relación a la 
energía nuclear, el 
calentamiento solar, los costos 
de encontrar nuevas reservas de 
hidrocarburos, el desarrollo de 
sistemas alternativos de 
propulsión en el transporte (no 
basados en combustibles fósiles) 
y otros tres o cuatro factores 
similares impulsarán a la 
industria petrolera en el futuro. 
De estas ideas, el siguiente paso 
es generar algunos escenarios de 
estado final combinando estos 
impulsores. Se seleccionan dos 
de los impulsores y se 
representan en dos ejes como se 
muestra en la Figura 2. Esto es un tanto simplista, sin embargo, es posible distinguir los cuatro 
espacios para cada escenario de manera general. Si bien esta metodología tiende a utilizarse, 
es difícil separar la causa y el efecto por lo que es solo recomendable para analizar sistemas 
muy simples con solo un par de factores preponderantes. 
 
 
 
4 Geoff Coyle, Practical Strategy: Structured Tools and Techniques, 2004. 
 
 
2. Lógica intuitiva. Esta metodología fue creada por la compañía petrolera inglesa-holandesa 
Shell Oil5
 
 y se basa en conversación y el estudio de datos e información compartiendo 
imaginación y perspicacia. Un escenario es como un túnel de viento que permite probar la 
estrategia de la organización ante diferentes condiciones futuras. Se inicia por la definición del 
tema focal o la decisión a tomar y los factores claves y tendencias que afectan el éxito o 
fracaso del tema o de la decisión identificando las fuerzas impulsoras realmente significativas 
en orden de importancia y el grado de incertidumbre. A partir de esta información se escriben 
de dos a cuatro escenarios / narrativas dependiendo de las incertidumbres que se detectaron 
y dando a cada narrativa un nombre relevante, simple y memorable que capture la 
imaginación del lector. Los escenarios se presentan utilizando dos o tres ejes y se hace énfasis 
en las implicaciones para la decisión, así como los indicadores y señales a monitorear 
conforme el futuro se va convirtiendo en historia. 
3. Escenarios utilizando el análisis morfológico (FAR). Esta metodología se sustenta en la 
premisa de que todos vivimos en “campos” de interacción con otras personas y eventos. 
Retoma la técnica de pronósticos morfológicos, entendiendo por morfología la forma y 
estructura de cualquier cosa. El principio que sustenta esta metodología es que las estructuras 
lógicas al interior de los campos sociales definirán los posibles estados futuros que pueden 
emerger y que la conexión entre estos estados factibles sugieren caminos factibles hacia el 
futuro. La primera palabra en FAR es field o campo, esto es, el campo de relaciones en las que 
la sociedad o la estrategia de la empresa se llevará a cabo. Cada uno de los componentes del 
campo debe tener varias condiciones factibles. Por ejemplo, el crecimiento de la demanda 
puede ser más alto, similar o más bajo que la actual tasa de crecimiento. Una de las 
posibilidades para el campo político puede ser de “inestabilidad” pudiéndose concluir que un 
mundo político inestable no puede tener al mismo tiempo un alto crecimiento económico, por 
lo que estas anomalías pueden ser eliminadas de los campos para este escenario. En la Figura 
3 se muestra una matriz en la que se ejemplifica esta metodología con la industria de las 
telecomunicaciones en México. A partir de un visión imaginativa del futuro en la que la 
planeación se desdoblará – utilizando de preferencia un mapa mental, se construye la matriz 
(columnas) con los principales sectores (no más de siete) o dimensiones que describen el área 
de interés y sus factores (no más de cinco) o rangos de posibilidades o estados alternativos 
(renglolnes) para cada sector. El análisis de esta matriz permitirá eliminar las anomalías o 
pares de factores que son ilógicos o que no pueden coexistir; para finalmente construir los 
escenarios (dos o cuatro narrativas cortas del futuro) con las configuraciones más 
interesantes. Es posible posicionar las configuraciones elegidas en un “árbol” cuyas ramas 
representan los posibles estados futuros y transiciones de una configuración a la otra. Como 
se puede observar, en el ejemplo se ha construido la matriz solamente con cuatro sectores y 
dos a tres factores en cada uno. Existen 36 combinaciones posibles (3 x 2 x 3 x 2), pero de 
estas posibilidades, varias pueden ser eliminadas por no ser lógicas o factibles de ocurrir en 
pares. 
 
 
5 Dos especialistas que trabajaron en esta empresa y que posteriormente crearon sus espacios de consultoría 
son: Peter Schwartz (The Art of the Long View, 1991) y Kees Van Der Reijden (Scenarios: The Art of 
Strategic Conversation, 1996). Gill Ringland en Scenario Planning: Managing for the Future (1998) presenta 
numerosos ejemplos de cómo diferentes organizaciones utilizan varias metodologías. 
 
 
 
 
 
FAR modificado. Cuando se dispone de poco tiempo. 
1. Se construye la matriz de sectores y factores con la documentación de respaldo que sea 
posible integrar y una explicación del significado de las sectores. 
2. Se elige una configuración consistente que representa la situación actual – la 
configuración base, a la cual se le asigna un nombre relevante y se coloca en la parte 
inferior de un pizarrón blanco utilizando una etiqueta auto adherible. En la Figura 3, esta 
situación actual es la configuración E3G2C3S2, señalada con la línea punteada, la cual 
puede nombrarse: Situación actual: lucha de gigantes y el consumidor paga. 
3. A continuación se identifican dos o tres configuraciones distintas pero consistentes que 
son creíbles como condiciones para el estado final de acuerdo al horizonte de tiempo en el 
que se está trabajando. Se escriben descripciones cortas en una etiqueta auto adherible y 
se colocan en el pizarrón, espaciándolas de “peor” a “mejor”. En nuestro ejemplo, se ha 
identificado el estado final E1G1C1S1 titulado Situación ideal: sector TIC altamente 
competitivo. Otro estado final es la configuración base, la cual continúa en el futuro.4. Encontrar unas cuantas configuraciones consistentes y creíbles como estados intermedios 
y registrarlas como en el punto anterior. En nuestro caso una configuración intermedia 
sería Nuevo gobierno con estrategia integral para TIC. 
5. Fácilmente es posible conectar los cuatro o seis hojas auto adheribles en líneas de tiempo 
consistentes. De no ser esto posible, repetir los pasos 3 o 4. 
 
En la Figura 4, se muestra el resultado del ejemplo. 
 
 
El propósito del trabajo de escenarios es evaluar las posibilidades futuras de lo que puede 
plausiblemente ocurrir a fin de que la estrategia que se está diseñando o la decisión que 
se está tomando son lo suficientemente robustas en relación a los posibles futuros. Sin 
embargo esta herramienta puede también utilizarse para darle forma al futuro, 
identificando posibles escenarios para la planeación estratégica de organizaciones o 
regiones – escenarios normativos. 
 
 
 
 
Conclusiones 
 
Las incertidumbres asociadas a la tecnología, la dinámica social y la política requieren 
que hagamos ensayos del futuro. Sin duda, no podemos predecir y los pronósticos son 
inexactos, pero la suposición subyacente de estas metodologías es que seríamos 
imprudentes si no pensamos inteligentemente sobre el futuro y no practicamos el arte de 
la visión de largo plazo aplicando el pensamiento estratégico sustentado en buenas dosis 
de información y metodologías así como de una fructífera imaginación. 
Las metodologías presentadas pueden resumirse en tres puntos: 
1. Los resultados de un proceso de planeación estratégica se desdoblan en el mediano y largo 
plazo y las incertidumbres asociadas al futuro deben incorporarse en los diagnósticos. 
2. No se requiere que un pronóstico sea más probable que otro – un conjunto de escenarios 
deben ser igualmente plausibles – o mucho menos que sean correctos. El propósito de los 
escenarios como historias del futuro es hacernos pensar más cuidadosamente sobre nuestras 
estrategias y decisiones. 
3. La naturaleza cualitativa del proceso de formulación de los escenarios se debe e la alta 
complejidad de los problemas realmente importantes, en donde pesa más la imaginación y el 
juicio que la destreza numérica. 
 
 
 
Ing. Arturo García Torres D. 
Director de innestec, firma especializada en 
innovación, estrategia y tecnología. 
arturo.garcia@innestec.com.mx 
Tel. (52) (55) 5660 0272 
 
 
 
 
mailto:arturo.garcia@innestec.com.mx�