Unidad 2 Administracion calidad

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  División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES	
  
Programa desarrollado | Calidad en procesos 
Unidad 2. Administración de la calidad 
Licenciatura en: 
Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) 
Programa de la asignatura: 
Calidad en Procesos 
Clave: 
07143633
Universidad Abierta y a Distancia de México 
UnADM 
	
  
	
  
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Programa desarrollado | Calidad en procesos 
Unidad 2. Administración de la calidad 
Índice 
 
	
  
Unidad 2. Administración de la calidad	
  .........................................................................................	
  3	
  
Presentación de la unidad	
  ..........................................................................................................	
  3	
  
Propósitos de la unidad	
  ...............................................................................................................	
  3	
  
Competencia específica	
  ..............................................................................................................	
  3	
  
2.1. Herramientas estadísticas para mejorar la calidad	
  .........................................................	
  4	
  
2.1.1. Histogramas, Pareto	
  .........................................................................................................	
  4	
  
2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspección	
  ................................................................................	
  11	
  
2.1.3. Estratificación, diagrama Ishikawa	
  ...............................................................................	
  12	
  
Actividad 1. Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad	
  .....................	
  15	
  
2.2 Análisis de indicadores y parámetros de proceso	
  ..........................................................	
  15	
  
2.2.1. Análisis de proceso	
  .........................................................................................................	
  16	
  
2.2.2. Identificación de objetivos estratégicos	
  .......................................................................	
  17	
  
2.2.3. Indicadores de calidad	
  ....................................................................................................	
  18	
  
2.3. Normas ISO	
  .........................................................................................................................	
  19	
  
2.3.1. Marco histórico de las ISO	
  .............................................................................................	
  20	
  
2.3.2 ISO 9001:2008	
  .................................................................................................................	
  25	
  
2.3.3. ISO 10013, ISO 19011	
  ...................................................................................................	
  27	
  
Actividad 2. Normas ISO	
  ...........................................................................................................	
  35	
  
Autoevaluación	
  ...........................................................................................................................	
  35	
  
Evidencia de aprendizaje.	
  Análisis de resultados del proceso de calidad	
  .........................	
  35	
  
Cierre de la unidad	
  .....................................................................................................................	
  36	
  
Para saber más	
  ..........................................................................................................................	
  37	
  
Fuentes de consulta	
  ...................................................................................................................	
  37	
  
	
  
	
  
 
 
 
	
  
	
  
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Unidad 2. Administración de la calidad 
Unidad 2. Administración de la calidad 
 
Presentación de la unidad 
 
En la segunda unidad empezarás usando calculadora con las herramientas estadísticas 
de calidad, las que aquí se presentan son solo algunas de las que existen. ¡No te 
preocupes!, se te explica paso a paso para que entiendas cada herramienta y la utilices 
en su momento cuando la requieras. 
La calculadora continua con la identificación de indicadores de calidad que a veces, tú 
mismo los tendrás que construir para que se midan resultados en función a la misión, 
visión, una buena noticia, solo la usarás para las operaciones básicas. 
En la última parte, descansas de la calculadora y te vuelves casi un miembro del equipo 
de las ISO, ¡fascinante!, entenderás, porque tiene tanto peso esa palabra impresa en un 
producto o servicio. ¿Preparado?, ¿ya conseguiste tu calculadora básica?, ¡a empezar! 
 
 
 
Propósitos de la unidad 
 
El estudiante al finalizar la unidad será capaz de: 
 
• Identificar aplicaciones específicas del 
uso de las herramientas estadísticas. 
• Identifica acciones de mejora con el uso 
de algunas normas ISO en la empresa. 
• Analizar resultados del proceso de 
calidad. 
Competencia específica 
 
 
	
  
	
  
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Unidad 2. Administración de la calidad 
 
Analizar los resultados del proceso de 
calidad para identificar acciones de mejora 
mediante la aplicación de normas ISO, 
indicadores de proceso y herramientas 
estadísticas. 
 
 
2.1. Herramientas estadísticas para mejorar la calidad 
 
Clasificar y analizar información a través de diversas herramientas que te ayudarán a 
visualizar los datos en una forma más gráfica. Con las hojas de datos y/o inspección 
llevas un orden en la recopilación de la información, en la estratificación clasificas. A 
través de las herramientas de histograma, Pareto la información se puede organizar mejor 
y así facilitar que analices posibles causas o problemas de algún fenómeno en estudio. 
Ishikawa dice que toda causa tiene su efecto. 
 
 
2.1.1. Histogramas, Pareto 
 
Con el diagrama de Pareto visualizas que el 20% de causas te ocasionan el 80% de los 
problemas; es bueno saber cuál es ese veinte para poder erradicar el ochenta y mitigar la 
problemática. Con el histograma tendrás un panorama mayor sobre cómo es la 
variabilidad de los datos, el sesgo y valores comunes. 
 
El diagrama de Pareto normalmente se le conoce como 80-20, un análisis que el experto 
J.M Juran lo trasladó a la calidad, significa el 80% de los problemas provienen del 20% de 
las causas. El que inició con el concepto fue el economista italiano Pareto, mediante una 
	
  
	
  
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Unidad 2. Administración de la calidad 
ecuación expuso que la distribución de la riqueza italiana se concentraba en unas cuantas 
gentes del total; poco después el economista Lorenz lo demostró a través de diagramas y 
Juran lo utiliza en el campo de calidad. 
 
El diagrama Pareto es una gráfica de barras ordenadas de mayor a menor, cada barra 
representa el peso que tiene cada uno de los factores que se analizan. (Escalante, 
2012:56) 
 
 
En la calidad, esta herramienta visualmente te presenta las causas que identificas en 
algún proceso, aquellas más prioritarias, y las que debes solucionar inmediatamente para 
que se aminore la situación problemática. Se pueden analizar variedad de problemáticas, 
entre las más comunes en los procesos, defectos, devoluciones, reparaciones, fallas, 
interrupciones, demoras, accidentes, pérdidas, desperdicios, gastos, etc. 
 
Bien, te explico mediante un ejercicio la construcción de un diagrama para que aprecies 
su utilidad. No pierdas de vista el 80-20. 
 
1. Situación a analizar. En este punto se selecciona alguna situaciónque decidas 
analizar con el diagrama Pareto. Para ilustrar el ejercicio, la situación será la que 
se presentó en un taller pequeño de reparaciones de computadoras, de personas 
que recibieron el servicio a lo más 3 veces y ya no regresaron. 
 
2. Identificar aspectos que influyen en la situación a analizar. Se enlista lo que 
consideres tiene que ver con la situación a discernir. 
En el ejercicio, se definieron los siguientes: 
 
Motivos por los que usuarios no regresaron al taller 
	
  
	
  
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A. No quedó bien el servicio 
B. Le aparecieron otros detalles después de entregado 
C. No se entregó en el tiempo acordado 
D. No consiguió la pieza que se ocupaba 
E. No se comunicaron para avisar el estatus 
F. Mala atención 
 
 
3. Decidir período de tiempo, recoger datos y ordenarlos de mayor a menor. 
Para recoger datos, habitualmente se usa un formato o tabla simple diseñada para 
tal caso. Tú decide como clasificar datos, período y método de recolección de 
datos, sin embargo asegúrate de contabilizar bien y anotar totales. 
 
En el ejemplo, la información se recoge por comunicación de seguimiento, puesto 
que cuando dejan el aparato llenan una hoja de datos. 
 
 Meses 
Motivos por los que 
el usuario no regresa 
al taller 
E F M A M J J A S O N D Total 
A. No quedó bien el 
servicio 
2 3 4 3 4 2 1 2 3 3 2 2 31 
B. Le aparecieron 
otros detalles 
2 1 2 1 3 2 3 1 1 2 2 2 22 
C. No se entregó en 
el tiempo 
acordado 
4 2 1 2 2 3 1 1 1 1 2 2 21 
D. No consiguió la 
pieza que se 
ocupaba 
1 0 3 1 2 1 0 0 0 0 2 3 13 
E. No se 
comunicaron 
para avisar el 
estatus 
1 2 1 2 0 0 0 0 2 1 2 1 12 
F. Mala atención 1 0 0 0 2 0 0 1 1 0 1 0 6 
G. Otros 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 8 
Nota: En la categoría de otros intenta de manejar poca cantidad, para no confundir 
resultados. 
 
 
4. Plasmar una tabla con datos necesarios para realizar el diagrama de Pareto. 
 
Hay que realizar la tabla de mayor a menor del total. 
	
  
	
  
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Motivos Número de 
ocurrencias 
Total 
acumulado 
Composición 
Porcentual 
Porcentaje 
acumulado 
A. No quedó 
bien el 
servicio 
31 31 27.43 27.43 
B. Le 
aparecieron 
otros 
detalles 
22 53 46.89 
C. No se 
entregó en 
el tiempo 
acordado 
21 74 18.58 65.47 
D. No 
consiguió la 
pieza que se 
ocupaba 
13 87 76.97 
E. No se 
comunicaron 
para avisar 
el estatus 
12 99 10.61 87.58 
F. Mala 
atención 
6 105 5.31 92.89 
G. Otros 8 113 7.11 100 
Total 113 100 
 
En la columna de total acumulado se toma como punto de partida el primer dato de la 
columna anterior, en los renglones subsecuentes se le va sumando cada dato de la fila. Al 
31 se le suma 22= 53, que es el dato que se anota, al 53 se le suma 21 y da 74, que es el 
número que se anota, y así sucesivamente en el llenado de esta columna. El último dato 
debe coincidir con el total de ocurrencias. 
En la columna de composición porcentual, siempre debe dar un total de 100, puesto que 
cada dato de la primera columna se divide entre el total, y se multiplica por 100 que 
representa lo porcentual, por ejemplo el 31 se divide entre 113, que es el total y el 
resultado se multiplica por 100, se tiene 27.43; los siguientes datos se obtienen 
exactamente con la misma lógica. 
En la última columna de la tabla, que se refiere al porcentaje acumulado también siempre 
da 100, pues es ir sumando el dato nuevo del porcentaje acumulado con el dato de una 
fila más de la columna de composición porcentual, el 46.89 resulta de sumar 27.43 más 
19.46; el dato 65.47 se suma el 46.89+18.58. 
 
5. Realiza una representación gráfica de barras con los siguientes indicaciones: 
	
  
	
  
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a) Eje vertical izquierdo.- Trázalo con una escala de 0 hasta el total de 
ocurrencias de causas que encontraste. 
b) Eje vertical derecho.- Márcalo con una escala de 0 al 100% 
c) Eje horizontal.- Divídelo según los intervalos que hayas encontrados de 
causas, ordenados de mayor a menor 
 
6. Construye gráfico de barras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. Dibuja la curva de Pareto. Se marca el porcentaje acumulado y se conectan con 
una línea los puntos. En esta parte se visualiza el diagrama completo con los 
datos introducidos, hay que anotar en la gráfica todos los datos que ilustren y 
complementen la información. 
 
8. Análisis de resultados. Hay que averiguar el principal problema e identificar los 
pocos vitales, pues este es el principal propósito del análisis Pareto. 
 
El 20% de las causas te ocasionan el 80% de los problemas, no hacer ejercicio te 
ocasiona stress, baja estima, etc., por eso debes eliminar ese 20. 
 
En la tabla se observa que los problemas de No quedar bien el servicio, que aparezcan 
otros detalles, no entregar a tiempo y no conseguir la pieza que se ocupa suman el 76.97, 
casi 80% de los problemas, hay que analizar las posibles causas que lo originan para 
erradicarlas o minimizarlas. 
 
Ahora se explicará el Histograma, la finalidad de esta herramienta es representar en 
forma gráfica la variabilidad de los datos, pues este es un fenómeno inseparable a 
eventos de la naturaleza. Siempre hay una variable que se invita sola y se refleja en los 
datos. 
 
A	
  
B	
  
C	
   D	
  
	
   F	
  
31
113
100
22
13
6	
  
E	
  
53	
  
74	
  
87	
  
99	
  
105	
  
Clientes 
inconformes	
  
Motivos	
  
Porcentaje 
acumulado	
  
	
  
	
  
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En una empresa empacadora de especias, se sellan bolsitas de canela con un contenido 
mínimo de 200 gramos; los siguientes datos son pesos en gramos que un total de 90 
bolsas que se pesaron y se encontraron los siguientes datos. 
 
Con el histograma se quiere ver, si el proceso de empacado actual cumple con las 
especificaciones que requiere un nuevo cliente: 
 
 
1. Se toman los datos 
 
200, 190, 205, 211, 195, 199, 194, 206, 207, 201, 200, 202, 199, 204, 207, 206, 201, 198, 
199, 214, 213, 190, 203, 204, 197, 196, 200, 200, 212, 201, 195, 191, 215, 216, 200, 201, 
199, 202, 202, 202, 225, 180, 203, 189, 205, 200, 201, 200, 220, 191, 200, 203, 202, 202, 
202, 205, 201, 205, 201, 197, 197, 201, 196, 199, 204, 205, 200, 201, 205, 197, 195, 203, 
202, 198, 200, 209, 200, 201, 204, 205, 200, 198, 207, 206, 205, 200, 201, 201, 202, 200 
 
2. Se determina el rango (r=dato mayor- dato menor) 225-180= 45 
 
3. Calcular número de clases a formar (k). En el ejercicio son 7 clases pues son 90 datos 
 
 
 
 
 
 
4. Se determina el intervalo de la clase, 𝒓
𝒌
 = 𝟒𝟓
𝟕
 = 6.4 
 
5. Se define el límite superior y el límite inferior de cada clase y se le suma el intervalo de 
clase. En el ejercicio, el número menor es 180 + 6.4=186.4 
Menos de 50 datos= 5 a 7 clases 
50 a 99= 6 a 10 
100 a 250 = 7 a 11 
Más de 250 = 10 a 20 
	
  
	
  
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Como son 7 clases, queda: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. Se anota la tabla de frecuencias. Que tantas veces se repitió un número en el rango 
de números que se establece a partir del límite inferior. 
 
Clase Límite de clase Frecuencia total 
1 180 -186.4 1 
2 186.5 -192.9 5 
3 193 -199.4 18 
4 199.5 -205.9 51 
5 206 -212.4 9 
6 212.5 -218.9 4 
7 219 -225.4 2 
Total 90 
 
7. Con base a la tabla de frecuencias se construyeel histograma siguiente: 
 
 
 
1	
  
5	
  
18	
  
51	
  
9	
  
4	
   2	
  
0	
  
10	
  
20	
  
30	
  
40	
  
50	
  
60	
  
180	
  	
  	
  	
  	
  
-­‐186.4	
  
186.5	
  	
  
-­‐192.9	
  
192.8	
  	
  
-­‐199.4	
  
199.2	
  	
  
-­‐205.9	
  
206	
  	
  	
  	
  	
  
-­‐212.4	
  
212.5	
  	
  
-­‐218.8	
  
218.9	
  	
  
-­‐225.4	
  
Frecuencia	
  total	
  
1ra 180 + 6.4 = 186.4 
2da 186.5 + 6.4 = 192.9 
3ra 193 + 6.4 = 199.4 
4ta 199.5 + 6.4 = 205.9 
5ta 206 + 6.4 = 212.4 
6ta 212.5 + 6.4 = 218.9 
7ta 219 + 6.4 = 225.4 
	
  
	
  
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8. Análisis de resultados: En el gráfico se observa el 66% cumple con el peso mínimo 
que el nuevo cliente le solicita. El 66% se obtiene de sumar, 51% + 9% + 4% + 2%. 
 
2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspección 
 
También conocida como hoja de verificación u obtención de datos. En la mejora de 
procesos, si se cuenta con información real, facilita las decisiones con punto de referencia 
de datos. Normalmente en las pequeñas empresas no se registran datos, no se sabe si la 
calidad, productividad, avanza; al revés también no es recomendable, cuando se tienen 
excesos de datos sin saberlos manejar, lo único que logran es ocupar espacio. 
 
Las hojas de verificación o información se pueden personalizar para la información que 
deseen recopilar, solo hay que tener claro el propósito de la toma de datos, cuantos 
datos, en que tiempo, el orden. Se puede ir mejorando a como la hoja se use, eso sí entre 
más sencilla, es mejor. 
 
En el ejemplo del taller de mantenimiento, cuando se recibe al cliente, debiera haber una 
hoja en que se verifique ciertos datos indispensables para la empresa como, 
Fecha, nombre, hora, correo electrónico, número de batería, de serie, y un espacio para 
anotar el diagnóstico del cliente y el del técnico. 
 
Otras empresas, es posible que la quieran utilizar como un check list, 
 
Cargador ü 
Pantalla completa ü 
Maletín o bolsa azul 
Batería x 
Etc. 
 
Otro uso es registro de ocurrencias, 
 Lun Mar mier 
servicio 1 I I I I I I I I I I I I I 
servicio 2 I I I I I I I I I I I I I I I I 
Servicio 3 I I I I I I I I I I I I I I 
total 
 
 
Pueden darle utilidad como hoja de registro de defectos, de distribución de procesos, de 
localización de defectos, en fin, se le pueden dar tantos usos como la creatividad del 
administrador lo permita. 
 
 
	
  
	
  
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2.1.3. Estratificación, diagrama Ishikawa 
 
La herramienta de estratificación clasifica datos de grupos con características diferentes, 
analiza casos donde la información muestra situaciones distintas a los hechos, así se 
evitan las decisiones confusas. El nombre de la herramienta es por la analogía de los 
estratos que forman la corteza de la tierra, por las capas, así, cuando un grupo de datos 
con características comunes se aparta del total de los datos, ha sido estratificado. 
Los pasos son sencillos, primero la situación a analizar; segundo la recopilación de 
información; tercero definir los estratos, clasificaciones precisas, días de la semana, 
escolaridad, tipo de defecto, profesión, etcétera; cuarto se clasifican los datos por estrato; 
quinto se construye un gráfico de barras y sexto se analiza la información estratificada. 
En una empresa se desea investigar sobre los problemas de piezas eléctricas que se 
rechazan en la inspección final. Los datos de inspección en la semana se agrupan por 
rechazo y unidad de trabajo que lo atiende. La estratificación se da por: 
Rechazo Celda uno Celda dos Celda tres total 
Mal embobinado 8 19 11 38 
Enteipado poroso 17 22 6 45 
Exceso de 
soldadura 
14 5 6 25 
total 39 46 23 108 
 
Con la información de la tabla se puede ahondar sobre posibles causas en alguna unidad 
de trabajo en particular, por ejemplo el enteipado poroso no existe en cantidad en la celda 
tres, habría que checar que hay de diferente o quienes realizan esa tarea que en las otras 
celdas está muy mal. 
Una gráfica por el enteipado quedaría: 
: 
17	
  
22	
  
6	
  
0	
  
10	
  
20	
  
30	
  
Celda	
  
uno	
  
Celda	
  
dos	
  
Celda	
  
tres	
  
Enteipado	
  poroso	
  
Enteipado	
  
poroso	
  
	
  
	
  
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Un gráfico por rechazo sería 
 
En resumen, la información tanto se analiza por celda, por rechazo, por diferentes 
estratos. Y a medida que cada estrato este reduciéndose, la causa raíz que está 
ocasionando los rechazos hace aparición. 
Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto. 
Algunas herramientas sirven para identificar los aspectos que no satisfacen; este 
diagrama busca causas reales que ocasionan imperfectos para resolver los problemas de 
raíz y no solo apagar fuegos. 
Gráficamente se representan relaciones de causas que ocasionan un efecto. A este 
diagrama también le denominan espina de pescado, por la estructura que toma cuando 
empieza el análisis. 
La estructura es la siguiente: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8	
  
19	
  
11	
  
17	
  
22	
  
6	
  
14	
  
5	
   6	
  
0	
  
5	
  
10	
  
15	
  
20	
  
25	
  
Celda	
  uno	
   Celda	
  dos	
   Celda	
  tres	
  
Mal	
  embobinado	
  
Enteipado	
  poroso	
  
Exceso	
  de	
  soldadura	
  
Efecto 
Causa
s 
	
  
	
  
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Y los pasos para realizarlo son: 
1. Determinar la situación o problema a analizar. Es el efecto y se coloca en la parte 
del cuadro efecto. Por ejemplo, analizar la situación de pocos clientes en un 
negocio de mostrador. 
 
2. Enumerar los principales factores que pudiesen estar causando ese efecto. Por 
tradición este análisis se apoya con las 5M de producción, (mano de obra, medio 
ambiente, método, maquinaria y equipo y materiales). Si se trata de otro tipo de 
efecto se utiliza las causas decididas. Estas son las causas y hay que anotarlas en 
cada espina de pescado. 
 
En el ejercicio, las causas principales pueden ser: 
§ Mano de obra= mala atención 
§ Medio ambiente= mucho calor 
§ Método = tardan mucho 
§ Maquinaria y equipo = no facturan rápido 
§ Materiales = limpieza escasa 
 
3. Cada causa primaria, puede tener causas secundarias, a su vez, otras, así 
sucesivamente hasta dejarlas en el nivel que los analistas digan. 
§ Una causa de mala atención= no conoce los productos bien 
§ Una causa del calor= es muy alto el cuarto 
§ Una causa de tardar mucho= no están ordenados los artículos 
§ Una causa de no facturar rápido= lo hacen a mano porque no tienen equipo 
§ Una causa de limpieza escasa= no supervisan esta actividad 
 
4. Se interpreta el diagrama identificando los aspectos que parezcan ser más 
significativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No 
clientes 
Mala atención 
No conoce los productos 
Calor 
Cuarto alto 
Tardanza al atender 
No hay orden en el acomodo 
Facturación lenta 
No tienen equipo 
No limpieza 
No supervisan la actividad 
	
  
	
  
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Investigando más a fondo la causa última fue el calor, y este se manifestaba siempre 
porque el lugar de por si era caluroso, el aire acondicionado no enfriaba a un cuarto tan 
alto, tuvieron que bajar el aire a una altura menor, con tabla roca que se construyó para 
colocarlo, esto permitió que alos clientes les agradara llegar. 
 
Actividad 1. Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la 
calidad 
 
 
En esta actividad participarás en el foro de discusión para reflexionar acerca de la 
identificación de herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad en una 
PyME. 
 
1. Identifica una PyME donde utilicen alguna herramienta de mejora continua de la 
calidad. En caso contrario sugiere alguna para esa empresa. 
 
2. Entra al foro de discusión y responde lo siguiente: 
 
§ ¿Qué herramienta identificaste? O ¿Qué herramienta sugieres? 
§ ¿En qué situación la identificaste? O ¿En qué situación la recomendarías 
§ ¿Qué resultados en la situación identificada brindó usarla? 
 
3. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus compañeros, 
comenta al mismo tiempo con ellos tu opinión a fin de retroalimentarse en forma 
colaborativa. 
 
 
 
2.2 Análisis de indicadores y parámetros de proceso 
 
Nadie mejor que el responsable de una 
empresa para analizar los procesos varios de 
las áreas que lo componen, este mismo, 
también sabe que lo que se mide, es más fácil 
mejorar, pues se parte de un dato arrojado, que 
significa información valiosa para tomar 
acciones. 
 
Para identificar los indicadores primordiales 
primero hay que reconocer los objetivos 
estratégicos, y a su vez hay que partir de la 
 
	
  
	
  
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misión y de aquellas situaciones relevantes que 
salgan de un análisis FODA. Con este ejercicio 
mental, se miden los indicadores en los 
procesos que el administrador y su grupo 
estratégico vayan definiendo como 
fundamentales para no distar de la misión. 
 
2.2.1. Análisis de proceso 
 
Desde una perspectiva estratégica, un proceso debe analizarse para planificar sus 
estrategias. Un proceso sistemático siempre va optimizar recursos. Una ejecución 
correcta de los procesos tiene impacto en los resultados de los objetivos que se quieren 
obtener. Un proceso de planificación estratégica alinea planes, objetivos, metas, medidas 
con la cima que dirige que son la misión, visión y valores. 
 
Hay que entender los procesos desde adentro, fuera, desde arriba, abajo, atrás, a un lado 
y delante, este es el enfoque estratégico, estar preparados por la mayor parte posible, que 
no salte la liebre donde menos se espera, es decir, no solo es analizar los procesos por sí 
mismo, ahora, ya están interrelacionarlos con la tecnología, recurso humano, 
evaluaciones y si hay necesidad y no funcionan como se espera, ¿Por qué no?, 
rediseñarlos. 
 
En el análisis de procesos estratégicos se está consciente de los retos estratégicos que 
hay que entender, quizá implique nueva tecnología u otra normativa, quizá otras, pero no 
dejan de ser retos que hay que irlos integrando en el proceso de planeación. 
Alinear planes de acción de corto plazo con objetivos estratégicos, es fundamental en el 
análisis. Lo que implique al recurso humano también hay que preverlo, hoy por hoy las 
capacitaciones, educación, compensaciones vincula a los planes estratégicos de las 
organizaciones. Medir a través de indicadores para avanzar en los planes de acción y 
proyectarse. 
 
Definir la misión en la empresa es tomar forma, es encontrar la razón de existir, cada 
quien contesta diferente ¿Por qué estamos en esta empresa?, 
Cada quien visualiza también diferente ¿a dónde quiere llegar?, ¿a dónde va?, esa es la 
visión, que en el enfoque estratégico es la estrella en el árbol de navidad. 
Las respuestas de la misión, visión que cada organización realice depende obviamente de 
los valores, principios, de quienes lo elaboran. 
Este análisis al proceso estratégico también implica declarar la dirección que la 
organización debe tomar para realizar la misión y visión, esos caminos son las 
estrategias y con lo que lleve para hacerlas son los planes de acción. 
Los anteriores son indispensables que analices en un proceso con enfoque estratégico. 
 
	
  
	
  
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2.2.2. Identificación de objetivos estratégicos 
 
Los objetivos en una empresa representan prioridad, o el resultado que esperan a 
mediano o mayor plazo. Los objetivos estratégicos establecen los resultados a alcanzar 
por una entidad, así como el impacto que se espera lograr; en otras palabras lo que la 
organización se propone hacer para dar solución a sus situaciones vitales, por ello 
dependiendo de ellos se dirigen recursos, esfuerzos con tal de cumplir la misión y visión 
de la organización. 
 
Los objetivos deben enfatizar la idea principal del logro, ser medibles, alcanzables y 
orientarse a un resultado. Los objetivos estratégicos, por lo general, buscan mayor 
participación en el mercado, mayor calidad de productos, buen servicio, variedad de 
productos. Algunos ejemplos, tener costos más bajos que la competencia, incrementar la 
posición actual de mercado, elevar los proyectos tecnológicos. 
 
Cuando en la operación, los procesos no se alinean a los objetivos estratégicos el 
propósito diseñado, la misión, la visión va siendo difícil lograrse. El éxito se va alejando. 
Para no dejarlo ir, hay que preguntarse cuáles son las acciones vitales que se deben 
hacer para obtener los resultados concretos. Por ejemplo: 
 
Si una empresa mediana que oferta mercancía varia para el hogar, como jardinería, 
muebles, pinturas, lámparas, pisos, etc., identificó que uno de sus objetivos estratégicos 
es: atender quejas de manera inmediata. El resultado concreto que espera es: resolver 
más quejas de las usuales. Y las acciones vitales que habría que hacer: eliminar pasos 
innecesarios en el proceso de atención de quejas. 
 
Antes y después de los objetivos estratégicos está: 
Fig. 1 Análisis de los objetivos estratégicos 
 
 
 
 
 
 
 
Para cada objetivo estratégico hay que cuestionarse ¿Qué se espera como resultado?, 
¿Qué acciones valiosas debe realizar la empresa para lograr resultados?, enseguida 
vienen los indicadores que habrán que construirse, luego la meta propuesta y finalmente 
medir para saber si se alcanzaron los resultados sin despegar de la misión. 
 
Misión FODA Situaciones estratégicas 
Objetivos 
estratégicos 
• Resultados 
concretos 
• Acciones concretas 
Indicador Metas 
Medir el 
Indicador 
	
  
	
  
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Las organizaciones para alcanzar los objetivos en el plazo determinado deberán generar 
estrategias, escenarios óptimos concebidos. En la construcción de objetivos estratégicos 
se debe reunir a todos aquellos en la empresa que participen en aportación de ideas para 
definir objetivos en las áreas de la empresa, siempre los objetivos habrán de empezar con 
un verbo. Con todas las ideas reunidas formar los más importantes que relacionen varios 
objetivos, y no olvidar medir su logro. 
 
2.2.3. Indicadores de calidad 
 
El encargado de la empresa, que visualiza las áreas en forma íntegra, relacionando 
actividades de un departamento con otro, le es de mucha ayuda identificar aquellos 
indicadores que le van a proporcionar información concreta y específica para tomar 
decisiones o profundizar un análisis, no es lo mismo pensar que son pocos los 
trabajadores que no faltan seguido en la empresa, que saber con certeza que Juan, 
Pedro, Luis tienen un 97% de asistencia y son merecedores de un bono. Claro tampoco 
es la idea medir todo, no, para eso están los objetivos estratégicos, la construcción, la 
identificación de indicadores tornan alrededor de estos. 
 
Los indicadores pueden medir varias cosas, por ejemplo los indicadores de impacto miden 
el logro delos objetivos, los de eficiencia la productividad, los de desempeño, la 
eficiencia; los estratégicos, toma de decisiones, los de calidad, características o atributos 
de los productos o servicios y la satisfacción de los usuarios. 
En la figura 1 primero se establece el indicador, luego la meta, después se mide con el 
indicador y al final se conocen los resultados. 
Si se quiere medir la calidad, ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos o servicios?, 
¿Cuál es la satisfacción de los usuarios?, ¿Cuáles son los atributos del producto y/o 
servicio? 
	
  
	
  
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El indicador de calidad mide la satisfacción de los usuarios, por ejemplo el caso de las 
quejas atendidas mide el tiempo de atención, también mide los atributos cualitativos de 
los productos o servicios, por ejemplo, porcentaje de productos y/o servicios defectuosos; 
quejas atendidas, puede ser número de quejas atendidas entre el número de empleados, 
y el mes. 
 
Para construirse primero hay que identificar los objetivos estratégicos, definir resultados y 
acciones concretas, definir preliminarmente el indicador, verificar si habrá de medir lo que 
se desea, se validan. Hay que anotar la fórmula que quede, si hay necesidad de notas, 
cual unidad de medida y de meta queda, cada que tanto se medirá, quien lo hará. 
La fórmula es sencilla, un numerador, entre el denominador (referencia de comparación) y 
el factor escala, por lo general es por 100 (escala de 100)	
  
 
 
Índice de satisfacción del servicio de reparación= 𝐍𝐨  𝐝𝐞  𝐮𝐬𝐮𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬  𝐬𝐚𝐭𝐢𝐬𝐟𝐞𝐜𝐡𝐨𝐬  𝐩𝐨𝐫  𝐞𝐥  𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐢𝐨
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥  𝐝𝐞  𝐮𝐬𝐮𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬  𝐚𝐭𝐞𝐧𝐝𝐢𝐝𝐨𝐬
  𝐱  𝟏𝟎𝟎 
 
El seguimiento a indicadores en una empresa permite generar información para 
retroalimentar procesos, monitorear avances, detectar desviaciones que impiden lograr 
objetivos, dan pauta para la mejora de los servicios, mejoran las prácticas administrativas. 
2.3. Normas ISO 
	
  
La calidad a través de generaciones ha tenido aportaciones valiosas. En la época pionera, 
los gurús del tema hicieron relevantes aportes en las filosofías de cultura de calidad, que 
muchos aún siguen vigentes. Han ido apareciendo herramientas de calidad, metodologías 
novedosas que han ido afinando la mejor satisfacción para el cliente. En la actualidad las 
normas ISO se han ido afianzado en las organizaciones por los beneficios que el aplicarla 
les ha brindado. En este apartado se te presente una ordenada reseña de la aparición de 
esta serie de normas que conforman las ISO. En la actualidad la norma para gestión de 
calidad vigente es ISO 9001:2008. En este material visualizas el contenido de la norma. 
La norma 10013 es importante para prepararte con el orden de la documentación y la 
ISO 19011 exclusiva para auditorias, ya sea interna o externas. Debes estar consciente, 
que estas normativas constantemente se encuentran en revisión y se realizan algunos 
ajustes, por lo mismo, cuando se te presente la oportunidad de aplicarlas infórmate cuales 
son las vigentes según tu propósito. 
 
	
  
	
  
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2.3.1. Marco histórico de las ISO 
 
 
 
En 1946, representantes de 25 países se reunieron en Inglaterra para 
crear la Organización Internacional de Normalización, (International 
Organization for Standardization), que le abreviaron ISO. Esta reunión 
surge para unificar estándares industriales en coordinación internacional 
 
 
 
El 23 de febrero de 1947 ISO inicia operaciones. Los representantes de 
cada país son conocedores del sector industrial 
 
 
En 1980, la mayoría de las instituciones entran a la dinámica de asegurar la calidad a sus 
productos y/o servicios. De ahí que ISO desea estandarizar los procesos para asegurar la 
calidad. Con arduo trabajo a través de un comité técnico, que son los que se encargan de 
preparar las normas, en 1987 se aprueban las normas serie ISO-9000, que rápidamente 
fueron adoptando las organizaciones con el fin de satisfacer las necesidades del cliente, 
además del status que representaba que una institución tuviera certificación ISO; estas 
empresas a su vez, le requerían a sus proveedores contar con esa certificación, porque 
era sinónimo de lo que le proveía era de calidad; el impacto con los usuarios finales 
también tenía su efecto, al leer que un producto o algún servicio tenía impreso la palabra 
ISO en automático lo simplificaban a que era bueno, era de calidad. 
Las empresas, según el producto, servicio, procesos, y otros factores, podían certificar su 
sistema de calidad con la norma ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Y para gestionar 
internamente en la empresa la calidad estaba la ISO 9000 e ISO 9004. 
 
ISO 9000 
ISO 9004 
 
ISO 9001 
ISO 9002 
ISO 9004 
Enseguida se describe la familia de las normas ISO 
Fig. 2 Familia de normas Iso-9000 
Gestión interna 
de la calidad 
Gestión externa de 
la calidad 
Imagen tomada 
de: http://www.iso. 
org/iso/home.htm 
 
	
  
	
  
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Fuente: Gutiérrez, 2010: 60-61 
	
  
En 1992, la comunidad Europea con el acuerdo de libre comercio, la calidad para los 
países europeos es un objetivo la estandarización de requisitos de calidad, esas normas 
se revisan en 1994. 
En el año 2000 hay otra revisión con enfoque a la mejora. En 2005 se ajusta la norma ISO 
9000 y en 2008 la ISO 9001; en 2009 la ISO 9004.	
  
Al inicio de la norma ISO 9000, desde su origen se identifican ocho principios de gestión 
de calidad a fin de dirigir a la organización a mejores resultados: enfoque al cliente, 
liderazgo, participación con la gente, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas 
para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y 
relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, a continuación se explicará cada 
uno de estos principios: 
Cada principio se escribe como la norma señala según Evans & Lindsay(2008:132), 
después se da una breve explicación. 
	
  
	
  
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Principio de enfoque al cliente. La norma señala que las organizaciones dependen de 
sus clientes, y por lo tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de 
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las 
expectativas de los clientes. 
Hay que otorgar al cliente más de lo que espera, hay que atender sus necesidades de hoy 
y de mañana. Según el tipo de producto o servicio hay que enviarle al cliente el mensaje 
que nos gusta que él sea cliente de la empresa, que perciba esa preocupación, que se 
sienta satisfecho con la organización. 
Ejemplificando los principios al mencionado taller de reparación de computadoras, este 
principio aplica cuando el administrador percibe que sus clientes que le dejan el aparato 
confían en que se los va a cuidar, respetar sus piezas, otorgar un servicio rápido, bien y le 
va informar sobre el estado de su máquina, quizá después estas personas se interesen en 
consumirle accesorios o un equipo más actualizado. 
Principio de liderazgo. La norma señala que los líderes establecen la unidad de 
propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente 
interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los 
objetivosde la organización. 
El líder predica con el ejemplo, logra con su grupo o equipo de trabajo llevar la empresa 
por un camino florido, e involucra a su personal a retos en su debido momento. 
En el taller el líder debe elaborar su visión, comprometerse con ella, y generar estrategias 
de mando para que cada empleado, según su puesto, contribuya a irla logrando y 
construyendo nuevas mejores. 
Visión: ser un taller de computadora organizado, que le brinda al usuario confiabilidad del 
servicio y cuidado de sus pertenencias. Con esa visión el líder debe administrar a su 
gente para que realmente se encuentre organizado, cuiden las pertenencias, respete 
piezas generando por ende al cliente confianza al dejar sus equipos en ese taller; quizá 
tendrá que tener un mueble seguro para guardar e identificar pertinencias, tal vez 
etiqueten con una clave cada refacción importante de las computadoras, quizá hagan 
otras actividades, pero el líder debe decidir y administrar. 
Principio de participación con la gente. La norma señala que el personal, a todos sus 
niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus 
habilidades se usen para el beneficio de la organización. 
Contratar a alguien para actividades ya definidas, y si a eso se le suma encontrar a una 
persona que le agrade desempeñar esas actividades, aparte tiene iniciativa, motivación, 
actitud, y por supuesto una buena remuneración, se completa el equipo, cada quien en 
sus posiciones, y cada quien a hacer mejor su trabajo. Como ven, para ello el líder debe 
tener bien claro los requisitos que busca en una contratación. Cada elemento, 
	
  
	
  
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desempeñando sus funciones bien, genera un buen ambiente laboral y esto provoca 
productividad en la empresa y deseos de ser mejor en los individuos. 
En el taller, para que día a día cumpla su visión habrá que encontrar una persona 
adecuada en la atención al cliente, pues de aquí depende muchas veces que el equipo se 
deje o lo lleve a otro lugar, debe tener capacidad de detectar oportunidades de venta, o de 
mejora; los técnicos deben saber, tener actitud de ayudarse, de aprender, ser ordenados 
y respetar procesos establecidos. El administrador debe percatarse de las mejoras, 
generar tácticas para que se den, impulsar una cultura laboral productiva, y capacitar, 
ayudar, servir, gestionar lo que se requiera. 
Principio enfoque basado en procesos. La norma señala que un resultado deseado se 
alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se 
gestionan como un proceso 
En cualquier organización lo conforma multitud de procesos, sin embargo, existen como 
se vio en el punto 1.3.1 los que crean valor y los de soporte, habrá que identificar las 
actividades que producen esos resultados de los procesos. 
En la empresa de reparación entre los procesos que crean valor se encuentra obviamente 
la atención al cliente; entre las actividades que producen resultados de venta se 
encuentra la formalidad de sus procesos, entendimiento del tema, capacidad para 
convencer al usuario que deje su equipo en la empresa, entre otros. 
En el proceso de reparación; el enfoque está en las actividades de cuidado, orden de los 
procesos, comunicación, conocimiento, etc. 
 
Principio enfoque de sistemas para la gestión. La norma señala que identificar, 
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la 
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 
Una empresa, una organización, cualquier institución es un sistema, un conjunto de 
elementos relacionados entre sí para lograr un fin común. Así hay que enfocar a la 
empresa, con el enfoque de sistemas, todos necesitamos de todos de adentro y de 
afuera, con retroalimentación a veces positiva, a veces negativa, y que logra afectar el 
desempeño. El líder tiene este trabajo tan bonito de ser capaz de que cada trabajador, o 
cada área, según sea el tamaño de la empresa, contribuya con sus buenas ideas y 
aportaciones con la otra gente, la otra área que desempeña otra función pero que lo que 
comunican de otra área es vital para un mejor desempeño. 
En el taller, quizá la persona de atención al público percibió que los usuarios están 
requiriendo el servicio de venta de computadoras semi nuevas en abonos, le comunica al 
administrador, y el administrador con el equipo de técnicos les es posible ofertar este 
servicio, retroalimentación que se logró si y solo si en la empresa se trabaja con sinergia, 
y el líder tiene el enfoque sistemático. 
 
	
  
	
  
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Principio mejora continua. La norma señala que la mejora continua del desempeño 
global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. 
Nadie logra ser mejor por última vez, siempre se puede ser mejor, a una empresa le pasa 
igual. Batalla para irse ordenando, administrando, alcanzando ideas, proyectos, etc. sin 
embargo, este proceso a como se va controlando va subiendo de nivel, puede existir un 
orden mejor y más sencillo, una administración más eficaz, mejores ideas, proyectos 
ideales, etc. y una vez que se logran se repite, se puede ser mejor. 
En el taller por ejemplo, se logró formalizar el proceso de recepción de computadoras, sin 
embargo, si se hizo ahora contratos con empresa, este proceso de recepción tiene una 
variación, que llanamente se puede mejorar. 
Principio enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. La norma señala 
que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 
El llenado correcto de datos e información permiten mejor toma de decisión pues el 
análisis de ellos es más objetivo. Si el taller ha venido llenando información de motivos de 
porque algunos clientes ya no vuelven, esta base de información le va a permitir tomar 
alternativas para minimizar fuga de usuarios. 
Principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La norma señala 
que una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación 
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 
El proveedor forma parte de la cadena de valor de un producto o servicio. Él debe 
proporcionar también insumos de calidad. La empresa si desea seguir consumiéndole 
tiene que comunicarle y el proveedor tener la inteligencia de entrar a la dinámica de 
calidad. 
En la actualidad, la sede de coordinar actividades de ISO esta en Ginebra, Suiza. Existen 
estándares normativos en gran variedad de áreas, desde transporte, distribución, 
fabricación, construcción, agricultura, tecnologías de la información, dispositivos médicos 
y otra gran variedad. 
Los beneficios de la certificación no se hacen esperar, va desde productos de mejor 
calidad, productividad, mejores clientes, y más satisfacción en la cadena de valor. 
Si bien certificarse en las normas ISO requiere compromiso por todos los miembros de la 
institución, pues la preparación es intensiva, lleva costo y cada tres años hay que 
renovarse. 
 
 
 
 
 
	
  
	
  
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2.3.2 ISO 9001:2008 
 
La norma ISO 9001:2008 genera múltiples beneficios como filosofía de mejora, más 
comunicación de usuarios, procesos, proveedores, clientes, mayor enfoque al cliente, 
identificación de procesos principales, acciones preventivas y correctivas, registros 
eficientes, control de documentos, facilidad de acceso a mercados, ventajas competitivas 
respecto a empresas que no tengan certificación en su sistema de calidad. 
El contenidode la norma ISO 9001:2008 es el siguiente 
§ Objeto y campo de aplicación 
§ Generalidades 
§ Aplicación 
§ Referencias normativas 
§ Términos y definiciones 
§ Sistema de gestión de la calidad 
§ Requisitos generales 
§ Requisitos de la documentación 
§ Responsabilidad de la dirección 
§ Compromiso de la dirección 
§ Enfoque al cliente 
§ Política de la calidad 
§ Planificación 
§ Responsabilidad, autoridad y 
comunicación 
§ Revisión por la dirección 
§ Gestión de los recursos 
§ Provisión de recursos 
§ Recursos humanos 
§ Infraestructura 
§ Ambiente de trabajo 
§ Diseño y desarrollo 
§ Realización del producto 
§ Planificación de la realización del 
producto 
§ Procesos relacionados con el 
cliente 
§ Compras 
§ Producción y prestación del servicio 
§ Control de los equipos de 
seguimiento y de medición 
§ Medición, análisis y mejora 
§ Generalidades 
§ Seguimiento y medición 
§ Control del producto no conforme 
§ Análisis de datos 
§ Mejora 
§ Anexo A (informativo) 
Correspondencia entre la Norma 
ISO 9001:2008 y la Norma ISO 
14001:2004 
§ Anexo B (informativo) Cambios 
entre la Norma ISO 9001:2000 y la 
Norma ISO 9001:2008 
Fuente: ISO, 2008:3 
Para consultar toda la norma textualmente se te recomienda visitar la sección para saber 
más. 
Para lograr los trabajos que hay que cumplir en lo que solicita esta normativa, no es 
trabajo fácil, se requiere de un amplio compromiso por todos los miembros de la 
organización, pues entre más involucramiento exista con cada una de las personas en la 
participación los resultados se conservan y aún más se mejoran. Pues es un error que 
solo una parte de personas “elegidas” en las empresas hagan estos trabajos, logren la 
certificación, y al final solo se vuelva estar cumpliendo “a fuerzas” para no perder ese 
premio alcanzado, así es inútil, es engañoso y hasta estresante cuando hay revisión. 
	
  
	
  
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Lo inteligente es que desde un inicio el equipo se forme sólido, que aunque no es un 
requisito, es una realidad, involucrarse y formar parte del o los procesos a certificarse, 
participar juntos en alcanzar resultados y conservarlos, que con tan duro trabajo se 
consiguen. Es sentir como era antes y como es ahora, es ver esas diferencias que 
sucedieron para bien, es esperar las revisiones con orgullo, y que la institución tenga 
mejora tras mejora provocada por la decisión de integrarse a la familia ISO. 
El trabajo es intenso, pues la norma se orienta a la satisfacción y confianza de los clientes 
y para ello las organizaciones deben hacer actividades como planificar responsabilidades, 
proyectar el sistema de calidad en los procesos, evaluar el desempeño del personal, 
incluso el ambiente de trabajo, el mantenimiento, los recursos materiales; los recursos 
humanos, un ejemplo la determinación de competencias se encuentran en las 
descripciones de cada puesto. 
 
 
 
La Organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto o servicio antes 
de comprometerse a proporcionar el producto o servicio, de verificar productos 
comprados, asegurar el servicio hasta la entrega al cliente, respetar los bienes del cliente, 
que incluyen datos confidenciales, se debe tener seguimiento y medición del producto. La 
norma no exime de cumplir con las leyes que apliquen en las áreas de trabajo. 
 
Un producto no conforme es el incumplimiento de algún requisito, por ello el control del 
producto no conforme consiste en ser reinspeccionado y tener un registro obligatorio. 
 
La Organización debe asegurar que los productos o servicios se entregan de acuerdo a 
los requisitos del cliente. 
 
El control de los documentos tiene procedimiento específico para ello. Los registros son 
documentos especiales que soportan el uso del sistema de gestión de calidad, se cuenta 
con procedimientos específicos para ellos, es decir tienen su propio apartado en la norma. 
Es importante mencionar que un formato no es un registro, para convertirse en ello 
tendría que haber espacios que se llenen con alguna información. 
Cada Organización determina el tiempo en que se guardan los documentos y debe 
comprobar la versión de documento vigente. 
 
	
  
	
  
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Todo esto y muchísimo más con el compromiso de la dirección que es parte de los 
requisitos en esta normativa, así como analizar los resultados de la auditoría interna. Por 
supuesto, como en todo proyecto exitoso debe haber un representante que la dirección 
asigne, pues la certificadora revisa el sistema cada año. La dirección también toma en 
cuenta analizar la medición de la satisfacción de los clientes, comunicación con ellos, 
evaluación de los proveedores. 
 
La política de calidad y los objetivos deben estar orientados a la mejora continua, ambos 
deben ser medibles y coherentes. La Mejora Continua en ISO indica que la Organización 
debe mejorar continuamente y ella decide la forma en que lo hará. 
 
La Norma busca ordenar la forma de trabajar y esto puede hacerse sin el reconocimiento 
de un Organismo certificador, por lo que no es necesario certificar la implementación de 
la Norma ISO 9001:2008 en una organización para tener beneficios, sin embargo, es 
obvio que para llevar la palabra ISO se tendría que entrar a los procesos formales para 
aprobar la certificación. 
 
Lo anterior mencionado, es solo para generes una idea de que tan amplia y detallada es 
la norma. Cada uno de los puntos que conforma la norma textualmente se puede 
consultar en el link que se recomienda para este apartado en saber más, aunque esta 
recomendación es opcional, para entendimiento amplio es casi un hecho que hay que 
visitar la página y leerlo, ¡anda, hazlo!, quedaras impresionado, porque el sistema de 
gestión de calidad aun es vigente. 
 
2.3.3. ISO 10013, ISO 19011 
 
Las normas ISO 10013, ISO 19011 son de la familia de las normas ISO. La primera te 
orienta sobre el orden de la documentación que hay que seguir y la segunda sobre la 
auditoría, ambas, en los sistemas de gestión de la calidad. 
Cada organización de tamaño indistinto, según su líder, su grupo de trabajo y los valores 
que lo identifiquen van sellando particularidad en sus acciones, en su gente, en la cultura 
laboral de la misma, en el orden, este que va resultando de la suma de cada uno de sus 
procesos, ¿cómo los atienden?, ¿quiénes lo hacen?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿con que 
orden?, por qué deciden hacer un paso antes que otro, o relacionar un formato con otro, y 
muchos otros detalles en cada acción que emprende es lo básico para documentar 
procesos. La documentación de los procesos está en función de cómo cada empresa los 
lleva a cabo. 
Pero, ¿para qué hay que documentar los procesos? , la respuesta es por los múltiples 
beneficios que ello ocasiona, y el sistema de gestión de calidad así lo requiere. Algunos 
de estos beneficios son: 
	
  
	
  
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Programa desarrollado | Calidad en procesos 
Unidad 2. Administración de la calidad 
	
  
El ISO 10013, te proporciona el contenido de la documentación que se requiere y que 
asegure un sistema de gestión de calidad eficaz, adaptado a las necesidades específicas 
de la organización. 
La documentación de un SGC comúnmente incluye: 
§ Política de calidad y sus objetivos 
§ Manual de calidad 
§ Procedimientos documentados 
§ Instrucciones de trabajo 
§ Formularios 
§ Planes de la calidad 
§ Especificaciones 
§ Documentos externos 
§ Registros 
	
  
La política de calidad y sus objetivos hay que documentarla, puede colocarse como 
documento aparte o incluirse en el manual de calidad.Cada organización tiene su propio manual de calidad, incluir el alcance, justificación del 
SGC, los procedimientos documentados, o referencia a ellos, y una descripción de los 
procesos del Sistema de Gestión de Calidad y sus interacciones. La documentación de 
este manual debe contener lo siguiente: 
ü Título y alcance 
ü Tabla de contenidos 
ü Revisión, aprobación y modificación 
ü Política y objetivos de la calidad 
ü Organización, responsabilidad y autoridad 
ü Referencias 
• Contener información en medio electrónico o en papel, o 
cualquier otro, con esto se puede acceder a la información 
correcta, el personal correcto. 
• Se entiende claramente el SGC de la organización; 
• Proveer información que permita mejorar relaciones de grupos 
o funciones, 
• Los empleados se involucran con el compromiso de la cultura 
de calidad, 
• Se entienden mejor las funciones de cada trabajador al 
describirse sus actividades, 
• Las evidencias son claras 
• Coherencia en lo que se hace y en lo que se documenta 
• Se estimula el orden 
• Confianza al cliente de contar con procesos documentados 
• Da pie a la mejora constante 
• Da base a la auditoria del SGC 
	
  
	
  
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ü Descripción del SGC 
ü Anexos 
Los procedimientos documentados se documentan con información necesaria que 
incluye texto, diagramas de flujo, tablas, una combinación de éstas, o cualquier otro 
método adecuado de acuerdo con las necesidades de cada organización. Cada 
procedimiento tiene una caracterización única. En su contenido lleva título, que es el 
nombre del procedimiento, propósito definido, alcance que va a cubrir incluye las áreas; 
responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/o de la organización, así 
como sus interrelaciones con los procesos y las actividades descritas en el procedimiento 
deberían estar identificadas, que pueden representarse en diagrama de flujo y textos 
descriptivos, según sea apropiado. 
 
Estas actividades se detallan según sea su complicación en la operación, considerando 
los siguientes aspectos (Gómez,2011: 2) 
: 
• Necesidades de la organización, clientes y proveedores 
• Descripción de los procesos, mediante texto y/o diagramas de flujo 
relacionados con las actividades requeridas 
• Definir qué debe hacerse, por quién o por qué función de la 
organización: Porqué, cuándo, dónde y cómo 
• Descripción de los controles del proceso y de los controles de las 
actividades identificadas 
• Definición de los recursos necesarios 
• Definición de la documentación apropiada relacionada con las 
actividades requeridas 
• Definición de los elementos de entrada y resultados del proceso 
• Definición de las mediciones a tomar 
 
También hay que definir los registros, como se completan, archivan, conservan los 
mismos. Se pueden incluir anexos como tablas, gráficos, diagramas de flujo y 
formularios. Es importante indicar la evidencia de revisión y aprobación, estado de 
revisión y fecha de modificación del procedimiento documentado. Y cuando sea 
necesario, identificar los cambios. 
 
Las Instrucciones de trabajo deben describir el desempeño del trabajo, incluir 
actividades críticas, deben cubrir el propósito, alcance del trabajo, objetivos y hacer 
referencia a procedimientos documentados que sugieran. 
Planes de la calidad, deben tener procedimientos, instrucciones de trabajo y registros 
únicos. Se refiere al sistema de gestión de la calidad documentado, exponiendo como 
aplica a la circunstancia fijada, e identificar y documentar como la organización logrará 
aquellos requisitos únicos. Las Especificaciones son documentos que establecen 
requisitos, los Documentos externos abarcan planos, requisitos legales, 
especificaciones, reglamentos, normas, códigos, manuales de mantenimiento, y los 
Registros muestran resultados o evidencias.	
  
	
  
	
  
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Aunque tu intención no sea obtener la certificación ISO, puedes documentar tus procesos, 
que por default te lleva a ordenarlos mejor, incluso se te recomienda desarrollar cada 
aspecto definido arriba, para que la suma de la documentación de tus procesos te 
proporcione todos los beneficios que se enumeraron al inicio. 
 
Siguiendo con el ejemplo del taller de reparación. Si esta empresa no le interesa obtener 
una certificación por el momento, sin embargo, desea prepararse con lo que la norma ISO 
10013 indica, que es la documentación de sus procesos, respetando el orden, esta 
empresa habría que elegir los procesos que entrarían a un sistema de gestión de calidad, 
por ejemplo, si elige los procesos de atención al cliente, reparación y/o 
mantenimiento, comunicación del estatus al usuario, seguimiento al cliente. 
Las actividades de cada uno de estos procesos pueden relacionarse con otras 
actividades de la empresa u otros procedimientos. 
Habría que documentar esos procedimientos y conjunto de procesos con el siguiente 
orden: 
a. Política de calidad y sus objetivos 
 
b. Manual de calidad: 
-­‐ Título y alcance 
-­‐ Tabla de contenidos 
-­‐ Revisión, aprobación y modificación 
-­‐ Política y objetivos de la calidad 
-­‐ Organización, responsabilidad y autoridad 
-­‐ Referencias 
-­‐ Descripción del SGC 
-­‐ Anexos 
 
c. Procedimientos documentados: 
-­‐ Título 
-­‐ Propósito 
-­‐ Alcance 
-­‐ Responsabilidad y autoridad 
-­‐ Registros 
-­‐ Anexos 
-­‐ Revisión y aprobación 
-­‐ Modificación 
-­‐ Identificación de cambios 
 
d. Instrucciones de trabajo 
 
e. Formularios 
 
f. Planes de la calidad 
 
g. Especificaciones 
 
h. Documentos externos 
 
	
  
	
  
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i. Registros 
	
  
Está claro que los beneficios de documentar este proceso va desde el compromiso de los 
empleados de dar una buena atención, que cualquier empleado en ese puesto ha de 
respetar el procedimiento, lo que se tenga duda se encuentra en un medio escrito o 
electrónico, se evidencia el buen desempeño de la labor del trabajador, le da confianza al 
cliente y muchas más. 
	
  
Pasando a la norma ISO 19011, es hablar de una normativa interesante específica de 
auditorías. Recientemente se actualizó, anteriormente se operaba el ISO 19011:2002, 
ahora es vigente la ISO 19011:2011. Aquí se ven las pautas o directrices para la auditoría 
de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental. 
	
  
Un SGC debe autoevaluarse para corroborar la planificación a la realización del producto, 
la eficacia de sus procesos, el cumplimiento con todos los requisitos de la norma ISO 
9001:2008 y los establecidos por la organización para éste. 
Verificar si está implementado y funciona de manera eficaz, a fin de evitar disminución en 
el nivel de calidad de los productos que vende la empresa y en la satisfacción de sus 
clientes es por ello que se audita. Y como en la familia de las ISO todo tiene un orden, 
auditar no es la excepción y es precisamente de este orden que hay que atender de lo 
que trata la norma ISO 19011. 
 
La metodología de la norma del ISO 19011 refiere a ciertas pautas de contenido que 
deben tomarse en cuenta, relacionadas con el auditor y con el proceso de auditar, que 
incluye el programa de auditoría y las actividades. 
 
La auditoría se presenta de acuerdo a la documentación desarrollada y procedimientos 
actuales. Es recomendable realizar una auditoría interna primero, si la intención es recibir 
auditores externos. 
 
Existen algunos términos relevantes que se utilizan en este proceso de acuerdo con ISO 
(2011:1-3), son los siguientes: 
 
 
Auditoría: 
Proceso sistemático, independientey documentado para obtener evidencias de la 
auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en 
que se cumplen los criterios de auditoría. 
 
Criterios de auditoría: 
Conjunto de políticas, requisitos o procedimientos utilizados como referencia. 
 
	
  
	
  
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Evidencia de la Auditoría: 
Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son 
pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables. 
 
Hallazgos de la auditoría: 
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los 
criterios de auditoría. 
 
Programa de Auditoría: 
Conjunto de una o más auditorías planificadas para un intervalo de tiempo 
determinado y dirigidas hacia un propósito específico. 
 
Plan de auditoría: 
Descripción de las actividades en sitio y de los preparativos para una auditoría. 
 
Competencia: 
Aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades. 
 
Para elegir a un buen auditor de la misma empresa debe tomarse en cuenta ciertos 
principios y cualidades que debe tener, el principal la integridad que asegure un trabajo 
honesto, responsable, justo, imparcial y sensible. 
 
La persona o a quienes se elijan como auditor (es) habrán de reportar hallazgos veraces, 
demostrar comunicación objetiva y sincera. La habilidad de realizar juicios razonables en 
una auditoría también forma parte de la cualidad de quien desempeñe este papel, así 
como mostrar independencia de la actividad auditada, que las conclusiones se basen solo 
en evidencias verificables. 
 
Un programa de auditoría contribuye a determinar la efectividad del sistema de gestión del 
auditado. Debe incluir información y recursos para organizar las auditorías en los tiempos 
establecidos. Es preciso medirlo y revisarlo para las probables mejoras. 
En la siguiente figura se ilustra el proceso de gestión de un programa de auditoría 
 
Fig. 3 Proceso de gestión de un programa de auditoría 
	
  
	
  
	
  
	
  
Establecer el programa: Objetivos y alcance, recursos, 
responsabilidades y procedimientos. (PLANIFICAR) 
	
  
	
  
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En el programa de auditorías se realizan estas tareas planeadas de calificar auditores, 
registrar competencias, formar equipos de auditorías, resultados preliminares a una 
evaluación, recursos financieros, en fin, se logra mejorar la calidad de las auditorías y se 
selecciona mejor a los auditores. 
	
  
 
En las actividades de auditoría se prepara las diligencias antes, durante y después de la 
misma. 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
La conclusión formal de la auditoría es cuando la organización auditada recibe el informe. 
Las acciones para corregir las no conformidades es un trabajo que atenderán los 
responsables de la organización. El buen desempeño de la auditoría está relacionado con 
la competencia de los auditores, que deben abarcar en su educación, experiencia laboral, 
formación como auditor, y experiencia en auditorias. 	
  	
  
Implementar el programa: Evaluar auditores, asignar al 
equipo auditor, realizar auditoría, registros. (HACER) 
Dar seguimiento y revisar el programa: Identificar 
oportunidades de mejora. (VERIFICAR) 
Mejorar el programa. (ACTUAR) 
Inicio: incluye proponer al líder, definición de objetivos, alcance de la 
auditoría, determinar viabilidad de la misma, y el contacto inicial con el 
auditado. 
Preparación de la auditoría: Revisión de documentos para preparar 
la auditoría, Elaborar plan, asignar tareas, preparación de 
documentos de trabajo como listas de verificación y planes de 
muestreo) 
Realización de la auditoría: Apertura, recolección y verificación de 
información, generación de hallazgos, preparación de conclusiones 
y cierre 
Preparación, aprobación y distribución de informe 
Finalización de la auditoría 
Seguimiento 
	
  
	
  
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El auditor deberá tener ciertas habilidades específicas en la disciplina que vaya a auditar, 
si audita en seguridad en el trabajo habrá que tener ciertos conocimientos específicos 
como el de las normas de seguridad, identificación de condiciones, actos inseguros, entre 
otros; si se va a auditar en gestión ambiental, conocimiento de ecosistemas, medios 
ambientales, ciclos de vida, etc., si se va a auditar en gestión de calidad, saber de 
procesos, mejora continua, muestreo, innovación, etc. 
 
Y bien el auditor puede ir mejorando estos atributos con estudios particulares, 
entrenamiento u otras actividades.	
  
	
  
	
  
 
Si bien, tienes planes de certificar la organización que administras con ISO 9001:2008 con 
las pautas que incluye el ISO 19011 sobre auditoría puedes prepararte para recibir la 
auditoría esperada, o si simplemente quieres corroborar que los procesos que 
desarrollaste, que documentaste se están ejecutando eficaz, ¡rétate! como administrador 
de la empresa y realiza una auditoría en forma interna y ¡mucha suerte!, ¡ojala y los 
resultados sean los que esperas! 
 
Para ampliar sobre la norma ISO 19011 se te recomienda visitar la sección para saber 
más. 
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Actividad 2. Normas ISO 
En esta actividad identificaras el uso de algunas de las normas ISO en una serie de 
problemas. 
1. Descarga el archivo “Normas”, lee con atención la información que se te
proporciona.
2. Realiza las instrucciones que se te solicitan.
3. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_A2_XXYZ y 
envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de tareas.
Autoevaluación 
Una vez finalizada la Unidad 2, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que 
has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para 
seleccionar la respuesta adecuada. 
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluación. 
Evidencia de aprendizaje.	
  Proyecto: Análisis de resultados del proceso 
de calidad 
En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos en esta 
unidad, para ello identificarás en una PyME de tu preferencia en el que analizaras 
resultados de un proceso de calidad con apoyo de indicadores de calidad. 
1. Elabora un reporte de investigación con los siguientes aspectos:
§ De la PyME seleccionada ilustra brevemente sus datos generales, por 
ejemplo, el giro, tamaño, al sector que pertenece, etc. 
§ Identifica un proceso que elijas analizar, un indicador de calidad y 
menciónalo brevemente 
§ Identifica o construye un indicador de calidad que permita medir el 
resultado e indica la fórmula que lo representa, para ello averigua lo 
siguiente marcado en azul. 
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§ Mide el indicador, analiza e indica los resultados. Las metas que 
obtuviste corresponden a las metas planeadas. Del diagrama es lo de 
color rojo. 
§ En base al resultado haz una propuesta de uso de alguna de las 
herramientas estadísticas y menciona porque esa herramienta y en que 
parte la utilizarías 
§ Entrega a manera de conclusión los resultados a quien te permitió 
investigar en su PyME e indícale si en su empresa cabe la posibilidad de 
aplicar la norma ISO 9001:2008 y en qué proceso(s)recomiendas. 
2. Al finalizar guárdalo con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_EA_XXYZ, 
envíalo a tu Docente en línea y espera retroalimentación.
Autorreflexión 
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello, 
ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y consulta las preguntas de tu Docente en 
línea formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto 
llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Tu archivo lo deberás enviar mediante la herramienta 
“Autorreflexiones”. 
Cierre de la unidad 
Esta unidad, un poco exhaustiva para ti, ¿verdad?, pero también gustoso(a) de haber 
recibido tanta información en tu preparación profesional. Haz aprendido varias 
herramientas estadísticas de calidad que podrás utilizar para clasificar información; a 
como avanzas en tus estudios te das cuenta que el enfoque basado en procesos es 
primordial en una buena gestión de la administración, pues discernir los procesos también 
te ayuda a identificar aquello que necesitas medir, y que mejor que con un indicador 
elegido. Y la información de las normas ISO, ni se diga, cuanta información, sabes que 
puedes certificarte, existe un orden para ello, hay que planear, costear, informar, 
documentar y hacerlo, claro, hay que auditar primero internamente los resultados, éstos 
se esperan sean mejores y convenientes; tanto que a lo mejor te animas a aplicar la 
	
  
	
  
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norma de gestión de calidad aun sin que te certifiques, preparas la institución, ordenas, 
documentas y de paso ganas clientes, mejoran los procesos, aseguran la calidad; por 
supuesto cuando se decidan simplemente formalizan para que tu producto o servicio se 
imprima con la palabra ISO. 
 
Para saber más 
 
§ Para consultar toda la norma textualmente del ISO 9001:2008 se te recomienda visitar 
el siguiente link http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-9001-
2008%20Oficial.pdf 
	
  
§ Para consultar toda la norma textualmente del ISO 19011 se te recomienda visitar el 
siguiente link 
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%2020
11.pdf 
 
Fuentes de consulta 
 
§ Gómez, M. (2008). Modelaje aplicación Norma ISO 9001:2008. Recuperado el 23 
de septiembre de 
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/676/modulo_2/Ejemplos_de
_aplicacion_ISO_9001_en_S.A.y_N.pdf	
  
§ Gutiérrez, M. (2010).Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill. 
ISBN:978-607-15-0315-2 
§ Gutiérrez, M. (2010). Administración para la calidad. México: Limusa. ISBN 978-
968-18-3247-6 
§ Kume, H. (2002).Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la 
calidad. México. Norma. ISBN 9789580467199 
§ Chang R. & Niedzwiecki M. Las herramientas para la mejora continua de la 
calidad. Argentina: Ediciones Granica. ISBN 950-641-271-5 
§ Besterfield, D. (2009). Control de calidad. México: Pearson Prentice Hall. ISBN: 
978-607-442-121-7 
§ Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administración y control de la calidad. México: 
Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4 
§ Escalante, E. (2012). Análisis y Mejoramiento de la calidad. México: Limusa. ISBN: 
978-968-18-6592-4 
§ Norma internacional ISO (2008). Sistemas de gestión de la calidad-requisitos, 
recuperado el 23 de septiembre de 2013 de 
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-9001-
2008%20Oficial.pdf 
	
  
	
  
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Unidad 2. Administración de la calidad 
§ Norma internacional ISO 19011 (2011). Directrices para la auditoría de sistemas 
de gestión. Recuperado el 23 de septiembre de 2013 de 
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%2
02011.pdf 
§ Summers, D. (2006).Administración de la calidad. México: Prentice Hall. ISBN 970-
26-0813-9