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 Universidad del Zulia (LUZ) Revista Venezolana de Gerencia (RVG) 
Año 26 Número Especial 5 2021, 632-649 
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
COMO CITAR: Riascos-Erazo, S. C., 
García-Domínguez, A. J., y Aguilera-Castro, 
A. (2021). Gestión del conocimiento en el 
sector industrial. Revista Venezolana De 
Gerencia, 26(Número Especial 5), 632-649. 
https://doi.org/10.52080/rvgluz.26.e5.40
Gestión del conocimiento en el sector 
industrial*
Riascos-Erazo, Sandra Cristina**
García-Domínguez, Amparo Johanna***
Aguilera-Castro, Adriana****
Resumen
Las organizaciones en el contexto actual, se consolidan desde la postura de la 
economía del conocimiento, desde esta perspectiva el know how se constituye en 
ventaja competitiva, de allí la importancia de gestionar el conocimiento. En tal sentido, el 
artículo analiza la gestión del conocimiento (GC) en el sector Industrial de las medianas 
y grandes empresas, desde cuatro pilares propuestos por Stankosky (1999 – 2005): 
organización, liderazgo, aprendizaje y tecnología. Se aplicó una metodología con un 
enfoque descriptivo y mixto. La muestra fue de 52 medianas y grandes empresas 
en Santiago de Cali-Colombia. Se realizó análisis estadístico a fin de ofrecer mayor 
objetividad y como apoyo para resolver las preguntas de investigación y probar las 
hipótesis formuladas. Se encontró que las empresas del sector industrial desarrollan 
algunas prácticas de gestión del conocimiento; sin embargo, existen debilidades, 
relativas a: las estructuras organizacionales no contemplan espacios para la GC; 
ausencia de un liderazgo transformacional, motivador y orientado a los colaboradores; 
baja importancia de una estrategia de comunicación integral. Se concluye acerca de 
la necesidad de revalorizar la experiencia de colaboradores y trabajo en equipo; el 
aprendizaje acumulado de la organización así como el apoyo en las nuevas tecnologías 
con miras a mejorar la gestión del conocimiento.
 Palabras clave: Gestión del Conocimiento, liderazgo, organización, aprendizaje, 
tecnología 
Recibido: 09.02.21 Aceptado: 05.05.21
* Este artículo es producto del proyecto de investigación “Gestión del conocimiento en el sector industrial y de 
Servicios”. Financiado por la Universidad del Valle (Colombia). Finalizado en el año 2014.
** Profesora Titular, Universidad del Valle – Colombia, Autor de correspondencia. E-mail: sandra.riascos@
correounivalle.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4595-1737
*** Investigadora, Universidad del Valle – Colombia, E-mail: amparo.garcia@correounivalle.edu.co ORCID: 
https://orcid.org/0000-0003-0591-8606
**** Profesora Titular, Universidad del Valle – Colombia, E-mail: adriana.aguilera@correounivalle.edu.co ORCID: 
https://orcid.org/0000-0001-6483-3712
https://doi.org/10.52080/rvgluz.26.e5.40
mailto:sandra.riascos@correounivalle.edu.co
mailto:sandra.riascos@correounivalle.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-4595-1737
mailto:amparo.garcia@correounivalle.edu.co
https://orcid.org/0000-0003-0591-8606
mailto:adriana.aguilera@correounivalle.edu.co
https://orcid.org/0000-0001-6483-3712
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_______________Revista Venezolana de Gerencia, Año 26 Número Especial 5, 2021
Analysis of knowledge management in the 
manufacturer section
Abstract 
Organizations in the current context, are consolidated from the position of the 
knowledge economy, from this perspective, know-how constitutes a competitive 
advantage, hence the importance of managing knowledge. In this sense, the article 
analyzes knowledge management (KM) in the Industrial sector of medium and large 
companies, from four pillars proposed by Stankosky (1999 - 2005): organization, 
leadership, learning and technology. A methodology with a descriptive and mixed approach 
was applied. The sample consisted of 52 medium and large companies in Santiago de 
Cali-Colombia. Statistical analysis was carried out in order to offer greater objectivity and 
as support to solve the research questions and test the hypotheses formulated. It was 
found that companies in the industrial sector develop some knowledge management 
practices; However, there are weaknesses related to: organizational structures do 
not include spaces for QA; absence of a transformational, motivating and employee-
oriented leadership; low importance of a comprehensive communication strategy. It is 
concluded about the need to revalue the experience of collaborators and teamwork; the 
accumulated learning of the organization as well as the support in new technologies with 
a view to improving knowledge management.
Key Words: Knowledge management, leadership, organization, learning, technology
1. Introducción 
La utilización del conocimiento 
organizacional es hasta hace poco 
tiempo un campo de estudio inexplorado 
(Durst and Edvardsson, 2012). Es a 
partir de los aportes de autores como 
Druker (1994), Nonaka y Takeuchi 
(1995), Tejedor y Aguirre (1998), 
Stankosky (1999, 2005), Ajmal, Helo & 
Kekäle (2010), Heisig (2014), Dayan, 
Heisig & Matos (2017), entre otros, que 
la gestión del conocimiento (GC) ha 
generado inquietudes y expectativas en 
la comunidad académica y empresarial, 
especialmente en los últimos 20 años. 
Por ejemplo, el estudio desarrollado 
por Lai, et al, (2014) permite evidenciar 
la importancia de los cluster, 
especialmente para el sector industrial, 
en donde a través de la optimización 
de recursos que ofrecen los cluster, 
las organizaciones pueden mejorar la 
adquisición, almacenamiento y difusión 
del conocimiento; en este sentido, 
las empresas mejoran su desempeño 
operacional lo cual influye indirectamente 
en el desempeño de la innovación. 
En Colombia, el interés por la 
temática se muestra en estudios como 
los de Alegre y Lapiedra (2005), según 
los cuales la GC ha generado un 
impacto interesante en la innovación 
de las organizaciones, y en ese sentido 
realizaron un análisis de los procesos y 
las prácticas que una organización debe 
asumir, mediante el aprendizaje como 
proceso de resolución de problemas 
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operativos, que sirve para saber cómo 
las prácticas operativas y las ventajas 
competitivas pueden ser sostenibles a 
largo plazo. 
Por su parte, Ramos y Rangel 
(2009), presentan un estudio sobre las 
ventajas competitivas en organizaciones 
del departamento del Atlántico 
(Colombia) en el sector industrial, en 
los subsectores: plásticos, químico y 
metalmecánico. Los resultados evidencia 
que la GC ha logrado incorporarse en 
la industria ofreciendo valor agregado 
a largo plazo, mediante el aprendizaje 
organizacional .sobre las ventajas 
competitivas basadas en la gestión del 
conocimiento en el sector industrial, 
En general, las investigaciones 
precedentes sobre la GC reflejan que 
la mayoría de las PYMES no tienen 
una política explícita dirigida a la GC, 
a diferencia de las grandes empresas 
y, por tanto, tienden a tratar la GC a 
un nivel operativo más no estratégico 
(Beijerse, 2000; Edvardsson y Durst, 
2013). En ese sentido, y considerando 
que la GC es un aspecto estratégico de la 
organización y quepor tanto, involucra a 
la organización como un todo, el objetivo 
del trabajo es analizar la Gestión del 
Conocimiento (GC) en el sector Industrial 
de las medianas y grandes empresas 
en Santiago de Cali - Colombia, desde 
cuatro pilares propuestos por Stankosky 
(1999, 2005): organización, liderazgo, 
aprendizaje y tecnología.
La investigación que dio origen a 
este artículo es de tipo descriptivo y el 
enfoque es mixto. Para la recolección de 
la información se aplicó un cuestionario 
con preguntas cerradas, escala Likert 
a 52 empresas medianas y grandes; 
y además se realizaron entrevistas 
semiestructuradas a los directivos y 
gerentes. La información recolectada se 
analizó mediante estadística descriptiva 
e inferencial, se utilizó especialmente 
la valoración de confiabilidad del 
cuestionario, las técnicas de estadística 
descriptiva y la técnica de correlación 
con Chi-cuadrado.
Teniendo en cuenta el propósito de 
la investigación, así como el referente 
teórico articulado, se presentan cuatro 
hipótesis que sirven como guía para 
orientar el estudio: H1: Los procesos 
de liderazgo apoyan la gestión del 
conocimiento en las medianas y 
grandes empresas del sector industrial 
de Santiago de Cali. H2: Los aspectos 
organizacionales apoyan la gestión 
del conocimiento en las medianas y 
grandes empresas del sector industrial 
de Santiago de Cali. H3: Las actividades 
de aprendizaje organizacional facilitan 
la gestión del conocimiento en las 
medianas y grandes empresas del 
sector industrial de Santiago de Cali, 
y H4: Las herramientas tecnológicas 
implementadas apoyan la gestión del 
conocimiento en las medianas y grandes 
empresas del sector industrial de 
Santiago de Cali.
2. Gestión del conocimiento 
en las organizaciones
Considerando los planteamientos 
tanto de Nonaka y Takeuchi (1995) 
como de Drucker (1994), la gestión 
del conocimiento se concibe como 
la creación de nuevo conocimiento 
que se puede expandir a través de 
la organización ya sea en productos, 
servicios o sistemas; los trabajadores del 
conocimiento son aquellos integrantes 
de la fuerza laboral cuyas destrezas son 
principalmente intelectuales en lugar de 
manuales, son las personas que crean 
y aplican el conocimiento en lugar de 
fabricar cosas; el conocimiento adquiere 
cada vez mayor importancia y el número 
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de trabajadores del conocimiento crece 
constantemente. Para estos autores, la 
GC la realizan las personas, a través de 
los conocimientos ejecutados dentro de 
la organización. 
Según el estudio desarrollado 
por Kamaruzzaman, et al, (2016) la 
esencia de la GC es la relación entre dos 
dimensiones: personas e información, 
mediadas por sistemas y procesos, es 
decir un enfoque integral que reconoce la 
interdependencia de los miembros hacia 
la eficacia organizativa de las personas, 
la tecnología y los sistemas. Para 
Kebede (2010) y Ajmal et al, (2010) la GC 
involucra: adquisición, almacenamiento, 
aplicación y transmisión del conocimiento 
de la organización de forma controlada.
La implicación más importante de 
la GC, desde la investigación elaborada 
por Mentzas, Apostolou, & Abecker 
(2003), está dada en el producto y 
el proceso. En relación al producto, 
implica que el conocimiento es algo que 
puede ser manipulado como un objeto 
independiente, es decir, el compartir las 
mejores prácticas, la estandarización 
de los procedimientos operativos y la 
recuperación de los mismos. En relación 
al proceso, se distingue las formas 
promover y motivar a los colaboradores 
para generar y compartir el conocimiento.
La gestión del conocimiento 
debe permitir la “generación y uso” del 
conocimiento en las organizaciones, 
para la creación y mejora de productos 
y servicios que le permitan satisfacer las 
exigencias de los clientes y permanecer 
en el mercado. Por su parte Alegre, 
Sengupta & Lapiedra (2013) resaltan el 
impacto de las dinámicas de GC sobre 
el desempeño de la innovación; además, 
muestran cómo las capacidades 
dinámicas proporcionan flexibilidad a 
las prácticas organizacionales. Tanto las 
prácticas de GC como las capacidades 
dinámicas de GC son valiosas porque 
contribuyen al desempeño de la 
innovación. Como resultado, GC puede 
considerarse una fuente sustancial para 
generar ventaja competitiva sostenible 
para la organización. También, Heisig 
(2014) y Purushothaman (2015) 
mencionan la estrecha relación entre GC 
y creatividad como elemento primordial 
para la generación de Innovación.
La gestión del conocimiento permite 
identificar alternativas de innovación 
para facilitar a las organizaciones que 
desarrollen estrategias competitivas 
y logren un nivel de sostenibilidad. 
Aspecto verificado por Dayan et al, 
(2017), mediante un estudio empírico 
en el cual se consultó a 200 expertos, 
llevándolos a concluir que la GC se 
constituye en un factor fundamental 
para la formulación e implementación 
de estrategias organizacionales. Por 
otra parte, Massingham (2014) agrega, 
que entre las principales herramientas 
para gestionar el conocimiento se 
encuentra el diseño de una estrategia y 
la evaluación de la gestión conocimiento; 
y expresa la dificultad presente en el 
proceso de implementación de la gestión 
del conocimiento, especialmente en la 
creación y retención del conocimiento, 
debido a los flujos de aprendizaje que 
se da en las organizaciones a nivel 
operativo; por ello, es importante tener 
en cuenta que en este proceso se 
requiere de recursos financieros y no 
financieros.
Las principales prácticas de GC, 
según acotan Alegre et al, (2013) se 
asocian a la difusión del conocimiento 
relacionadas con publicar el conocimiento 
explícito y tácito en toda la organización, 
a través de canales formales e 
informales, con el fin de facilitar su 
aplicación; y prácticas relacionadas 
con sistemas de almacenamiento del 
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conocimiento. Se refieren a una clase de 
sistemas y procedimientos que facilitan 
el proceso de almacenar y administrar el 
conocimiento.
2.1. Pilares de la Gestión del 
Conocimiento
Stankosky (1999, 2005) desde las 
investigaciones de Nonaka y Takeuchi 
(1995), Tejedor y Aguirre (1998) y 
Andersen (1999) entre otras, definen un 
marco que integra o agrupa elementos 
de GC bajo cuatro pilares: liderazgo, 
organización, tecnología y aprendizaje 
(diagrama 1).
Diagrama 1
Los cuatro pilares por Stankosky, Calabrese y Baldanza
Fuente: Stankosky (1999, 2005)
El primer pilar, lo constituye el 
liderazgo, a partir del cual las personas 
buscan que sus líderes establezcan 
las pautas para crear las estructuras, 
las prácticas y políticas de gestión 
que van a formar una cultura receptiva 
para compartir el conocimiento 
organizacional (Calabrese, 2000). El 
liderazgo, como influencia interpersonal 
(Huerta y Rodríguez, 2006), que puede 
inspirar confianza a otras personas 
para el logro de las metas y objetivos, 
es un factor importante que influye 
positivamente en el desarrollo de la GC, 
pues permite a los directivos generar 
condiciones favorables quefaciliten a los 
colaboradores cultivar sus habilidades 
para generar conocimiento (Nguyen & 
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Mohamed, 2011; Donate & Sánchez de 
Pablo, 2015). 
En este sentido, Donate & Sánchez 
de Pablo (2015) establecen en su estudio 
la relación entre el tipo de liderazgo, la 
motivación y la GC, especialmente para 
la creación, transferencia y aplicación 
del conocimiento, esto implica que entre 
mayor liderazgo y motivación mayor 
será el éxito de la implementación de un 
sistema de gestión de conocimiento.
En el segundo pilar, organización, 
entre los aspectos que se resaltan es 
el proceso de toma de decisiones. Para 
Batista-Matamoros, et al, (2015). la 
relación entre la toma de decisiones y 
la gestión del conocimiento se establece 
como un macroproceso en el que se 
articulan factores procedimentales, 
organizacionales, de conocimiento, 
taxonómico-moderadores y ambientales, 
para configurar las alternativas 
decisionales más eficaces con vistas a 
cumplir los objetivos de la empresa. 
La organización, se encarga de 
todo lo referente a la habilitación de 
estrategias y operaciones de GC. Según 
Chiavenato (2005), la “organización es la 
estructuración técnica de las relaciones 
que deben existir entre las funciones, 
niveles y actividades de los elementos 
materiales y humanos de un organismo 
social, con el fin de lograr su máxima 
eficiencia dentro de los planes y objetivos 
señalados”. Si bien una organización es 
una base estructural que comparte su 
visión, misión, objetivos y la planificación 
estratégica, según Calabrese y Murray, 
citados por Stankosky (2005), usa su 
conocimiento existente a través de los 
recursos. 
Es interesante como la 
implementación de la GC en las 
organizaciones pueden afectar 
positivamente el cambio organizacional, 
mediante la inclusión del aprendizaje 
organizacional (Imran, et al, 2016). Por 
tanto, involucra necesariamente con 
el cambio de la cultura organizacional, 
donde se observa como la principal 
barrera el cambio de mentalidad de los 
colaboradores para introducir un sistema 
de gestión de conocimiento (Forcada, et 
al, 2013).
Entre los aspectos más complejos 
de la gestión del conocimiento es el 
proceso de compartir el conocimiento, 
para lo cual las organizaciones deben 
implementar mecanismos como evaluar 
en los colaboradores la ejecución de 
este proceso, construir estímulos que le 
faciliten a los colaboradores compartir 
el conocimiento (Wang, Noe & Wang, 
2014)
El tercer pilar, referido a la 
tecnología, considera los medios 
operativos de los activos de 
conocimiento. Kamaruzzaman et al, 
(2016), mencionan en su investigación 
que, aunque la inversión en tecnologías 
de la información exista y se oriente 
hacia la GC es fundamental que 
exista política organizacional y 
disposición de los colaboradores; 
concluyen que la tecnología, la política 
y el comportamiento humano son los 
factores que influyen en el éxito de la 
implementación de la GC. La gestión 
del conocimiento según Calabrese 
(2000) bajo el pilar de la tecnología es 
la codificación, validación, transferencia 
y conversión de la información para que 
el conocimiento sea ejecutable. 
Es fundamental para el éxito de la 
implementación de la GC la integración 
de tecnología, procesos y las personas; 
en este sentido, las organizaciones 
requieren implementar herramientas que 
faciliten compartir el conocimiento tácito 
de sus colaboradores, entre las cuales se 
pueden destacar las videoconferencias 
y bases de datos que facilitan la GC 
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(Forcada et al, 2013). Sobre este aspecto 
Soto-Acosta y Cegarra-Navarro (2016), 
expresan que el papel principal de las 
nuevas Tecnologías de la Información y la 
Comunicación (Web 2.0 / 3.0, tecnologías 
colaborativas 2.0, Redes, wikis, blogs 
internos, etc.) es ayudar a las personas 
a compartir el conocimiento de forma 
electrónica; es así como, mediante una 
formación adecuada del personal en la 
utilización de estas nuevas tecnologías, 
podría facilitarle a las organizaciones la 
adquisición, almacenamiento y difusión 
del conocimiento. 
El cuarto y último pilar, es el 
aprendizaje. Entre los primeros autores 
que incluyeron el término aprendizaje 
organizacional están Cangelosi & 
Dill (1965), como el resultado de una 
observación detallada de diversas 
organizaciones; mientras que 
Shrivastava (1983), lo relaciona con 
el proceso de los comportamientos 
aprendidos y su interpretación.
El pilar de aprendizaje se encarga 
de identificar y aplicar los atributos 
necesarios para una organización 
inteligente generadora de valor; se 
distinguen dos capacidades dinámicas 
para la gestión del conocimiento: la 
primera, competencia de aprendizaje 
externa que se refiere a la capacidad 
de la empresa para crear e integrar 
nuevos conocimientos a través de la 
interacción con el medio ambiente y 
otras organizaciones (Ettlie & Pavlou, 
2006); y la segunda, competencia de 
aprendizaje interna relacionada con los 
nuevos conocimientos generados por 
la experiencia de los colaboradores. 
El aprendizaje interno se relaciona 
principalmente a través del Desarrollo (I 
+ D) y la implementación de las mejores 
prácticas (McAdam, et al, 2010).
Destaca Purushothaman (2015), 
que después de validar las prácticas 
organizacionales relacionadas con 
el aprendizaje, pueden fortalecerse 
en función de la oportunidad, la 
disponibilidad de recursos, el acceso 
a la información, la gobernabilidad, 
el empoderamiento, la orientación, la 
dirección y la motivación proporcionados 
a los colaboradores de la organización.
3. Abordaje metodológico 
La investigación que dio origen 
a este artículo es de tipo descriptivo, 
según lo planteado por Hernández, 
Fernández y Baptista (2010:80), el 
estudio descriptivo “busca especificar 
propiedades, características y rasgos 
importantes de cualquier fenómeno 
que se analice. Describe tendencias de 
un grupo o población”. Adicionalmente, 
la investigación está enmarcada en 
el enfoque mixto, porque se utiliza la 
recolección y el análisis de datos para 
resolver preguntas de investigación y 
probar hipótesis previamente realizadas 
que requieren de la medición numérica, 
el conteo y el uso de la estadística en 
el establecimiento de patrones del 
comportamiento (Hernández et al, 2010); 
además se hace uso de métodos de 
recolección de datos de tipo descriptivo 
y de observaciones que permiten 
descubrir categorías conceptuales y 
teóricas alrededor de un eje temático 
(Hernández et al, 2010).
La muestra de empresas 
pertenecientes al sector industrial en 
Santiago de Cali tomada como referencia 
para el estudio fue de 52 empresas, se 
utilizó muestreo aleatorio simple, con un 
nivel de confianza del 90% y un índice 
de error del 10%. Adicionalmente, se 
realizaron consultas a 10 directivos y 
gerentes de talento humano asociados 
con los procesos de gestión del 
conocimiento de estas organizaciones. 
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Para la recolección de la información se 
empleó como herramienta: el cuestionario 
con preguntas cerradas escala Likert 
que se aplicó a las 52 empresas, y la 
entrevista semiestructurada aplicada a 
los directivos y gerentes.
La información recolectada se 
analizó mediante estadística descriptiva 
e inferencial, se utilizó especialmente 
la valoración de confiabilidad del 
cuestionario, las técnicas de estadística 
descriptiva y la técnica de correlación 
con Chi-cuadrado. De acuerdo con los 
objetivos de la investigación y la revisión 
teórica realizada, se definieron las 
variables del estudio que se presentan 
en el cuadro 1.
Cuadro 1
Variables definidas para el estudio
VARIABLE DEFINICIÓN ÍTEMS
1. Liderazgo
Es la influencia 
interpersonal orientada 
hacia el logro de 
metas mediante la 
comunicación, que 
va más allá de las 
actividades rutinarias, 
las cuales se dan 
mediante indicaciones y 
órdenes, es la habilidad 
que puede inspirar 
confianza a otras 
personas para el logro 
de las metas y objetivos. 
(Rodríguez, 2006).
P1. Orientación de los objetivos de la organización
P2. Las decisiones de la organización
P3. La frecuencia con que los jefes de área informan hacia 
donde deben orientar los esfuerzos
P4. La organización lleva reuniones planificadas con el fin de 
conocer los objetivos de cada dependencia o área 
P5 En las reuniones planificadas los colaboradores pueden 
exponer sus ideas u opiniones 
P6. Importancia para la organización de la satisfacción de los 
requerimientos internos
P7. Rasgos que identifican la cultura de la organización
P8. La estructura establecida permite la conformación de 
equipos de trabajo orientados al logro de los objetivos 
organizacionales
2. Organización
Es la estructuración 
técnica de las relaciones 
que deben existir entre 
las funciones, niveles 
y actividades de los 
elementos materiales 
y humanos de un 
organismo social, con el 
fin de lograr su máxima 
eficiencia dentro de 
los planes y objetivos 
señalados. (Chiavenato, 
2005).
P9. ¿Con qué frecuencia se modifican los procedimientos con 
base en las experiencias? 
P10. ¿Qué factores considera la organización que son 
importantes para ser competitivos?
P11. ¿La comunicación en la organización sirve para?
P12. ¿Cuáles son los medios que utiliza la organización para 
lograr un flujo adecuado de información y comunicación de los 
planes organizacionales? 
3. Aprendizaje
Acción y efecto de 
aprender algún arte, 
oficio u otra cosa y la 
segunda definición el 
aprendizaje es adquirir 
el conocimiento de algo 
por medio del estudio o 
de la experiencia.
P13. ¿El interés de la capacitación en la empresa se orienta?
P14. ¿Qué tipo de programas de formación y desarrollo realiza 
la organización
P15. ¿La organización facilita los procesos de aprendizaje 
como mecanismo de cambios internos? 
P16. Cuando se realiza alguna tarea o actividad nueva en la 
organización, ¿se divulga lo que se aprendió?
P17. ¿El conocimiento que se genera en las diferentes 
áreas o departamentos se pone a disposición del resto de la 
organización?
P18. ¿La organización reconoce el conocimiento adquirido por 
sus colaboradores?
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4. Tecnología
Es un conjunto de 
teorías y de técnicas 
que permiten el 
a p r o v e c h a m i e n t o 
práctico del conocimiento 
científico. Conjunto 
de los instrumentos 
y procedimientos 
industriales de un 
determinado sector o 
producto.
P19. ¿Qué tipo de aplicaciones informáticas se encuentran 
instaladas en los ordenadores de la organización
P20. ¿Cuál o cuáles herramientas tecnológicas relacionadas 
con el conocimiento son las más utilizadas en la empresa? 
P21. ¿Los colaboradores de la organización tienen email con 
dominio propio de la empresa?
P22. ¿La organización cuenta con un sitio web?
P23. ¿Está el sitio web actualizado?
Fuente: Elaboración propia (2021)
Tabla 1
Indicador de confiabilidad Alfa de Cronbach
Pilar de Análisis Alfa de Cronbach
Liderazgo 73,7%
Organización 66,7%
Aprendizaje 82,5%
Tecnología 73,3%
Fuente: Elaboración propia (2021)
Para establecer la confiabilidad 
del estudio se utilizó el coeficiente Alfa 
de Cronbach, el cual permite medir la 
consistencia interna de una escala; 
considerando lo mencionado por 
Loewenthal (1996) un valor de fiabilidad 
de 0.6 puede ser considerado aceptable 
para escalas con menos de 10 ítems, 
como es el caso del presente estudio. 
Se aplicó el coeficiente de Alfa de 
Cronbach para cada pila de preguntas 
de cada uno de los aspectos a validar 
en el estudio (liderazgo, organización, 
tecnología y aprendizaje) y se obtuvieron 
los resultados que se reflejan en la tabla 
1.
Cont... Cuadro 1
Considerando estos valores de 
confiabilidad y teniendo en cuenta que 
el umbral que se asumió por Loewenthal 
(1996) del 0,6 se puede afirmar que la 
información obtenida es confiable y que 
permite generar afirmaciones coherentes 
con la realidad de las medianas y 
grandes empresas del sector industrial 
de Santiago de Cali, así como también, 
la aprobación o rechazo de las hipótesis 
planteadas en el estudio. Los resultados 
del análisis realizado se presentan a 
continuación desde cada uno de los 
pilares abordados.
4. Prácticas de gestión del 
conocimiento en el sector 
industrial de Santiago de Cali
Se incluyen en esta sección las 
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prácticas de la gestión del conocimiento 
adoptadas en el sector industrial de 
Santiago de Cali: 
4.1. Liderazgo como apoyo a 
la Gestión del Conocimiento 
En la tabla 2, se puede observar 
que existe una asociación interesante 
(0,419) aunque no muy fuerte entre 
las decisiones de la organización 
y la planificación de las reuniones; 
por otra parte, la participación de 
Tabla 2
Correlación de las características de liderazgo
 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P8
P1
Correlación de Pearson 1
Sig. (bilateral) 
P2
Correlación de Pearson ,270 1
Sig. (bilateral) ,052 
P3 Correlación de Pearson ,199 ,196 1
Sig. (bilateral) ,157 ,164 
P4
Correlación de Pearson ,186 ,419** ,449** 1
Sig. (bilateral) ,187 ,002 ,001 
P5
Correlación de Pearson ,136 ,545** ,142 ,439** 1
Sig. (bilateral) ,335 ,000 ,316 ,001 
P6
Correlación de Pearson -,008 -,077 ,327* ,259 -,115 1
Sig. (bilateral) ,955 ,587 ,018 ,064 ,418 
P8
Correlación de Pearson ,102 -,186 ,179 ,059 -,093 ,199 1
Sig. (bilateral) ,474 ,186 ,204 ,679 ,514 ,158 
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia (2021)
 
los colaboradores en las reuniones 
y las decisiones de la organización 
están asociadas en un 0,545. En las 
empresas del sector industrial se 
evidencia asociación (0.449) entre la 
planificaciónde reuniones y el interés 
de los jefes de área en dar a conocer 
a sus colaboradores los objetivos 
de la organización. La relación entre 
la planificación de reuniones y la 
participación activa de los colaboradores 
en dichas reuniones es de 0.439 que, 
aunque hay asociación no es muy fuerte.
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Estas asociaciones permiten 
deducir que las medianas y grandes 
empresas consideran a los colaboradores 
un aspecto clave para el logro de 
objetivos organizacionales, confirmando 
lo mencionado Forcada et al, (2013) 
cuando afirma que la gestión del 
conocimiento involucra la participación 
activa de los colaboradores.
4.2. Organización como apoyo 
a la gestión del conocimiento 
En el aspecto de organización, 
se evidencia en la tabla 3 asociaciones 
Tabla 3
Correlación de las características de organización
 P9 P10 P11 P12
P9
Correlación de Pearson 1
Sig. (bilateral) 
P10
Correlación de Pearson ,047 1
Sig. (bilateral) ,741 
P11
Correlación de Pearson ,021 -,089 1
Sig. (bilateral) ,883 ,529 
P12
Correlación de Pearson -,037 -,035 -,305* 1
Sig. (bilateral) ,795 ,806 ,028 
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia (2021)
muy débiles, por lo cual se resalta que: 
asociación negativa entre la estrategia 
de comunicación en la organización está 
orientada a transmitir información (P11) 
y las reuniones formales como principal 
medio de comunicación (-0.305). El 
éxito de la gestión del conocimiento se 
encuentra asociado a las estrategias 
de comunicación que involucre la 
participación de los colaboradores, 
permitiendo que estos aporten en la 
consolidación del sistema de gestión 
del conocimiento de forma controlada 
(Kebede, 2010; Ajmal et al, 2010; 
Kamaruzzaman et al, 2016).
4.3. Aprendizaje como apoyo a 
la gestión del conocimiento 
Entre las características del 
aprendizaje como apoyo a la gestión 
del conocimiento que se evaluaron, 
se evidencia algunas correlaciones 
interesantes como se muestra en la Tabla 
4. Las organizaciones del estudio facilitan 
los procesos de aprendizaje como 
mecanismos de cambio (P15), en donde 
se divulgan nuevas tareas o actividades 
desarrolladas por los colaboradores 
(P16); estos dos aspectos se asocian en 
un 0,490. Por lo anterior, el conocimiento 
generado en las diferentes áreas se 
comparte con el resto de la organización 
(P17) y se asocia con los aspectos P15 
y P16 mencionados anteriormente en un 
0,544 y 0,632, respectivamente.
Además, la organización reconoce 
el conocimiento adquirido por sus 
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colaboradores (P18) y se asocia 
con lo mencionado en los aspectos 
P15, P16 y P17 en un 0,536, 0,614 y 
0.525, respectivamente. Esto permite 
evidenciar que las grandes y medianas 
empresas relacionan el aprendizaje 
organizacional con la gestión del 
conocimiento, buscando transformar a 
la organización tradicional hacia una 
organización que aprende. 
Tabla 4 
Correlación de las características de aprendizaje
 P13 P14 P15 P16 P17 P18
P13
Correlación de Pearson 1
Sig. (bilateral) 
P14
Correlación de Pearson -,190 1
Sig. (bilateral) ,177 
P15
Correlación de Pearson ,012 ,071 1
Sig. (bilateral) ,932 ,616 
P16
Correlación de Pearson -,043 ,120 ,490** 1
Sig. (bilateral) ,763 ,397 ,000 
P17
Correlación de Pearson ,107 -,052 ,544** ,632** 1
Sig. (bilateral) ,451 ,713 ,000 ,000 
P18
Correlación de Pearson -,096 -,126 ,536** ,614** ,525** 1
Sig. (bilateral) ,497 ,375 ,000 ,000 ,000 
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia (2021)
4.4. Tecnología como apoyo a 
la gestión del conocimiento 
La tabla 5 muestra la asociación 
entre las características de la tecnología 
como apoyo a la gestión del conocimiento. 
Palacios-Marqués, Soto-Acosta & Merigó 
(2015) plantean que el papel central 
de las tecnologías de la información 
y la comunicación, radica en el apoyo 
que se brinda a los colaboradores para 
compartir y almacenar electrónicamente 
el conocimiento; en este sentido, se 
evidenció que en las medianas y grandes 
empresas se tiene una interesante 
correlación entre la utilización de correo 
electrónico (P21) y tener un sitio web 
disponible con la información de la 
organización (P22) con un 0,429. 
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Tabla 5
Correlación de las características de tecnología
 P19 P20 P21 P22
P19
Correlación de Pearson 1
Sig. (bilateral) 
P20
Correlación de Pearson ,223 1
Sig. (bilateral) ,425 
P21
Correlación de Pearson ,161 ,052 1
Sig. (bilateral) ,566 ,717 
P22
Correlación de Pearson .a -,049 ,429** 1
Sig. (bilateral) 0,000 ,733 ,001 
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
a. No se puede calcular porque, como mínimo, una de las variables es cons-
tante.
Fuente: Elaboración propia (2021)
Basados en los resultados 
anteriores, en la tabla 6, se ilustra el 
análisis de los aspectos de liderazgo, 
organización, aprendizaje y tecnología 
en las medianas y grandes empresas, lo 
cual permite dar respuesta a las cuatro 
hipótesis formuladas anteriormente. 
Las características de liderazgo 
evidenciadas a nivel de las medianas y 
grandes empresas del sector industrial 
de Santiago de Cali, apoyan en promedio 
un 56,6% y 68,2% respectivamente, los 
procesos de gestión de conocimiento 
que desarrollan estas empresas; en 
consecuencia, la hipótesis H1 planteada 
para el estudio considerando un umbral 
del 60% de apoyo, es aceptada.
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Tabla 6
Promedio ponderado de los pilares: Liderazgo, Organización, 
Aprendizaje y Tecnología
LIDERAZGO
No. Pregunta Medianas Grandes PromedioMedianas 
Promedio
Grandes
P1 41,3 66,7
56,6 68,2
P2 91,3 100
P3 54,3 50
P4 71,7 66,7
P5 73,9 100
P6 43,5 83,3
P7 28,8 28,8
P8 47,8 50
ORGANIZACIÓN
P9 47,8 33,3
51,3 52,6
P10 26,9 26,9
P11 50 50
P12 80,4 100
APRENDIZAJE
P13 32,6 50
48,9 63,9
P14 52,2 50
P15 56,5 66,7
P16 47,8 83,3
P17 43,5 33,3
P18 60,9 100
TECNOLOGIA
P19 30,4 16,7
64,24 66,66
P20 23,9 33,3
P21 89,1 100
P22 97,8 100
P23 80 83,3
PROMEDIO 55,3 62,8
Fuente: Elaboración Propia(2021)
A nivel organizacional, se observa 
que tanto las medianas como las grandes 
empresas han desarrollado acciones 
que apoyan la gestión del conocimiento 
en un 51,3% y 52,6% respectivamente, 
lo cual significa que los dos tipos de 
empresas deben realizar mejores 
acciones en el contexto organizacional. 
En consecuencia, la hipótesis H2 
planteada para el estudio considerando 
un umbral del 60%, es rechazada.
Las medianas empresas 
estudiadas registran que los aspectos 
de aprendizaje que apoyan la gestión 
del conocimiento se encuentran en un 
promedio de 48,9% a diferencia del 
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63,9% de las grandes empresas. En 
consecuencia, la hipótesis H3 planteada 
para el estudio considerando un umbral 
del 60%, es rechazada.
Finalmente, la tecnología como 
apoyo para la gestión de conocimiento 
se podría considerar una fortaleza, tal 
como lo refleja el 64,2% de apoyo a 
estas herramientas para las empresas 
medianas y el 66,6% para las grandes 
empresas. En consecuencia, la 
hipótesis H4 planteada para el estudio 
considerando un umbral del 60%, es 
aprobada.
5. Conclusiones 
La investigación realizada refleja, 
que tanto las medianas como las 
grandes empresas del sector industrial 
de Santiago de Cali – Colombia, han 
desarrollado procesos a nivel de 
liderazgo, organización, aprendizaje y 
tecnología para que apoyen la gestión 
del conocimiento. Sin embargo, se 
puede evidenciar que estos esfuerzos 
no son suficientes y que existen algunas 
debilidades que se podrían superar. 
La sistematización de las experiencias 
tanto de los colaboradores como de la 
organización se constituye en un elemento 
clave para consolidar los conocimientos 
que a través del tiempo han adquirido las 
organizaciones, mediante el presente 
estudio se estableció que este recurso 
es desaprovechado por las medianas y 
grandes empresas del sector industrial 
de Santiago de Cali.
Es importante resaltar que las 
empresas medianas y grandes del sector 
industrial de Santiago de Cali, no han 
considerado en un porcentaje importante 
el trabajo en equipo como apoyo a sus 
procesos, esto dificulta el desarrollo del 
ciclo de la gestión del conocimiento, ya 
que a través de la dinámica de trabajo en 
equipo se facilita que los colaboradores 
exhiban su conocimiento tácito y a través 
del análisis del equipo se constituya en 
conocimiento explícito.
El aprendizaje organizacional en las 
medianas empresas es un aspecto que se 
encuentra débil, especialmente porque 
las capacitaciones se orientan hacia 
el perfeccionamiento del conocimiento 
técnico de los colaboradores, 
desaprovechando este espacio para 
compartir las experiencias aprendidas y 
además no se tienen mecanismos para 
divulgar el conocimiento tácito de los 
colaboradores. A nivel de las grandes 
empresas, se observa un avance 
importante porque, aunque presentan 
debilidades en cuanto a la transferencia 
del conocimiento generado en la 
organización, establecen mecanismos 
primarios desde las capacitaciones para 
dinamizarlo entre los colaboradores de 
la misma.
A nivel tecnológico, las empresas 
medianas y grandes del sector industrial 
de Santiago de Cali, no utilizan con 
frecuencia herramientas que apoyen 
la gestión del conocimiento como los 
mapas de conocimiento, la gestión 
documental y los sistemas de información 
integrales. Este aspecto representa 
una debilidad, puesto que el uso de 
herramientas tecnológicas permite entre 
otros beneficios el almacenamiento, uso 
y transferencia del conocimiento.
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