Sistema_gestion_conocimiento

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DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL AREA DE 
FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE LA ONG CORPROGRESO 
 
 
 
 
 
AUTORA: 
DIANA PAOLA ZABALA TENJO 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD PEDAGOCIGA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA 
FACULTAD SECCIONAL DUITAMA 
ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL 
2022 
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DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL AREA DE 
FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE LA ONG CORPROGRESO 
 
AUTORA: 
DIANA PAOLA ZABALA TENJO 
 
 
 
 
DIRECTOR: 
GREGORIO BARRAGAN SIACHOQUE 
 
 
 
UNIVERSIDAD PEDAGOCIGA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA 
FACULTAD SECCIONAL DUITAMA 
ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL 
2022 
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Contenido 
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................... 5 
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 6 
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 7 
3. OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 8 
3.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 8 
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................................ 8 
4. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................................... 9 
5. MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................................................... 10 
a. A Nivel Internacional ................................................................................................................... 10 
b. A Nivel Nacional .......................................................................................................................... 10 
5.1 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................. 10 
5.2 MARCO TEORICO ......................................................................................................................... 13 
a. Modelo de creación del conocimiento ........................................................................................ 13 
Modelo Nonaka & Takeuchi ............................................................................................................ 18 
Mapas del Conocimiento ................................................................................................................. 19 
Cultura Organizacional y Gestión del Conocimiento ....................................................................... 21 
Organizaciones Sin Ánimo de Lucro ................................................................................................ 22 
6. METODOLOGIA .................................................................................................................................... 23 
7. PRESENTACION DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN ........................................................................... 24 
7.1 DESCRICION DE LAS ACTIVIDADES O LABORES DESARROLLADAS ............................................... 24 
8. RESULTADOS........................................................................................................................................ 25 
8.1 FUNDAMENTACIÓN TEORICA Y CONCEPTUAL APLICADA ........................................................... 25 
8.2 DIAGNOSTICO INICIAL ................................................................................................................. 28 
ANALISIS DE RESULTADOS ............................................................................................................... 29 
9. PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CORPROGRESO ......... 31 
10. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CORPROGRESO .................................................... 35 
10.1 SOCIALIZACIÓN: ........................................................................................................................... 35 
10.2 EXTERIORIZACIÓN ....................................................................................................................... 42 
10.3 COMBINACIÓN ............................................................................................................................ 53 
10.4 INTERIORIZACIÓN ........................................................................................................................ 55 
11. CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 59 
12. RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 60 
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13. BUENAS PRACTICAS ......................................................................................................................... 61 
14. APORTE DE LA PRÁCTICA EMPRESARIAL A CORPROGRESO ............................................................ 62 
15. BIBLIOGRAFIA E INFOGRAFIA .......................................................................................................... 64 
16. ANEXOS............................................................................................................................................ 67 
 
 
Lista de Ilustraciones 
Ilustración 1. Espiral de creación del conocimiento. ..................................................................... 14 
Ilustración 2. Ciclo de gestión del conocimiento ........................................................................... 15 
Ilustración 3: origen de las Pautas Culturales ................................................................................ 21 
Ilustración 4. Organización Sin Ánimo de Lucro .......................................................................... 22 
Ilustración 5. Procesos modulares de la gestión del conocimiento ................................................ 26 
Ilustración 6. Factores de Éxito ..................................................................................................... 27 
Ilustración 7. Mapa General de los Proyectos Sociales Ejecutados por CORPROGRESO .......... 38 
Ilustración 8. Mapa del conocimiento identificado en el área de formulación de proyectos ......... 39 
Ilustración 9. Lagunas de conocimiento en el área de formulación de proyectos .......................... 40 
Ilustración 10. Matriz de experiencia Corprogreso ........................................................................ 46 
Ilustración 11. Matriz de experiencia - Mejoras ............................................................................ 51 
Ilustración 12. Proyectos ejecutados de recolección de información ............................................. 54 
Ilustración 13. Esquema resumen lecciones aprendidas ................................................................ 56 
 
Lista de Tablas 
Tabla 1. Herramientas en los procesos de creación de conocimiento ............................................ 16 
Tabla 2. Propuesta de mejora del sistema de gestión del conocimiento de Corprogreso .............. 31 
Tabla 3. Herramientas tecnológicas para la gestión del conocimiento .......................................... 33 
Tabla 4. Cultura organizacional de Corprogreso ........................................................................... 34 
Tabla 5. Criterios de búsqueda de proyectos .................................................................................. 43 
Tabla 6. Mejoras en la matriz de experiencia .................................................................................47 
Tabla 7. Proyectos para prueba piloto - Corprogreso ..................................................................... 49 
 
 
 
file:///C:/Users/CORPROGRESO/Downloads/PROPUESTA%20CORPROGRESO%20FINAL.docx%23_Toc118073340
file:///C:/Users/CORPROGRESO/Downloads/PROPUESTA%20CORPROGRESO%20FINAL.docx%23_Toc118073341
file:///C:/Users/CORPROGRESO/Downloads/PROPUESTA%20CORPROGRESO%20FINAL.docx%23_Toc118073344
file:///C:/Users/CORPROGRESO/Downloads/PROPUESTA%20CORPROGRESO%20FINAL.docx%23_Toc118073346
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AGRADECIMIENTOS 
Doy gracias a Dios por guiarme en este camino y fortalecerme para cumplir esta meta. Quiero 
agradecer a mi familia por apoyarme en el trascurso de esta aventura, sin su apoyo este trabajo no 
sería posible. Aunque no está en el mundo de los vivos, quiero dar gracias a mi abuelita por todas 
sus enseñanzas, a mi mejor amiga por escucharme y apoyarme. 
Agradezco a todas las personas que estuvieron a mi lado en la construcción de este documento, 
brindándome su apoyo y comprensión. 
Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos Corprogreso por darme la oportunidad de 
realizar la práctica y el trabajo de grado; a mi jefe, por toda la confianza y apoyo brindado. 
Por último, quiero agradecer a mis docentes, especialmente a mi director de proyecto, por confiar 
en mí y guiarme en el desarrollo del proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUCCIÓN 
CORPROGRESO es una ONG que desarrolla y ejecuta proyectos sociales en el territorio colombiano, 
ejecutado alrededor de 170 proyectos en 26 años. Para la formulación de proyectos cuenta con un equipo 
establecido, que se encarga de buscar convocatorias y presentar las propuestas ante las entidades 
financiadoras. 
El conocimiento es clave para el desarrollo de las organizaciones, por este motivo, se diseñan sistemas 
de gestión del conocimiento que buscan retener y transmitir el conocimiento que poseen las 
organizaciones. Un Sistema de Gestión de Conocimiento permite que las organizaciones respondan 
rápidamente a los cambios del entorno. Por lo tanto, este proyecto busca diseñar un Sistema de Gestión 
del Conocimiento para la ONG CORPROGRESO cuyo objetivo es identificar, organizar y transferir 
conocimiento, de tal manera que aporte a la eficiencia y eficacia de la organización y al desarrollo de su 
talento humano. 
En el presente trabajo, se describe el sistema de gestión del conocimiento para el área de formulación de 
proyectos de CORPROGRESO, partiendo de una revisión teórica y conceptual, continuando con un 
diagnóstico de la organización identificando las fortalezas y debilidades del proceso. Posteriormente, se 
presenta cada una de las fases para la gestión del conocimiento (socialización, exteriorización, 
combinación e interiorización) en el área de formulación de proyectos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
La corporación para la investigación, desarrollo sostenible y la promoción social – 
CORPROGRESO, es una organización sin ánimo de lucro que se encarga de estructurar y llevar a 
cabo proyectos sociales centrándose en la población de extrema vulnerabilidad en Colombia. El 
área de gestión de proyectos se encarga de buscar proyectos sociales que generen un valor agregado 
a la organización en sus líneas programáticas como lo son: comunidad y familia, acompañamiento 
a grupos de alto riesgo social, fortalecimiento institucional y gobernabilidad, reducción de pobreza 
e inequidad, gerencia y administración de proyectos sociales. 
La organización cumplió 26 años de funcionamiento, en los cuales ha desarrollado Proyectos, 
metodologías y ha venido desarrollando diferentes habilidades y experiencias en distintas áreas. 
Los procesos de búsqueda, recolección de información y selección de proyectos es una búsqueda 
constante que requiere varios días generando atrasos, pérdida de tiempo y sobrecostos, 
posiblemente en información que ya se tiene. Por lo tanto, es necesario identificar, seleccionar y 
recolectar información sobre los proyectos que permitan generar un valor agregado a la 
organización, tenido en cuenta las lecciones aprendidas de los proyectos anteriormente ejecutados, 
para esto es necesario contar con un Sistema de Gestión del Conocimiento que contribuya al 
mejoramiento continuo de los procesos en el área de gestión de proyectos. 
¿Cómo el Diseño de un Sistema de Gestión de Conocimiento permite que la institución 
CORPROGRESO mejore los diferentes procesos que realiza para la búsqueda de proyectos? 
 
 
 
 
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3. OBJETIVOS 
3.1 OBJETIVO GENERAL 
• Diseñar un Sistema de Gestión del Conocimiento para el área de formulación de proyectos de 
CORPROGRESO. 
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 
• Conocer el proceso de presentación de propuestas a cargo del área de formulación de 
proyectos. 
• Identificar el conocimiento que posee CORPROGRESO para la presentación de propuestas. 
• Organizar el conocimiento existente en el área de formulación de proyectos. 
• Trazar una hoja de ruta para la implementación del Sistema de Gestión del Conocimiento para 
el área de formulación de proyectos de CORPROGRESO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. JUSTIFICACIÓN 
La Gestión del Conocimiento es un elemento fundamental para generar valor agregado en las 
organizaciones, existen diversos modelos de Gestión del Conocimiento, pero no todos aplican para las 
mismas organizaciones o proyectos. La gestión del Conocimiento según Alavi y Leidner (2001), es el 
proceso de identificación, captura y utilización del conocimiento en una organización con el fin de 
incrementar la competitividad. 
Se pueden crear dos (2) tipos de conocimiento en la organización, el conocimiento tácito es adquirido 
por la experiencia y el conocimiento explicito obtenido de manuales, instructivos, ente otros. Estos, se 
integran en un proceso cíclico generando nuevo conocimiento y aumentando la efectividad del talento 
humano de las organizaciones. 
Igualmente, “la Gestión del Conocimiento obtiene y comparte bienes intelectuales, con el objetivo de 
conseguir resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de innovación de las empresas. 
Es un proceso que engloba genera, recoge, asimila y aprovecha el conocimiento, con vistas a generar una 
empresa más inteligente y competitiva” (Farfan & Garzon, 2006). 
CORPROGRESO ha ejecutado más de 170 proyectos sociales, el conocimiento generado en la 
experiencia previa es clave para la formulación y presentación de nuevas propuestas. Esto, permite que 
la entidad crezca y sea reconocida en todo el territorio Colombiano. 
Un Sistema de Gestión de Conocimiento en CORPROGRESO contribuye al mejoramiento del proceso 
de presentación de propuestas, contando con información actualizada y relevante en los proyectos 
anteriormente ejecutados. Adicionalmente, se presenta una reducción en los tiempos de alistamiento de 
documentos y en la toma de decisiones, involucrando las distintas áreas de la organización. 
 
 
 
 
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5. MARCO DE REFERENCIA 
Para el diseño de un Sistema de Gestión del Conocimiento, es importante conocer los antecedentes, 
conceptos calves, teorías, herramientas y procesos, los cuales se describen a continuación dentro 
del marco conceptual y el marco teórico. Sin embargo, cabe resaltar que dentro del marco de 
referencia se mencionan algunos autores a nivel nacional e internacional que hablan sobre el tema 
de Gestión del Conocimiento y que sus teorías sirvieron como base para la presente investigación. 
a. A Nivel Internacional 
(Canals) en su artículo Gestión del Conocimiento da una breve explicación de la importancia de la 
gestión del conocimiento en la actualidad debido a la nueva economía, la globalización y las nuevas 
tecnologías. Partiendo de esto el autor brinda la siguiente definición “la Gestión del Conocimiento 
consiste en optimizar la utilización de este recurso, el conocimiento.” 
(Bustelo & Amarilla, 2001) Estos autores determinanla importancia de que, todo tipo de 
organizaciones apliquen la Gestión de Conocimiento dentro de sus procesos, debido al auge que 
ha tenido el uso de las tecnologías se ha incentivado la gestión de información. Actualmente, el 
mundo se encuentra en la era del conocimiento, finalmente en este artículo se describe como la 
gestión del conocimiento, la gestión de información y la gestión documental se desarrollan de 
manera sincrónica dentro de las organizaciones. 
b. A Nivel Nacional 
(Farfan & Garzon, 2006) estos autores fueron de gran ayuda para la construcción del marco teórico 
de la presente investigación, ya que el texto producido por ellos fue tomado como base para la 
explicación del modelo genérico de la creación del conocimiento utilizado para el diseño del 
sistema en CORPROGRESO. 
5.1 MARCO CONCEPTUAL 
Para el desarrollo de la investigación se hace necesario definir unos conceptos que permitan 
entender mejor que es la Gestión del Conocimiento y como se integra en las organizaciones. 
Sistema: es un conjunto dinámico de elementos y partes entre las cuales existe funcionalidad, se 
percibe como un "todo complejo" que está conformado por diversas combinaciones de elementos 
y partes (Velásquez, 2007). 
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Un sistema es la integración de varias partes o subsistemas, todo está relacionado, es un todo y en 
las organizaciones son las distintas áreas integradas que comparten un mismo propósito el cual es 
el mejoramiento continuo para permanecer y posicionarse en el marcado; cada elemento o parte 
del sistema trabaja de manera independiente, pero todas las partes buscan alcanzar un objetivo 
común. 
Gestión: Es la guía para orientar la acción, previsión, visualización y empleo de los recursos y 
esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que habrán de realizarse 
para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos 
eventos involucrados en su consecución” (Benavides, 2011). 
Las organizaciones son sistemas complejos que requieren de la gestión para alcanzar sus objetivos. 
Es un conjunto de procedimientos, actividades y acciones desarrollados para alcanzar un 
determinado objetivo. Es una herramienta administrativa que permite observar, alcanzar y evaluar 
el cumplimiento de los objetivos teniendo en cuenta unos recursos y esfuerzos aplicados, 
contribuye al buen funcionamiento de una organización. 
Capital Intelectual: Según (Jaramillo, 2012), El Capital Intelectual se define como los recursos 
no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a 
explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías: el Capital Humano, el Capital Estructural 
y el Capital Relacional. 
• Capital Humano: “Son las capacidades de los individuos en una organización que son 
requeridas para proporcionar soluciones a los clientes". Dentro de esta categoría se 
encuentran las capacidades individuales y colectivas, el liderazgo, la experiencia, el 
conocimiento, las destrezas y las habilidades especiales de las personas participantes de la 
organización. (Jaramillo, 2012) 
• Capital Estructural: “Son las capacidades organizacionales necesarias para responder a 
los requerimientos de mercado”. Dentro de esta categoría se encuentran las patentes, el 
know-how, los secretos de negocio en el diseño de productos y servicios, el conocimiento 
acumulado y su disponibilidad, los sistemas, las metodologías y la cultura propia de la 
organización. (Jaramillo, 2012) 
• Capital Relacional: “Es la profundidad (penetración), ancho (cobertura), y rentabilidad de 
los derechos organizacionales”. Dentro de esta categoría se encuentran las marcas, los 
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consumidores, la lealtad, la reputación, los canales y los contratos especiales. (Jaramillo, 
2012) 
Información: Agrupación de datos organizados y presentados en un contexto” (Rendón, 1998). 
Los datos son hechos, cifras y la información es procesar un conjunto de datos; esto implica 
clasificarlos y analizarlos. “La información puede ser descrita como un mensaje, un documento o 
algún tipo de comunicación audible o visible, tiene un emisor y un receptor. La información tiene 
relevancia y propósito, los datos se convierten en información cuando se les agrega un significado. 
La información se transforma en conocimiento como resultado de un proceso de aprendizaje, el 
cual debe ser gestionado dentro de las organizaciones. Según Nonaka y Takeuchi (1995) el 
conocimiento es la creencia verdadera y justificada. Se trata del resultado de un proceso humano 
y dinámico de justificación de las creencias personales para convertirlas en algo verdadero. Se 
destaca el compromiso, las creencias y los valores individuales. 
Para Davenport y Prusak (1998) el conocimiento es un flujo en el que se mezclan la experiencia, 
valores importantes, información contextual y puntos de vista de expertos, que facilitan un marco 
de análisis para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y 
es aplicado por las personas en las organizaciones, se encuentra en documentos, rutinas 
organizativas, procesos, prácticas y normas. Es adquirir información acumulada para comprender 
la realidad, es un conjunto de habilidades y procesos mentales adquiridos por un individuo. 
El conocimiento puede ser: conocimiento explícito es fácil de expresar y codificar en números y 
palabras, se puede comunicar y compartir, por el contrario, el conocimiento tácito es difícil de 
codificar, articular y trasferir ya que este es el conocimiento personal que depende de has 
habilidades, experiencias, intuiciones, ideas, creencias y valores. 
• La Gestión del Conocimiento: Es un concepto relativamente moderno, que se ha 
convertido en un paso clave para alcanzar los objetivos de una organización. A través, de 
la identificación del conocimiento disponible y la adquisición del mismo. (Jaramillo, 2012) 
Karl Erich Sveiby define la Gestión del Conocimiento como: “El Arte de crear valor a partir 
de los activos intangibles, representados en clientes, proveedores y en el conocimiento de 
las personas que es tácito, compartido, dinámico y relevante para la empresa”. Citado en 
(Jaramillo, 2012). 
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Existen diversos modelos de Gestión del Conocimiento, entre los que se encuentran: La 
Gestión del Conocimiento desde la cultura organizacional, Modelo de E. Bueno, Modelo 
Andersen, Knowledge Management Assessment Tool, Modelo de KPMG Consulting, 
Modelo de Gopal & Gagnon, La nueva gestión del conocimiento. (Jaramillo, 2012). 
5.2 MARCO TEORICO 
Para el diseño de un Sistema de Gestión del Conocimiento para el área de formulación de proyectos 
de CORPROGRESO se tomará como base el modelo de creación del conocimiento de Nonaka y 
Takeuchi (1995), en este modelo se tienen dos tipos de conocimiento, el conocimiento tácito y el 
conocimiento explícito. 
a. Modelo de creación del conocimiento 
Es uno de los modelos más conocidos y utilizados, en este se tienen dos dimensiones para la 
creación del conocimiento: 
• Dimensión epistemológica: es importante distinguir los dos tipos de conocimiento; el 
conocimiento explicito es aquel que es más fácil de comunicarse y trasferir a otras personas 
mientras que el conocimiento tácito es más difícil de trasferir ya que influyen diversos 
factores para su creación. 
• Dimensión ontológica: el conocimiento se puede crear a través de cuatro niveles de 
agentes: el individuo, el grupo, la organización y el nivel Inter organizativo; el 
conocimiento parte en el individuo y se va trasformando en conocimiento organizativo 
siendo un factor clave para la organización. 
El modelo concibe “la creación de conocimiento como un proceso en espiral que se inicia con la 
generación de un conocimiento tácito en el nivel individual, que posteriormente se moviliza y 
amplifica a través de un proceso de transformación entre el conocimiento tácito y explícitoa través 
de las cuatro formas de conversión de conocimiento y cristalizado en niveles ontológicos más altos. 
A esto lo llaman espiral de conocimiento” (Sierra, 2013). 
 
 
 
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Ilustración 1. Espiral de creación del conocimiento. 
 
Fuente: Nonaka & Takeuchi (1995). 
El modelo se caracteriza por la concepción del conocimiento tácito y explicitó como 
complementarios y no como entidades separadas. Es una combinación de los dos tipos de 
conocimiento que están presentes en todas las actividades de los seres humanos intercambiando e 
interactuando entre ellos. Esto, se desarrolla en una espiral de trasformación interna del 
conocimiento a través de cuatro procesos denominados la conversión de conocimiento: 
socialización, exteriorización, combinación e interiorización. Los procesos mencionados se repiten 
de manera constante en la organización, son un ciclo permanente que permiten la adquisición y 
trasferencia del conocimiento dentro de la organización. 
• Socialización: de conocimiento tácito a tácito, “permite compartir experiencias y crear 
conocimiento tácito. La forma de adquirir conocimiento tácito sin utilizar el lenguaje es 
mediante la observación, la imitación y la práctica” (Sierra, 2013). Se comparten 
experiencias a través de modelos mentales y creencias difundidos por conversaciones, 
exposiciones, documentos, manuales, capacitaciones, con el fin de generar conocimiento 
novedoso a la organización. 
• Exteriorización: el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito. “adopta 
forma de metáforas, analogías, hipótesis y modelos, se crean conceptos a través de la 
deducción e inducción, integrándolo en la cultura de la organización” (Farfan & Garzon, 
2006). Lo que se busca es que el conocimiento tácito se pueda codificar para compartirlo; 
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es una actividad esencial en la creación de conocimiento. Por ejemplo, plasmar el 
conocimiento en diagramas, ya que estos permiten ver y entender más fácil los procesos. 
• Combinación: de conocimiento explícito a explícito, “se realiza la combinación de 
distintos cuerpos de conocimiento explícito: documentos, conversaciones, reuniones, redes 
computarizadas de comunicación y, se puede categorizar, confrontar y clasificar para 
formar bases de datos para producir conocimiento explícito” (Farfan & Garzon, 2006). 
Crear conocimiento explicito dentro o fuera de la organización, la combinación se da 
mediante la vinculación del conocimiento recién creado con el existente en diferentes áreas 
de la organización, por ejemplo, el conocimiento se puede reflejar en un nuevo proyecto ya 
que se tienen en cuenta las lecciones aprendidas de proyectos anteriores. 
• Interiorización: es la conversión del conocimiento explícito a conocimiento tácito, “indica 
aprendiendo-haciendo, incorpora el conocimiento explícito en conocimiento tácito, 
verbalizar y diagramar los documentos, manuales o historias orales. Se incorpora en las 
bases del conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos 
mentales compartidos o prácticas de trabajo” (Farfan & Garzon, 2006). Se analizan las 
experiencias adquiridas al poner en práctica los nuevos conocimientos; la documentación 
es una herramienta útil para interiorizar lo que han experimentado enriqueciendo en 
conocimiento. 
Ilustración 2. Ciclo de gestión del conocimiento 
 
Fuente: Nonaka & Takeuchi (1995). 
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Cada uno de los procesos del ciclo de gestión del conocimiento puede ser soportado con el uso de 
tecnologías de la información. 
Tabla 1. Herramientas en los procesos de creación de conocimiento 
SOCIALIZACIÓN EXTERNALIZACIÓN 
• Comunicaciones cara a cara 
• Videoconferencias 
• Herramientas de realidad virtual 
• Herramientas para captar procesos 
• Habilidades de rastreo, Redes de iguales 
• Plataformas de discusión 
• Sistema de expertos 
INTERIORIZACIÓN COMBINACIÓN 
• Redes de conocimiento colectivo 
• Bases de datos/ memoria corporativa 
• Reconocimiento de patrones 
• Redes de trabajo 
• Herramientas de conocimiento sistémico 
• Herramientas colaborativas, foros 
• Listas de discusión, bases de datos 
Fuente: (Sierra, 2013) 
Las bases de datos son una colección integrada de datos relacionados y una herramienta muy util 
para la Gestión del Conocimiento dentro de las organizaciones ya que las nuevas tecnologías 
promueven la difusión del conocimiento resaltando la importancia del talento humano, ya que 
juntas permiten que la organización Gestione el Conocimiento de manera efectiva dentro de la 
organización. 
Una herramienta muy útil para la Gestión del Conocimiento es la tecnología, la cual permite el 
procesamiento y generación de la información, a través del cual se puede indexar y combinar 
contenido de forma automática en diferentes plataformas. “posibilitan etiquetar y organizar 
información, generando automáticamente metadatos contextuales sin intervención humana, 
eliminando así una barrera importante para usar el conocimiento que crean las personas y las redes 
de una organización. En las aplicaciones más avanzadas, las tecnologías de inteligencia artificial 
pueden tomar esa información contextualizada y llevarla a diferentes equipos y sistemas de una 
organización, permitiendo que la inteligencia fluya a través de las redes de personas mientras para 
adquirir conocimiento y resolver problemas en tiempo real” (Tendencias globales de capital 
humano, 2020). 
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Para poder utilizar las herramientas brindadas por la tecnología para la gestión del conocimiento 
es importante que los miembros de las organizaciones identifiquen el tipo de conocimiento que 
generan y tomen conciencia de la importancia de trasmitirlo. 
“En la Sociedad del Conocimiento hay una estrecha relación entre la Gestión del Conocimiento y 
la Tecnológica ya que esta última hace más fácil el proceso de transmitir e intercambiar 
información y mejora la transferencia del conocimiento; por otra parte, simplifican la extracción y 
estructuración del conocimiento de un grupo o de un individuo para que el resto de los miembros 
de las organizaciones lo puedan utilizar” (Nieves Lahaba, Del Río López, & Villardefranco). 
Gestionar el Conocimiento posibilita la conversión del conocimiento tácito en explícito, 
permitiendo de esta forma que los conocimientos intrínsecos de cada individuo, sus habilidades, 
experiencias y competencias, se compartan con los restantes miembros de la organización con el 
objetivo de potenciar el desarrollo y el éxito organizacional. 
“El conocimiento organizacional constituye el pilar más importante para las organizaciones, es el 
valor añadido del resultado de la aplicación de los conocimientos tácitos y explícitos identificados 
tanto en el ambiente interno como en el entorno. El conocimiento se puede encontrar en patentes, 
procesos, formas de comportamiento de los individuos de una organización, los productos y 
servicios, procesos de innovación tecnológica” (Nieves Lahaba, Del Río López, & Villardefranco). 
Esta presenta en todas las áreas de la organización y está directamente relacionado con el 
conocimiento de cada miembro de la organización. 
“La Sociedad del Conocimiento es capaz de integrar a todos sus miembros y originar nuevas formas 
de solidaridad. En esta sociedad el conocimiento es considerado como un bien público que debe 
estar al alcance de todos, En la sociedad del conocimiento, las organizaciones le dan un alto valor 
al conocimiento y este constituye un elemento crítico para las estrategias a seguir” (Nieves Lahaba, 
Del Río López, & Villardefranco). 
La Gestión del Conocimiento en las ONG es primordial para su buen funcionamiento ya que 
manejan información variada de diferentes aspectos dependiendo del proyecto que se esté 
realizando. Para cada proyecto se cuenta con un equipo de trabajo diferente y el conocimiento 
creado en cada proyecto contribuye al mejoramiento continuo de los procesos, ya que, en base a 
estese construyen las nuevas propuestas para ejecutar nuevos proyectos. 
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Las cuatro fases para la Gestión del Conocimiento para convertir el conocimiento tácito y explícito 
abordan diversas áreas de la organización. “Al concentrarse en el concepto de la creación de 
conocimiento organizacional, ha sido posible desarrollar una perspectiva que va más allá de la 
simple noción de aprendizaje organizacional. En el lenguaje de la discusión actual, el aprendizaje 
puede estar relacionado a la internalización, que no es sino uno de los cuatro modos de conversión 
necesaria para crear nuevo conocimiento organizacional, que en muchas ocasiones es más amplio 
y concepto dinámico” (Rojas Davila & Torres Briones, 2017). 
El aprendizaje organizacional fortalece las capacidades de los miembros de la organización, se 
debe fomentar en el desarrollo de las actividades, por lo cual, se requiere de un equipo de trabajo 
altamente comprometido con la organización y su crecimiento mutuo. 
Las organizaciones del tercer sector como las ONG, requieren gestionar su conocimiento de una 
manera adecuada, ya que, su activo más importante es el conocimiento, es la base para la ejecución 
de proyectos que buscan mejorar la calidad de vida de los habitantes en diferentes partes del país. 
“El conocimiento y, en consecuencia, su gestión es particularmente relevantes para el tercer sector, 
por varias razones. En primer lugar, se trata de un sector movido fundamentalmente por un sentido 
general de la solidaridad, centrado en mejorar las circunstancias socioeconómicas de las personas 
en situación de exclusión, lo cual lo convierte en un terreno fértil para una cultura orientada al 
intercambio de conocimiento. Además, el conocimiento y la información son aspectos 
fundamentales para el empoderamiento de las personas y las comunidades, y ello debe tenerse en 
cuenta en cualquier comprensión del desarrollo que vaya más allá de la mera perspectiva 
socioeconómica. Pero, además, los retos sociales trascienden cada vez más las organizaciones, los 
grupos de interés y las fronteras geográficas, lo cual convierte el conocimiento en un elemento 
clave, por su poder para traspasar dichas divisiones” (Cordobes, Carreras, & Sureda, 2018). 
Modelo Nonaka & Takeuchi 
El modelo parte del principio “en una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única 
fuente segura de ventaja competitiva es el conocimiento”. (Reyes, 2005). Dentro de este modelo 
se habla del conocimiento tácito y explicito los cuales están presentes en cada una de las actividades 
que se desarrollan dentro y fuera de una organización, están unidos y contribuyen a la armonía de 
la organización. Es importante explicar a qué se refiere cuando se habla de cada uno de estos 
conocimientos, entonces el conocimiento es explícito si puede ser transferido de un individuo a 
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otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal, siendo éste generable y codificable. 
Por otro lado, el conocimiento tácito es visto como conocimiento poco codificado y está 
profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos mentales. 
Mapas del Conocimiento 
Los mapas de conocimiento son una herramienta gráfica que permite ubicar en dónde y cómo se 
encuentra el conocimiento en una organización, en estos la información que se muestra hacen parte 
de un sistema de gestión integrado e interrelacionado del conocimiento. (Ramirez, 2020) 
“Los mapas de conocimiento permiten identificar y representar tanto los conocimientos disponibles 
en la organización como aquellos que se consideran necesarios para su operación” (RIVERO, S.; 
S.F.). Citado en (Guerra, 2010) 
Estos mapas sirven para visualizar y diagnosticar una situación concreta, así como para estructurar 
una estrategia de Gestión del Conocimiento, con base en la identificación del conocimiento que se 
posee, competencias del talento humano, procesos claves de gestión, potencialidades del entorno 
y cultura de aseguramiento, transferencia y creación del conocimiento (Ramirez, 2020) . En general 
se refiere al conocimiento que poseen las personas, los equipos de trabajo y las bases de 
conocimiento que pueden existir en documentos y en sistemas de conocimiento en la organización. 
(Guerra, 2010) 
Clasificación de Mapas de Conocimiento 
Los mapas de conocimiento pueden tener diferentes enfoques. Los más simples se enfocan en bases 
de datos, con campos que se refieren a los conocimientos disponibles en la organización, la 
actividad en la que se aplican y las personas de la organización que poseen dichos conocimientos. 
(RIVERO, S.; S.F.). 
De acuerdo con la UNIVERSIDAD EAFIT (S.F.), se identifican los siguientes modelos: 
• Modelo de puntos: señalan la fuente del conocimiento (persona), suministran información 
limitada y como ejemplo se tienen las “páginas amarillas corporativas”. 
• Modelo de links: contiene lo del modelo de puntos y adiciona relaciones del estilo cómo-
cuándo, apoyando la creación de una visión del negocio. 
20 
 
• Modelo de soluciones: contiene lo del modelo de puntos y de links. Relaciona el 
conocimiento con la solución de problemas, es tanto descriptivo como prescriptivo y 
requiere de más inversión y planificación. 
Desde otra perspectiva, existen dos aproximaciones comunes para mapear conocimiento, las cuales 
redundan en una clasificación de mapas de conocimiento (NHS, 2005): La primera, mapea 
recursos y activos de conocimiento, mostrando qué conocimiento existe en la organización y dónde 
puede ser encontrado. La segunda, incluye flujos de conocimiento, mostrando cómo este 
conocimiento se mueve alrededor de la organización, desde dónde está hasta dónde es necesitado. 
Citado en (Galvis, 2009) 
Herramientas para Creación de Mapas del Conocimiento 
Las empresas utilizan mapas personalizados del conocimiento para asegurar la alineación global 
en torno a los objetivos críticos del negocio, en otros incluso las empresas utilizan paquetes de 
Software generales que pueden tener características útiles para soportar los mapas de conocimiento. 
(Guerra, 2010) 
Hay distintas herramientas en el mercado que proporcionan una importante ayuda a la hora de 
diseñar los mapas de conocimiento. Desde las herramientas más simples, como Visio de Microsoft, 
hasta adaptaciones de herramientas de modelos de procesos de negocio y; por supuesto, mapas 
conceptuales como MindMapper, CmapTools, así como las páginas Web diseñadas para tal efecto. 
(Guerra, 2010) 
Cultura Organizacional 
Es importante conocer a que se refiera la cultura organizacional, ya que, en el modelo de Nonaka 
& Takeuchi es importante tener en cuenta esta para llevar a cabo la Gestión del Conocimiento; 
entonces la cultura organizacional describe los valores, principios, tradiciones y formas de hacer 
las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. 
La cultura organizacional es el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan 
el comportamiento del personal en todos los niveles de la organización y a la vez es una 
presentación de cara al exterior de la imagen de la institución" (Segredo, García, Leon, & Perdomo, 
2017). La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar 
21 
 
Ilustración 3: origen de las Pautas Culturales 
las normas adecuadas de cómo se deben comportar y expresar los empleados o trabajadores. 
(Segredo, García, Leon, & Perdomo, 2017) 
 
 
(Rodriguez R. , 2009) 
La cultura organizacional es un subsistema complejo que opera en otro sistema complejo que es 
la organización. Esta, a su vez, está inserta en un sistema mayor e igualmente complejo que es el 
contexto. 
Cultura Organizacional y Gestión del Conocimiento 
la gestión del conocimiento y la cultura desde sus orígenes han tenido como factor común influir 
en el hombre a través de sus ideas, sus costumbres, su manera de relacionarse en la sociedad y, 
ademásde ser recursos intangibles de la organización es un complemento entre ellas. (Flores & 
Ochoa, 2016) 
La Influencia de la Cultura en el Modelo de la Creación del Conocimiento 
Los autores afirman que el nuevo conocimiento es una creación individual. Es aquí donde la cultura 
juega un papel importante a través de la comunicación del lenguaje en forma de metáfora, las 
22 
 
Ilustración 4. Organización Sin Ánimo de Lucro 
personas en cualquier contexto y con experiencias desiguales entienden situaciones diferentes a 
través de la imaginación y al utilizar símbolos sin necesidad de análisis o la generalización. (Flores 
& Ochoa, 2016) 
Organizaciones Sin Ánimo de Lucro 
Según (Grosso, 2013), las organizaciones sin ánimo de lucro también son conocidas como 
empresas de la economía social. Estas, actúan como gestoras y promotoras del desarrollo, en 
beneficio de ciertos sectores de la población excluidos del modelo capitalista imperante, una de las 
formas organizativas de estas son las Organizaciones no Gubernamentales (ONG). Estas empresas 
se caracterizan porque están orientadas a la realización de actividades no lucrativas solidarias 
(Alvarez, Gordo, & Sacristan, 2006). 
 
 
 
 
 
 
(Alvarez, Gordo, & Sacristan, 2006). 
En general en las entidades Sin Animo de Lucro el resultado de su gestión no es distribuido entre 
sus miembros, sino reinvertido en el desarrollo de su actividad, siendo los excedentes una fuente 
importante de recursos nuevos (Ochoa & Gomez, 2015), teniendo en cuenta lo anterior se puede 
determinar que CORPROGRESO es una entidad que su rentabilidad la invierte en nuevos 
proyectos con el fin de ir mejorando cada día su gestión. 
Las organizaciones sin ánimo de lucro pueden considerarse como el resultado de una necesidad 
por generar los espacios en los que se desarrolle una actividad común en aras de un beneficio social. 
Han sido una alternativa mundial, que impregna a todos los países, inclusive a los desarrollados, 
donde las necesidades sociales no se encuentran tan marcadas, pero sin embargo no dejan de existir 
(Ochoa & Gomez, 2015). 
23 
 
6. METODOLOGIA 
El enfoque implementado en la presente investigación es cualitativo ya que esta orienta a la 
producción de datos descriptivos, como son las palabras y los discursos de las personas, quienes 
los expresan de forma hablada y escrita, además, de la conducta observable (Taylor, S.J. y Bogdan 
R.,1986) Citado en (Urbina, 2020). 
La investigación cualitativa es aquella que utiliza información de tipo cualitativo y cuyo análisis 
se dirige a lograr descripciones detalladas de los fenómenos estudiados. (Veritas). 
El tipo de investigación utilizado es de carácter descriptivo ya que tiene como finalidad definir, 
clasificar y caracterizar un Sistema de Gestión del Conocimiento para el área de gestión de 
proyectos de CORPROGRESO; los instrumentos de recolección de información utilizados son: 
mantenimiento de registros, es decir, búsqueda de documentos confiables; se observará y 
analizaran las fortalezas de la organización en la Gestión del Conocimiento y como es el proceso 
para el manejo de esta actualmente, aplicación de encuestas al equipo de gestión de proyectos; por 
último, entrevistas a la persona encargada del área de gestión de proyectos. 
Esta es una investigación de tipo descriptivo porque para adelantar la primera fase del proyecto se 
realizaron encuestas a los colaboradores con el fin de realizar un diagnóstico de hechos 
relacionados con el tema de la Gestión del Conocimiento. El análisis documental permitió 
identificar los proyectos que se llevan a cabo actualmente y que pueden hacer parte del Sistema de 
Gestión del Conocimiento que se diseñó. 
En la presente investigación se abordaron a diferentes autores y se estudiaron teorías expuestas 
sobre la Gestión del Conocimiento con el fin de identificar cual es el modelo que se adapta con las 
características de la organización y así desarrollar el Sistema de Gestión del Conocimiento que más 
se adecue y que a través de este se obtengan resultados positivos en la empresa, es decir que se 
mejore el proceso de selección y formulación de proyectos. 
Para el desarrollo de la investigación, se realizó lo siguiente: revisión bibliográfica, diagnóstico 
inicial del conocimiento en el área de formulación de proyectos, propuesta de mejora del sistema 
de gestión del conocimiento para Corprogreso, diseño de un sistema de gestión del conocimiento 
con base en el modelo y herramienta seleccionada, por último, Circulación y utilización de 
conocimientos: presentaciones, chat, entre otros. 
24 
 
7. PRESENTACION DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN 
CORPROGRESO es una ONG de ámbito internacional que desde 1995 diseña, ejecuta y evalúa 
proyectos sociales en alianza con el gobierno nacional, los gobiernos locales, la corporación 
internacional y el sector privado. Opera con los más altos estándares de calidad bajo principios de 
trasparecía, eficiencia y eficacia. Trabaja de manera alineada con las políticas nacionales y los 
objetivos de desarrollo sostenible (ODS). 
CORPROGRESO es considerada como organización de categoría consultiva especial para el 
consejo económico y social ECOSOC de la ONU, además ostenta categoría de organización no 
gubernamental para el desarrollo ONGD conferida por la agencia de cooperación internacional del 
gobierno español AECID. 
MISION: Generar competencias psicosociales, empresariales, fortalecimiento organizacional y 
comunitario de poblaciones vulnerables o en riesgo social, buscando su estabilización socio 
económico y arraigo con acciones que articulan la oferta pública, privada y de cooperación 
internacional. 
VISION: Liderar prácticas en innovación social que contribuyan al desarrollo sostenible 
socioeconómico de poblaciones con alguna condición de vulnerabilidad y al fortalecimiento de las 
organizaciones sociales; tanto en Colombia como en países con problemáticas similares. 
7.1 DESCRICION DE LAS ACTIVIDADES O LABORES DESARROLLADAS 
CORPROGRESO ejecuta y evalúa proyectos sociales con altos estándares de calidad, realiza 
actividades de consultoría, acompañamiento psicosocial, asesoría jurídica; CORPROGRESO se 
postula a las convocatorias de entidades del estado ya que estas no ejecutan los proyectos pero 
ponen los recursos económicos para su ejecución, CORPROGRESO presenta una propuesto para 
acceder a los recursos y poder ejecutar los proyectos, se buscan los proyectos acorde a las líneas 
programáticas de la organización en bases de datos y se recolecta la información. Actualmente, 
se están ejecutando proyectos de recolección de información con entidades como la agencia de 
las Naciones Unidas para la alimentación y la agricultura FAO y el Programa Mundial De 
Alimentos PMA, entre otros proyectos. Se resalta que se está trabajando en un documento para 
ejecutar un proyecto propio. 
 
25 
 
8. RESULTADOS 
8.1 FUNDAMENTACIÓN TEORICA Y CONCEPTUAL APLICADA 
El conocimiento tácito y explicito está presente en cada una de las actividades que se desarrollan 
dentro y fuera de una organización, están unidos y contribuyen a la armonía de la organización. El 
conocimiento es explícito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algún tipo de 
sistema de comunicación formal, siendo éste generable y codificable. Por otro lado, el 
conocimiento tácito es visto como conocimiento poco codificado y está profundamente arraigado 
en nuestra experiencia y nuestros modelos mentales (Reyes, 2005). 
La metodología de Gestión del Conocimiento basada en el modelo de Nonaka-Takeuchi permitirá 
a las Organizaciones del Conocimiento del siglo XXI, la utilización del Entorno Colaborativo de 
Trabajo (ECT) como herramienta real y útil para crear, gestionar y transmitir conocimiento 
(Arambarri, 2012). 
Para el desarrollo de la presente investigación fue seleccionado el modelo Nonaka debido a su 
claridad y concreción a la horade exponer los procesos que permiten la adquisición y posterior 
creación de nuevo conocimiento. 
Al llevar a cabo la implementación del modelo, se busca gestionar el conocimiento generado por 
los colaboradores en beneficio de organización. Con el fin de mejorar el proceso de formulación 
de proyectos, puesto que con el diagnóstico de la empresa se identificó que en esta área de la 
empresa es donde existe un cuello de botella. 
En el modelo Nonaka & Takeuchi, se destaca la importancia que tiene la Cultura Organizacional 
en los Sistemas de Gestión del Conocimiento y esto se debe a que “Se ha demostrado que la 
influencia de los comportamientos de liderazgo transaccional sobre la Gestión del Conocimiento 
depende de los tipos de cultura organizacional”. (Chung, 2017) 
 La Gestión del Conocimiento contribuye significativamente en el fortalecimiento de las 
organizaciones cuyo eje central es la cultura de la organización, la cual se encuentra expresada en 
sus integrantes en cuanto a sus valores, costumbres, creencias, ideas, sentimientos, hábitos y 
voluntades (Vidalina, 2013). La cultura influye directamente en las personas para generar prácticas 
de conocimiento por tal razón es importante tener en cuenta este factor a la hora del Diseño de un 
26 
 
Sistema de Gestión del Conocimiento de manera que este se adapte a las necesidades de la 
organización. 
Para desarrollar de manera adecuada la Gestión del Conocimiento, se tienen unos procesos 
modulares, los cuales son claves para la trasferencia del conocimiento. 
Ilustración 5. Procesos modulares de la gestión del conocimiento 
 
Fuente: Adaptado de (Cordobes, Carreras, & Sureda, 2018) 
Los procesos modulares se integran en las fases de Gestión del Conocimiento propuestas por 
Nonaka y Takeuchi. Para poder implementar su modelo, la organización debe tener claramente 
identificados cada uno de los procesos modulares dentro de su organización y por cada área que la 
conforma. El punto crítico para implementar el modelo de Gestión del Conocimiento es la 
identificación de conocimiento tácito y explicito producido por la organización (conocer que tiene 
y que le hace falta). 
Es un proceso cíclico, a medida que se genera nuevo conocimiento nace la necesidad de adquirir 
nuevo conocimiento con el fin de crecer como individuo y como organización. 
En la Gestión del Conocimiento, influyen diferentes factores internos los cuales determinan la 
forma en que se debe abordar la gestión en la organización, los factores de éxito son: 
1. 
Identificación 
del 
conocimiento
2. Retención 
del 
conocimiento
3. Uso del 
conocimiento
4. 
Distribución 
del 
conocimiento
5. Desarrollo 
del 
conociminto
6. Medición 
del 
conocimiento
27 
 
Ilustración 6. Factores de Éxito 
 
Fuente: Elaboración Propia 
• Talento humano: El talento humano es primordial para el desarrollo de cualquier 
actividad, se requiere de experiencia y una formación adecuada para fortalecer las 
capacidades individuales y como equipo en una organización. Para la ejecución de 
proyectos de ámbito social, CORPRGRESO busca personas comprometidas y capacitadas, 
según los requerimientos de cada proyecto. Los equipos de trabajo se integran de manera 
rápida, lo cual, se ve reflejado en el cumplimiento de los objetivos establecidos. 
• Aprendizaje organizacional: Es parte fundamental para realizar la Gestión del 
Conocimiento, mediante la trasferencia de este y su trasformación, incluye, todas aquellas 
estrategias y actividades implementadas por la organización para adquirir conocimiento, 
entre las actividades realizadas, se encuentran, las capacitaciones, talleres, cursos y guías. 
• Cultura organizacional: “La existencia de una cultura organizativa comprometida con 
conseguir que la información y el conocimiento que posee la entidad sirvan para dirigir su 
acción futura” (Cordobes, Carreras, & Sureda, 2018). La cultura organizacional abarca la 
misión, visión, valores, objetivos, trabajo en equipo, ambiente laboral, entre otros. 
CONOCIMIENTO
Talento 
humano
Aprendizaje 
organizacional
Cultura 
organizacional
Liderazgo
Comunicación 
efectiva
Procesos y 
tecnología
28 
 
• Liderazgo (línea de mando) y Comunicación (llamadas, correos electrónicos) 
• Procesos y soporte tecnológico: “La existencia de sistemas y procesos organizativos que 
permitan la captación y la organización de conocimiento relevante” (Cordobes, Carreras, 
& Sureda, 2018). 
Las organizaciones del tercer sector como las ONG, requieren gestionar su conocimiento de una 
manera adecuada, ya que, su activo más importante es el conocimiento, es la base para la ejecución 
de proyectos que buscan mejorar la calidad de vida de los habitantes en diferentes partes del país. 
“El conocimiento y, en consecuencia, su gestión es particularmente relevantes para el tercer sector, 
por varias razones. En primer lugar, se trata de un sector movido fundamentalmente por un sentido 
general de la solidaridad, centrado en mejorar las circunstancias socioeconómicas de las personas 
en situación de exclusión, lo cual lo convierte en un terreno fértil para una cultura orientada al 
intercambio de conocimiento. Además, el conocimiento y la información son aspectos 
fundamentales para el empoderamiento de las personas y las comunidades, y ello debe tenerse en 
cuenta en cualquier comprensión del desarrollo que vaya más allá de la mera perspectiva 
socioeconómica. Pero, además, los retos sociales trascienden cada vez más las organizaciones, los 
grupos de interés y las fronteras geográficas, lo cual convierte el conocimiento en un elemento 
clave, por su poder para traspasar dichas divisiones” (Cordobes, Carreras, & Sureda, 2018). 
8.2 DIAGNOSTICO INICIAL 
Con el fin de conocer la percepción del equipo de trabajo de formulación de proyectos se aplicó 
una encuesta, a los siguientes miembros de la organización: Líder de gestión de proyectos, 
Asistente de innovación, Profesional de monitoreo y seguimiento, Profesional de alianzas, Director 
programático y Profesional gestión de proyectos. 
La encuesta aplicada, está diseñada de acuerdo a los procesos modulares de la Gestión del 
Conocimiento, a través de la recolección de información de manera cuantitativa se identificaron 
las fortalezas y debilidades de CORPROGRESO en la Gestión del Conocimiento. Para el diseño 
de la encuesta, se tomó como base la encuesta diseñada por Claudia Patricia Nuñez Izquierdo, 
“identificación y propuesta de mejoramiento de la gestión del conocimiento en el Centro de 
Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial (Cedeagro) SENA – Regional Boyacá”. 
29 
 
La encuesta está conformada por cinco grupos de preguntas, distribuidas según los procesos 
modulares. Las respuestas son de única respuesta y las opciones de respuesta son: Nunca, Casi 
nunca, Algunas veces, Casi siempre y Siempre. 
El formulario se encuentra en el anexo I, está conformada por un total de 42 preguntas. Para el 
análisis cuantitativo de la encuesta se trabajó en el programa Power Bi. 
Las encuestas se aplicaron de manera virtual y telefónica en el mes de marzo de 2022, lo cual 
permitió profundizar en la información brindada por cada uno de los miembros de la organización 
entrevistados. 
Como se mencionó anteriormente, para el análisis de la información se utilizó la herramienta de 
Microsoft Power Bi, la cual es utilizada actualmente por las organizaciones para el análisis de 
datos. “La sencillez y la intuición caracterizan a Power BI, un sistema con actualizaciones 
mensuales capaz de traducir gran cantidad de datos (tanto internos como externos y procedentes de 
diferentes fuentes) en paneles, informes o gráficos personalizados muy útiles para presentar la 
información de forma más clara. Por eso, es una herramienta de gran utilidad para las empresas, 
especialmente las del ámbito de data science (ciencia de datos), analítica web y Business 
Intelligence.” (Universidad en internet, 2021)ANALISIS DE RESULTADOS 
Los resultados de la encuesta se encuentran clasificados en los procesos modulares de la gestión 
del conocimiento y se encuentran detallados en el anexo II. Análisis de resultados. Como 
resultado del diagnóstico inicial de la corporación, se tiene lo siguiente: 
• Corprogreso es una entidad modular que crece con los proyectos ejecutados, sin 
proyectos la entidad desaparece. El área de formulación de proyectos es clave para el 
funcionamiento y proyección en el tiempo de la corporación. 
• Para la presentación de propuestas es importante conocer la experiencia y los contratos 
que ha ejecutado Corprogreso. 
• Para cada proyecto adjudicado, se busca por medio del SICOR o referidos a los 
profesionales aptos, con experiencia en temas específicos para la ejecución de los 
proyectos. Los profesionales entran y salen de la corporación y se llevan la experiencia, 
no se capitalizan los conocimientos generados por las personas en los proyectos. 
30 
 
• No se tienen metodologías claras, todo se desarrolla en función de los proyectos. 
• Es importante diseñar procesos y manuales que almacenen los conocimientos y 
permitan generar valor agregado. 
• No se tiene un proceso de aprendizaje claro, cada área funciona de manera 
independiente y los proyectos también. Por esto, no se genera unidad en las diferentes 
líneas programáticas, la principal fuente de conocimiento en la corporación es la 
experiencia. 
• Es importante conocer la experiencia demostrada de corprogreso, adaptando las 
metodologías implementadas y los resultados obtenidos para la generación de nuevas 
propuestas. 
• Los informes de los proyectos ejecutados quedan almacenados y no son tenidos en 
cuenta para nuevos proyectos. Al no tener una cultura organizacional para uso del 
sistema de información SICOR, no es claro donde se tienen los informes, los medios 
más utilizados son OneDrive, Drive y el SICOR. El problema identificado al usar 
OneDrive, es que se puede perder la información y no se controla quien tiene acceso a 
la información y manipulación de la misma. 
• Cada miembro de la corporación tiene unas funciones establecidas. La cantidad de 
funciones por persona no permite el análisis en el menor tiempo posible de la 
información. 
• Los formatos de recolección de información son muy generales y largos, no se tiene una 
persona encargada del seguimiento a la implementación de dichos formatos. 
• Generalmente no se realizan reuniones de socialización de resultados de los proyectos 
ejecutados y en estas reuniones no se integra al equipo de formulación de proyectos. 
• No es parte de la cultura organizacional compartir la información de los proyectos, solo 
se comparte con el equipo ejecutor. 
• Se realizan reuniones para socializar que se tiene que hacer, pero no se realizan 
reuniones para conocer cómo se realizaron las actividades. 
• Se cuenta con un sistema de gestión de la información, pero no es claro si este se articula 
con el Sicor ni cómo influye en la presentación de propuestas. 
• No se estudia a profundidad el cliente externo al momento de diseñar una propuesta. 
• En general, no se clasifica el conocimiento, en el SICOR si es posible clasificarlo. 
31 
 
9. PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO EN CORPROGRESO 
Como resultado del proceso de observación y análisis de la información suministrada por el 
equipo de formulación de proyectos de CORPROGRESO, se identificaron unas fortalezas y 
debilidades en la implementación del Sistema de Gestión del Conocimiento. A continuación, se 
presenta las etapas de gestión del conocimiento, fortalezas, debilidades y propuesta de mejora. 
Tabla 2. Propuesta de mejora del sistema de gestión del conocimiento de Corprogreso 
ETAPAS DE 
G.C 
FORTALEZAS DEBILIDADES 
PROPUESTA DE 
MEJORA 
Socialización 
(Tácito – 
tácito) 
-Trabajo en equipo. 
-Comunicación asertiva y 
permanente entre los 
miembros de formulación 
de proyectos. 
-Se realizan reuniones de 
socialización de las 
convocatorias para 
presentar las propuestas. 
Estos espacios sirven para 
la construcción de ideas. 
-Se realizan reuniones de 
integración como parte de 
la motivación del equipo. 
-Se generan alianzas con 
otras entidades para la 
formulación de 
propuestas. 
-La principal fuente de 
generación de 
conocimiento es la 
experiencia. 
-No se realizan casi 
alianzas para capitalizar y 
generar nuevo 
conocimiento. 
-En los procesos de 
formulación de proyectos 
no se realizan actas de 
reunión como medio para 
almacenar el 
conocimiento. 
- No se tiene un sitio 
específico para almacenar 
las nuevas ideas. 
-El conocimiento 
generado en la ejecución 
de proyectos solo se 
socializa con el equipo 
interno, está información 
no es transferida al equipo 
de formulación de 
proyectos. 
-No se estudia a 
profundidad el cliente 
externo por el tiempo que 
se tiene para la 
presentación de 
propuestas. 
-Se realizan pocas 
capacitaciones para la 
generación de nuevo 
conocimiento del equipo 
-Realizar reuniones para 
identificar las lecciones 
aprendidas de los 
proyectos en ejecución. 
En estas reuniones se 
debe integrar el equipo de 
formulación de proyectos 
y el equipo que ejecutó el 
proyecto, permitiendo 
una visión más cercana y 
real del proyecto. 
-Buscar alianzas 
estratégicas para brindar 
capacitaciones sobre la 
formulación de 
propuestas técnicas y 
financieras. 
-Organizar una matriz 
para almacenar los costos 
en terreno, 
específicamente los 
costos asociados al 
transporte interno. Esto 
permitirá tener una visión 
más real de los costos al 
momento de diseñar un 
presupuesto. 
-Organizar un diccionario 
de colaboradores. 
 
32 
 
ETAPAS DE 
G.C 
FORTALEZAS DEBILIDADES 
PROPUESTA DE 
MEJORA 
de formulación de 
proyectos. 
Exteriorización 
(tácito – 
explicito) 
-Se cuenta con una matriz 
de experiencia de los 
proyectos ejecutados (26 
años). 
-Se almacena el 
conocimiento en bases de 
datos. 
-Se cuenta con un sistema 
de información propio, 
denominado SICOR. 
-Se cuenta con manuales, 
instructivos, procesos y 
procedimientos, para los 
miembros de cada área de 
trabajo. 
-La información de los 
proyectos se encuentra 
cargada en carpetas en 
línea. 
-Se cuenta con informes 
finales de cada uno de los 
proyectos. 
-La matriz de experiencia 
no cuenta con 
información como 
resultados, dificultades o 
limitaciones, lecciones 
aprendidas y 
metodologías utilizadas. 
-Las propuestas no se 
protegen por 
procedimientos de 
salvaguardia de la 
información. 
-El conocimiento no es 
clasificado según su 
importancia o grado de 
especialización. 
-Diseño de 
procedimientos. 
-Identificar las mejoras a 
realizar en la matriz de 
experiencia y establecer 
los periodos de 
actualización. 
-Seleccionar unos 
proyectos para realizar 
una prueba piloto del 
ajusto de la matriz. 
-Diseñar un manual para 
ingresar al sistema de 
información SICOR. 
 
Combinación 
(explicito – 
explicito) 
-Los miembros de 
formulación de proyectos 
que participan en la 
ejecución de los mismos, 
tienen un conocimiento 
claro del proceso. 
-El conocimiento previo 
de los miembros del 
equipo, es tenido en 
cuenta para la toma de 
decisiones en el proceso 
de formulación. 
-Los profesionales 
cuentan con una alta 
capacidad de liderazgo. 
-El talento humano 
conoce el proceso, los 
procedimiento y formatos 
acorde a las labores 
desarrolladas. 
-En las socializaciones de 
los proyectos en 
ejecución, no se vincula a 
todo el equipo de 
formulación de 
proyectos. 
-En la matriz no se cuenta 
con información como los 
resultados y metodologías 
empleadas en los 
proyectos ejecutados. 
-No se realizan actas de 
todas las reuniones 
sostenidas por el equipo. 
-Los formatos empleados 
en algunos proyectos no 
son socializados con el 
área de gestiónde la 
calidad. 
-Actualizar la matriz con 
la información de los 
proyectos ejecutados 
hasta septiembre de 2022. 
-Realizar actas de todas 
las reuniones y 
almacenarlas en una 
carpeta compartida y 
codificada con el equipo 
de formulación de 
proyectos. 
-Realizar reuniones con el 
área de gestión de la 
calidad con el fin de 
socializar los formatos 
utilizados en la ejecución 
de los proyectos y 
codificarlos. 
-Realizar reuniones de 
socialización de los 
33 
 
ETAPAS DE 
G.C 
FORTALEZAS DEBILIDADES 
PROPUESTA DE 
MEJORA 
-Se utilizan los formatos 
diseñados por gestión de 
la calidad y se crean 
nuevos formatos para la 
ejecución de los 
proyectos. 
-Se cuenta con la 
información básica de 
cada uno de los proyectos 
ejecutados por la 
corporación a lo largo de 
sus 26 años de trabajo. 
-La matriz empleada se 
encuentra actualizada 
hasta el año 2021. 
resultados obtenidos en la 
ejecución de los 
proyectos. Establecer el 
periodo de realización de 
las reuniones y los 
aspectos a tratar en las 
reuniones. 
-Realizar reuniones del 
comité del conocimiento 
Interiorización 
(explicito – 
tácito) 
-Mediante la práctica se 
fortalecen las habilidades 
de los individuos. 
-Se tiene en cuenta las 
experiencias anteriores 
con los socios 
cooperantes. 
-Se conocen los términos 
de referencia de las 
propuestas y se 
profundiza en los temas. 
-Se tiene un indicador 
para medir la gestión del 
conocimiento. 
-No se profundiza en el 
estudio del cliente 
externo. 
-No se recogen las 
lecciones aprendidas de 
todos los proyectos. 
-No se tienen indicadores 
para medir la gestión del 
conocimiento y ejecución 
de cada uno de los 
proyectos. 
-Actualizar los formatos 
de lecciones aprendidas. 
-Diseñar los formatos de 
lecciones aprendidas en 
LimeSurvey. 
-Diseñar un formato de 
verificación de las 
actividades como 
complemento para 
recolectar las lecciones 
aprendidas. 
-Diseñar indicadores para 
medir la gestión del 
conocimiento por cada 
uno de los proyectos 
Fuente: Elaboración Propia 
Para poder realizar las mejoras propuestas, se requiere del uso de herramientas tecnológicas, entre 
las que se encuentran: 
Tabla 3. Herramientas tecnológicas para la gestión del conocimiento 
ETAPAS DE G.C HERRAMIENTAS TECNOLOGÍCAS 
Socialización CMaps Tool, Excel, Microsoft Teams 
Exteriorización Excel, Word, SICOR 
Combinación Excel, OneDrive, Microsoft Teams 
Interiorización Microsoft Teams, Excel, Word, LimeSurvey, Power Bi 
Fuente: Elaboración Propia 
34 
 
CORPROGRESO no cuenta con un documento específico para la cultura organizacional, por lo 
que se trabajará con los valores corporativos, misión, visión, política y responsabilidad social. La 
cultura es transversal y como se pudo observar en la encuesta aplicada, es una de las falencias para 
la implementación del sistema de gestión del conocimiento en la formulación de proyectos de 
CORPROGRESO. 
Tabla 4. Cultura organizacional de Corprogreso 
CULTURA ASPECTOS A MEJORAR PROPUESTA DE MEJORA 
Compartir la 
información. 
Promover en todos los 
niveles de la 
organización la 
participación y 
consulta con el fin de 
que el personal se 
integre y 
responsabilice de las 
actividades del sistema 
de gestión. 
La información se comparte 
únicamente con el equipo 
ejecutor de cada proyecto. Es 
importante, vincular al equipo 
de formulación de proyectos 
para que conozcan la parte 
técnica y se mejoren las 
propuestas presentadas, 
generando un mayor número de 
propuestas presentadas y 
adjudicadas para la 
corporación. 
Almacenar la información en la 
nube, brindando acceso a los equipos 
que ejecutan los proyectos y al 
equipo de formulación de proyectos. 
Realizar reuniones de socialización 
de los proyectos al inicio y final de 
su ejecución, compartiendo la 
información clave que fortalece los 
conocimientos de los equipos. 
Sistema de 
información 
Almacenar la información 
resultado de los proyectos 
ejecutados en el sistema de 
información SICOR. Esta 
actividad debe ser transversal a 
la ejecución, con el fin de tener 
la información en tiempo real y 
reducir los tiempos posteriores 
a la ejecución. 
Diseñar un manual sobre el uso del 
SICOR, integrando las diversas 
áreas de la corporación. Para esto, se 
debe seleccionar a un miembro del 
equipo de ejecución de cada 
proyecto, quien estará a cargo de esta 
actividad, manteniendo una 
comunicación efectiva y permanente 
con las diversas áreas. 
35 
 
CULTURA ASPECTOS A MEJORAR PROPUESTA DE MEJORA 
Sistemas de incentivos 
para la generación de 
conocimiento. 
El sistema de incentivos para la 
generación de conocimiento no 
es claro. El talento humano de 
la corporación genera 
conocimiento de manera 
individual y no se gestiona 
dentro de la organización 
Diseñar diferentes sistemas de 
incentivos para motivar a los equipos 
de trabajo a generar conocimiento, 
trasmitirlo y gestionarlo dentro de la 
corporación. 
Participación de los 
equipos de trabajo. 
Se generan lluvias de ideas en el 
equipo de formulación de 
proyectos. Se escuchan a todas 
las personas, pero no se tienen 
en cuenta todas las ideas. 
Adicionalmente, no se realizan 
lluvias de ideas para todas las 
propuestas presentadas. 
Es importante involucrar a todos los 
equipos de trabajo, generar lluvias de 
ideas de manera interna. Esto, 
generará un mayor sentido de 
pertenencia por la corporación y las 
actividades realizadas. 
Fuente: Elaboración Propia 
10. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CORPROGRESO 
El primer paso para realizar una correcta gestión del conocimiento es la socialización. 
10.1 SOCIALIZACIÓN: 
El proceso de socialización consiste en reunir la información clave para la organización, este 
proceso permite compartir experiencias. En este, se implementa el proceso modular de 
identificación del conocimiento. 
• Identificación del conocimiento 
Para llevar a cabo un modelo de creación del conocimiento en una organización, se parte la 
identificación del conocimiento tácito. 
La identificación del conocimiento “se encarga de hacer transparente todo el capital intelectual que 
existe tanto dentro como fuera de la organización, con el objetivo de utilizarlo para su beneficio, 
36 
 
además de descubrir las lagunas de conocimiento y a partir de ello, realizar acciones para cubrirlas” 
(Artiles Visbal & Pumar Hernandez, 2013). Se deben identificar los factores internos y externos 
que influyen en la creación del conocimiento, identificando las fortalezas, debilidades, amenazas 
y oportunidades de la organización para generar conocimiento y así obtener una ventaja 
competitiva. 
La Identificación del conocimiento significa el análisis y la descripción del entorno del 
conocimiento de una empresa Nonaka y Takeuchi (1995). “El proceso de Identificación trae como 
resultado la ubicación exacta tanto del conocimiento tácito y explícito de la organización, lo que 
conlleva a que se puedan evaluar sus capacidades y conocer los puntos débiles en relación a sus 
competencias” (Artiles Visbal & Pumar Hernandez, 2013). 
Con el fin de identificar el conocimiento generado en los proyectos de CORPROGRESO, se 
realizaron mapas de conocimiento sobre la elaboración y presentación de propuestas, otro método 
empleado es la observación y las páginas amarillas. 
Los mapas de conocimiento son una herramienta útil, para identificar el conocimiento con el que 
cuenta la organización y las lagunas de conocimiento. Para realizar los mapas de conocimiento es 
necesario conocer el proceso y el área a trabajar. 
Existen diferentes tipos de mapas de conocimiento, para identificar el conocimiento de 
Corprogreso, se realizaron tres (3) mapas de conocimiento conceptual “taxonomía”. Estos permiten 
organizar y clasificar el conocimiento de la organización. 
En la ilustración 7, se presenta el mapa general de losproyectos sociales ejecutados por 
Corprogreso, la articulación de las diferentes áreas de la corporación y los factores de éxito, los 
cuales son transversales. Los proyectos se pueden clasificar en familia y comunidad, 
acompañamiento a grupos de alto riesgo, reducción de la pobreza, fortalecimiento institucional y 
gobernabilidad, gerencia y administración de proyectos sociales; esta clasificación debe ser tenida 
en cuenta al momento de elaborar las propuestas. Un aspecto a resaltar es que el equipo que formula 
los proyectos es diferente al equipo ejecutor. 
37 
 
 
Con el fin de identificar el conocimiento especifico del área de formulación de proyectos, se 
trabajaron dos mapas; en uno se presenta el conocimiento actual de la corporación y en el otro, se 
encuentras las lagunas de conocimiento para el diseño y presentación de propuestas. 
Una de las fortalezas en el conocimiento de corprogreso es el talento humano y su comunicación 
efectiva, esto permite presentar las propuestas acordes a las fechas establecidas, se estudian los 
términos de referencia para entender bien el proyecto y se realizan reuniones para su aprobación, 
empleando los formatos establecidos por la corporación y la entidad contratante. Adicionalmente, 
Corprogreso cuenta con un sistema de información propio denominado SICOR, este permite la 
integración de las diferentes áreas de la corporación. 
Entre las lagunas del conocimiento, se resalta la brecha entre la formulación de proyectos y su 
ejecución. Para presentar las propuestas es necesario conocer la experiencia previa, incluyendo 
resultados, buenas prácticas, limitaciones, debilidades, fortalezas y oportunidades de mejora. No 
se realizan reuniones ni se comparten los informes de resultados con personas diferentes al equipo 
ejecutor. 
Es necesario generar la cultura en la organización del uso del sistema de información SICOR, este 
garantiza la salvaguardia de la información, su clasificación y que esté al alcance de las personas 
que la necesitan.
38 
 
Ilustración 7. Mapa General de los Proyectos Sociales Ejecutados por CORPROGRESO 
Mapa general de identificación de los proyectos sociales ejecutados por CORPROGRESO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
39 
 
Mapa del conocimiento en el área de formulación de proyectos 
Ilustración 8. Mapa del conocimiento identificado en el área de formulación de proyectos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
40 
 
Ilustración 9. Lagunas de conocimiento en el área de formulación de proyectos 
Mapa del conocimiento: Lagunas de conocimiento en el área de formulación de proyectos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
 
41 
 
Corprogreso ejecuta varios proyectos al tiempo en diferentes líneas programáticas y con equipos 
de trabajo diferentes. Por este motivo, es importante contar con un diccionario de conocimiento o 
páginas amarillas, “es un mecanismo para instrumentar el “Saber Quién Sabe Que” y consiste en 
un directorio electrónico que contiene información sobre el personal de una Organización” 
(Comisión Económica Para America Latina y el Caribe - CEPAL, 2020) 
Los diccionarios de conocimiento presentan la información básica de contacto de las personas, 
hojas de vida e “información referente a su conocimiento, experiencia, habilidades, área de 
especialidad e intereses, por lo cual esta herramienta permite a los empleados encontrar y contactar 
a otros colegas con alguna habilidad o experiencia en particular” (Comisión Económica Para 
America Latina y el Caribe - CEPAL, 2020). 
Teniendo en cuenta, la cantidad de proyectos ejecutados y las líneas de acción, a continuación, se 
presenta un piloto de los diccionarios de conocimiento para los proyectos ejecutados en la línea de 
recolección de información. Es importante, realizar este ejercicio por cada una de las líneas de 
acción. 
En el anexo III. Páginas amarillas, se encuentran la información del equipo de trabajo de los 
proyectos de recolección de información. La información registrada es nombre de la persona, 
correo electrónico, numero de celular, cargo desempeñado, formación académica, tipo de 
experiencia, nombre del proyecto y habilidades. Con esta información, se puede volver a contactar 
a los colaboradores que anteriormente han trabajado con la corporación y su rendimiento ha sido 
el esperado, reteniendo el conocimiento de los colaboradores en la organización. Adicionalmente, 
para la presentación de propuestas, ya se tendría la información de los equipos base solicitados 
para presentarse. 
El formato de páginas amarillas, se encuentra en un link de OneDrive, esta debe ser actualizada 
todos los meses de acuerdo a los proyectos en ejecución. El archivo se encuentra en Excel y 
separado por cada una de las líneas de acción de la corporación. 
Las hojas de vida de los equipos de trabajo, se encuentran en el siguiente link: EQUIPOS DE TRABAJO 
Por otro lado, en las propuestas financieras no se tiene claro el valor de los transportes internos en 
el territorio. Esto, genera que el presupuesto no sea tan cercano a la realidad, ya que, la mayoría de 
los proyectos se ejecutan en zonas alejadas y el transporte interno es el más alto. 
https://corprogreso-my.sharepoint.com/:f:/p/apoyotecnicoseguimiento/EsqlQOpuKO1OvcBt8H6IngIBxVJVv5__KjuTdADcbScWPg?e=oyajfP
42 
 
Con el fin de tener un valor más cercano a la realidad en términos de transporte, se propone 
implementar y diligenciar una matriz por cada proyecto, dependiendo de la zona. 
En el anexo IV. Formato de viáticos y transporte, Se encuentra el formato en blanco y un 
ejemplo; el cual contiene departamento, municipio de partida, municipio y vereda de llegada, valor 
de transporte intermunicipal, valor del transporte interno (municipio – vereda), alimentación y 
hospedaje. 
Ente las actividades adelantadas, se han calculado los costos de transporte en algunos de los 
municipios en los que se ejecutan los proyectos. 
La matriz se encuentra cargada en línea, con el fin de irla alimentando a medida que se va teniendo 
la experiencia. Los equipos nacionales de los proyectos asignan a una persona para actualizar la 
matriz, también, es conocida por el equipo de formulación de proyectos y les permite conocer los 
valores actuales en los territorios. 
10.2 EXTERIORIZACIÓN 
El proceso de exteriorización busca convertir el conocimiento tácito en explicito, para lo cual se 
utilizan diagramas, programas, entre otros. El principal objetivo de la exteriorización es escribir el 
conocimiento tácito. En la exteriorización, encontramos el proceso modular de retención y 
almacenamiento del conocimiento, así como, los factores claves de éxito o procesos trasversales 
que influyen en la creación del conocimiento. 
CORPROGRESO cuenta con una amplia experiencia en la ejecución de proyectos en diversas áreas 
enfocadas en la población vulnerable del país, uno de los principales retos para el área de 
formulación de proyectos, es la articulación entre la parte de elaboración de propuestas y ejecución 
de proyectos. 
En esta etapa, se describe el proceso de presentación de propuestas (técnicas y financieras), se 
explica la matriz de experiencia y las mejoras a realizar, los periodos de actualización, selección 
de los proyectos pilotos para implementar el ajuste de la matriz; por último, se describe el sistema 
de información SICOR. 
Para presentarse a la licitación de proyectos, CORPROGRESO realiza los siguientes pasos: 
43 
 
• Búsqueda de proyectos: La búsqueda de proyectos se realiza en tres (3) bloques, primero, 
se revisa la página de SECOP II, donde se consultan las convocatorias de diversas entidades 
de carácter nacional. Por otro lado, se realiza la búsqueda de convocatorias de entidades 
internacionales, por ejemplo, el Programa Mundial de alimentos WFP, FAO, entre otros. 
Por último, se revisan las invitaciones que