U1_kotler_marketing_cap_2

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ESTRATEGIA DE EMPRESA Y ESTRATEGIA DE
MARKETING
COOPERACIÓN PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
RELACIONES CON LOS CLIENTE
PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS
En el primer capítulo estudiamos los conceptos e ideas centrales del
marketing. En este capítulo, profundizaremos en la función del marketing
dentro de las organizaciones y en los detalles del proceso de marketing. En
primer lugar, el marketing requiere de una filosofía común a toda la empresa
que gire en torno a las relaciones con el cliente. Además, el departamento de
marketing debe colaborar con otros departamentos de la propia empresa y
con entidades ajenas a ésta dentro del sistema de marketing, con el fin de
diseñar estrategias mediante las cuales se genere valor para consumidores
cuidadosamente seleccionados. A continuación, los especialistas de
marketing deben desarrollar el "marketing mix", en el que se incluyen tácticas
relativas al producto, al precio, a la distribución y a la comunicación, para así
poder desarrollar dichas estrategias de forma rentable. Con estos dos
primeros capítulos obtendrá una completa introducción a los conceptos
básicos del marketing, a las principales decisiones que han de tomar los
gestores de marketing y al encuadre del marketing dentro de una
organización. A continuación, estudiaremos los entornos en los que opera
el marketing.
Pero primero prestemos atención a Walt Disney Company. Al escuchar el
nombre Disney probablemente piense en el entretenimiento de toda la
familia. Casi todos lo hacemos.-Con los parques temáticos y las películas
familiares, Disney ha llevado a la máxima perfección los conceptos
previamente estudiados de creación de relaciones con los clientes y de
cómo maravillar al consumidor. Generación tras generación, la empresa ha
hecho uso de su especial "magia Disney" para crear y hacer realidad las
fantasías de todos. Pero lo que quizás usted no sepa es que Walt Disney
Company ha crecido tanto, que hoy en día incluye mucho, pero mucho más
que parques temáticos y películas para toda la familia. A medida que vaya
leyendo, reflexione sobre los retos de planificación estratégica a los que se
enfrenta el reino mágico de Disney.
Al pensar en Walt Disney Company seguramente le vengan a la mente los
parques temáticos y las películas an im ad as , y no es de ex tr añ ar .
De sd e el es tr en o de su s primeros dibujos animados de Mickey
Mouse hace 75 años, Disney ha crecido sin cesar hasta convertirse en el
rey del entretenimien to para toda la familia . También ha perfeccionado
el arte de la animac ión de pel ícu las : desde las pioneras en este
campo tales como Blancanieves y los siete enani tos, Fantasía, Pinocho,
y Canción del sur, hasta estrenos más recientes corno El rey león, Toy
Story y Monstruos S.A., Disney ha llevado la magia en estado puro hasta
 Texto. "Marketing" - Cap.2
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
 
 
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cines, hogares, y por supuesto , hasta los corazones de 16s espectadores
de todo el mundo.
Pero quizás, donde más evidente resu lta esta magia de Disney es en
sus principales parques temáticos. Cada año, cerca de 40 mil lon es de
per son as vis ita n sólo Dis ney World (15 veces más visitantes que el
parque nacional estadounidense de Yellowstone) , lo que la convi er te en
la pr imera atracc ión tur íst ica del mundo. ¿Qué es lo que atrae a
tan tos tur istas a Disney World? En parte, la respuesta reside en las
numerosas at racc iones. Los cuat ro parques pr incipa les del complejo
(Mag ic Kingdom, Epco t Center, Disney-MGM Stud ios y Disney 's Animal
Kingdom) vibran con atracc iones como el Cas til lo de cen icienta,
Space Mounta in, Tower of Ter ror , Body Wars, Kilimankaro Safari, Big
Thunder Mountain Rail, Typhoon Lagoon, Buzz Lightyear's Space Ranger
Spin, y Cariño, he encogido a la audiencia.
Sin embargo, estas atracciones sólo revelan parte de la propuesta de valor
de Disney. De hecho, según afirman los visitantes, lo que más gusta es la
limpieza reluciente de los parques y la simpatía de los trabajadores. En un
mundo cada vez más ordinario, más sucio, y peor organizado, Disney ofrece
calidez, limpieza y orden. En palabras de un visitante: "En Magic Kingdom,
América sigue funcionando como debería funcionar. Todo está limpio y
tranquilo, todavía siguen importando la calidad ,y el servicio, y el cliente
siempre tiene la razón".
Así, la verdadera "magia Disney" reside en la dedicación obsesiva de la
empresa a su misión de "hacer más feliz a la gente" y de "convertir los
sueños en realidad". La empresa enfoca a todos sus empleados, desde el
ejecutivo del despacho de la esquina, hasta el vendedor de entradas de la
puerta o el conductor del trenecito monorraíl, hacia la experiencia del
consumidor. Todos los empleados nuevos de Disney World pasan sus
primeros días de trabajo en la Universidad Disney, en Orlando, donde se
imparte un curso de motivación de tres días de duración. En este curso
aprenden lo que cuesta convertir los sueños en realidad, y aprenden que
están dentro el negocio del entretenimiento, que son "presentadores" del
((espectáculo" Disney World. Y como presentadores del espectáculo, su
misión es atender de forma entusiasta a los "invitados" de Disney.
Antes de enfundarse sus trajes de faena y "subir al escenario", los nuevos
empleados estudian los cursos Tradiciones I y Tradiciones II, en los que
aprenden el lenguaje, la historia y la cultura Disney. Asimismo, aprenden a
ser entusiastas, serviciales, y simpáticos de forma permanente. También
se entrenan para hacer buenas acciones, como ofrecerse voluntarios para
fotografiar a los visitantes de modo que toda la familia aparezca en la foto.
Los rumores afirman que Disney confía tanto en que sus empleados
deleitarán a los visitantes, que fuerza el contacto entre éstos. Por ejemplo,
en las tiendas de regalo, muchos artículos carecen de etiquetas de precio,
por lo que los visitantes tendrán que preguntar a los encargados.
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A los empleados se les enseña a no responder nunca "No tengo porqué
hacerlo". Cuando un visitante les hace una pregunta, bien sea "¿dónde está
el área de descanso más cercana?" o "¿cómo se llaman los siete enanitos de
Blancanieves?", tienen que conocer la respuesta. Si ven algún desperdicio en
el suelo, tienen que recogerlo. Tienen que ser capaces de llegar a cualquier
extremo para cumplir las expectativas y los sueños de los visitantes. Por
ejemplo, para que Magic Kingdom se conserve siempre fresco y limpio, los
pintores tienen que lijar cada superficie pintada para volver a aplicar una
nueva capa de pintura cinco veces al año.
La misión de maravillar a los clientes que se ha impuesto Disney, así como
su marketing, son ya legendarios. Sus parques temáticos son considerados
de un servicio tan sobresaliente, que muchas empresas estadounidenses
envían a sus directivos a la Universidad Disney para que aprendan cómo se
consigue. Sin embargo, los parques temáticos son sólo una parte diminuta
de la mucho mayor historia Disney, y equivalen sólo a una pequeña fracción
del imperio actual total de Walt Disney Company. En los últimos años Disney
se ha convertido en objeto de estudio de planificación estratégica. A lo largo
de la década de los noventa Disney se diversificó rápidamente para obtener
crecimiento, y se convirtió en un conglomerado medi ático y de
entretenimiento de 25.000 millones de dólares. Podría resultar sorprendente
el hecho de que, además de sus parques temáticos, Walt Disney Company
posee o tiene una participación sustancial en:
La importante emisora radiotelevisiva ABC, 10 estaciones televisivas
propiedad de la empresa, 29 emisoras de radio y 13 canales
internacionales.
16 canales de televisión por cable (inclu idos Disney Channel, Toon
Disney, SoapNet, ESPN, A&E, Historic Channel, Lifetime Television, E!
Entertainment, y ABC Family Channel).
Cuatro productoras de televisión y ocho productoras cinematográficas y de
distribución de películas (incluidas Walt Disney Pictures,Touchstone
Pictures, Hollywood Pictures y Miramax Films).
Cin co grupos edi tor ial es (in cluid os Hyperi on Boo ks y Miramax
Books).
Cinco casas discográficas (incluidas Hollywood Recods y Mammoth
Records).
19 grupos de In te rnet (inc lu idos Disney Online , Disney's Daily Blast,
ABC.com, ESPN Sportzone, Family.com, Toysmart.com, NASCAR.com,
NBA.com y NFL.com).
Disney Interactive (que desarrolla y comercial iza productos de software,
videojuegos y CD-ROM).
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Las tiendas Disney (660 establecimientos de venta minoris ta de
productos relacionados con Disney).
Las líneas de cruceros Disney.
Dos franquic ias deportivas (el equipo de hockey "Mighty Ducks of
Anaheim" y el equipo de béisbol "Anaheim Angels").
La lista es impresionante. Sin embargo, la gestión de una cartera de
negocios tan diversa se ha convertido para Disney en un Monstruos S. A. de
la vida real. Mientras que los parques temáticos y las películas para toda la
familia siempre han tenido un gran éxito, este nuevo Disney tan complejo ha
pasado apuros para conseguir beneficios y rentabilidad. Por ejemplo, a lo
largo de la segunda mitad de los ochenta, un Disney de menor tamaño y
más centrado obtuvo unas ventas y unos resultados vertiginosos: la
recaudación aumentaba a una tasa anual del 23% y los ingresos netos
aumentaban a un ritmo del 50% anual. Frente a estas cifras, en los últimos
cinco años, las diversificadas ventas de Disney han aumentado a tan sólo un
3% anual y los ingresos netos han caído a un 23% anual.
Así vemos que en el caso de Disney, más grande no significa
necesariamente mejor. Muchos analistas declaran que Disney es ahora
demasiado grande, demasiado variado y que está demasiado alejado de sus
puntos fuertes de antaño que tanto éxito le reportaron. Otros creen, por el
contrario, que tal diversificación es fundamental para el crecimiento a largo
plazo. Una cosa sí que parece cierta: conseguir la amalgama de negocios
acertada para volver a levantar el reino mágico de Disney no será tarea fácil.
Se necesitará una planificación estratégica magistra l y unas cuantas
dosis de esa famosa "magia Disney" para que en este cuento todos acaben
felices y comiendo perdices.
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Planificación estratégica
Cada empresa debe escoger el plan que mejor se
adecúe a su situación, a sus oportunidades, sus
objetivos y a sus recursos específicos. Este es el
concepto central de la planificación estratégica, que se
define como el proceso de desarro llo y mantenimiento
de un ajuste estratégicc entre los objet ivos de
organización, sus peculiaridades y las cambiantes
oportunidades de mercado.
La planificación estratégica crea el marco en el que se
encuadra el resto de la planificación de la empresa.
Normalmente, las compañías elaboran planes anuales,
planes a largo plazo, y planes estratégicos. Los planes
anuales y a largo plazo se ocupan de los negocios de la
empresa y de qué es necesario hacer para conservarlos,
mientras que el plan estratégico se encarga de adaptar
Texto. 
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Planificación estratégica
Proceso de desarrollo y
mantenimiento de ajuste
estratégico entre los
objetivos de la
organización, sus
p e c u l i a r i d a d e s y
l a s cambiantes
oportunidades del mercado
en el que opera. Conlleva la
definición de una misión de
empresa clara, el
establecimiento de
objetivos detallados, el
diseño de una cartera de
negocios adecuada y l a
c o o r d i n a c i ó n d e
la empresa para que aproveche las oportunidades que
le ofrece el entorno constantemente cambiante en el
que opera.
A nivel de empresa, el proceso de planificación estratégica
comienza con la definición de lo: propósitos generales y
de la misión (véase Figura 2.1). A continuación, partiendo
de la misión, se formulan objetivos detallados que son los
que guiarán a la empresa. Después, las oficinas centrales
deciden qué cartera de negocios y qué productos son los
apropiados y qué prioridad se debe asignar a cada uno
de ellos. A su vez, cada negocio y cada producto
desarrollan sus planes de marketing específicos y otros
planes funcionales, de tal forma que entre todos
colaboran con la realización del plan global. Así vemos
cómo la planificación de marketing se' da tanto a nivel de
unidad de negocio, como de producto o mercado, lo que
contribuye a la planificación estratégica de la empresa
con planes más detallados para aprovechar de este modo
oportunidades concretas.
Definir una misión basada en el mercado
Las organizaciones existen para conseguir propósitos
concretos. En un primer momento las empresas tienen
unos objetivos definidos o una misión clara, pero con el
tiempo, éstos se vuelven borrosos a medida que la
estrategias funcionales.
FIGURA 2.1
Etapas de la
planificación
estratégica.
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organización crece, añade nuevos productos y mercados,
o se enfrenta a nuevas condiciones del entorno. Cuando
la organización siente que la empresa está perdiendo el
rumbo debe redefinir su misión. Es el momento de
preguntarse: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el
consumidor? ¿Qué valoran los consumidores? ¿Cuál
debería ser nuestro negocio? Estas preguntas tan
sencillas a primera vista son algunas de las más difíciles
de responder para una empresa. Las empresas de éxito
se plantean estas cuestiones constantemente y elaboran
sus respuestas completa y meticulosamente.
Muchas organizaciones desarrollan declaraciones
formales de su misión que responden a dichas preguntas.
La formulación de la misión es una declaración del
propósito de la empresa (qué quiere conseguir en un
entorno más amplio). Una definición clara de la misión
actúa como una "mano invisible" que guía a los miembros
de la organización.
Algunas empresas definen sus misiones en términos de
producto o de tecnología ("Fabricamos y vendemos
muebles" o "Somos una empresa de procesamiento de
productos químicos"). Pero la misión debe estar definida
en términos de mercado (véase Marketing en acción 2.1).
Los productos o la tecnología pueden pasar de moda,
pero las necesidades básicas siempre existirán.
Una misión basada en el mercado define el negocio en
términos de satisfacción de las necesidades básicas de
los consumidores. Por ejemplo, 3M hace más que producir
adhesivos, equipos científicos y productos sanitarios.
Además, soluciona los problemas de las personas
poniendo la innovación a sus pies. Charles Schwab no es
sólo una empresa de correduría de bolsa, sino que se ve a
sí misma como "la guardiana de los sueños financieros de
sus clientes". En Hill's Pet Nutrition, "la misión consiste en
enriquecer y alargar la relación de los consumidores con
su mascota". Del mismo modo, la misión de eBay no
conlleva únicamente la celebración de subastas online,
sino que conecta compradores y vendedores individuales
en "el mercado online mundial". Su misión consiste en ser
una comunidad web única en la que las personas puedan
comprar o conocerse chateando en el eBay Cafe.
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Marketing en acción 2.1
La nueva misión de IBM: De “computadores centrales” a
“soluciones para el cliente”
Si se hubiese preguntado a un alto directi vo de IBM hace diez años en giré
negocio estaba la empresa, probablemente habría respondido: "Vendemos
software y hardware para computadores". La empresa presentaba: un
grave-cuadro de miopía de marketing, IBM estaba demasiado centrada en
sus productos y había perdido la Visión de las necesidades de sus
clientes. El resultado. fue que IBM no evolucionó al ritmo que evoluc ionaron
las necesidades de los consumidores. A principios de los noventa,' la cuota
de mercado y la cotiza- ción en bolsa del gigante azul no hacía más que
caer; y muy rápidamente.
Sin embargo, desde esos tris tes días grises, IBM ha experimentado una
transformación impor tante . El punto de infle xión llegó en 1993, cuando el
nuevo Consejero Delegado, Lou Gerstner, llevó a la empresa un nuevo
enfoque centrado en el cliente. En uno de sus primeros mov i mientos,
Gerstner pidió a todos losaltos directivos de IBM que se reuniesen cara a
cara con los clientes más importan tes y que elaborasen informes sobre
sus preocupaciones y sus prioridades. Gerstner se dio cuenta de que la
informática corporativa estaba creando cada vez más confu sión entre los
clientes. En esta nueva era il ight ech de las comu ni caciones , las
empresas deben conseguir dominar una cantidad de tecnologías de la
información vertiginosa para atender no sólo a sus clientes, sino también a
sus proveedores, distribuidores y empleados.
En este mundo de la informática tan complejo, las empresas compran a IBM
mucho más que hardware y software de computadores: están comprando
soluciones para problemas informáticos mucho más desconcertantes.
Este hallazgo condujo a la redefin ición fundamental del negocio de IBM. Si
se le pregunta a cualquier directivo de IBM hoy que defina su negocio, éste
responderá: "Proporcionamos soluc iones para los problemas informáti cos
de nuestros clientes".
Lo que es verdad es que a la mayoría de los clientes no les preocupa de
quién compra el software o el hardware. Por ejempIo, Pat Zilvitis, director de
información de Gillette en Boston y gran cliente de IBM, afirma que lo que le
atrae de IBM no son sus computadores, ni sus servidores, ni su software.
"Normalmente no sé si lo que necesito suya servicios de software o de
hardware ni me interesa", comenta. Lo que le lleva a escoger IBM es que el
gigante azul emplea una variedad extensísima de productos, empleados y
servicios para ofrecer un sistema informático que funcione a la perfección.
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"No sigo siendo a IBM como un vendedor de hardware. Para mí es
un colaborador del campo de la informática que use ayuda de diversas
maneras." explica Zilvitis.
Este nuevo enfoque de soluciones para el cliente ha potenciado el papel de
los servicios en relación con el hardware y el software en IBM. En la
actualidad, la empresa ofrece un amplio conjunto de servicios de consultoría
informática, gestión total de sistemas, outsourcing estratégico (externaliza-
ción estratégica de servicios) y e-business. IBM asiste a los clientes en
todos los ámbitos: asesoramiento, planificación, diseño, aplicación y manejo
de sistemas informáticos para la mejora del comercio electrónico. Algunas
empresas como AT&T, Eastman Kodak y Hertz han dejado sus sistemas
informáticos al comple to en manos de IBM. En estos casos es IBM la
que lleva las riendas de la tecnología de la información: los empleados de
info rmát ica del cliente son trabajadores de IBM y ésta es la propietaria de
los computadores del cliente, los cuales son gestionados por el gigante
azul.
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Para IBM su negocio consiste en ofrecer a los clientes soluciones de tecnologías de
la información. Se pregunta: "¿Quién puede anudarle?": La respuesta: "Gente que
sabe, gente que sabe cómo conseguirla”.
El área de servicios es hoy en día la mas importante en lo relativo al
crecimiento. A su gigantesca división de Global Services le corresponde el
40% del total de ventas de la compañía (más de 86.000 millones de
dólares) y el 50% de sus beneficios. Como comenta un analista: "IBM
(International Business Machines) se está convirtiendo en IBS, donde la S
corresponde a Servicios, Software y Soluciones" De hecho, IBM es en la
actualidad el primer proveedor de servicios informáticos a nivel mundial.
Con el fin de anunciar su transformación y acabar con la idea obsoleta de
que IBM únicamente provee hardware de computadores, IBM lanzó una
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campaña publicitaria de 75 millones de dólares sobre sus servi cios. La
empresa mostraba a trabajadores de IBM en anuncios donde se podía leer
"Gente que sabe. Gente que sabe cómo conseguir lo': En uno de los
anunc ios aparecía Nick Simicich, un hacker ético de IBM, cuyo puesto
extraofic ial es "paranoico profesional a sueldo", que voluntariamente
invade los sistemas informáti cos crít icos de los clientes para comprobar si
éstos están a salvo de hackers más hostiles que él. Otro de los
profesionales que aparecía es Patrick McMahon, que colaboró con
Prudential en la remodelación de sus procesos de ven tas, multiplicando
así la venta de pólizas y aumentando las comisiones un 153%, sólo en el
programa piloto.
En la última fase de su metamorfosis hacia las soluciones para los
clientes, IBM se ha posicionado como la "empresa de soluciones de e-
business: (E-business entendido como un término comodín que engloba
Internet, intranet, y aplicaciones de comercio electrónico.) Gracias a que
cada vez más empresas están utilizando Internet como se tecnología
primaria de conexión, el e-businé,ss está creciendo de forma explosiva. IBM
quiere ser la empresa a la que se dirijan los consumidores en busca de
soluciones y estrategiás de e-business. En los últimos años la empresa ha
introducido multitud de servicios de e-business nuevos, entre los que si
incluyen servicios de gestión de relacione; con el cliente, de inteligencia de
negocio (Business intelligence), de gestión de cadenas de distribución y de
gestión de proceso de negocio.
Parece que el e-business resu lta ideal para todo el menú de soluciones
informáticas que ofrec e el gigante azu l dic e tener 10.000 clientes de e-
business. Para algunos esto sólo supone que IBM aloje sus páginas web
en sus servidores, pero para otros, sin embargo, supone que IBM crea y
aplica, de principio a fin, un negocie totalmente nuevo: la conexión con el
cliente. La última iniciativa que presenta IBM es lo que llaman "e-business-
on-demand”, lo que permite a las empresas utilizar el software de IBM y su
superpotencia informática a través de la red. "En lugar de tener que
comprar, mantener y actualizar constantemente las ultimas tecnologías, IBM
concibe un mundo mucho más sencillo en el que las empresas comprarán
los sistemas y los programas info rmát icos según los vayan necesitando,
igual que se hace con las empresas suministradoras de energía", comenta
un analis ta. De hecho, los anuncios más recientes de IBM prometen "la
introducción del e-business on-demand: el próximo servicio público".
De este modo, IBM ha pasado de ser una empresa que "vendía hardware y
software" a ser una empresa que "proporciona soluciones informát icas a
los consumidores '', y todo en un tiempo récord. Además, la respuesta del
mercado ha sido muy favorable. Desde que Gerstner se jubiló en 2002, la
capitalización de mercado de IBM se ha mult iplicado por seis, y su
cotización en bolsa se ha multiplicado por siete. Todo ello gracias a que ha
dejado de definirse como el producto que se vende y ha pasado a centrarse
en las necesidades de los clientes que satisface. IBM ha dejado de ser un
gigante decadente para convertirse en una casa de servicios tecnológicos
superpotente. Como sabiamente afirma un observador de IBM, la empresa
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"cuenta hoy en día con una posición fantástica de cara al futuro':
Ref ere nci as: Véa se Dav id Kir kpa tri ck, "IBM: From Big Blue Dinosaur to
E-Business Animal", .Fortune, 26 de abril de 1999, págs. 116-125; Laura
Loro, "IBM Touts Position as No. 1 in IT Services", Adverti sin g Age' s
Bus ine ss Mar ket ing , abr il de 1999; pág. 41; Gary Hamel, "Waking Up
IBM ", fla ri' ard Bus iness Rev ier e, jul io-agosto de- 2000, págs. 137-146;
Spencer Ante, "Big Blues Tecle on Tap", Business Week, 27 de agosto de
2001, págs. 66-69; Spencer E. Ante y Ira Sager, "IBM's New Boss",
Bus iness Week, 11 de febrero de 2002, págs. 66-69; y Spencer E.
Ante y David Henry, "Can IBM Keep Earnings Hot?", Business Week, 15 de
abril de 2002, págs. 58-60.
La dirección de la empresa debe evitar que la misión sea
demasiado limitada o demasiado amplia. Un fabricante de
lápices cuya misión rece que está en el negocio de
equipos de comunicación tendrá una misión demasiado
amplia. Las misiones deben ser realistas. Singapore
Airlines se engañaría a sí misma si su misión fuese
convertirse en la aerolínea más grande del mundo.Las
misiones deben ser también específicas. Muchas se
escriben con fines relativos a las relaciones públicas y
carecen de directrices específicas sobre las que se pueda
trabajar. Demasiado frecuentemente se encuentran
misiones de empresas que se asemejan a esta:
Nuestro compromiso consiste en trabajar por la
calidad de vida de las diferentes culturas y
comunidades del mundo, sin discriminación alguna
de sexo, edad, preferencia sexual, religión o
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invalidez, para clientes, distribuidores, empleados o
accionistas. Trabajamos por el planeta con los más
altos estándares de integridad, buenas prácticas y
sostenib ilidad, mediante políticas de apertura y
transparencia que son sometidas a la investigación
del foro de auditoría International Quality Business
Global Audit, para garantizar de este modo resultados
mensurables a escala mundial...
Estas misiones tan genéricas suenan bien, pero no
ofrecen ninguna guía o inspiración. Por el contrario, la
misión de Celestial Seasoning es muy específica:
"Nuestra misión es hacer crecer y dominar el mercado
del té en Estados Unidos superando las expectativas de
los consumidores con: el mejor sabor, un té 100%
natural, un empaquetado llevado a cabo con un arte y
una filosofía propios de la empresa, y la creación de una
experiencia del té más valorada..."
La misión debería ajustarse al entorno de mercado. Las
Girl Scouts de América no llegarían muy lejos hoy en día
con su antiguo lema "preparar a las jóvenes muchachas
para la maternidad y las obligaciones como amas de
casa". Las empresas deberían igualmente basar su misión
en sus ventajas competitivas. Probablemente la empresa
McDonals podría entrar en el negocio de la energía solar,
pero no estaría usando su principal ventaja competitiva
que es proporcionar alimentos de bajo coste y servicios
rápidos a grandes grupos de consumidores.
Por último, la misión debe ser motivadora. La misión de
una empresa no debe definirse simplemente en términos
de un aumento de las ventas o de los beneficios: éstos
son sólo una recompensa por haber llevado a cabo una
actividad útil. Los empleados necesitan sentir que su
trabajo es importante y que contribuye a mejorar la vida
de las personas. Se demostró en un estudio que las
"empresas visionarias" se fijan un objetivo más allá del
dinero. Por ejemplo, Walt Disney Company persigue
"hacer feliz a la gente". Aunque los beneficios no estén
incluidos en la misión de estas empresas, son el resultado
inevitable de las mismas. El estudio demostró que 18
empresas visionarias consiguieron mejores resultados
que otras empresas en bolsa, en una proporción superior
a 6/1, en el periodo comprendido entre 1926 y 19906.
Establecer los objetivos y metas de la empresa
La misión de la, empresa se debe traducir en una serie de
objetivos detallados para cada nivel de gestión que
contribuirán a la consecución de la misión. Cada director
debe fijarse una serie de objetivos y ser responsable de
su cumplimiento. Por ejemplo, Monsanto opera en
diversos campos entre los que se cuenta la agricultura,
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los productos farmacéuticos y la alimentación. La
empresa define su misión como la creación de "comida
abundante y un medioambiente saludable". Es decir,
pretende alimentar a la creciente población mundial de
una forma sostenible para el medio ambiente.
La misión conduce a una serie de objetivos jerárquicos que
incluyen los objetivos de negocio y los de marketing. El
objetivo general de Monsanto es crear productos más
beneficiosos para el medio ambiente y comercializarlos a
más velocidad y con costes más reducidos. Por su parte,
el objetivo de la división de agricultura consiste en
aumentar la productividad agrícola y en reducir la
contaminación por productos químicos mediante la
búsqueda de nuevos cultivos más resistentes a plagas y
a enfermedades, que den un mayor rendimiento sin
necesidad de fumigación química. Pero la investigación
es costosa y requiere aumentar los beneficios para así
poder reinvertirlos en programas de investigación. De
modo que el aumento de beneficios se convierte en otro
de los objetivos de Monsanto. Los beneficios pueden
mejorar con un aumento de las ventas o con una
reducción de los costes. Las ventas se pueden aumentar
a través de la mejora de la cuota de la empresa en el
mercado estadounidense o mediante la entrada en
nuevos mercados extranjeros, o ambos.
Así, lo anterior se convierte en el objetivo de marketing de
la empresa.
Se deben desarrollar estrategias de marketing para
potenciar el cumplimiento de estos objetivos. Si lo que
Monsanto quiere es aumentar su cuota en el mercado
estadounidense, deberá incrementar la disponibilidad de
sus productos y su promoción. Si lo que busca es entrar
en mercados extranjeros, lo que debe hacer es recortar
los precios y buscar plantaciones agrícolas importantes
fuera del país.
La misión de
Mo nsanto gira en
torno a "alimento
esperanza y salud", en
contribuir a la
alimentación de la
creciente población
mundial cuidando del
medioambiente. Esta
misión se traduce en
actividades y objetivos
de marketing
concretos.
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Esto supone una estrategia de marketing amplia, que a
continuación se debe delimitar con más detalle. Por
ejemplo, para aumentar la promoción de un producto se
podría necesitar una fuerza de ventas mayor o más
publicidad'. Si se decidiese que éstos fueran los pasos a
seguir, estos objetivos se deberían formular más
profundamente. De este modo, la misión de la empresa se
traduce en una serie de objetivos para cada periodo.
Diseñar la cartera de negocios
De acuerdo con lo establecido en la misión y en los
objetivos, la dirección de la empresa debe a continuación
diseñar su cartera de negocios, el conjunto de áreas de
negocio y productos que conforman una empresa. La
mejor cartera de negocios para una organización es
aquella que mejor ajusta sus puntos fuertes y sus puntos
débiles con las oportunidades del entorno. El diseño de la
cartera de negocios requiere dos fases. En la primera, la
empresa debe analizar su cartera de negocios del
momento, y decidir en qué áreas debe invertir más o
menos, o no invertir nada en absoluto. En la segunda fase
se debe esbozar la cartera de negocios futura mediante el
desarrollo de estrategias de crecimiento y/o de reducción
de determinadas áreas de negocio de la empresa.
El anál is is de la car tera de negocios
La actividad princ ipal de la planificación estratégica es
el anál isis de la cartera de negocios, mediante el cual
se evalúan los productos y las áreas de negocio que
conforman la empresa. Las organizaciones buscarán
invertir recursos más potentes en las áreas de negocio
más rentables y reducir la inversión en las más débiles.
El primer paso del análisis de la cartera de negocios
consiste en identif icar las áreas de negocio clave que
conforman la empresa y que reciben el nombre de
unidades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad
estratégica de negocio es una unidad de la empresa con
misión y objetivos propios, cuya planificación se puede
llevar a cabo de forma independiente respecto del resto
de unidades de la organización. Una UEN puede ser un
departamento de una empresa, una línea de productos
dentro de
un departamento o incluso un ónice producto o una
única marca.
El siguiente paso consiste en evaluar el atractivo de las
diferentes UEN y decidir el apoyo que éstas deben recibir
en forma de inversión. A la hora de diseñar su cartera de
negocios, muchas empresas optan por no apartarse de
lo habitual. Normalmente, el añadir productos o
negocios que se adapten perfectamente a la filosofía y a
las competencias centrales de la empresa suele dar
buenos resultados. Sin embargo, algunas empresas han
Cartera de negocios
Conjunto de áreas de
negocio y productos que
conforman una empresa.
Análisis de la
cartera denegocios
Instrumento de gestión
que identifica y valora las
diferentes unidades de
negocio que conforman
una empresa.
Unidadestratégica
de negocio(UEN)Cada unidad de la empresa
con misión y objetivos
propios que requiere una
planificación independiente
del resto de unidades de la
organización.
Texto. 
Autor. 
 
 
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cosechado importantes éxitos con carteras amplias y muy
diversificadas. Gracias a la buena gestión de su cartera
de negocios, General Electric ha ido creciendo hasta
convertirse en una de las empresas más grandes y más
rentables del mundo. En los últimos veinte años GE ha
abandonado muchos negocios que resultaban poco
rentables, tales corno el del aire acondicionado o el de los
electrodomésticos, pero al mismo tiempo ha ido
adquiriendo negocios rentables en el ámbito de la
televisión (NBC Television), de los servicios financieros
(Kidder Peabody investment bank) y de otros sectores.
GE cuenta en la actualidad con 49 unidades de negocio y
vende una gama increíble de productos y servicios: desde
productos electrónicos, servicios financieros, y televisión,
hasta motores de avión, plásticos y una red de
contratación de operaciones bursátiles por Internet. Una
magnífica gestión de esta cartera tan diversificada ha
supuesto para los accionistas de GE un 29% de
rendimiento anual medio durante los últimos diez años, y
además, ha situado a GE a la cabeza de la lista de
"Empresas más admiradas" de Fortune durante cinco
años consecutivos'.
El objetivo de la planificación estratégica consiste en
encontrar medios con los que la empresa pueda
aprovechar sus puntos fuertes para sacar partido de las
oportunidades atractivas que plantean los cambios del
entorno. Así, los métodos más comunes de análisis de
cartera de negocios valoran las UEN en función de dos
parámetros importantes: el atractivo del mercado o del
sector de la UEN y la fortaleza de la posición de la UEN en
dicho mercado o sector.
El método de planificación de carteras de negocio lo
desarrolló Boston Consulting Group, una empresa punte-
ra de consultoría.
El modelo de Boston Consult ing Group. Gracias al
método de Boston Consult ing Group (BCG) una
empresa puede clasificar todas sus UEN según la matriz
de crecimiento-cuota de mercado que aparece en la
Figura 2.2. El eje vertical representa la tasa de crecimiento
de mercado, que sirve como unidad de medida del
atractivo del mercado. El eje horizontal representa la
cuota relativa de mercado, que sirve como unidad de
medida de la fuerza de la empresa en ese mercado. La
matriz crecimiento-cuota de mercado define cuatro tipos
de UEN:
La cartera de negocios: Mediante la acertada gestión de su cartera de negocios,
General Electric ha llegado a ser una de las empresas más rentables y más
grandes del mundo.
Matriz de crecimiento
cuota de mercado
Método de planificación de
la ca r te ra que va lo ra
l as unidades estratégicas
de negocio en función de la
tasa de crecimiento del
mercado y de la cuota
re la t i va de mercado de
la empresa. Las UEN se
clasifican según este
método en estrellas, vacas,
interrogantes y perros.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 15
Estrellas: Las estrellas son productos o negocios con un
crecimiento elevado y con una gran cuota de mercado.
Generalmente requieren inversiones considerables para
financiar su fuerte crecimiento. Con el tiempo su
crecimiento se ralentiza y se convierten en vacas.
Vacas: Las vacas son productos o negocios con un
crecimiento bajo pero con una gran cuota de mercado.
Estas UEN suelen estar ya establecidas y gozar de
aceptación, por lo que no requieren una fuerte inversión
para mantener su cuota de mercado. Así, estas vacas, en
lugar de producir leche, producen grandes cantidades de
dinero que la empresa emplea en pagar sus deudas y en
financiar otras UEN que necesiten inversión.
Interrogantes: Los interrogantes son unidades de
negocio que operan en mercados de alto crecimiento,
pero que cuentan con poca cuota de mercado. Para
FIGURA 2.2
La matr iz
crecimiento-cuota de
mercado del BCG
(Boston Consulting
Group).
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 16
mantener su cuota de mercado es necesaria mucha
inversión, y todavía más para ampliarla. La empresa debe
considerar cuidadosamente qué interrogantes quiere
convertir en estrellas, y qué interrogantes quiere
descartar.
Perros: Los perros son productos o negocios de bajo
crecimiento y cuota de mercado limitada. Normalmente
generan el dinero suficiente como para autofinanciarse,
pero no suelen convertirse en importantes fuentes de
ingresos.
Los diez círculos de la matriz crecimiento-cuota de
mercado de la Figura 2.2 representan diez UEN de una
empresa. La empresa cuenta con dos estrellas, dos
vacas, tres interrogantes y tres perros. La superficie de
los círculos es proporcional a los ingresos procedentes de
las ventas. La situación de esta empresa es aceptable,
pero no goza de buena salud. La organización quiere
invertir en los interrogantes más prometedores para
convertirlos en estrellas y conservar las estrellas para que
se conviertan en vacas, a medida que los mercados
maduren. Afortunadamente, la empresa disfruta de dos
vacas de tamaño considerable, de modo que los ingresos
provenientes de éstas servirán para financiar los
interrogantes, las estrellas y los perros. Asimismo, la
empresa deberá tomar decisiones importantes en relación
a los perros y a los interrogantes. La situación de la
empresa sería mucho peor si acabase por perder las
estrellas, por tener demasiados perros, o por tener una
única vaca, que además fuese débil.
Una vez clasificadas las UEN, la empresa debe
determinar qué papel futuro desempeñará cada una.
Existen cuatro posibles estrategias para las distintas
UEN. La empresa puede invertir más en una unidad para
construir e incrementar su cuota de mercado, o
simplemente invertir lo justo para conservar la cuota de
mercado con la que cuenta. Otra opción consiste en
cosechar en las UEN, explotando los flujos de caja a corto
plazo, sin preocuparse de los efectos a largo plazo. Y
finalmente, la cuarta opción consiste en desinvertir en las
UEN mediante la venta o la liquidación de las unidades
para emplear los recursos con otros fines.
Las posiciones de las UEN dentro de la matriz
crecimiento-cuota de mercado varían con el tiempo. Cada
UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UEN comienzan
como interrogantes y llegan a la categoría de estrellas,
para más adelante convertirse en vacas a medida que su
crecimiento disminuye, y finalmente mueren o se
convierten en perros al final de su ciclo de vida. Por lo
tanto, la empresa necesita añadir nuevos productos o
nuevas unidades constantemente para que algunos de
ellos se conviertan en estre llas, y posteriormente en
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 17
vacas que ayuden a financiar a otras UEN.
Problemas que presentan los métodos de valoración de
carteras. El método del BCG y otros modelos de
valoración de carteras revolucionaron la plani ficac ión
estratégica en un principio. Sin embargo, también
tienen limitaciones: pueden resultar complicados,
requerir mucho tiempo y necesi tar una aplicación
costosa. Por otra parte, puede resultar complicado para
la empresa el definir sus UEN y el medir la cuota de
mercado y la tasa de crecimiento. Además, estos
métodos se centran en clasificar negocios existentes pero
no sirven como orientación para la planificación futura.
También puede ocurrir que la aplicación de estos
métodos de planificación conduzca a conceder
demasiada importancia al aumento de la cuota de
mercado o al crecimiento provocando la entrada en
nuevos mercados que resulten atractivos. Debido al
empleo de estos métodos, muchas empresas se
encontraron de repente con una cantidad de negocios de
rápido crecimiento que no guardaban ninguna relación
entre sí, y que no supieron gestionar, lo que les reportó
resultados muy negativos. Normalmente y para más inri,
estas empresas solían abandonar, vender o explo tar sus
negocios maduros y rentables, hasta acabar con ellos. El
resultado es que muchas de las empresas que
divers ificaron su cartera de una forma demasiado
amplia en el pasado están delimitando su alcance y
concentrándose hoy en actuaren aquellos sectores que
mejor conocen.
Como consecuencia de todos estos problemas,
muchas empresas han abandonado estos métodos de
valoración de cartera, en favor de enfoques más
ind ividua lizados que encajan mejor con la situación
part icular de cada una de ellas. Antiguamente eran
los directivos más altos de las oficinas principales los
que desarro llaban la planif icación estratégica. Sin
embargo, esta tarea está hoy más descentralizada.
Cada vez más empresas dejan su planificación
estratégica en manos de equipos multifuncionales de
directivos cuya posición es más cercana al mercado, e
incluso algunos equipos incluyen a consumidores y a
proveedores en sus procesos de planificación.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 18
Desarrol lo de estrategias de crec imiento y
reducción de la cartera de negocios
Además de evaluar los negocios de cada momento, el
diseño de la cartera de negocios también incluye la
búsqueda de productos y áreas de negoc io que la
empresa deber ía considerar en el futuro. Las empresas
necesitan crecer si quieren competir de forma eficaz,
satisfacer a sus accionistas y atraer a trabajadores con
talento. "El crecimiento es oxígeno puro. Con él se crea
una organización viva y entusiasta, en la que las
personas pueden ver una oportunidad genuina", afirma
un ejecutivo. Además, las empresa deben ser
precavidas y no considerar el crecimiento como un
objetivo en sí mismo, sino que deben perseguir un
"crecimiento rentable".
El marketing carga con la responsab ilidad fundamental
de conseguir un crecimiento ren table para la empresa.
Debe identif icar , valorar y seleccionar opo rtunidades
de mercado, y a continuac ión elaborar est rategias
para capturarlas. Un ins trumento muy útil para
identi fi car oportunidades de crecimiento es la matri z
de expansión producto/mercado, que aparece en la
Figura 2.3 . La apl icaremos, a modo de ejempl o, con
Starbucks (véase Market ing en acción 2.2).
Marketing en acción 2.2
Cafeterías Starbucks: donde el café esta que arde
En 1983,- Howard Schultz. tuvo la genial idea de implantar una cafetería de
estilo europeo én América. Howard pensaba que la gente tenía que tomarse
las cosas más tranqui lamente, "oler el café" y disfrutar de la vida un poco
más. El resultado fue Starbucks, la cadena de cafeterías que llevó a
Estados Unidos la tendencia de disfrutar el café al máximo. Starbucks no
sólo vende café, vende la "experiencia Starbucks". Un ejecutivo de
Starbucks lo pinta así: "Nosotros no estamos en el negocio de alimentar
estómagos, sino en el de alimentar almas”:
Starbucks es hoy una marca de primera que opera en una categoría en la
que antiguamente sólo existían materias primas baratas. A medida que la
Matriz de expansión
producto/mercado
Instrumento de
planificación de carteras que
identifica oportunidades de
crecimiento para la
empresa, mediante la
penetración de mercados, el
desarrollo
de mercados, el desarrollo
de productos o la
diversificación
FIGURA 2.3
Matriz de expansión
producto/mercado.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 19
marca se ha hecho famosa , las ventas v los beneficios de Starbucks han
subido como el vapor de una humeante taza de café de java. Cada se -
mana, unos vein te mil lone s de clientes -vis ita n las más de 550 0
tie nda s de la empresa repartidas por todo el mundo, y el 10% las visitan
un par de veces al día. En los últimos cinco años , tanto las ventas como
los ingresos de Starbucks se han triplicado.
El éxito de Starbucks, sin embargo, ha traído consigo un gran número de
imitadores, desde competidores directos corno Caribou Coffee hasta
establecimientos de comida rápida. Parece que hoy en día todo el mundo
tiene su propia marca de café. Pero para conserva r su magn ífico crec i-
miento en' un mercado con una dosis de cafeína cada vez mayor, Starbucks
ha elaborado una estrategia ambiciosa con diversos flancos de ataque:
A continuación examinaremos los elementos clave de esta estrategia.
 Crecimiento más fuerte. Práct icamente, el 83% de las ventas de
Starbucks proviene de sus establecimientos, de modo que no resu lta
sorprendente que Star bucks esté abriendo nuevos locales a un ritmo
vertiginoso. Hace seis años, Starbucks contaba únicamente con 1.015
establecimien tos, lo que supone 100 menos de los cine construyó el
año pasado. Aunque pueda parecer que no quedan muchos enclaves sin
Starbucks, todavía queda mucho espacio por conquistar. Por ejemplo,
Kansas City sólo cuenta con dos Starbucks, en el estado de Indiana al
completo únicamente hay uno, e incluso en los estados de Alabama,
Arkansas, Mississippi y Tennessee no hay Starbucks alguno. Parece que
la empresa no se muestra preocupada por mercados más masificados
como las ciudades de Nueva York o San Francisco. Shultz pone como
ejemplo Vancouver, Canadá, donde la competencia se sitúa
directamente al otro lado de la calle. Sin embargo, -los dos estableci-
mientos facturan más de un millón de dólares en ventas anuales , cif ra
muy superio r a la de la media de una cafetería Starbucks corriente. En
un tramo de tres manzanas en Chicago se pueden encontrar hasta seis
establecimientos diferentes de este moderno tipo de cafeterías.
Además de abrir nuevas cafeterías, Starbucks está ampliando la oferta de
comida de cada establecimiento, desde crujien tes donuts re llenos de
crema y sandwiches con exquisitos rellenos, hasta ensaladas griegas de
pasta y un gran surtido de patatas fritas. Con este menú más copioso, la
empresa espera aumentar el consumo por cliente, además de generar más
tráfico de consumidores a las horas de la comida y la cena.
 Nuevos canales de venta al por menor. En Estados Unidos, la mayor parte
del café se compra en las tiendas y se prepara en casa. Para capturar
esta demanda, Starbucks está llegando a los pasillos de los
supermercados. Sin embargo, en lugar de lanza rse a la lucha cont ra
gigan tes como Procter & Ganable (Folgers ) y Kraft (Maxwel l House,
Sanka), Starbucks ha llegado a un acuerdo de colaboración con Kraft.
Según este acuerdo, Starbucks seguirá con el tostado y el empaquetado
de su café, mientras que Kraft lo comercial izará y lo distribuirá. Así se
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 20
benefician las dos empresas: Starbucks consigue una entrada rápida a los
25.000 supe rmercados estadounidenses, apoyado por la fuerza de
comunicación de 3.500 vendedores de Kraft, y Kraft remata su línea de
café con la marca más conocida y consigue entrar en el creciente
segmento del café de gourmet.
Además de los supermercados, Starbucks ha encontrado un conjunto im-
presionante de nuevos caminos para situar su marca en el mercado.
Algunos ejemplos son los siguientes : Host Marriott opera puestos de
Starbucks en más de 30 aeropuertos estadounidenses, y diversas aerolíneas
sirven café de Starbucks a sus pasajeros. Asimismo, Starbucks vende por
catálogo café de primera calidad, té, regalos y objetos relacionados con
estas bebidas. Y por si friera poco, su página web, Starbucks.com, se ha
convertido en algo así como un "portal de estilo de vida" en el que se vende
café, té, cafeteras, CD, regalos y artículos de colección.
Nuevos productos y nuevos conceptos de cafetería. Starbucks ha entablado
una colabo rac ión est recha con diversas empre sas para extender su
marca a nue vas catego rías. Por ejemplo, ha acordado con Pepsi
imprimir su logotipo en las nuevas bebidas Frappuccino y DoubleShot
espresso. Asimismo, el helado Starbucks que se comercializa
conjuntamente con Breyer's, es hoy en día el helado de café líder del
mercado. Starbucks está también considerando nuevos concep tos de
cafete ría . Por ejemplo, en Seat tle, está probando el Café Starbucks, un
restaurante familiar de est ilo europeo con Un menú que incluye desde
crepes rellenos de arándan os hasta ent recot a la parri lla y focaccia
rellena de pechuga de pollo mediterránea. Del mismo modo, en San
Francisco está probando Circadia , un concepto de cafetería bohemia con
alfombras con flecos, accesos rápidos a Internet, música en directo y
especialistascafeteros.
Crecimiento internacional. Finalmente, Starbucks ha hecho de este concepto
ameri can o un con cepto globa l. En 1996, la empresa sólo contaba con 11
2002, esta'-cifra había aumentado hasta superar los 1.200 establecimientos
en 24 mercados internacionales, entre los que se cuentan más de 350 en
Japón, 91 en Taiwan y 76 en China. Starbucks esperaalcanzar los '650
establecimientos en Europa a finales de 2003. Y en este momento se esta
desplazando hacia Latinoamérica, donde planea construir 900 cafeter ías en
2005. - A pesar de que Sta rbucks ha ido cum pliendo su estrategia de
crecimiento hasta ahora, algunos ana lis tas están ser ia mente
preocupados. ¿Qué tiene de malo esta ráp ida expansión? Algunas
crít icas apun tan a, que Starbu cks podr ía es ta r extendiendo' su
marca -en demasía. "Los consumidores pagan 3,15 dólares por un café con
leche, creen que es un producto de la más alta calidad. Pero cuando uno
ve el nombre de Starbucks en el caf é que se sir ve en un avi ón se
empieza a dudar", afirma uno de estos det rac tores. Otros temen que al
perseguir una estrateg ia tan ampl ia Starbucks estirará tanto sus
recursos que perderá el norte.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 21
Sin embargo, todavía quedan muchos seguidores que creen en la estrategia
de Starbucks. A algunos incluso les recuerda a un McDonald's joven, que
finalmente con siguió llevar a la modes ta ham bur guesa hasta el
estre llato. Steve Kent, analista de Goldman Sachs, en este sent ido
afirma: "La concentrac ión en un producto, las oportunidades en el
extran jero, la rápida apar ic ión en un nuevo nicho, recuerdan ' el caso
McDona ld's. Sólo el tie mpo nos dir á si Sta rbu cks se con ver ti rá en el
nuevo McDonald's. Todo depende rá de có mo ge st io ne su
cr ec im ie nt o.
De momento, el café está que arde, pero Starbucks tendrá que ir con pies
de piorno para que no se desborde".
Referencias: Citas de Nelson D. Schwartz, "Still Perking After These Years",
Fortune, 24 de mayo de 1999, págs. 203-210; Janice Matsumoto, "More
than Mocha —Café Starbucks", Restaurants and Inst itut ions, 1 de
octubre de 1998, pág. 21; Kelly Barron, "The Cappuccino Conundrum",
Forbes, 22 de febrero de 1999 , págs . 5455; y Stephane Fitch, "Lacte
Gande, Extra Froth", Forbes, 19 de marzo de 2001, pág. 58. Información de
Richard Papiernik, "Starbucks Sti ll Tak ing Bows in Long Run nin g
Cof fehou se Sho w", Nat ion 's Restaurant News, 12 de febrero de 2001 ,
págs. 11, 78; Jacqueline Doher ty, "Make lt Decaf", Barrons, 20 de mayo
de 2002, págs. 20-21; e información recogida en la página web
www.s tarbucks.com a fecha de julio de 2002.
En primer lugar, Starbucks debería considerar si la
empresa puede conseguir una mayor penetración de
mercado, o lo que es lo mismo, realizar más ventas a los
clientes existentes sin modificar sus productos. Una
opción sería abrir nuevos establecimientos en zonas
comerciales para facilitar la visita de los consumidores.
De hecho, Starbucks añade una media de 27 estableci-
mientos por semana, durante 52 semanas al año. Con la
mejora de la publicidad, de los precios, del servicio, de la
selección del menú o del diseño de los establecimientos se
podría conseguir que los clientes visitasen los
establecimientos más a menudo, o que comprasen más
durante sus visitas. Por ejemplo, Starbucks lanzó
recientemente una tarjeta de débito que facilita a los
clientes el pago, además de poder realizar regalos a
amigos o familiares. Los clientes que utilizan la tarjeta
visitan más tiendas y vuelven con más frecuencia.
Además, Starbucks también comenzó a adaptar su menú
a los gustos locales por todo el país.
En el sur, donde los clientes tienden a venir a horas más
tardías y a quedarse más tiempo, esta adaptación
consistió en añadir una oferta de postres más llamativa y
en diseñar establecimientos más grandes y cómodos. En
Atlanta, Starbucks abrió nuevos cafés con toda una
serie de agradables servicios como sofás y mesas
exteriores para que los visitantes se sintiesen cómodos,
especialmente llegada la tarde. Siguiendo con el modelo
Penetración de
mercados Estrategia
de crecimiento
empresarial que
consiste en aumentar
la venta de productos
existentes a
segmentos de
mercado existentes, sin
modificación alguna del
producto.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 22
de Atlanta, Starbucks está adaptando sus
establecimientos a los gustos locales de todo el país. Así
encontramos cafe au lait y todo tipo de bollería tostada en
Nueva Orleans, algo que es imposible encontrar en
ningún otro rincón del país. (En Nueva Orleans, la venta
de bagels —unos bollos con forma de rosquilla— se
triplicó desde que Starbucks comenzó a tostarlos.) Y del
mismo modo, encontramos la tarta de café en el noroeste
de EE.UU. donde es más popular.
Fundamentalmente, lo que Starbucks buscaba era
aumentar el consumo de sus clientes y atraer a los
clientes de la competencia.
En segundo lugar, la dirección de Starbucks debería
considerar las posibilidades de desarrollo de mercados
(identificación y desarrollo de nuevos mercados para los
productos existentes). Por ejemplo, se podrían revisar los
nuevos mercados demográficos. Quizás se podría animar
a nuevos grupos de población (ancianos o grupos
étnicos) a visitar los cafés de Starbucks por primera vez o
a consumir más en ellos. También se deberían revisar los
nuevos mercados geográficos. Starbucks se está
expandiendo hacia nuevos mercados, especialmente en el
sureste y suroeste de EE.UU. y está desarrollando sus
mercados internacionales, con la rápida aparición de
establecimientos en Asia, Europa, Australia y
Latinoamérica.
En tercer lugar, se debería tener en cuenta el desarrollo
de productos, es decir, la oferta de productos modificados
o productos totalmente nuevos en mercados existentes.
Por ejemplo, Starbucks ha aumentado su oferta de
comida para atraer consumidores a sus establecimientos
durante las horas de la comida o la cena, y para
aumentar el consumo de sus visitantes asiduos.
Asimismo, la empresa ha entablado colaboraciones con
diversas empresas para vender café en supermercados y
para extender su marca a nuevos productos como el
helado de café (con Dreyer's) o el refresco de café (con
Pepsi).
Además, Starbucks debería considerar la diversificación.
Podría abrir comercios o adquirirlos fuera de su oferta de
productos y mercados. Por ejemplo, Starbucks está
probando dos nuevos conceptos de restaurante, Cafe
Starbucks y Circadia, con el fin de ofrecer nuevos formatos
en mercados nuevos, pero relacionados con los ya
existentes. Además, también ha introducido su marca
Hear Music con CD recopilatorios. Si llevase a cabo una
diversificación más extrema, Starbucks podría emplear su
Desarrollo de
mercados
Estrategia de
crecimiento
empresarial que
consiste en identificar
y desarrollar nuevos
segmentos de
mercado para
productos existentes.
Texto. 
Autor. 
 
 
Desarrollo de
productos
Estrategia de
crecimiento empresarial
que consiste en ofertar
productos nuevos o
productos modificados
a segmentos de
mercado ya existentes.
Diversificación
Estrategia de crecimiento
empresarial que consiste
en la apertura o la
adquisición de negocios
ajenos a los productos o
mercados de la
organización.
Downsizing
Reducción de la cartera
de negocios por
eliminación de productos
o unidades de negocio
que no resultan rentables
o que ya no encajan en la
estrategia general de la
marca para fabricar y vender una línea de ropa informal
consistente con la "experiencia Starbucks". Sin embargo,
esto podría no resultar prudente. Algunas empresas con
empresa.
UNTREF VIRTUAL | 23
una diversificación muy amplia operando con productos o
sectores que no conocen pueden desorientarse, lo que ya
preocupa a algunos críticos de Starbucks.
Las empresas pueden desarrollar estrategias para
aumentar sus carteras de negocio, pero también para
reducir sus actividades o servicios, lo que se conoce
como downsizing. Existen múltiples razones por las que
una empresa podría querer abandonar productos o
mercados. El entorno del mercadopodría cambiar, lo que
podría reducir la rentabilidad de ciertos productos o
mercados de una empresa. Esto puede ocurrir durante un
periodo de recesión o si la competencia se sitúa
demasiado cerca de nuestro establecimiento. Asimismo,
estos factores se pueden dar si la empresa ha crecido
demasiado rápido o ha entrado en ámbitos en los que
carece experiencia. Otra situación en la que podría ser
necesario abandonar mercados o productos se da
cuando la empresa ha penetrado en demasiados
mercados extranjeros sin la investigación correspondiente,
o cuando la empresa ha introducido productos que no
cuentan con un valor para el cliente mayor que el del
resto de productos. O sencillamente, algunos productos y
algunas unidades de negocio envejecen y mueren.
Cuando una empresa advierte que ciertos productos o
negocios ya no encajan con su estrategia general, debe
"podarlos", "cosecharlos" o despojarse de ellos. Los
negocios débiles normalmente requieren una cantidad de
gestión desproporcionada, y la dirección de las empresas
debe concentrarse en las oportunidades de crecimiento
prometedoras y no malgastar su energía intentando
salvar negocios decadentes.
La planificación estratégica y la pequeña empresa
Muchos estudios sobre planificación estratégica se
centran en las grandes organizaciones que cuentan con
multitud de departamentos y productos. Sin embargo, las
empresas pequeñas también se pueden beneficiar de una
planificación estratégica sólida. Mientras que casi todas
las pequeñas empresas comienzan con planes de negocio
y de marketing muy extensos con el fin de atraer a
inversores potenciales, la planificación estratégica suele
quedarse a medio camino una vez que el negocio
empieza a funcionar. Los emprendedores y los presidentes
de empresas pequeñas suelen pasar más tiempo
"apagando fuegos" que planificando. Pero, ¿qué debe
hacer una organización pequeña cuando ha contraído
demasiada deuda, o cuando su crecimiento excede la
capacidad de producción, o cuando pierde cuota de
mercado en favor de un competidor con precios más
bajos? La planificación estratégica puede servir a la
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 24
dirección de pequeñas empresas para anticipar este tipo
de situaciones y para establecer medidas de previsión o
de actuación.
King's Medical Company, en Hudson (Ohio), es un buen
ejemplo de cómo una empresa de poco tamaño ha
empleado instrumentos de planificación estratégica
sencillos para trazar su curso cada tres años. King's
Medical posee y gestiona equipos de resonancia
magnética (MRI), unas máquinas que cuestan millones de
dólares y que sirven para hacer una especie de
radiografías. Hace unos años, William Patton, por aquel
entonces consultor y "gurú de la planificación" de esta
empresa, se refirió a la planificación estratégica como la
clave para el vertiginoso crecimiento de esta empresa y
para los altos márgenes de los que disfruta. Patton dijo:
"Muchos ensayos afirman que hay tres aspectos
fundamentales para una empresa pequeña: los flujos de
caja, los flujos de caja, y los flujos de caja. Estoy
completamente de acuerdo en que estos aspectos son
importantes, pero también hay otros tres: planificación,
planificación y planificación". El proceso de planificación
de King's Medical gira en torno a la valoración de la
empresa, a su situación en el mercado y a sus objetivos,
e incluye los pasos siguientes ":
1. Identificar los elementos fundamentales del entorno del
mercado en el que la empresa ha operado en los
últimos años.
2. Establecer la misión de la empresa para los próximos
dos años según su naturaleza y su función.
3. Explicar los factores internos y externos que afectarán al
cumplimiento de la misión.
4. Identificar la fuerza motriz fundamental que guiará a la
empresa en el futuro.
5. Desarrollar una serie de objetivos a largo plazo que
establecerán en qué se convertirá la empresa en el
futuro.
6. Diseñar un plan de acción general que establezca los
factores logísticos, financieros y humanos necesarios
para integrar los objetivos a largo plazo en la totalidad
de la empresa.
Resulta evidente que la planificación estratégica es
fundamental para el futuro de una empresa pequeña.
Thom Wellington, presidente de Wellington Environmental
Consulting and Construction, Inc. afirma que es muy
importante que la planificación no se elabore en la oficina
de trabajo habitual. Un emplazamiento alejado de esta
oficina ofrece un terreno psicológicamente neutral en el
que los empleados pueden ser "mucho más sinceros", y
además, para los emprendedores supone un lugar
alejado de los fuegos que tanto tiempo destinan a apagar.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 25
Planificación de marketing: Colaborar para construir
relaciones con los clientes
El plan estratégico de la compañía establece en qué áreas
de negocio operará la empresa y cuáles serán sus
objetivos correspondientes. A continuación las distintas
unidades de negocio elaboran planes más detallados. Los
principales departamentos de cada unidad deben
colaborar para así conseguir los objetivos estratégicos de
la empresa: marketing, finanzas, contabilidad, compras,
operaciones, sistemas de información, recursos
humanos, etc.
El enfoque del marketing desempeña un papel crucial en
la planificación estratégica de una empresa por varias
razones. En primer lugar, el enfoque del marketing crea
una filosofía directriz (el concepto de marketing) que
indica que la estrategia de la empresa debe girar en torno
a la creación de relaciones rentables con grupos de
clientes importantes. Además, el enfoque del marketing
ofrece contribuciones importantes para el desarrollo de la
planificación estratégica gracias a la identificación de
oportunidades de mercado atractivas y al
asesoramiento sobre el potencial de la empresa para
que ésta saque provecho de él. Por último, dentro de las
diferentes unidades de negocio, los especialistas en
marketing elaboran estrategias para conseguir los
objetivos de cada unidad. Una vez se han establecido
estos objetivos, la tarea del marketing consiste en alcan-
zarlos de forma rentable.
El valor y la satisfacción del cliente son ingredientes muy
importantes en la fórmula del marketing que conduce al
éxito. Sin embargo, como veíamos en el primer capítulo,
quienes trabajan en marketing no son los únicos
responsables de generar un valor superior para los
clientes. Aunque es verdad que juega un papel decisivo,
el marketing se limita a colaborar en la atracción, el
mantenimiento y el aumento de la cartera de clientes.
Además de trabajar con la gestión de relaciones con el
cliente, los especialistas del marketing también deben
ejercer la gestión de relaciones con colaboradores. Deben
colaborar estrechamente con otros departamentos para
crear una cadena de valor efectiva para satisfacer a los
consumidores, y además deben colaborar de forma
efectiva con otras empresas dentro del mismo sistema de
marketing para formar una red de generación de valor
competitiva. A continuación nos detendremos en los
conceptos de cadena de valor y red de generación de
valor de una empresa.
Gestión de
relaciones c o n
c o l a b o r a d o r e s
Trabajo conjuntocon
colaboradores tanto de
otros departamentos
de la misma empresa,
como ajenos a ésta,
cuyo propósito
consiste en generar
más valor para los
consumidores.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 26
Colaboración con departamentos de la misma
empresa
Se debe considerar cada departamento de una
organización como los diferentes eslabones de la cadena
de valor de una empresa 13. Esto significa que dentro de
cada departamento se desarrollan actividades que
generan valor para los procesos de diseño, producción,
comercialización, distribución y promoción de cada uno de
los productos de la empresa. El éxito de la empresa, por
tanto, no depende sólo de lo bien que trabaje cada
departamento sino también de cómo estén coordinados.
Por ejemplo, el objetivo de Wal-Mart es generar valor y
satisfacción para los consumidores, ofreciendo a sus
compradores los productos que buscan, a los preciosmás
bajos posibles. Así, el departamento de marketing juega
un papel fundamental en. Wal-Mart. Investiga cuáles son
los deseos y las necesidades de los consumidores y
colabora con el departamento de compras en su
infatigable labor de llenar las estanterías con los productos
deseados a precios inmejorables. Además, el
departamento de marketing prepara programas de
publicidad y merchandising para los productos y colabora
con los vendedores mediante un servicio de postventa al
consumidor. En estas y otras actividades el departamento
de marketing ayuda a la empresa a generar valor para los
consumidores. Por su parte, el departamento de
marketing también necesita la ayuda de otros
departamentos. Por ejemplo, la promesa de Wal-Mart de
ofrecer los libros al precio más bajo del mercado sólo es
posible gracias a que el departamento de compras le
sigue la pista a todos los proveedores y adquiere los
productos al mejor precio disponible. Del mismo modo, el
departamento de informática de Wal-Mart se encarga de
ofrecer información rápida y precisa sobre los productos
que se venden en cada establecimiento. Y los trabajadores
de planta deben trabajar con la mercancía de forma eficaz
y a bajo precio.
La cadena de valor de una empresa es tan fuerte como
su eslabón más débil. El éxito de la cadena depende de lo
bien que cada departamento realice su trabajo de generar
valor para el consumidor y de lo bien que se coordinen las
actividades de los distintos departamentos. Si el depar-
tamento de compras de Wal-Mart no puede obtener los
precios más bajos de sus proveedores o si los
trabajadores de planta no pueden distribuir la mercancía
con los menores costes posibles, el departamento de
marketing no puede cumplir su promesa de ofrecer los
precios más bajos del mercado.
Lo ideal sería que las diferentes unidades funcionales de
una empresa en su totalidad colaborasen en armonía
para generar valor para los clientes. Sin embargo, en la
Cadena de valor
Los diferentes
departamentos que
desarrollan actividades
de generación de valor
en los procesos de
diseño, producción,
comercialización,
distribución y
promoción de los
productos de una
empresa.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 27
práctica, la relación entre departamentos está plagada de
problemas y malentendidos. El departamento de
marketing siempre se pone en el lugar del consumidor
para desarrollar su trabajo. Pero mientras que éste
intenta generar satisfacción para el cliente, otros
departamentos alegan que este enfoque les lleva a hacer
peor su propio trabajo. Las actividades de marketing
pueden elevar los costes de adquisición, trastocar los
esquemas de producción, aumentar los inventarios y
crear grandes dolores de cabeza presupuestarios. De
esta forma, puede ocurrir que los demás departamentos
se resistan a seguir las indicaciones del departamento
de marketing.
A pesar de lo anterior, los especialistas de marketing
deben conseguir que todos los departamentos se pongan
en la piel del consumidor y desarrollen una cadena de
valor eficaz.
La creación de valor para los compradores es mucho más
que una función del marketing; es más bien como una
orquesta sinfónica en la que la contribución de cada
subgrupo es adaptada e integrada por un director, por
supuesto, con un efecto sinérgico. Los vendedores
deben integrase de forma eficaz con todo el equipo
humano de la empresa... al igual que el resto del personal
y los mismos recursos de capital. La creación de
relaciones rentables con los clientes es el enfoque
adecuado para el negocio en su totalidad, y no sólo para
un único departamento dentro de
la organización.
Para conseguir su objet ivo primordial de generar
satisfacción para el consumidor, la mejor opción para el
departamento de marketing consiste en tratar de entender
a los demás departamentos de la empresa. Los
especialistas de marketing deben colaborar
estrechamente con los trabajadores de otros
departamentos para desarrollar un sistema de planes
funcionales con el cual los diferentes departamentos
puedan trabajar conjuntamente en la consecución de los
objetivos estratégicos generales de la empresa.
Jack Welch, el anterior Consejero Delegado de General
Electric, tan admirado, decía a sus empleados: "Las
empresas no pueden garantizar el empleo. Eso sólo lo
pueden hacer los consumidores satisfechos". Hacía un
especial hincapié en que todos los trabajadores de
General Electric, independientemente del departamento al
que pertenecieran, contribuían a la satisfacción del cliente
y a su fidelidad. Su mensaje era: "Si no piensas en el
consumidor, no estás pensando".
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 28
Colaboración con los in tegrantes del sistema
de marketing
En su búsqueda de generación de valor para el cliente, la
empresa debe ir más allá de su propia cadena de valor, y
estudiar las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores, y en último término, de sus clientes.
Tomemos McDonald's a modo de ejemplo. Los 30.000
establecimientos de McDonald's repartidos por todo el
mundo atienden a más de 46 millones de clientes al día,
captando así un 43% de la cuota del mercado de las
hamburguesas". Los consumidores no acuden a
McDonald's únicamente porque adoren esta cadena de
comida rápida. De hecho, los consumidores normalmente
sitúan a McDonald's detrás de Burger King y Wendy's en
términos del sabor de sus hamburguesas. Los
consumidores acuden en masa a la llamada del sistema
de McDonald's, no a la de sus productos alimenticios. En
todos sus establecimientos de todo el mundo, el sistema
tan sumamente estudiado de McDonald's ofrece una gran
dosis de lo que la empresa llama CSLV (calidad, servicio,
limpieza y valor). McDonald's es eficaz únicamente en la
medida en que colabora satisfactoriamente con sus
franquicias y sus suministradores, entre otros, para
generar conjuntamente un valor para el cliente
excepcionalmente elevado.
Hoy en día, cada vez más empresas están colaborando
con otros miembros de su cadena de suministro para
mejorar el rendimiento de su red de generación de valor.
Por ejemplo, Honda ha elaborado un programa para
colaborar estrechamente con sus proveedores y
ayudarles a reducir costes y mejorar la calidad. Cuando
Honda escogió a Donnelly Corporation para que le pro-
veyese de espejos retrovisores para la producción de
automóviles en Estados Unidos, Honda envió a un grupo
de ingenieros a estudiar las fábricas de Donnelly con el
fin de mejorar sus productos y sus operaciones. Esto
ayudó a Donnelly a reducir sus costes en un 2% el primer
año. El resultado de la mejora de su rendimiento fue que
las ventas de Donnelly a Honda crecieron desde los 5
millones de dólares anuales hasta los 60 millones de
dólares en menos de diez años. Por su parte, Honda
consiguió un proveedor eficaz y de costes bajos para sus
componentes de primera calidad. Y los clientes de Honda
obtuvieron un valor superior en forma de coches con cos-
tes más bajos y más calidad.
Hoy en día, cada vez resulta más común el que la
competencia en el mercado ya no se dé entre
competidores individuales, sino entre las redes de
generación de valor creadas por los competidores
individuales. De este modo, el rendimiento de Honda
respecto al de Toyota depende de la calidad de la red de
generación de valor total de Honda respecto a la de la red
Red de generación
de valor
Red formada por la
empresa, por sus
proveedores, por sus
distribuidores y en
último término, por
sus clientes, en la
que sus integrantes
colaboran entre sí
para mejorar el
rendimiento total del
sistema.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 29
de Toyota. E incluso, aunque Honda fabricase mejores
automóviles, podría perder cuota de mercado a favor de
Toyota si la red de generación de valor de esta última
ofreciese unas ventas y un servicio que generasen una
mayor satisfacción para los clientes.
El proceso de marketing
El plan estratégico define la misión y los objetivos
generales de una empresa. El papel y las actividades del
marketing vienen reflejados en la Figura 2.4, que resume
todo el proceso de marketingy los factores que influyen
en la estrategia de marketing de una empresa.
En el centro del proceso se encuentran los clientes. El
objetivo del proceso es construir relaciones fuertes y
rentables con los mismos. En primer lugar, la compañía
debe decidir a qué clientes atender y de qué forma, y para
ello se sirve de la aplicación de los. siguientes conceptos:
segmentación de mercados, definición del. público
objetivo y posicionamiento en la mente. En segundo
lugar, la empresa define un marketing mix, integrado por
las siguientes variables: producto, precio, distribución y
comunicación. El análisis del entorno, la planificación,
ejecución y control de marketing ayudan a una mejor
definición del marketing mix. A continuación analizaremos
brevemente el papel de cada elemento en el proceso. En
posteriores capítulos analizamos cada uno con mayor
profundidad.
FIGURA 2.4
El proceso de
marketing.
Proceso de marketing
Proceso que consta de
las siguientes fases: (1)
análisis de las
oportunidades de
mercado, (2) selección
de mercados objetivos,
(3) desarrollo del
marketing mix, y (4)
gestión del esfuerzo de
marketing.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 30
Relaciones con los consumidores
Para conseguir éxito en el competitivo mercado actual,
las empresas deben pensar con la mentalidad de los
clientes, conquistarlos, conservarlos, y aumentar los
negocios que desarrollan con ellos mediante la
generación de un valor superior. Pero para poder
satisfacer las necesidades de los consumidores, una
empresa debe entender, en primer lugar, cuáles son sus
deseos y necesidades. El desarrollo de un marketing
sólido requiere llevar a cabo, previamente, un análisis del
cliente.
Las empresas son conscientes de que no pueden atender
de forma rentable a todos los consumidores de un
mercado determinado, o al menos de que no pueden
atenderlos a todos de la misma manera. Existen
demasiados tipos de clientes con demasiados tipos de
necesidades. Por esto, las empresas deben dividir la
total idad del mercado, escoger los mejores segmentos,
y elaborar estrategias para atender a los segmentos
seleccionados, de una forma rentable. Este proceso
consta de tres fases, la segmentación de mercado, la
selección del mercado objetivo y el posicionamiento en
el mercado.
Segm en tac ión de mer cado
El mercado está compuesto por numerosos tipos de
clientes, productos y necesidades. El especialista en
marketing debe determinar qué segmentos presentan las
mejores oportunidades para que la empresa pueda
cumplir sus objetivos. Los consumidores pueden ser
atendidos y agrupados en función de distintos factores:
geográficos, demográficos, psicográficos o conductuales.
La división de un mercado en distintos grupos de
compradores con diferentes necesidades, características
o comportamientos, que requieren productos o programas
de marketing diferentes, es lo que se conoce como
segmentación
de mercado.
Todos los mercados tienen segmentos, pero no todas las
variables de segmentación resultan útiles. Por ejemplo,
Tylenol no obtendría beneficio alguno en diferenciar entre
hombres y mujeres puesto que todos responden igual a
los programas de marketing. Un segmento de mercado
está compuesto por consumidores que responden del
mismo modo frente a un determinado estímulo de
marketing. Por ejemplo, en el mercado automovilístico,
Segmentacióndemercado
División de un
mercado en distintos
grupos de compradores
con necesidades,
características o
conductas diferentes, y
para los que es
necesario elaborar
productos o marketing
mix distintos.
Segmento de
mercado Grupo de
consumidores que
responden de la misma
manera a un
determinado estímulo
de marketing.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 31
los consumidores que escogen el coche más grande y
más cómodo sin preocuparse por el precio conforman un
segmento. Por otra parte, los que se preocupan
principalmente por el precio y por los costes de utilización
conforman otro segmento. Resultaría sumamente difícil
crear un modelo de automóvil que constituyese la primera
opción de compra para ambos grupos. En consecuencia,
las empresas actúan sabiamente y concentran sus
esfuerzos en satisfacer las diferentes necesidades de los
distintos segmentos de un mercado.
Selección del mercado objetivo
Una vez definidos los segmentos del mercado, la empresa
puede decidir atender a uno o a varios segmentos de un
mercado determinado. La selección del mercado objetivo
supone la evaluación del atractivo de cada segmento del
mercado y la selección de uno o más segmentos. Una
empresa de recursos limitados podría decidir atender
únicamente a un segmento o a unos pocos segmentos o
"nichos de mercado". Esta estrategia limita las ventas pero
puede resultar muy rentable. Otra podría decidir atender a
varios segmentos relacionados entre sí (quizás aquellos
formados por distintos tipos.de consumidores con las
mismas necesidades básicas). Una empresa grande, por
su parte, podría decidir ofrecer una amplia gama de
productos para atender a todos los segmentos del
mercado.
Posicionamiento en el mercado
El paso posterior a la decisión de a qué segmentos quiere
atender una empresa consiste en escoger la posición
que quiere ocupar dentro de esos segmentos. La
posición de un producto es el lugar que dicho producto
ocupa respecto a los productos de la competencia en la
mente de los consumidores. Evidentemente, los
especialistas en marketing persiguen desarrollar una
posición de mercado única para sus productos. Si un
producto se percibe en el mercado exacta mente igual
que otros, los consumidores no tendrán razones
especiales que les induzcan a comprarlo.
El posicionamiento en el mercado consiste en decidir
qué lugar claro, distintivo y deseable queremos que un
producto ocupe en la mente de los consumidores
objetivo. Así, los especialistas en marketing persiguen
posiciones que distingan sus productos del resto de las
marcas competidoras y que les otorguen una mayor
Definición del
público objetivo
Proceso de
evaluación del
atractivo de cada
segmento del
mercado y selección
del segmento o
segmentos a los que
se dirigirá la
empresa.
Posicionamiento e n
e l m e r c a d o
Disposiciones
necesarias para que un
producto ocupe un
lugar claro, distintivo y
deseable respecto de
los , productos
competidores en la
mente de los
consumidores objetivo.
Texto. 
Autor. 
 
 
UNTREF VIRTUAL | 32
ventaja estratégica en sus mercados objetivos. Por
ejemplo, Duracell son las pilas "que más duran";
Volvo es "seguridad"; España, tras su asociación con el
sol, ahora cancerígeno, es actualmente "pasión por la
vida"; Euskadi se posiciona en el comer "con mucho
gusto" o Ariel escoge el concepto "blancura" Estas afirma-
ciones aparentemente sencillas son la columna vertebral
de la estrategia de marketing de un producto.
Al posicionar un producto, la empresa busca, en primer
lugar, las ventajas competitivas en base a las cuales
puede construir su posición. Para adquirir ventaja
competitiva, la empresa debe generar un valor mayor que
el de la competencia para los consumidores objetivo. Esto
es posible de dos maneras: cobrando precios más bajos
que los competidores u ofreciendo más beneficios que
justifiquen los precios más altos. Así, una estrategia de
posicionamiento eficaz comienza con la diferenciación de
la oferta de market ing de la empresa respecto a la de
otras, de modo que se genere más valor para el
consumidor.
Cuando la empresa ya ha seleccionado la posición que
desea, el siguiente paso consiste en tomar las medidas
necesarias para ofrecer y comunicar esta posición a los
consumidores objetivos. La totalidad del programa de
marketing debe centrarse en la estrategia de
posicionamiento escogida.
Estrategias de marketing para generar
ventaja competitiva
Para que una empresa tenga éxito, tiene que satisfacer a
los consumidores mejor que sus competidores. Por eso,
la estrategia de marketing debe girar en torno a las
necesidades de los consumidores, pero también en torno
a las estrategias de la competencia.
El diseño de una estrategia de marketing competitiva