Resumen adm

Vista previa del material en texto

Modelo Japonés y Modelo 5S + 1
Modelo Japonés
El modelo japonés, es un modelo ideal que se caracteriza por:
Trabajo y decisión en equipo (NETWORK) 
Ascenso por antigüedad y lealtad
Empleo vitalicio (de por vida)
El modelo surge de la necesidad de Japón de salir de la crisis que quedó de la post – guerra.
El modelo, no debe ser copiado tal cual, porque quizá lleve a la muerte al modelo. Debemos adaptarlo al contexto,
porque según cual sea, será su funcionamiento.
El método que utilizaron se llamó “ingeniería inversa”, la cual consistía en desarmar el aparato, analizarlo, y así
descubrir su funcionamiento, para posteriormente copiarlo. Esto trajo aparejado “costo de la NO calidad”, es decir,
todos los costos que se incurren por no tener calidad:
Costos por reparaciones y/o reposición (garantías);
Deterioro de la imagen de la empresa (marca), que culminaba en la pérdida de clientes: reales y potenciales.
Los japoneses se dieron cuenta que no podían seguir compitiendo de esta manera entonces elaboraron el concepto
de “Manufactura de Categoría Mundial” (MCM), que busca poder competir en el mundo, tanto como por precio,
como por calidad.
Está sustentada en tres pilares:
Just In Time: La demanda tracciona la oferta. Nivel de producción según la demanda. Se produce solo lo que se
puede vender. El stock tiende a cero, de esta manera bajan los costos fijos por almacenamiento.
Implica la Polivalencia de operarios: entrándolos, capacitándolos y fomentando “empower” (desarrollo en la
confianza de los operarios acerca de sus propias capacidades), a modo que puedan adaptarse a los cambios
que se produzcan en la demanda.
Calidad Total: significa generalizar en toda la organización la aplicación de criterio y métodos de calidad que
tradicionalmente se aplicaban solo a procesos productivos. Se extiende el concepto de calidad a toda la
organización. Toda la organización trabaja sobre el concepto de calidad. Se procura entonces una SINERGIA
INTERNA COMPLETA. Surge un nuevo concepto de clientes internos como externos.
La calidad total implica:
Hacer las cosas bien de entrada (la primera vez) para tener cero defecto
Cero defecto: no sale nada a la venta que esté defectuoso
Controlar en cada paso del proceso para tener cero reproceso
Cero reproceso: lo defectuoso no se arregla ni se costea, se desecha. Para evitar tirar lo defectuoso, se hacen
controles en cada paso del proceso de producción.
Nuevo concepto de calidad: la calidad no es solo cumplir con especificaciones técnicas (características del
funcionamiento que define si estamos en un producto de calidad o no). Tiene que ser percibida por el cliente.
Tolerancia cero: todo debe ser preciso, cumplir con la calidad 100%. No hay margen de error
De esta manera se busca que la calidad debe ser percibida por el cliente.
Mantenimiento Preventivo Total: se planifican los momentos para hacer el mantenimiento en todo la organización. Es
proactivo es decir que los problemas se prevén, se programa una solución con tiempo y se solucionan con tiempo o
en el momento que nos convenga.
Ej: mantenimiento de aviones en tierra. Se programa con tiempo cuándo se va a realizar el
mantenimiento para que interfiera lo menos posible con la producción.
Trae como resultado:
Baja de costos innecesarios
Se gana en eficiencia
Se minimizan los riesgos de fallas
 
Para llegar a la Manufactura de Categoría Mundial (MCM), se utilizan cambios planeados por:
- Mejora continua: (de dónde venimos, qué tenemos y hacia dónde debemos ir). Es un diagnóstico de cómo está el
proceso, cuales son las cuestiones que hay que resolver y cuales las que hay que mejorar.
Se aplica sobre el proceso que es siempre el mismo, no cambia: solo se hace cada vez mejor.
Las mejoras son continuas y graduales, es decir, no necesariamente deben se impresionables, y de esta manera, el
cambio no es traumático.
El cambio es lo único constante
Diferenciar el síntoma de la enfermedad
El proceso no cambia.
- Reingeniería:
Es otra forma de buscar la eficiencia, las mejoras son más espectaculares, en poco tiempo mucho más avance, el
cambio es constante, pero la gran diferencia es que el proceso cambia porque buscamos que sea más sencillo, se
simplifica, es decir se desarma el sistema y se vuelve a armar con una configuración distinta (para conseguir
mejoras espectaculares)
Definición: es la revisión fundamental (analizar detalladamente el proceso; lo vamos a desarmar) y el rediseño
radical (vamos a armar el proceso con una configuración distinta) de procesos para buscar mejoras espectaculares
(porque se pretende cambios espectaculares) en las medidas críticas y contemporáneas de rendimiento (hay
indicadores que reflejan el rendimiento)
Puntos clave:
El cambio es constante
La competencia es mucho mayor
El cliente tiene más poder
Características:
Se aplica sobre procesos
El cambio es lo único constante
El proceso cambia porque buscamos que sea más sencillo. Se desarma el proceso y se vuelve a armas, se
simplifica.
Las piezas que no encajan se desechan.
 
Como el proceso es más sencillo, se necesita menos gente. De esta manera, fue utilizado como excusa para reducir
el personal (DOWNSIZING)
Se mejora la supervisión porque hay capacitación.
Mejora la comunicación. Multidireccional.
Filosofía subyacente: volver a pensar cómo mejorar el proceso otra vez y buscar la mejora continua.
Paradoja de HAMMER: dice que si algo ha sido aplicado en el pasado con éxito, entonces con mayor razón hay que
aplicar la REINGENIERÍA y cambiarlo antes que funcione mal. La finalidad es evitar a tiempo que el fracaso llegue
por “más de lo mismo”. Aplicar la reingeniera antes de que empiece a fallar aunque el procese este funcionando
bien.
Conclusión: termina siendo una mejora continua, pero más VIOLENTA. Esto genera algunos cambios:
De departamentos funcionales a equipos de procesos;
De tareas simples a trabajo multidimensional;
De un trabajador controlado a uno facultado (con permiso);
De entrenamiento a educación;
De medir actividades a medir resultados;
De gerente supervisores a entrenadores;
De estructura jerárquica a estructura plana;
De ejecutivos receptores de información a líderes.
Cuestiones sin resolver de la reingeniería: impactos sobre el entorno, la economía y los niveles gerenciales.
Diamante del sistema de negocios: hay cuatro dimensiones que interactúan en la aplicación de reingeniería.
Si se cambia el proceso, cambian las tareas y/o actividades a realizar.
Cambian los oficios y estructuras, por las nuevas tareas.
Cambian los sistemas administrativos, de evaluación y rendimiento, cambian los parámetros por las nuevas tareas.
Cambian los valores y creencias, los trabajadores se ven afectados por temor a que corran peligro sus puestos
(DOWNSIZING)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo 5S + 1
Consta con cinco S pilares para lograr una mayor eficacia y una buena actitud de trabajo en el personal. Estas son:
1) (1S) Seleccionar: separar lo utilizable y mantener solo lo necesario. Definir un lugar donde poner temporalmente
lo que no necesito pero puede servir en el futuro.
2) (2S) Organizar: encontrar un lugar para cada cosa y que cada cosa esté en su lugar. Poner las cosas en orden
3) (3S) Limpiar: dejar el lugar de trabajo impecable, para trabajar cómodamente.
4) (4S) Estandarizar: dejar por escrito el método (las actividades, las reglas o recomendaciones) para mantenerlo
logrado.
5) (5S) Seguir estándares: cumplir con lo que se espera, con disciplina y compromiso.
6) (+1) Calidad Personal: mejorar como persona y servir mejor a los demás. Implica aplicar todos los conceptos
anteriores a nivel personal.
 
Negociación
Es la definición de una variable en un contexto determinado, en base a un criterio de dos o más partes activas que
llegan a un acuerdo que afecta a una o más partes pasivas.
✓ Variable: conflicto. Problema a resolver
✓ Contexto: condiciona; puede favorecer o desfavorecer.
✓ Criterio: en base a las normas y leyes. Parámetros a utilizar para llegar a un acuerdo.Cuando no hay acuerdo:
Facultador: ayuda a que la negocacion se lleve a cabo y que fluya el acuerdo. Deciden las personas.
Mediador: intermedia, escucha ambas partes. Deciden las personas
Árbrito: toma la decisión desde que las dos partes se someten a su arbitraje. Se debe aceptar la decisión tomada.
✓ Partes activas: los que negocian.
 - partes activas de sungo nivel: eran partes pasivas que hicieron algo y se transformaron en activas.
Acuerdo: solución a la cual se llega en la negociación
✓ Partes pasivas: no están en la negociación, pero quedan afectados por la decisión.
Para negociar hay que tener en cuenta las condiciones del mercado, las necesidades del vendedor, entre otros. Si
las partes se ven beneficiadas se llama FREE RIDER. No hacen nada y se ven beneficiados.
El punto de anclaje es el punto hasta donde está dispuesto a bajar el precio el vendedor, menos de eso no va a
aceptar. Una vez que el comprador acepta ese precio, el vendedor no puede volver a subir el precio.
Teoría de la utilidad: el valor que le asignamos a algo por la utilidad que representa ese bien.
Una negociación se inicia cuando hay una diferencia de opinión. Todo el tiempo se está negociando y en la empresa,
la negociación es un proceso constante.
Una buena negociación va de la mano con buena comunicación y es un mecanismo fundamental en el aprendizaje
organizacional.
Existen dos estilos de negociación y dos estilos de negociador:
Ganar a toda costa / en base a posiciones / negativo: es el estilo básico, el que se lleva en la sangre, tradicional
Existen dos tipos de negociadores:
Negociador SUAVE Negociador DURO
Hace concesiones porque privilegia la
relación
Exige concesiones porque privilegia el
resultado
Cambia de posición rápidamente Mantiene muy firme su posición
Acepta perdidas en pos del acuerdo Exige ventajas unilaterales
Insiste en llegar a un acuerdo Insiste en su posición
Cada uno asume una posición extrema;
Las concesiones del otro son vista como signos de debilidad;
La contra parte es visto como un enemigo y se lo asocia con el problema; el enemigo es el representante del
problema. Se confunden los términos.
Los acuerdos son a corto plazo;
Narrow Minded: Las negociaciones son de mente estrecha, es decir, que son reduccionistas.
No existe un criterio para negociar.
Ej típico: el regateo
Son erráticos en las decisiones porque no tienen un modelo a seguir
En la oposición de ideas, la contraparte es un enemigo y hay que destruirlo
En el largo plazo, el estilo anterior no sirve. Por lo tanto, surge el WIN-WIN. Negociación en base a principios
Despersonaliza el problema (se deja de lado el interés y se busca la solución);
Existe un criterio para negociar;
Se busca enriquecer la relación. Ambas partes colaboran para solucionar el problema
Se agranda la torta (aumenta el abanico de oportunidades / no es reduccionista);
Solo existe un estilo de negociar, que es el suave, priorizando las relaciones;
La contraparte es simplemente un adversario;
Satisfacción mutua.
En la oposición de ideas, la contraparte es un adversario que queremos convencer.
 
Los factores claves para una negociación son: la información, que sea útil, pertinente y oportuna; el tiempo, ya que
es fundamental el buen mensaje de este; y la preparación, lo cual implica que debe ser preparada de antemano la
negociación.
Los factores de conflicto pueden ser cuatro: puede ser por:
por cuestión de roles (roles que se cumplen en la negociación) o por cuestión de autoridad (no tienen autoridad para
negociar)
por oposición visceral (hay odio o rechazo hacia la otra persona) por oposición de ideas
Antes de decidir se toma en cuenta una alternativa, “Mejor Alternativa Antes que un Acuerdo Negociable” (MAAAN),
en caso que no funcione la primera opción.
Usos del poder en la negociación: se pueden usar como defensa o como avance
Moralidad: invocar principios morales que permiten o no aceptar.
Legitimidad: utilizar algún argumento externo que legitima lo que uno está diciendo.
Arriesgarse: hasta donde está dispuesto a asumir ciertos riegos. Tiene que ver con la atomización del riesgo. Dividir
el riesgo entre distintas partes para que no sea uno el que asuma todo el riesgo. No es uno el que solo tiene que
perder. Todos pierden algo
Inversión: de tiempo y dinero.
Competir: hacer sentir a la otra parte que no es única.
Conocimiento: saber de las necesidades del otro
Persistencia: ganar por cansancio.
Persuasión: ganar por insistir, por cansancio, convencer o persuadir con argumentos.
Compromiso: hacer que cada una de las partes tenga el compromiso de que va a cumplir con lo acordado. En
general, por escrito.
Actitud: estilo que se adopta en la negociación.
Precedente: en base a lo anterior, hacemos lo mismo que estábamos haciendo o cambiamos.
Tácticas de la negociación:
Emocionales: usar las emociones para amedrentar al otro;
Autoridad Limitada se debe consultar para poder seguir con la negociación. (le tengo que preguntar a mi jefe)
Ignorar fechas límites: tenés un tiempo limitado para negociar pero la otra parte te “distrae”, entonces, en vez de
negociar por ejemplo en 7 días que tenes para negociar, te quedan solo dos (en caso de viajar a otro país).
 
Comercio Exterior
El comercio internacional es la acción de comprar y vender fuera de los límites de la nación a la que se
pertenece, abonando en su caso derechos aduaneros de exportación e importación.
Según lo establece el Código Aduanero de la República Argentina, la exportación es la extracción de cualquier
mercadería de un territorio aduanero. La exportación puede ser definitiva o temporal.
Hay diversos actores que participan en una exportación.
El exportador: debe cumplir con los requisitos de la aduana para poder exportar. Es el responsable de cumplir con
todos los trámites para que la salida de la mercadería se haga de manera efectiva y legalmente.
El importador: es el responsable de realizar todos los trámites necesarios y pagar los aranceles que correspondan
para que las mercaderías puedan ingresar legalmente a su país.
Las entidades financieras: a través de ellas pasa el dinero para la concreción del negocio. Estas entidades cobran
generalmente una comisión y envían la documentación probatoria de la exportación.
Las empresas de transporte: efectúan el flete de las mercaderías por cuenta y orden del importador o exportador
desde el país de origen hasta su destino final. El flete puede ser terrestre, aéreo, acuático, multimodal o chárter. El
pago por el servicio puede ser efectuado en el país de origen (prepaid) o en el país de destino (collect).
Los intermediarios: no son obligatorios. Su función es la de acercar a importadores y exportadores. Generalmente
cobran una comisión. El “broaker” es el típico intermediario.
Las compañías de seguro: no son obligatorias pero si altamente recomendadas para minimizar los riesgos de
pérdidas por los sucesos imprevistos. Se pueden contratar en el país de origen o en otro país.
Las aduanas: son los organismos de gobierno que controlan y regulan el ingreso y egreso de mercaderías.
Los despachantes de aduana: son auxiliares del comercio. Tienen la responsabilidad de efectuar todos los trámites
que sean necesarios ante la Dirección General de aduanas por cuenta y orden del exportador o importador según
sea el caso, a fin de efectivizar la liberación de las mercaderías para su salida del país o despacho a la plaza.
 
Las cláusulas más usuales en el comercio internacional son las siguientes:
Libre a bordo: el exportador se compromete a entregar la mercadería sobre el medio de transporte, asumiendo todos
los costos que ello insuma. Según la modalidad de transporte, se pueden distinguir distintas siglas:
FOB (Free on Board): para transporte acuático. Es la más usada.
FOT (Free on Truck): cuando el flete es por camión.
FOR (Free on Rail): si el flete es por tren.
C&F (Cost and Freight): Costo y Flete. Tanto el costo de la mercadería como el flete, están incluidos
en el precio cotizadopor el exportador.
CIF (Costo, Seguro y Flete): el costo de la mercadería, el flete y el seguro están incluidos en el
precio cotizado por el exportador.
En el comercio exterior es costumbre utilizar una serie de documentos, algunos de los cuales se asimilan con
los del mercado local y otros, son de carácter específico. Los más comunes son:
Factura Proforma: es un presupuesto oficial. Tiene que tener todas las condiciones de ventas que se acordaron
previamente informalmente. La emite el exportador.
Orden de compra: la emite el importador. Ratifica la compra.
Contrato: tiene como desventaja su alto costo
Medios de pago: se acordó previamente cuál se va a utilizar:
Transferencia: la entidad financiera cobra un interés.
Ventaja: Muchas veces es más barato que otro medio de pago. Es ágil.
Desventaja: hay riesgo si no se conoce a la otra parte o si hay desconfianza.
Cobranza: es parecido a un pagaré y está basada en la confianza. Es barata.
L/C (Carta de crédito): Carta de crédito: es un instrumento que se abre desde el banco del importador, hacia el
banco del exportador. El más favorecido con este medio es el exportador. El exportador le pide el importador que le
abra la carta de crédito con las siguientes características: que sea irrevocable (sólo se puede anular de común
acuerdo); transferible; a la vista (contado) o con plazo; y que sea confirmada, esto quiere decir que si el importador
no paga, lo hará su banco, y en el caso de que su banco no lo haga, lo va a hacer el banco del exportador, esto
quiere decir que en cualquier caso el exportador va a cobrar.
Tiene cuatro plazos esta carta de crédito: Plazo de Embarque; Plazo para negociar Documentos (tienen que
presentar todos los documentos en el banco); Plazo para el Pago (empieza a correr una vez presentados todos los
documentos); y por último, Plazo de Vencimiento de la carta de crédito (si un día después de ese vencimiento no se
pagó, hay que renegociar).
Requisitos:
Transferible: que sea endosable. Se pierde control respecto de quien entrega y tiene un costo asumido por el primer
beneficiario.
A la vista o a un plazo determinado: A la vista: de contado. A un plazo determinado: hasta 180 días máximo.
Irrevocable: durante el plazo de vigencia de la L/C, no hay posibilidad de anularla. La pueden anular si ambas partes
están de acuerdo.
Eventualmente confirmada: si se cumplen con todos los requisitos, se cobra. Aumenta mucho el costo. Garantiza
que el exportador cobre.
4 plazos de la L/C: Plazo de embarque
Negociar documentos: presentar en el Banco del exportador los documentos requeridos. Se mandan y se revisan de
nuevo en el banco del importador.
Pago
Vencimiento: se establece entre las partes. Vigencia de la Carta de Crédito.
Certificados:
Origen: es una declaración que algunos países exigen para permitir el ingreso de ciertas mercaderías
bajo regímenes preferenciales de importación.
Calidad: se certifica la calidad que se dice que se manda.
Sanitarios: las mercaderías exportadas están libres de enfermedades, plagas o contaminación.
P/B: garantía de cumplimiento por parte del importador.
Factura comercial: enuncia cuánto se sebe, cuándo se paga y qué se exporta.
Packing list: lista de lo que se exporta a un importador si éste no tiene capital.
Factoring: permite al exportador financiar al importador a plazos de hasta 180 días y cobrar la exportación
prácticamente al contado. La empresa de factoring es quien asume el riesgo de la financiación ya que toma a su
cargo la cobranza al importador mientras que adelanta los fondos al exportador. El costo de esta operatoria
generalmente es un porcentaje de descuento sobre el valor total de la operación.
Documentación de embarque:
Emitida por aduana: permiso de embarque
Emitida por el flete: conocimiento de embarque. Afirma que una persona colocó una cantidad determinada arriba
del barco en cuestión.
Forma de transformar la L/C (Carta de crédito) en transferible si no lo fuera:
Back to Back: abrir una segunda L/C con garantía de la primer L/C.
Ventaja: es transferible. Desventaja: es cara y hay que tener cuidado con los plazos.
Formas de financiar a un importador si éste no tiene capital.
Factoring: descuento de facturas. Hay tres partes involucradas: Importador, Financista y Exportador (hay un adelanto
de dinero menos un descuento que se lo queda el financista).
Permite al exportador financiar al importador a plazos de hasta 180 días y cobrar la exportación prácticamente al
contado. La empresa de factoring es quien asume el riesgo de la financiación ya que toma a su cargo la cobranza
al importador mientras que adelanta los fondos al exportador. El costo de esta operatoria generalmente es un
porcentaje de descuento sobre el valor total de la operación. Factoring:
PyMES
Es un tipo de empresa, pequeña y mediana. No es un sector, atraviesa a todos los sectores. Actualmente
dentro de las pymes podemos encontrar a los microemprendimientos también.
Se categorizan en micro emprendimientos, pequeñas empresas y medianas empresas, según el nivel de
facturación, la cantidad de empleados o el patrimonio neto.
Para fomentar el crecimiento del desarrollo de pequeñas y medianas empresas se realizó un estudio de las
fallas de mercado, que son los aspectos que tiene ese mercado que lo alejan del mercado perfecto. Entre ellos
podemos mencionar a:
Asimetría de información: muchas veces no todos tienen acceso a la información, incluso usan el desconocimiento
para aprovecharse, esto trae como consecuencia una selección adversa.
Falta de acceso al crédito o si hay crédito es caro: es una selección adversa. Los bancos no confían en las pymes ya
que creen que las pymes son más vulnerables que las grandes empresas y desconfían de la información que
brindan, es por eso que no quieren darles créditos o se los ofrecen a un precio muy alto.
Burocracia: en trámites o registros para realizar la empresa. La burocracia trae corrupción como consecuencia, y la
corrupción a su vez tiene derivados como des incentivación y punición.
Presión tributaria: la carga impositiva por la actividad que tenemos, esto desincentiva también a la actividad.
Alto costo de transacción: si cuesta mucho desmotiva a la actividad.
Empresa Familiar
La empresa familiar es aquella cuyo capital y cuya administración pertenece a un grupo familiar.
Hay dos tipos de empresas familiares:
Empresa de Capital Familiar: Es una empresa cuyo capital mayoritario está en manos de un grupo familiar pero la
administra un tercero.
Empresa Management Familiar: Son dueños de la mayor parte del capital y además la administran.
En las empresas familiares podemos encontrar relaciones dialógicas, es decir que pueden ser opuestas o no
pero son inseparables. No podemos separar a la empresa de la familia en las empresas familiares aunque sus
valores pueden ser opuestos. A partir de estas relaciones se puede realizar un análisis bidimensional de este tipo
de empresa. En este análisis hallamos dos dimensiones: empresa y familia, y hay tres posibilidades en relación a
los roles y la forma de actuar de cada uno:
 
Método de Análisis
Hay dos métodos para analizar las empresas familiares: el bidimensional y el tridimensional.
Análisis Bidimensional: posee dos dimensiones: empresa y familia; y tres opciones:
Óptimo: es el más difícil de conseguir ya que los roles de empresa y familia están separados, los problemas de la
empresa o familiares no se mezclan.
 
 
 
 
 
 
Aceptable: los roles se mezclan un poco y los problemas quedan ahí, sin pasar a mayores. No es tan grave.
 
 
 
 
 
Peor: en este caso la empresa está sobre la familia, o viceversa, la familia sobre la empresa. Privilegiamos a uno
respecto del otro, uno se ve beneficiado mientras que perjudicamos al otro.
 
 
 
Análisis Tridimensional: tiene tres dimensiones: empresa, familia y propietario de la empresa o socio. Se debe
realizar un “mapeo” en la empresa para conocer la situación en que se encuentra, ver el poder que tiene cada sector
y la cantidad de genteque tiene.
 
 
 
 
 
1) Son personas que trabajan en la empresa pero no pertenecen a la familia ni son socio. Por ejemplo: un empleado,
cadete. En el caso del cadete si este tiene valores opuestos a los de la familia o lleva a cabo acciones en contra de
lo que desea la familia puede generar una fuente de conflicto.
2) Son aquellas personas que trabajan en la empresa son familia pero no son propietarios. Por ejemplo: el hijo de
dueño de la empresa. En este caso la fuente de conflicto puede ser que los dueños pueden darle un buen puesto a
su hijo
3) Los familiares de la empresa, que no trabajan en ella ni son socios. Por ejemplo: esposa del dueño que opina de
la empresa pero no forma parte de ella como socia, esto se vuelve la fuente de conflicto.
4) En este campo se encuentran las personas que son socio, trabajan en la empresa pero no son familiares.
5) En este campo se encuentran las personas que pertenecen a la familia, son socios y trabajan en la empresa. Por
ejemplo: el fundador, la fuente de conflicto es que debe mantener las dimensiones en equilibrio, de lo contrario si
privilegia la familia, por ejemplo, la empresa se va ver perjudicada.
6) En este campo se encuentran las personas que son socio, son parte de la familia pero no trabajan. Como es socio
tiene derecho a opinar pero no conoce en profundidad el tema, esta es la fuente de conflicto. Por ejemplo: esposa
del dueño poseen el derecho y pueden opinar con respecto a diferentes temas.
7) Son aquellas personas que son socios pero no trabajan en la empresa, ni son parte de la familia. Por ejemplo:
inversores, en este caso la fuente de conflicto puede ser que los inversores intenten imponer políticas opuestas a los
valores que posee la familia.
 
Instituciones para un buen funcionamiento
Después de realizar el mapeo se debe analizar la forma de manejar o tratar de evitar los conflictos, para ello
existen dos instrumentos, las cuales son complementarias, con las que debe contar la empresa familiar para su buen
funcionamiento:
Protocolo familiar: Es un reglamento interno de la empresa familiar, el cual establece las pautas a seguir por todos
los integrantes de la empresa. Por ejemplo las condiciones para la incorporación de nuevos empleados y socios,
reparto de la sucesión, repartición de las ganancias, entre otros. Todos los integrantes de la empresa familiar deben
estar suscriptos al protocolo, y si hay incorporación de nuevos integrantes también deben suscribirse.
Consejo de familia: Puede ser una persona o un grupo de personas que es reconocido y respetado por todos los
integrantes para la resolución o consejo acerca de un problema específico. Se lo puede identificar como un árbitro,
mediador o facilitador.
Opciones de salida o retiro del Fundador
Deben estar incluidas en el protocolo familiar. Las posibilidades son las siguientes:
- Salida por fallecimiento
- Designar un sucesor que puede ser de la familia o un tercero ajeno a la familia en este caso se debe tener en
cuenta los requisitos las capacidades, el perfil que posee.
- Otra opción es vender, si no hay quien quiera manejar la empresa. Puede ser: Venta Parcial (cuando entra un
nuevo socio) o Venta Total (vender la empresa)
- Liquidación: cerrar la empresa
TOTAL
 
NO HACER
NADA
 
PARCIAL
 
VENDER
 
TERCERO
 
FAMILIAR
 
DESIGNAR
SUCESOR
 
LIQUIDAR LA
EMPRESA
 
FALLECIMIENTO
 
FUNDADOR
 
- No hacer nada es dejar que las cosas fluyan, se la considera como la peor opción y el fundador debería
asegurarse de que esto no ocurra.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planificación
La planificación implica un proceso parecido al de la decisión, desde el punto de vista en que al planificar uno está
realizando parte del proceso decisorio.
Se hace un diagnóstico de la situación inicial y se buscan diferentes alternativas y recursos para llegar a la situación
objetivo.
Al momento de decidir la situación objetivo ya estamos realizando la primera decisión. Para analizar las alternativas,
el camino más corto no es siempre el mejor. Al mismo tiempo quizás no tenemos el tiempo necesario para planificar
a largo plazo. Estos plazos pueden ser:
✓ Corto plazo – sector operativo – 1 (uno) año o menos.
✓ Mediano plazo – nivel táctico – de 1 (uno) a 5 (cinco) años.
✓ Largo plazo – cúpula estratégica – 5 (cinco) años o más.
La estrategia es la guía que nos indica a donde ir, la táctica consiste en los pasos a seguir para cumplir con la
estrategia, y el sector operativo se relaciona con los pasos del día a día para cumplir la táctica y la estrategia.
Durante el proceso va a haber desvíos necesarios por cambios en el contexto.
Tres escenarios posibles:
1) Optimista: creemos que las cosas van a mejorar.
2) Conservador: creemos que las cosas seguirán iguales.
3) Pesimista: creemos que las cosas van a empeorar.
 
Variables:
- Endógenas: son las propias de la organización
- Exógena: son las del contexto. No son controlables, por lo tanto generan más incertidumbre.
Es necesario realizar controles periódicos para conocer la desviación y corregirla a tiempo con mayor facilidad. En
caso de cambios no planeados nos vemos obligados a cambiar nuestra planificación con estrategias emergentes,
que son reformulaciones de la estrategia teniendo en cuenta las nuevas condiciones. Es una planificación reactiva
(se reacciona ante algo que no esperamos) y es una decisión no programada. Ej: cambian las leyes sobre algo e
influye a la organización.
Plan de Contingencia
El plan de contingencia se utiliza solo por casos críticos que pongan en peligro la continuidad de la empresa. Es un
Plan B. Es una planificación híbrida entre proactivo (porque lo planeamos antes de que suceda la contingencia) y
reactivo (porque solo lo aplico si la contingencia sucede). El plan de Contingencia es una decisión programada.
 
Proceso del Plan de Contingencia.
Elementos críticos: hay que identificarlos y hacer un inventario de ellos. Son aquellos que consideramos que son
esenciales para la continuidad de las actividades.
Elaborar un Manual de contingencia: explica el plan de contingencia para cada elemento crítico estableciendo las
posibles fallas. Deben estar estimados los tiempos
Debe designar un responsable;
Hay que designar un equipo de contingencia (roles);
Descripción detallada del plan;
Establecer las normas para los simulacros (sirve para ver si funciona el plan, para que la gente lo vaya incorporando
y para que el equipo sepa qué hacer sin recurrir al manual);
Establecer o estimar los plazos. Hay tres plazos:
el tiempo máximo hasta empezar a aplicar el plan de contingencia,
el tiempo máximo con la ejecución del Plan de contingencia
el tiempo máximo para solucionar el problema.
Plan de Negocios
Es un documento que se redacta para decir qué se va a hacer, cómo se va a hacer, cómo se va a financiar y cómo
se va a devolver el dinero.
Objetivos: conseguir financiación, también puede ser para estudio de mercado, para incorporar tecnología o para
conseguir management en un proyecto.
Fuentes de financiación:
Con capital propio: hay que tener en cuenta principalmente el costo de oportunidad, pero por otro lado tiene la
ventaja de que no se comparten las decisiones ni se brinda información con gente que no pertenece a la empresa
Con capital de terceros: puede ser una entidad financiera (un banco o capitales de riesgo, estos últimos piden
participación accionaria); particulares; proveedores o clientes (puede ser uno de ellos o todos).
Efecto Leverage o Efecto Apalancamiento: se busca cuál es el mejor financiamiento, si sólo capital propio, sólo
capital de terceros o una combinación de ambos.
Estructura del plan de negocios/Rubros:
FICHA DE DATOS BÁSICOS (carátula)
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO. En éste debe estar especificado
Visión, misión, valores y objetivos
Descripción y fundamentos de la necesidad (puede ser una o una combinación de financiamiento, tecnología,
management o mercado).
En esta sección es fundamental que quede claro la necesidad de pedir(financiamiento, tecnología, management o
mercado)
Explicar para que se hizo el Plan de Contingencia
MERCADO
Definición del mismo: el lector debe tener bien en claro cuál es el mercado específico en el que la empresa está
inserta. Para esto es necesario hacer un estudio de mercado.
Estructura de la demanda: hay que hacer una breve descripción de cómo está compuesta la demanda considerando
a los clientes actuales y potenciales.
Estructura de la oferta: análisis de la competencia (con el Modelo de Porter)
Situación actual y perspectivas: primero se hace un diagnóstico del mercado y luego la perspectiva. Se deben incluir
argumentos fundados.
EMPRESA
Reseña histórica: breve resumen de la evolución de la empresa desde el nacimiento hasta la actualidad. Si la
empresa no tiene trayectoria tiene que decir cómo surgió la idea.
Estructura societaria: qué tipo de sociedad es, cómo está distribuido el capital y un breve curriculum de los
accionistas (en anexo va el CV completo).
Productos o servicios: descripción de que producto y/o servicio comercializa o va a comercializar.
Ventas / Distribución / Marketing / Principales Clientes: es la política comercial, el mix de marketing (producto-precio-
plaza-promoción).
Aspectos productivos y tecnológicos / Principales proveedores: descripción de los procesos productivos de la
empresa, plano de la planta, grado de tecnología, grado de aprovechamiento de la capacidad productiva y capacidad
ociosa, también cual es promedio de antigüedad de las máquinas. Hay que aclarar si se terceriza y si brinda
servicios, explicar los procesos.
Organización, management y recursos humanos: se debe graficar un organigrama de la empresa, incluyendo un
listado de tareas y quienes cumplen con esas tareas.
Políticas de RSE: describir cómo influye la empresa en los aspectos económicos, sociales y ambientales.
Factores claves para el éxito: se debe analizar el F. O. D. A.
Estrategia: planificación estratégica y distintos pasos a seguir con sus respectivos plazos.
Potencial de crecimiento del negocio y su mercado: pronosticar las pautas del crecimiento del mercado en el que
está inserto y el potencial de la empresa. Teniendo en cuenta el contexto, hay que ver si se puede o no crecer.
Descripción de la necesidad: si es financiera, tecnológica, management o mercado.
INFORMACIÓN ECONÓMICO – FINANCIERA
Información histórica: datos de los últimos tres balances (esto quiere decir que se trata de una empresa en marcha-
mínimo 3 años).
Proyecciones: balances proyectados que sirven para medir los eventuales riesgos.
Flujo de fondos (Cash Flow): histórico o proyectado.
 
Índices utilizados para analizar la viabilidad financiera de un proyecto
TIR (Tasa Interna de Retorno). Cuánto va a ser el % de rentabilidad sobre el capital invertido. Se compara el TIR con
el costo de oportunidad:
% TIR>Costo de Oportunidad=se acepta.
% TIR<Costo de Oportunidad=se rechaza.
+ 
VAN (Valor Actual Neto). Es un valor numérico. Tiene 3 posibilidades:
>0 recuperamos la inversión y ganamos plata
=0 no ganamos ni perdimos
<0 no recuperamos la inversión
=
Ingresos Futuros.
Modelo Disney
El objetivo del modelo Disney es fidelizar al cliente.
Filosofía subyacente: fidelización del cliente. “Que venga y que vuelva”
Contrato psicológico: creer en el mundo de fantasías y uno se convence de que la está pasando bien.
Cuatro pilares de Disney:
Seguridad: tanto para el cliente externo como para el cliente interno.
Cordialidad: se los entrena para que todo salga natural
Espectáculo: calidad del espectáculo. Mejora continua y calidad total
Rentabilidad: se obtiene como consecuencia de los tres anteriores.
 
Claves para obtener satisfacción y lealtad de los clientes:
La competencia es cualquier persona con la que el cliente nos compara, ya que el cliente compara nuestra respuesta con las
demás empresas. En este modelo no importa el rubro en el que se desenvuelve la empresa, ya que la competencia es cualquier
�po de persona que logre captar las expecta�vas de sus clientes sin importar el giro o ac�vidad.
Prestar una exagerada atención a los detalles, se aplica regla del 90-10 que significa que mientras que el 10% de los clientes lo
note ya es importante, valió la pena. Y los detalles no son exagerados ya que mientras más se tengan en cuenta mejor,
cons�tuirán una ventaja compara�va. Las empresas que prestan mucha atención en su servicio ofrecen los mejores cuidados en
los detalles mínimos que no son necesariamente materiales.
Todos predican con el ejemplo, actuar en forma proac�va, cada vez que la empresa entra en contacto con un cliente es una
oportunidad de crear valor, por lo tanto hay que aprovecharlas para ganar; y desaprovecharla es perder. Es importante tener en
cuenta que en esta clave quien primero debe dar el ejemplo es el líder del grupo, quien debe ins�tucionalizar la idea de que los
empleados hagan más de lo que deben hacer como una reacción natural en el trabajo. Para el cliente, el empleado que ve es la
imagen de la empresa.
Todas las cosas predican con el ejemplo (la importancia de las cosas que no se ven); todas las personas aunque no tengan
contacto directo con el cliente deben enfocarse en lo que quiere el cliente. Hay que tener en cuenta la importancia que ejercen
las cosas que no se ven. Los hechos en la empresa deben dar a entender que no se espera menos que la perfección, que los
trabajos a medio hacer son inadmisibles. Esto no solo porque envía un mensaje a todos los empleados de que se debe poner el
máximo esfuerzo en el trabajo, sino que también crea un sen�miento de pertenencia ya que los empleados se sienten
orgullosos de pertenecer a un lugar donde se hacen las cosas bien. Regla del 90-10
Ponerse las orejas (muchas orejas escuchan mejor a los clientes), realizando encuestas para informarnos de cómo estamos
realizando nuestro trabajo permi�éndonos saber cuándo cambiar y cuando no; establecer diferentes “puestos de escucha” con
el obje�vo de escuchar a los clientes y por ende a los empleados que nos transmiten la información de los clientes. Es
sumamente importante saber escuchar y en consecuencia tomar decisiones, es decir, que todo lo que dice la gente es
transmi�do a sus superiores; y por eso los empleados deben preguntar, comunicar y volver a vender el producto todo en un
combo. Quien más �ene contacto con los clientes es quién más información posee sobre el mismo.
Recompensar, reconocer y celebrar, debe haber una realimentación posi�va vs. realimentación nega�va, ponerse en los zapatos
de los empleados, se debe fomentar un comportamiento “dinámicamente amistoso”, sa�sfacer a los empleados y clientes. El
reconocimiento debe ser percibido. Si los empleados no están sa�sfechos, los clientes probablemente tampoco lo estarán.
Reconocer un buen trabajo y agradecer
Todas las pxrsonas hacxn la difxrxncia:las letras son equipo y la “E” falta y se pone la “X” en su lugae pero se nota. Para lograr un
buen trabajo en equipo y maximizar la lealtad de los clientes se deben derribar los “silos”, pensando “silos” como barreras en la
comunicación y los subgrupos de trabajo y subculturas. Los equipos deben ser sinérgicos para hacer su trabajo lo mejor posible.
Valor real: escuchar algo directamente del cliente.
Elegir el personal adecuado; entrenar + adoctrinar + involucrar; desarrollando al personal se aumenta los beneficios. Los clientes
serán leales si se realiza una planificación detallada, un trabajo en equipo sin contra�empos, y ejecución sin defectos. Con
adecuado, referimos al perfil del empleado.
Mantener los clientes que “cuentan”, es decir, es más importante contar con clientes que importan, siempre buscando otros
nuevos pero obteniendo más volumen de los que ya tenemos. Pensar en los clientes y no en el “market share”.
Crear alianzas estratégicas sólidas; con los empleados, con los proveedores y por supuesto con los clientes. Con los empleados
porque hay que desarrollarlos, capacitarlos. La alianza con los proveedores es muy importanteporque depende de ellos, hay
que asegurarse que hagan las cosas bien y al nivel de la empresa. Y la calidad no se trata de posibilidades limitadas, sino
ilimitadas.
Ser apasionado; de los clientes, de la calidad. Ser apasionado es mejor que estar interesado. Poner y transmi�r pasión en lo que
uno hace.
Nunca olvidar que, los 2 subproductos del éxito fenomenal son: la arrogancia y la complacencia; ya que mantenerse en la
perfección es mucho más di�cil que alcanzarla (en el mismo momento de que todos comienzan a decir lo “fabuloso” que es
uno, es cuando más vulnerable se vuelve).
Conclusión: Se debe tomar conciencia y difundir que si existieran más personas, en más empresas, con verdadera
dedicación a los clientes, sus empresas serían más rentables, y sus empleados más seguros.
 
 
INCUBACIÓN DE EMPRESAS:
Son programas de asistencia a las empresas que recién se inician o que, ya iniciadas, precisan de un monitoreo y
apoyo permanentes en lo técnico y comercial. Pueden incubarse empresas nuevas como aquellas que están en la
etapa de desarrollo dentro de los sectores de producción liviana, investigación, tecnología, educación y servicios.
 Los servicios son brindados a través de expertos que pertenecen a la incubadora, además de toda la
infraestructura que se pone a disposición de las empresas incubadas, también denominadas residentes.
 Las incubadoras son un nuevo método de capacitación, que enseña a los propietarios de las empresas
participantes en el programa los aspectos relativos al desarrollo empresario.
 La verdadera ventaja de este sistema consiste en que el proceso de instrucción se realiza “hands-on”
diseñado casi a medida, teniendo en cuenta los intereses, necesidades y falencias de los “entrepreneurs” (sujeto
emprendedor), como así también, su capacidad de aprendizaje.
 Las empresas incubadas gozan de beneficios tales como asignación de espacio, energía eléctrica, agua y
gas, acceso a la línea telefónica, recepcionista, fotocopiado, mensajería, seguridad, oficinas, biblioteca, monitoreo,
capacitación, reuniones de negocios, asesoramiento, ayuda en la obtención de financiamiento, promoción de los
productios y/o servicios, convenios entre empresas y otras incubadoras.
 Las empresas incubadas le deben abonar a la incubadora un arancel mensual.
 Este grupo de desarrollo de negocios se presenta como una alternativa de generación de empleo y
autoempleo, con la ventaja de permitir que los participantes del programa aprendan a crecer mientras realizan su
práctica de negocios. 
Luego de los 2-5 años,la empresa incubada se gradúa, ya esta en condiciones de valerse por sus propios medios y
debe dejar la incubadora para instalarse por su cuenta en otro lugar físico.
 Podemos hallar según la NBIA (National Business Incubation Association - USA), cinco diferentes categorías
de “sponsors” primarios:
Gobierno: sus funciones específicas son la creación de empleos y el desarrollo económico, a través de la
diversificación y la expansión de la base tributaria.
Privados: Inversores, “venture capitals” o “joint-ventures”.
Entidades académicas: las incubadoras vinculadas a universidades comparten los objetivos tanto del sector público
como del privado. A su vez, proveen oportunidades de investigación a los docentes universitarios y facilitan el
proceso de transferencia de tecnología entre las empresas patrocinadoras y las empresas residentes.
Híbridos: resultan de la unión de esfuerzos entre el Gobierno, el sector privado y, en algunos casos, también de
entidades académicas o sin fines de lucro. Su ventaja es que las empresas incubadas pueden acceder al
financiamiento del Gobierno, junto con la experiencia privada y el “know-how” de las entidades académicas.
Otros: como por ejemplo, grupos parroquiales, cámaras de comercio, etc.
 
 Según la NBIA, las incubadoras de empresas desempeñan un importante rol en el desarrollo comunitario.
Por ser altamente flexibles, dichos programas pueden ser implantados tanto en zonas urbanas, suburbanas o
rurales. Por otro lado, se pudo verificar que han tenido gran éxito en la generación de empleos y contribuyeron en
gran medida al aumento del PBI de las localidades donde fueron implementadas.
 
Conclusiones:
La incubación de empresas se presenta como una alternativa de generación de empleo ya autoempleo, con la
ventaja de permitir que los participantes del programa aprender a crecer mientras realizan su práctica de negocios.
Se logra un efecto potenciador de las posibilidades de desarrollo de cada una de las empresas incubadas y se
produce un segundo efecto de tipo sinérgico que beneficia a los participantes del proyecto y a la comunidad.
La utilización de la incubación de empresas soluciona:
Falta de capacitación o experiencia
Desconocimiento de los mercados y su funcionamiento
Insuficiente planificación
Falta de training
Carencia de recursos
Imposibilidad de pagar un servicio
 
ESTRATEGIAS DE INNOVACION EN LA ARGENTINA:
En su libro “La innovación y el empresario innovador”, Peter Drucker desarrolla las estrategias de innovación
en materia de productos y/o servicios en el contexto argentino.
 
Según Peter Drucker hay cinco estrategias específicas del empresario innovador:
 
1. Meterse a lo grande.
 
Con esta estrategia, el empresario innovador quiere obtener el liderazgo, o el dominio de un mercado nuevo o
de una nueva industria. No quiere decir que se trata de crear un gran negocio enseguida, aunque con frecuencia ese
es el objetivo. Pero apunta desde el principio a obtener una posición permanente de liderazgo. Además, utilizar esta
estrategia es un verdadero juego de azar. Si se triunfa, produce grandes compensaciones. Por último, “meterse a lo
grande” aspira a crear un proceso nuevo muy diferente y nada convencional.
 
2. La imitación crea�va.
 
Lo que hace el empresario innovador es algo que ya hace otro. Es creativo porque el que aplica la estrategia
de “imitación creativa” comprende lo que la innovación representa, mejor que la gente que innovó.
Implica esperar que alguien establezca lo nuevo pero solo en forma “aproximada”. Entonces se trabaja y se
logra salir al mercado con lo nuevo para ser útil, para satisfacer al cliente, para hacer lo que los clientes necesitan y
desean pagar por eso. “La imitación creativa” resulta lo apropiado y se adueña del mercado.
Esta estrategia aspita al liderazgo en la industria y el mercado. Cuando el imitador creativo empieza a
trabajar, el mercado ya está establecido y el producto ha sido aceptado. Por cierto, existe una demanda mayor que
la que el innovador puede satisfacer con facilidad. Ya se conocen, o se pueden conocer, las segmentaciones del
mercado.
 
 
 
3. El yudo empresario innovador.
 
El judo emprendedor consiste en u�lizar la fuerza y la dimensión del adversario en su contra. La estrategia asume que los
líderes del mercado, más reacios a los cambios, seguirán con sus prác�cas habituales y por lo tanto predecibles, incluso si son
derrotadas sistemá�camente. Es una estrategia orientada hacia el mercado obje�vo y requiere un profundo análisis de los
par�cipantes, ac�vidades, polí�cas, y hábitos de la competencia. Una vez realizado este análisis se debe elegir el lugar del
mercado donde se encuentre la menor resistencia y por lo tanto existan las mayores posibilidades de éxito. Esta oportunidad se
presenta principalmente en dos circunstancias: cuando las corporaciones son reacias y poco propicias a innovar, o bien en el
caso de organizaciones que se focalizan en la parte más rentable de un mercado.
 
4. Encontrar y ocupar nichos especializados.
 
La estrategia del nicho ecológico aspira al control, a obtener el monopolio en un campo pequeño. Cuando se
emplea con éxito, hace que el que las practica sea inmune a la competencia y exista una probabilidad muy baja de
que alguien lo desafíe.
A su vez, los que tienen éxito empleando las estrategias del nicho ecológico,toman el dinero y dejan de lado
al mérito. Se aspira a pesar tan inadvertido, a pesar de que el producto es esencial para un proceso, que es poco
probable que alguien intente competir.
 
5. Cambiar las caracterís�cas económicas del producto, mercado o empresa
 
La estrategia misma es la innovación. El producto o servicio pueden ser antiguos. Pero la estrategia convierte
a eso ya establecido y antiguo en algo nuevo. Cambia su utilidad, su valor y sus características económicas. Si bien
no hay ningún cambio físico, desde el punto de vista económico hay algo nuevo y diferente.
Todas las estrategias tienen en común el propósito final del negocio, es decir, crear la clientela. Esto se logra
creando utilidad, modificando el precio, adaptándose a la realidad económica y social de los clientes y
proporcionando al cliente lo que para él tiene valor.
 
Por un lado, para crear utilidad para el cliente, nos debemos preguntar qué necesitan para que un producto
determinado les sea realmente útil. La estrategia funciona capacitando a los clientes para hacer lo que desean
hacer. Tiene éxito porque se pregunta: “¿Qué es un verdadero “servicio”, una verdadera “utilidad” para el cliente? La
creación de utilidad facilita la satisfacción de los deseos y necesidades de la clientela en la manera que a ella le
conviene.
Por otro lado, casi todos los proveedores nunca piensan en la asignación del precio como una estrategia. Sin
embargo, eso hace posible que el cliente compre lo que en realidad desea, no lo que el proveedor hace. Lo que se
paga en dinero es la misma cantidad pero la forma de pagar está estructurada según las necesidades y las
realidades del cliente. Está estructurada de acuerdo con lo que el cliente quiere comprar. Y se cobra por lo que tiene
“valor” para el cliente y no por lo que “cuesta” al proveedor.
A su vez, hay que saber cuáles son las realidades del cliente y no vender una “cosa” sino lo que satisfacía
esas realidades. Debe partirse de la base de que los clientes son racionales. Pero su realidad suele ser muy distinta
de la del fabricante. La estrategia innovadora consiste en aceptar que esas realidades no son ajenas al producto,
sino que forman parte del “producto” para el cliente. Lo que los clientes compran debe adecuarse a sus realidades o
no les sirve.
Por último, la entrega del valor al cliente consiste en otorgar lo que tiene valor para el cliente en lugar de lo
que significa el “producto” para el fabricante. El cliente no compra un producto, sino lo que el producto hace por él.
La forma en que el cliente le pague depende de lo que tenga más sentido para él. Depende de lo que el producto le
proporciona, de cómo se adapta a su realidad y de lo que significa “valor” para el cliente.