3-DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS, ESPECIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS

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I. 4 DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS, ESPECIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS 
Conceptos básicos: 
Cargo: es la unidad elemental del análisis organizacional. Está constituido por un conjunto de 
elementos: 
-Nombre del Cargo: es impersonal. 
-Código; 
-Misiones, propósitos o fines; 
-Funciones y actividades; 
-Atribuciones y facultades: para tomar decisiones, sobre personas a su cargo, para adquirir bienes. 
-Responsabilidades: 
 *sobre personas 
 *sobre valores 
 *sobre maquinarias y equipos 
 *sobre información 
-Relaciones: 
>Internas: 
 *de subordinación (verticales) 
 *de jefatura, mando o supervisión (verticales) 
 *de coordinación (horizontales y oblicuas) 
 >Externas: 
 *clientes 
 *proveedores 
 *socios, propietarios, etc. 
 El cargo es un conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que 
integran una unidad de trabajo específica e impersonal. (Arias Galicia). 
 
Posición o Puesto de trabajo: es una persona que ocupa una posición en la estructura de la 
empresa. Pueden existir numerosos puestos para un mismo cargo. Consiste en obligaciones y 
responsabilidades diferentes a cargo de un solo empleado. 
 
Ocupación: es una familia de puestos semejantes. Es la cantidad de puestos de trabajo de un 
sector, industria en particular o en la economía en general también llamado empleo en este último 
caso. Surge de la sumatoria de los puestos, dotaciones o planteles de las organizaciones de un 
sector económico. 
 
Etapas: sus metodologías e instrumentos. 
 A fin de llevar a cabo el análisis, se recomienda emplear una metodología que permita 
obtener los mejores resultados por medio de la óptima utilización de recursos humanos, 
materiales y técnicos. A continuación se proponen algunos pasos que se podrían seguir al efecto: 
1-Fijación de los Objetivos: definir la amplitud, el enfoque, la cobertura, etc. Ya que en función de 
ellos se podrán diseñar las acciones a seguir. 
2-Establecimiento de un programa de acción: puede incluir la elaboración de una ruta crítica. 
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3-Fijación del presupuesto respectivo 
 
Métodos para captar la información: 
A-Observación: 
a)Introspección del trabajo: el interesado hace el análisis, escribe un informe y lo presenta a su 
superior inmediato. 
b)Observación natural: el analista observa a la persona en la forma en que esta realiza sus 
actividades del puesto. Luego escribe un informe. Insume tiempo y es subjetiva. 
c)Observación controlada: método más riguroso de medición utilizando mediciones. El analista 
lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior, pero insume mucho tiempo. Algunas 
tareas que no se practiquen con la frecuencia en que haya sido hecha la observación, pueden 
quedar sin ser observadas. 
B-Cuestionarios Escritos 
a) de respuestas abiertas: no existen directrices para las respuestas. El ocupante del puesto 
contesta con sus propias palabras. Tiene la desventaja de depender de la facilidad de expresión de 
quien ocupa el puesto. Es difícil de aplicar con personal que tiene pocos estudios formales. 
b) de elección forzada: se ofrecen varias alternativas de respuesta al entrevistado para que elija, 
sumado éstas son pocas y fáciles de establecer. 
C-Entrevista 
a) libre: no existe orden establecido ni directrices, se caracteriza por su espontaneidad. 
b)dirigida: se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista. 
c)estandarizada: se efectua en base a un listados de puntos a cubrir que se fijan con precisión, en 
el que se establecen las pautas a seguir a efectos de posteriores comparaciones. 
 
Describir: caracterizar con sus elementos esenciales, aquellos que lo diferencian y hacen único, así 
como aquellos comunes con los demás elementos. 
La descripción es una narración escrita de las funciones que deberá realizar la persona que 
ocupe un cargo. Puede ser genérica (reúne una explicación breve de las principales características 
del puesto) o analítica (descripción detallada de las funciones que se deben realizar en el cargo). 
Contenido: 
-Nombre del Cargo que lo resume; 
-Código para clasificar y agrupamiento; 
-Misiones y Funciones; 
-Responsabilidades y obligaciones; 
-Facultades o atribuciones. 
 Las técnicas que se emplean para efectuar la descripción de cargos incluyen la búsqueda 
de antecedentes propios de la organización y ajenos; la realización de entrevistas y o cuestionarios 
estructurados o no, con las personas que ocupan un cargo y sus supervisores; la observación 
previa de las tareas y posterior a la redacción. 
FOJA DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS 
EMPRESA: 
CARGO: Código: 
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Analizar: descomponer el todo en sus partes componentes y entender sus relaciones. Es un 
método para determinar los requisitos que debe satisfacer la persona para desempeñarse con 
éxito. 
Especificar: consiste en traducir la descripción del cargo a través de las competencias o cualidades 
humanas (habilidades, conocimientos, experiencia, destrezas, personalidad, etc.). Es el vínculo que 
traduce la descripción del cargo a lo que la persona que lo ocupe debe reunir. Es determinar un 
mínimo de cualidades humanas necesarias para su desempeño. 
En suma obtenemos el perfil del cargo o profesiograma? 
Evaluar el Cargo (o Valorar): es determinar el valor o importancia relativa del cargo en relación al 
conjunto de los mismos en una empresa u organización determinada. Consiste en atribuirle un 
valor a cada cargo de modo que se pueda clasificarlo, ordenarlo y agruparlo según uno o más 
criterios. 
Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, hace énfasis en la naturaleza y el 
contenido de los cargos y no en las personas que los ocupan, por lo tanto, se debe fundamentar en 
las informaciones dadas por el Análisis de Cargos. 
Usos: 
Sirve de base para la determinación de las estructuras de remuneraciones para negociaciones; 
Planificar y diseñar la estructura orgánica funcional; 
Atracción, selección e inducción; 
Cuadros de Reemplazo y carrera laboral; 
Para capacitación y entrenamiento. 
 
Clasificar: es el agrupamiento de los cargos de una empresa siguiendo determinados criterios de 
clasificación. 
-Según el nivel: Superior, intermedio, operativo; 
-Según la función: Producción, Administración, Comercialización, RRHH, I&D, Finanzas; 
-Según la autoridad: de línea o de asesoramiento, etc. 
 
Métodos para la evaluación de cargos 
La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan concluir 
acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre cargos 
cualitativamente o cuantitativamente. Suele complementarse con otros procedimientos como 
negociaciones colectivas, investigaciones de salarios, etc. 
Es difícil estimar cuántas empresas lo utilizan en Argentina; puede afirmarse que son una 
minoría, en general representadas por sociedades extrajeras o filiales (según Maristany). 
 
Los métodos de evaluación de cargos comparan los cargos entre sí o comparan los cargos 
con algunos criterios de referencia. 
Clasificación: 
-Sistemas No cuantitativos o no analíticos: 
1. Escalonamiento de cargos o de jerarquización 
2.Categorías predeterminadas o grados o clasificación 
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-Sistemas Cuantitativos o analíticos: 
3.Comparación por factores 
4.Evaluación por Puntos 
 
Sistemas no Analíticos (no cuantitativos) de evaluación de tareas- Jaime Maristany 
 La evaluación de tareas es una técnica sistemática para analizar un puesto con relación a 
otro, con el objeto de determinar un orden, muy útil para administrar las remuneraciones del 
personal. 
 Los sistemas analíticos son relativamente complejos. Los sistemas no analíticos, examinan 
el puesto en su conjunto de una manera global, y pese a su sencillez y a su eficacia no son muy 
utilizados. Constituyen técnicas muy útiles al alcance de las PYMES. 
a) Sistema de Jerarquización u ordenamiento o alineamiento;b) Sistema de Grados predeterminados o clasificación o categorías. 
Aspectos comunes a ambos sistemas: 
Puesta en marcha, la toma de decisión: un plan de evaluación de tareas se inicia con la 
decisión de ponerlo en práctica, lo cual supone instaurar un sistema de remuneraciones sujeto a 
determinados parámetros técnicos; y de respetar los resultados de ese proceso, de modo que 
sobre ellos se asiente la administración de las remuneraciones. Debe evaluarse cuál es el nivel de 
aprobación y de convicción con el que se cuenta en la empresa. El gerente debe ser alertado de 
que es inevitable el aumento total de sueldos cuando se suele implantar, aumentando las 
remuneraciones de quienes estén por debajo de lo que los nuevos niveles indican, sin que sea 
posible disminuir las de quienes estén por encima de ellos. 
Designación de uno o más responsables: se puede recurrir a ayuda externa o hacerlo con personal 
de la empresa. 
Estudio previo: una vez designada, la persona responsable deberá informarse de las características 
generales de la empresa. Luego formulará un plan previo que deberá contemplar: ámbito de 
aplicación, método a aplicar, desarrollo de los factores, sus grados y puntos; plan del programa: 
diseño de formularios, plan de información al personal, plan de tiempos estimados para la 
implantación. Este plan previo se debe presentar a la gerencia general y sólo representa un 
estudio de la factibilidad de aplicar un plan de valuación de tareas. 
Ámbito de aplicación: la división más corriente es por estratos o niveles, o sea en sentido vertical: 
operarios, administrativos, supervisores, gerentes, etc. Generalmente los operarios están 
sindicalizados y los puestos integrantes de esos puestos son diferentes. 
Necesidad de mantener informado al personal: es indispensable porque desvanece desconfianzas 
y gana aliados. Debe dirigirse al nivel gerencial y al resto del personal. La gerencia debe saber que 
está estudiando la forma de implantar una evaluación de las tareas, sus objetivos, aclarar que el 
sistema no prescinde de la opinión de los jefes, tiende a ayudarles con una base de juicio más 
científica y equitativa. Más avanzado el plan se les informará ampliamente los detalles, la 
mecánica a seguir y la solución de sus dudas. El personal en general debe saber que se llevará 
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adelante la evaluación, que ello no los perjudicará, llevará a una mejor organización y a decisiones 
más equitativas utilizando técnicas objetivas. 
Descripción de tareas: 
a) Procedimiento a emplear: puede ser hecha por un equipo de especialistas, por cada supervisor 
o por el ocupante del puesto. 
Las técnicas utilizadas son la observación, las conversaciones con el ocupante del puesto o de 
puestos iguales, entrevista con el supervisor, llenado de formularios. 
 
Formulario de Descripción de Tareas 
Título del Puesto………………………………………………………………………………………………………. 
Sección o Departamento…………………………………………………….. 
Nº de Tarea Frecuencia con que 
se realiza 
Descripción de cada 
tarea 
% estimado de 
ocupación de la 
jornada 
 
 
 
 
Fecha Nombre Firma supervisor 
 
Sistema de Jerarquización, de rango o de alineamiento: 
Se inicia con la descripción de tareas, para permitirle a los evaluadores no perder de vista 
ningún aspecto de la tarea que, de no contar con la descripción, podría olvidarse en el momento 
de la evaluación. 
En este sistema es aconsejable la evaluación a través de un comité, requiere conocimiento 
de todos los puestos y sentido común de diferentes puntos de vista. Puede componerse por el 
administrador de personal y tres alternativas más: los gerentes de primera línea, un grupo de 
personas de reconocida solvencia moral, con amplios conocimientos de la empresa, 
representantes de la empresa y del personal. La elección de uno u otro criterio de integración del 
comité, dependerá pues de la disposición de la dirección para aceptar una evaluación hecha por 
otra gente, que conozca la empresa. El número de miembros no conviene que exceda de seis 
personas. 
El comité puede actuar de diferentes formas: 
-Reunido: en una primera reunión se los cita y entrega la descripción de tareas. Luego se inicia la 
discusión para determinar los valores a asignar a los puestos. 
-No reunido: se entrega individualmente a cada componente del comité un juego completo de la 
descripción de tareas. Cada integrante hace su propio juicio y lo entrega al administrador de 
personal, quien calcula los promedios y cita a la reunión. En ella se da a conocer los resultados y se 
discute hasta llegar a una solución por mayoría. 
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-Subcomités: cuando el universo es demasiado grande como para ser conocido por un sólo grupo 
de personas. No es aplicable al sistema de jerarquización porque sólo es apropiado para evaluar 
universos no mayores a 30 empleados. 
Técnicas de Comparación: 
a) Comparación Global: consiste en tomar todos los puestos en su totalidad. Algunos sugieren 
dividir el grupo a evaluar en mejores y peores, el primer grupo se divide luego en mejores de 
mejores, y peores de mejores, y así sucesivamente se procese hasta la jerarquización total. 
b) Comparación Simple por pares: consiste en ir tomando los puestos a evaluar y comparándolos 
de a dos. Cada vez que la comparación favorece un punto respecto del otro, ello arroja un punto 
para aquel y ninguno para el conceptuado inferior. Puede utilizarse una tabla de doble entrada 
cuyos encabezados de fila y columna sean los puestos a comparar y registrar en la intersección el 
signo positivo si resulta favorable, al final se suman los signos positivos de cada fila y ello 
representa el total de puntaje obtenido por el puesto. 
c) Comparación ponderada por pares: introduce al anterior una ponderación a la diferencia entre 
puesto y puesto, que se mide en puntos, de acuerdo al criterio del evaluador. Se introduce un 
elemento subjetivo que ahora amplia las diferencias de valor de los puestos. 
Integración de Opiniones: cualquiera sea la mecánica empleada se llega a la necesidad de integrar 
las opiniones del comité, según cuál fuera su forma de trabajo. 
 
Mantenimiento del Sistema: requiere la evaluación de cada nuevo puesto, o la reevaluación de 
puestos cuyo contenido varía. 
 
Sistema de clasificación o de grados predeterminados 
 Es una técnica por la cual se ubican los cargos en categorías preestablecidas. Igual que el 
método anterior, considera los puestos como un todo. El primer paso consiste en establecer las 
categorías que tendrá el universo de que se trate y luego decidir la ubicación de cada puesto en la 
categoría que le corresponda, esto contribuye a un buen ordenamiento. 
Ventajas Inconvenientes 
No es muy costoso 
Es fácil de aplicar 
Es sencillo 
Es fácil de comprender 
Es más flexible que los métodos analíticos 
Es difícil explicar las razones de las evaluaciones realizadas 
Suele influir sobre el nivel actual de remuneraciones 
Es difícil encontrar evaluadores; 
Se complica a medida que aumenta el número de puestos a 
evaluar 
Es difícil definir correctamente las categorías 
 En universos pequeños de hasta 50 cargos el sistema funciona muy bien. Pero u 
flexibilidad permite utilizarlo en universos mayores. 
 Es el sistema más utilizado en los convenios Colectivos. Sus resultados no tienen la 
precisión de un sistema analítico, pero logran un buen nivel de precisión y se aplican con la 
satisfacción y aceptación de las partes involucradas. 
 Funciona sobre la base de un comité. Nos remitimos a lo expuesto antes al respecto. En 
algnos casos los comités tienen representación tripartita, por se el Estado miembro de las 
negociaciones Colectivas. 
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Respecto de la descripción de tareas, nos remitimos a lo antes expuesto; la diferencia con el 
sistema de jerarquización radica en que se toman en cuenta, para la definición de lascategorías, 
determinados factores y por lo tanto la descripción de la tarea debe contener datos concretos 
sobre ellos. 
Instrucción necesaria 
Experiencia anterior 
Experiencia en el puesto 
Principales responsabilidades del puesto 
Esfuerzo, clase, descripción, duración 
Fecha Firmas 
 La mecánica se inicia con la elección del comité. Éste se reúne, determina la cantidad de 
categorías y define cada una de ellas, guiándose exclusivamente por el tipo de universo que tenga 
que evaluar. Luego se procede a hacer la descripción de los puestos de que se trate. 
 Completadas las descripciones, el comité discutirá la ubicación de cada uno de los puestos 
en la categoría que se estime le corresponde. Suele utilizarse como mecánica la del comité 
reunido. 
 El número de categorías depende del universo a evaluar. Idealmente puede afirmarse que 
hay una categoría superior, otra inferior y una tercera intermedia. Las categorías podrían definirse 
en función de algunos criterios como supervisión recibida, supervisión ejercida, responsabilidad, 
esfuerzo, instrucción, experiencia, complejidad. 
 Una vez clasificados los cargos involucrados en mantenimiento del sistema se hace a 
través de la presentación al comité de descripción de las nuevas tareas. El sistema permite una 
reevaluación muy ágil de aquellas tareas que ganen o pierdan valor o se vean influenciadas por la 
introducción de nuevas técnicas. En cada caso se discute en el ámbito del comité los valores del 
puesto y se lo clasifica en la categoría que se considere que le corresponda. 
 
Sistema de comparación por factores 
 También llamado “retribución monetaria ponderada”, se parte de la idea de que en un 
conjunto de trabajos existen algunos más representativos que los demás, a los que se los 
denomina “puestos claves”. Se eligen entre 15 o 20 de estos puestos y mediante un análisis de su 
contenido, se descomponen por factores que luego son jerarquizados en orden de importancia 
dentro del grupo considerado. A modo de ejemplo: requisitos mentales, requisitos físicos, 
habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo. 
 La tarifa horaria señalada para cada trabajo se reparte entre fatores de acuerdo con su 
importancia dentro del puesto clave. EL comité a continuación, compara los resultados de 
ordenación conseguidos respecto a los pesos de los factores y a los valores-tarifa atribuidos a cada 
uno, armonizando los resultados, hasta conseguir que los precios y los pesos estén en el mismo 
orden. 
 Después se contrae una escala, en la que aparecen con sus valores correspondientes los 
diversos factores de cada uno de los cargos considerados. Esta escala es la que se utiliza para el 
estudio de los restantes puestos a los que, previamente desglosados en los mismos factores se les 
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atribuye valor por comparación, como resultante de la suma de los puntos que van asignados a 
dichos factores. 
 Este método tiene el inconveniente de que no es fácil de ser aplicado a los trabajadores, 
además de su costo, sobre todo por el tiempo que insume para su desarrollo. Los comités deberán 
ser dirigidos por un verdadero experto, además de requerir un cierto entrenamiento antes de 
poder actuar fluidamente. También tiene ventajas, puesto que la atribución de pesos a los grados, 
tan laboriosos y propensos a la polémica en el sistema de puntos, aquí se realiza directamente, en 
función de las tarifas señaladas a los trabajadores claves. Permite igualmente, incluir dentro de la 
valoración, cargos diferentes entre sí, con los que se obtiene la clasificación general de los mismos. 
 
Sistema de Evaluación por puntos 
Es un sistema que permite valorar cada uno de los elementos componentes de los cargos, 
en vez de verlos como un todo. La base del sistema radica en la definición de los factores. Ellos se 
encuentran en todos los cargos pero no en la misma cuantía. Un manual de evaluación puede 
contener, además de la definición de los factores, un valor ponderado a los niveles o grados en 
que se dividen. La sumatoria de los puntos obtenidos en cada factor es el valor del cargo. 
Se trabaja o determinan factores que en algunos casos tienen subfactores. Por ejemplo el factor 
responsabilidad incluye manejo de personas, valores, maquinarias y equipos, información. 
 Se parte de la ponderación del factor, y a su vez se ponderan los subfactores de manera 
que sumados den la ponderación atribuida al factor. 
 Por otra parte, se deben establecer diferentes grados con los que se puede calificar al 
factor. Se recomienda que los grados no sean impares, siempre 4 o 6 grados para evitar la 
tendencia central. Estos grados pueden llamarse de cualquier forma, por ejemplo A, B, C, etc. Y 
tienen un puntaje con escala de 0 a 100 o de 10 en 10. Se recomienda que en la planilla de 
puntajes los grados no estén repetidos, sino mezclados, ya que obliga al evaluador a pensar con 
detenimiento cada vez que coloca un puntajes en vez de hacerlo de forma automática. 
 A continuación, se toma cada cargo y se comienza a evaluarlo por cada uno de los factores 
y subfactores. Luego se ubican los grados que se pretende asignarle y allí el puntaje obtenido por 
cada factor. Finalmente se suman todos los puntos y se obtiene el puntaje del cargo. 
 
Mantenimiento y Actualización 
Existe la necesidad de mantener el sistema para que no pierda actualidad. Ello implica 
estructurar el procedimiento que el sistema adoptado aconseje. Esto ya fue tratado en cada 
sistema. También supone que no se van a crear nuevos puestos sin que administración de 
personal determine el título que le corresponderá para evitar confusiones de nomenclatura. 
Supone también que los puestos que se creen sean invariablemente evaluados. 
Para ello bastará con implementar un formulario por el que se pide la creación de un 
puesto nuevo, que aprobará el gerente general, de personal o del área respectiva, pero que debe 
pasar por administración de personal para determinar el título del puesto y ser evaluado. 
También los puestos ya evaluados deben ser tomados en cuenta, por su constante e imperceptible 
modificación en la dinámica de la empresa. 
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 Estos cambios se podrán advertir con periódicas auditorías de las descripciones de 
funciones, donde aparecerán variaciones que podrán dar lugar a cambios en la evaluación. El 
periodo con que hacer estas auditorías dependerá del tipo de empresa y del sector dentro de la 
misma: algunas empresas o sectores son altamente dinámicos, otros muy poco. El administrador 
de personal será quién en definitiva estime estos tiempos con el gerente respectivo. 
 
Valuación de cargos gerenciales 
 
La evaluación de los cargos gerenciales con cualquiera de los métodos explicitados debería 
dejarlos ubicado en la cima de la estructura organizacional. 
Para los cargos jerárquicos de supervisores, jefes y gerentes el estudio se completa teniendo en 
cuenta los requerimientos técnicos y profesionales, la capacidad o poder de decisión, la cantidad 
de subordinados directos e indirectos, el nivel e importancia de estos y el grado de independencia. 
 
Formación de la estructura de cargos y organizacional 
Los puntos que va obteniendo cada cargo se van colocando en un diagrama de la estructura. 
 
Se pueden establecer los niveles de la estructura jerárquica con 3 métodos: 
-Por tanteo, es el más sencillo en el cual se va diagramando a mano alzada, se ubican todos los 
cargos y los niveles se definen por tanteo, es decir, ajustando la línea para buscar la equidad 
salarial entre los mismos. 
-Por porcentaje, se pueden otorgar a cada nivel porcentajes iguales (100%/n) o bien porcentajes 
variables, de modo que los cargos que queden comprendidos dentro de esos porcientos de 
acuerdo a su puntaje, quedarán ubicados en uno u otro nivel. 
-Por fórmula, para aplicarla se requiere definir previamente el número de niveles que se quiere: 
__________ 
n√(Max/Mín) = µn: N° de Niveles 
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Max: Puntaje Máximo de un cargo 
Mín: Puntaje Mínimo de un cargo 
µ: Coeficiente de niveles 
Otra forma de obtener µ, es: [(log Max – log Mín)/ log n] 
Si se multiplica el coeficiente µ por el cargo con el puntaje mínimo (es decir µ x Mín) se 
obtiene un número que va a representar la línea dónde se hace el corte que divide el nivel 1 del 
nivel 2 en la estructura; si a este número lo volvemos a multiplicar por µ, entonces obtendremos 
como resultado otro número que va a representar la línea dónde se hará el corte que divida el 
nivel 2 del nivel 3 de la estructura, y así sucesivamente. 
 
Con estos métodos se puede definir al nivel 1, 2, 3, etc. Y todos los cargos que queden o 
estén dentro de un escalón o rango, van a pertenecer a ese nivel. 
Si se sabe la definición de cargo, ya sabremos a qué área pertenece: conocemos sus 
relaciones de subordinación, jefatura y coordinación. 
En general el diseño depende del tipo de organización. La tendencia es que existan menor 
cantidad de niveles, que sean estructuras más chatas y horizontales; sin embargo, hay estructuras 
que son necesariamente largas debido a la complejidad de las organizaciones. 
 
El nomenclador de cargos: concepto y contenido. Es un documento con un diseño que contempla 
todos los cargos de la organización con sus códigos, nombres, descripción, especificación, 
evaluación, régimen de carrera, etc.