Valuacion de puestos - Jose Agis (1)

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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
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VALUACIÓN DE PUESTOS
INDICE
VALUACIÓN DE PUESTOS								3
Necesidad Social									3
Necesidad Legal									3
Necesidad Económica								3
¿Qué es la valuación de puestos?							3
PROPOSITOS GENERALES DE LA VALUACION DE PUESTO				3
INVOLUCRAMIENTO DE LAS DIFERENTES ÁREAS Y NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN										4
Aspectos que se pretenden combatir con la
 valuación de puestos.								5
OMISIONES MÁS FRECUENTES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA	5
MÉTODOS MÁS USUALES DE VALUACIÓN DE PUESTOS 				5
MÉTODO DE ALINEAMIENTO								5
Valoración de la dificultad de los puestos						6
Encuesta regional de salarios							7
METODO DE ESCALAS POR GRADOS PREDETERMINADOS				8
Procedimiento									8
Ventajas										8
Desventajas									8 
Método de comparación de factores						10
Procedimiento									10
Ventajas										10 
Desventajas 									11
Etapas										11
Ejemplo										11
MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS						13
Procedimiento									13
Valuación de puestos								14
Corrección de los salarios								14
Graficas de salario									15
Clases de salarios									15
Ejemplo										16
BIBLIOGRAFIA 										24
VALUACIÓN DE PUESTOS
En las organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios.
Existen diversas necesidades por las cuales debe establecerse la valuación de puestos.
Necesidad Social
El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
Necesidad Legal
El articulo 8º. de la Ley Federal del Trabajo expresa que “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.
Necesidad Económica
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No sólo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito.
¿Qué es la valuación de puestos?
Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las condiciones en las cuales se desempeña.
PROPOSITOS GENERALES DE LA VALUACION DE PUESTO
a) Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos 
b) Fijar las bases para la administración de los sueldos y los salarios 
c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo 
d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal 
e) Establecer bases para negociaciones con sindicatos 
f) Realizar la revisión periódica de salarios 
g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al personal 
h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y los programas de capacitación 
i) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo de aquel, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador. Integrar los nuevos puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.
j) Asegurar consistencia cuando se concede aumentos en los salarios, con respecto al tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.
INVOLUCRAMIENTO DE LAS DIFERENTES ÁREAS Y NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
A) DE LA ALTA DIRECCIÓN. Como muchas otras intervenciones en la organización, un requerimiento indispensable para la efectiva administración de sueldos y salarios es el compromiso proactivo de la alta dirección en las diversas fases de la valuación.
B) DE LA GERENCIA MEDIA. Los supervisores y los representantes sindicales.
Para facilitar su involucramiento es conveniente:
· Instruirlos acerca de la naturaleza y las características del método de valuación seleccionado, haciendo hincapié en la importancia del mismo para resolver la problemática que les atañe.
· Explicarles el plan detalladamente para lograr su conocimiento y el convencimiento de sus alcances y funcionamiento.
· Asignarles una función dentro del proceso.
C) DEL PERSONAL. Comunicar y aclarar todas las dudas referentes al plan. La difusión de éste entre los empleados es productiva; si el personal sabe qué se está haciendo y en qué forma le afectará es más factible conseguir su colaboración y su confianza.
	1. La determinación de la relación relativa del contenido del puesto para todos los puestos dentro de la organización. 
	COMITÉ DE VALUACIÓN DE PUESTOS 
	2. Determinar a qué nivel la compañía le pagará a todas las posiciones (decisión de política) en relación a otras compañías. 
	ALTA GERENCIA 
	3. Determinar el pago de cada uno de los empleados dentro del rango salarial basado en el desempeño individual y las pautas administrativas. 
	SUPERVISORES Y GERENTES 
Aspectos que se pretenden combatir con la valuación de puestos.
a) Favoritismo 
b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados precisamente por desconocimientos de la razón de de las diferencias 
c) Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación 
d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relación con sus puestos y de la organización en relación con su personal 
e) La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o personales del trabajador 
f) Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones innecesarias del sindicato. 
OMISIONES MÁS FRECUENTES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA
a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los representantes sindicales y los directivos en la implantación y mantenimiento del sistema 
b) Formación de los analistas y miembros del comité valuador 
c) Fijación de objetivos, adopción de política y formulación de eficientes programas de acciones para instrumentar el sistema de valuación. 
d) Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la elección de los factores, su ponderación, la fijación del número conveniente de los grados etc. 
e) Determinación de los puestos típicos 
f) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias múltiples de la organización. 
g) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están pagando 
h) Utilización de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de excepción. 
MÉTODOS MÁS USUALES DE VALUACIÓN DE PUESTOS 
MÉTODO DE ALINEAMIENTO
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respecto de los puestos básicos.
Procedimiento.
· Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada uno de los puestos para evaluar.
· Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
· Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar.
· Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en orden: del más al menos complejo.
· Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya dado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de compañeros.
· Se suman los valores horizontales consignados, y seanotan en la penúltima columna.
· Se dividirán tales valores entre el número de columnas utilizadas; es decir, entre el número de miembros del comité, para obtener así un promedio, que se consignará en la última columna.
· Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
· Se ordenan los puestos por su número progresivo.
Ejemplo:
Se suponen cinco miembros del comité y cuatro puestos
Valoración de la dificultad de los puestos
	Puesto
	Miembro
	Miembro
	Miembro
	Miembro
	Miembro
	Total 
	Promedio
	 
	1
	2
	3
	4
	5
	 
	 
	Auxiliar Contable
	2
	3
	2
	1
	2
	10
	2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Secretaria
	3
	1
	3
	2
	3
	12
	2.4
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Vigilante
	4
	4
	4
	4
	4
	20
	4
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Vendedor
	1
	2
	1
	3
	1
	8
	1.6
	
	
	
	
	
	
	
	
Nótese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado por ese miembro del comité al puesto. Además, el número significa la mayor dificultad del puesto; por tanto, el promedio menos indica la importancia mayor
Encuesta regional de salarios
Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios dentro de la organización (por ejemplo, que los trabajos sean pagados por arriba del promedio regional); para lograr lo anterior es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa de las gráficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.
Procedimiento
1. Determinación de la información necesaria.
2. Diseño de las formas que se considere propio utilizar.
3. Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.
4. Determinación del número y tipo de las empresas que se van a investigar.
5. Recolección de datos.
6. Resumir los datos y analizarlos.
7. Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.
8. Formulación de la gráfica correspondiente, que marque la recta de crecimiento promedio.
METODO DE ESCALAS POR GRADOS PREDETERMINADOS
Este método surgió en 1922 en el Bureau of Personal Research, del Carnegie Institute of Tecnology. También es llamado sistema de descripción de grados o método de clasificación de cargos.
Este método los puestos se clasifican en una serie de grupos o grados de puestos siguiendo la misma mecánica que en el método de jerarquización, pero cada grupo de puestos o grados se debe definir claramente. Las definiciones constituyen la base contra la cual las especificaciones de diversos puestos se comparan y de ahí se hacen jerarquizaciones de grupo. 
El punto de partida lógico para establecer un sistema de clasificación es determinar la forma y la estructura de la organización.
Es importante resaltar que las organizaciones que necesitan una estructura más flexible y orgánica, principalmente en términos de rápidos cambios económicos, tecnológicos y sociales, las restricciones iniciales pueden imponer mucha rigidez. Pero en las organizaciones más estáticas y particularmente relacionadas con los servicios públicos se utiliza un sistema uniforme.
Este método permite un alto grado de control y facilidad de presupuesto.
Este método se basa fundamentalmente en 3 pasos:
1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación 
(Grado o categoría 1 trabajadores no calificados, 2 trabajadores semicalificados, 3 calificados, 4semiprofesionales, 5 profesionales; de tal manera que la escala prefijada se vuelva un estándar contra los cargos que son evaluados)
2. Elaborar una definición para cada una de ellas (marcan las diferentes actividades y responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia)
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores ( con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto de una comisión)
Procedimiento 
· Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. 
Por ejemplo: puesto de oficina, de producción, de ventas, de dirección.
· Fijar el número de grados o categorías que se juzguen conveniente. 
Esto de hace a juicio del comité de valuación 
· Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se quiera entender por cada grado o categoría 
· Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga
· Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.
· Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
Ventajas 
a) Son sencillos y rápidos
b) Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc...
c) Puede ser aceptados por las diversas parte con mayor facilidad
d) Requieren de un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento 
e) Representan un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad
f) Facilita los trabajos de valuación en las empresas con poco personal y grupos claramente definidos.
g) Proporciona la oportunidad de una organización planeada.
h) Es un método mejor planeado que el de jerarquización y permite con extrema facilidad que nuevos cargos sean incorporados a la estructura.
Desventajas 
a) Toma los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran 
b) Se basa en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos 
c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tiene en cuesta elementos técnicos( salvo cuando utiliza los análisis de puesto o los perfiles de alto desempeño
d) No da bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos 
e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos se traslapen, como puede suceder en el método de gradación) lo que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.
f) Es un método una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y el contenido de los cargos.
	ESCALA DE GRADOS PREDETERMINADOS PARA LOS PUESTOS DE LA ORGANIZACIÓN “X”
	1ER GRADO: 
TRABAJADORES
NO CALIFICADOS
SALARIO: $50 A $70
	Definición: Trabajos con requerimientos de escolaridad primaria y empleo mínimo del criterio personal, aunque necesita cuidado para su ejecución
	Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz.
	2DO GRADO:
TRABAJADORES SEMICALIFICADOS
SALARIO: $60 A $80
	Definición: Puesto cuyo desempeño requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación manual; por tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitación.
	Ejemplos: chofer, cocinera, operador de monta carga, operario de ensamble, pintor.
	3ER GRADO: 
TRABAJADORES CALIFICADOS
SALARIO: $70 A $90
	Definición: Para este tipo de trabajados se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato así como cierta preparación conceptual.
	Ejemplos: Cajero, secretaria, auxiliar contable.
	4TO GRADO: 
TRABAJADORES SEMIPROFESIONALES
SALARIO: $80 A $100
	Definición: Para efectuar con éxito estas categorías es preciso contar con estudios técnicos equivalentes al bachillerato así como licencia o haber pasado por un entrenamiento mínimo de tres años.
	Ejemplos: Tornero, técnico de mantenimiento, fogonero, etc...
	5TO GRADO: 
TRABAJADORE PROFESIONALES
SALARIO: $120 A 150
	Definición: Para desempeñar estas categorías con resultados óptimos se necesita preparación escolar equivalente a la universitaria y un registro o cedula profesional expedida por una autoridad competente
	Ejemplos: Médico, químico, ingeniero industrial, contador, etc...
Método de comparación de factores
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa. 
Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”. 
b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores. 
c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados. 
Procedimiento
1. Formación de un comité. 
2. Determinación de los puestos tipo. 
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo. 
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor. 
5. Registro de las series así formadas. 
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia. 
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia. 
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente. 
9. Fijación de escala de valuación. 
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no retomaron como puestos tipo). 
Ventajas 
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos. 
b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego. 
c) Tiene un número reducido de factores para emplear. 
d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva del alineamiento. 
e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios. 
Desventajas 
a) No es fácil de comprender por los interesados directos. 
b) Al incluir estimados en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc. 
c) Aunque usan algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad. 
d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad. 
 
Etapas
1)      Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La idea de este método es identificar pocos y más amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
2)      Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición, mejor será la precisión del método.
3)      Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos.
4)      Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de valuación.
EJEMPLO: ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA
	Orden de escalonamiento de los factores 
	Aseador 
	Recepcionista 
	1 
2 
3 
4 
5 
	Requisitos físicos 
Condiciones de trabajo 
Habilidades exigidas 
Responsabilidad 
Requisitos intelectuales 
	Habilidades exigidas 
Responsabilidad 
Requisitos intelectuales 
Requisitos físicos 
Condiciones de trabajo 
5)      Evaluación de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.
	  Factores de evaluación 
	Recepcionista 
($) 
	Aseador 
($) 
	Requisitos habilidades 
habilidades exigidas 
Requisitos físicos 
Responsabilidad 
Condiciones de trabajo 
	6 000 
10 000 
4 000 
8 000 
2 000 
30 000 
	1 000 
3 000 
5 000 
2 000 
4 000 
15 000 
6)      Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores. El medio mas simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro: 
	  Orden de escalonamiento 
	Requisitos intelectuales 
	Habilidades exigidas 
	Requisitos físicos 
	Responsabilidad 
	Condiciones de trabajo 
	1 
2 
3 
4 
5 
	  
  
Recepcionista 
  
Aseador 
	Recepcionista 
  
Aseador 
	Aseador 
  
  
Recepcionista 
	  
Recepcionista 
  
Aseador 
	  
Aseador 
  
  
Recepcionista 
MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS
Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.
Este método consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.
c) Ordena cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.
Procedimiento
1) Integración del comité de valuación; sirve como base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o desacuerdo posteriores y facilita el trazado de la línea de salarios.
2) Determinación de los puestos “tipo” 
3) Fijación y definición de los factores
4) Elección y definición de los subfactores
Requisitos:
a. Objetividad, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder ocuparlo, dependerá de la importancia y condiciones de cada empresa.
b. Discriminación, esta característica supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor.
c. Necesidad, este criterio implica que el numero de factores que debe de usarse, no debe ser ni más del necesario, ni menos del indispensable; o sea, el numero de factores adecuados a cada tipo de escala.
Procedimientos para escoger factores:
1. Conviene partir de los cuatro genéricos ( Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y condiciones de trabajo)
2. Debe partirse siempre de la descripción de los puestos.
5) Ponderación de los factores. Es la determinación de valor, que técnicamente se le conoce como peso a fin de establecer su importancia relativa en la organización, es expresada en porcentaje. No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano de la práctica, a las experiencias anteriores y a los errores cometidos al tratar de llegar a una ponderación equitativa. Deben de oírse las opiniones y proposiciones de cada uno de los miembros del comité evaluador. 
6) Establecimiento de los grados en cada subfactor
El numero de grados que se fijara a un factor, depende de las características de los puestos que se van a evaluar, ejemplo el factor conocimiento, puede comprender estos grados, 1) saber leer, escribir y contra, 2) primaria, 3) secundaria, 4) bachillerato, 5) grado universitario, 6) Posgrado, etc.…
 
7) Asignación de puntos a cada grado de cada subfactor
El fin de los puntos es el mismo que el de los pesos, solo que permite dar el distinto valor de cada grado, permiten también un mayor afinamiento del juico de valoración. 
La distribución de puntos en progresión aritmética, en la distribución de puntos por este método, los pesos sirve como puntos para el primer grado, el segundo se obtiene multiplicando por dos estos dos pesos, el tercero por tres y así sucesivamente.
 
Valuación de puestos
El paso en que propiamente se realiza la evaluación por puntos, es aquel que consiste en comparar los datos que se contienen en las especificaciones de puestos, previamente elaboradas, con la definición de grados y factores que se contienen en la escala de evaluación. Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto,aplicamos a dicho factor el número de puntos que le corresponde, en forma semejante, se va haciendo la comparación respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el número de puntos respectivos. Cuando todos los factores se les han señalado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han evaluado los distintos puestos, se comprende fácilmente que el número total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicara el orden de categoría en que deben colocarse.
Antes de aplicar la valuación de puestos, haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran incorrectos, producirán efectos contrarios a los que ellos buscan. Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación “factor a factor”. Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto a un factor.
Corrección de los salarios
La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de puestos, es la comparación del mismo con los salarios que se están pagando a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes. Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana más elevándolos a su nivel más correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos que siempre provocara descontentos y dificultades. Si son muy altos el trabajador y el sindicato difícilmente admitirá que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión de contrato colectivo, o bien combinando varios puestos, para elevar requisitos de especificación.
Graficas de salario
· Su finalidad, sirve en primer lugar para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa, así puede hacer notar la irregularidad en la distribución de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento o por el contrario muy rápido. Todo esto sirve para que se formulen medidas generales o políticas apropiadas sobre salarios, busca la nivelación de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneración de ciertos trabajos o por el contrario a reducir su crecimiento.
· Como se formula y utiliza, consiste en dos líneas perpendiculares graduadas, que representan dos valores relacionados entre sí, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la combinación de esos valores. En la línea horizontal, se colocan los puntos que abarcan la valuación y el vértice los salarios en la empresa, formando un diagrama de dispersión.
· La línea de salarios, finalmente se comprueba si existe una relación correcta entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos y los aumentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguirán una línea regula, esto nos lleva a trazar una línea que ocupe la posición ideal o teórica en que debieran estar colocados.
Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible de la hiciéramos pasar por varios puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que se encuentran debajo de la misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el llamado sistema de los cuadros mínimos.
En la práctica, dada las dificultades que representa obtener esa recta por medios matemáticos y tomando en consideración que la valuación es solo un índice general, suele emplearse una recta llamada “por inspección”, la que se traza procurando seguir la dirección marcada por los mismos puntos, de modo que se coloca entre ellos, satisfaciendo la condición señalada en el párrafo de arriba.
· El ajuste de los salarios, para encontrar el salario que le corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea, hasta el nivel de esta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella.
· Líneas-limites, el ajuste exacto de los salarios en muy difícil lograr, pera permitir una mayor flexibilidad en su fijación, se usan líneas-limites, colocadas a ambos lados de la línea de salario. Por medio de ellas, para el número de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel de mercado por el limite inferior, hasta el límite superior, dentro de la misma vertical. Sirven por ello para que, en vez de que cada puesto solo se fije un salario, puedan aplicarse varios. 
Clases de salarios
Que son, si se aplican con rigor todos los principios y reglas de la evaluación de puestos, a cada número de punto debería corresponder un solo salario. Ya hemos visto que, para darle flexibilidad y permitir la apreciación del influjo del factor eficiencia, se fijan líneas-limite. Esta clase que fijemos no solo un salario para cada número de puntos, sino una gama de salarios.
Las clases de salarios se fijan con base en las líneas promedio de salario y las líneas-limite.
Para determinar las clases se atiende a tres elementos:
1. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase
2. Amplitud de sueldos que debe abarcar también cada clase 
3. Superposición entre una clase y la siguiente.
Ejemplo. Fabrica la Maravilla, S.A. de C.V.
Factor: 
Habilidad: competencias necesarias para desempeñar con éxito el trabajo.
1. Conocimientos necesarios
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para desempeñar los trabajos de esta fabrica
	
	Primero
	Saber, leer, escribir, sumar, y restar numero enteros
	15
	Segundo
	Haber terminado la primaria, o su equivalencia en conocimientos
	30
	Tercero
	Instrucción primaria, mas conocimientos elementales de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples.
	45
	Cuarto
	Instrucción secundaria, mas conocimientos especiales de dibujo lineal y constructivo, matemáticas (algebra, geometría, etc.) y manejo de todos los instrumento usados en la fábrica.
	60
 
2. Adiestramiento requerido
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instrucción correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo.
	
	Primero
	Experiencia cuando más un mes
	20
	Segundo
	Experiencia cuando más de un mes y hasta tres meses
	40
	Tercero
	Experiencia mayor de tres mese y hasta seis meses
	60
	Cuarto
	Experiencia de un año o mas
	80
3. Criterio e iniciativa
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por si mismo decisiones sobre el trabajo.
	
	Primero
	Habilidad para ejecutar exactamente las órdenes recibidas
	15
	Segundo
	Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativas para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten.
	30
	Tercero
	Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente 50% o más, problemas sencillos que se presenten.
	45
	Cuarto
	Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles.
	60
Factor: 
Fuerza: Acción enérgica del cuerpo o del espíritu para conseguir algo
4. Físico 
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Intensidad y continuidad del esfuerzo físico requerido.
	
	Primero
	Esfuerzo mínimo por trabajadores especializados que operan maquinas automáticas
	14
	Segundo
	Varias ceses al día esfuerzo mediano
	28
	Tercero
	Constante esfuerzo físico mediano
	42
	Cuarto
	Constante aplicación de gran esfuerzo físico
	56
5. Esfuerzo mental y / o visual
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Intensidad y continuidad de la concentración mental
	
	Primero
	Atención normal que debe poner en el trabajo.
	6
	Segundo
	Atención intensa y sostenida solo en periodos cortos
	12
	Tercero
	Requiere atención intensa en forma regular
	18
	Cuarto
	Atención intensa
	24
Factor: 
Responsabilidad: es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar,orientar y valorar las consecuencias de sus actos
6. Responsabilidad en maquinas y equipos
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal, puede causar a la maquina y sus partes.
	
	Primero
	Daño a la maquinaria y equipo es muy improbable, monto que no exceda en un año de $100
	10
	Segundo
	Daño a la maquinaria y equipo poco probable, monto que no exceda en un año de $100
	20
	Tercero
	Daño a la maquinaria y equipo es fácil de causarse, monto que no exceda en un año de $1000
	30
	Cuarto
	Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaria, y equipo
	40
7. Responsabilidad en materiales o productos
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Este factor aprecia los posibles desperdicios o perdidas del material o los productos terminados, debidos a errores del trabajador.
	
	Primero
	Importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no exceda en un año de $100
	6
	Segundo
	Importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de $100 anuales pero no exceda de $500
	12
	Tercero
	Importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de $500 anuales pero no exceda de $1000
	18
	Cuarto
	Importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es muy superior a $1000
	24
8. Responsabilidad en trabajo de otros
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros
	
	Primero
	Responsable de su propio trabajo
	4
	Segundo
	Dirige el trabajo de una o dos personas
	8
	Tercero
	Dirige el trabajo de tres o seis obreros
	12
	Cuarto
	Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes intermedios
	16
Factor: 
Condiciones de trabajo: son un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo.
9. Ambiente y riesgos
	Grado
	Descripción 
	Puntos
	
	Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse
	
	Primero
	Ambiente de trabajo normal
	10
	Segundo
	A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menos importancia
	20
	Tercero
	Expuestos a accidentes que pueden producir molestias graves o incapacidades temporales mayores a tres días
	30
	Cuarto
	Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves o incapacidades temporales mayores a treinta días o permanentes
	40
Especificaciones de puestos para la valuación 
	Mecánico aprendiz
	Factores
	Especificaciones del puesto
	Grado
	Puntos
	Conocimiento necesario
	Recibe órdenes por escrito; necesita hacer cuentas y apuntar las piezas que recibe 
	1
	15
	Adiestramiento requerido
	El indispensable para desarrollar los trabajo simpes en la empresa
	1
	20
	Criterio e iniciativa
	Requiere solo ejecutar adecuadamente las ordenes sencillas que recibe
	1
	15
	Esfuerzo físico
	Debe acarrear constantemente piezas de 10 a 30 kilos
	4
	56
	Esfuerzo mental o visual
	Los trabajos que realiza requiere atención sostenida, solo por periodos de 10 a 15 minutos
	2
	12
	Responsabilidad en maquina y equipo
	Maneja solo herramientas de corto valor, como martillo, lima, etc. 
	1
	10
	Responsabilidad en materiales o productos
	Acarrea piezas de relativo valor ($30 a $80) que pueden maltratarse o destruirse
	2
	12
	Responsabilidad en trabajo de otros
	Es solo responsable de su propio trabajo
	1
	4
	Ambiente y riesgos
	Puede recibir golpes, contusiones, cortaduras, etc., que durarían de dos a tres días en sanar 
	2
	20
	Total de puntos
	164
	Chofer
	Factores
	Especificaciones del puesto
	Grado
	Puntos
	Conocimiento necesario
	Tramita documentos de embarques, debe conocer disposiciones de transito
	2
	30
	Adiestramiento requerido
	Su trabajo supone haber manejado camiones de cuatro meses
	2
	40
	Criterio e iniciativa
	Eventualmente requiere iniciativa para problemas en la compostura del camión 
	2
	30
	Esfuerzo físico
	Eventual carga o ayuda a cargar la mercancía
	2
	28
	Esfuerzo mental y visual
	Mientras maneja el camión atención constante
	3
	18
	Responsabilidad en maquina y equipo
	Los deterioros que normalmente puede ocasionar en el camión son mayores de $100 y menores de $1000
	3
	18
	Responsabilidad en materiales o productos
	Puede ocasionar deterioros en el material que conduce $100 a $500
	3
	18
	Responsabilidad en trabajo de otros
	Es responsable del trabajo de su ayudante y otra dos personas mas
	3
	12
	Ambiente y riesgos
	Esta expuesto a accidentes que pueden ocasionarle serias incapacidades 
	4
	40
	Total de puntos
	246
	Operador de taladro
	Factores
	Especificaciones del puesto
	Grado
	Puntos
	Conocimiento necesario
	Interpreta instrucciones escritas y operaciones matemáticas
	2
	30
	Adiestramiento requerido
	Con tres meses de experiencia
	2
	40
	Criterio e iniciativa
	Rara vez se le presentan problemas
	2
	30
	Esfuerzo físico
	Desarrolla varias veces al día algún esfuerzo para colocar piezas
	2
	28
	Esfuerzo mental y visual
	Requiere atención intensa al colocar las piezas y vigilar la profundidad de la perforación
	4
	24
	Responsabilidad en maquina y equipo
	El valor de los desperfectos que puede ocasionar no llega normalmente a $100
	3
	30
	Responsabilidad en materiales o productos
	El importe de materia que puede deteriorar no excede de $100 
	2
	12
	Responsabilidad en trabajo de otros
	No tiene operarios
	1
	4
	Ambiente y riesgos
	Eventualmente expuesto a accidentes de menos importancia
	2
	20
	Total de puntos
	218
	Fresador
	Factores
	Especificaciones del puesto
	Grado
	Puntos
	Conocimiento necesario
	Debe realizar algunos dibujos, interpretar planos, resolver problemas algebraicos
	4
	60
	Adiestramiento requerido
	Un fresador debe tener experiencia de 3 a 4 años
	4
	80
	Criterio e iniciativa
	Debe resolver problemas difíciles
	4
	60
	Esfuerzo físico
	Carga piezas, a veces pesadas
	2
	28
	Esfuerzo mental y visual
	Aun cuando la fresa es automática, requiere una atención casi constante sobre la forma en que esta desbastando, profundidades
	3
	18
	Responsabilidad en maquina y equipo
	La fresa es maquina delicada y costosa
	4
	40
	Responsabilidad en materiales o productos
	Puede ocasionar desperdicios, no excede de $500 al año
	3
	18
	Responsabilidad en trabajo de otros
	Solo es responsable de su trabajo
	1
	4
	Ambiente y riesgos
	Eventualmente expuesto a accidentes de menos importancia
	2
	20
	Total de puntos
	328
Grafica de los puestos tipo y línea de salarios
BIBLIOGRAFIA
· ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
 IDALBERTO CHIAVENATO 
 ED. MCGRAW HILL 
· ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS PARA EL ALTO DESEMPEÑO 
L. FERNANDO ARIAS GALICIA 
ED. TRILLAS 
· ADMINISTRACION DEL PERSONAL 
MIYERS
24
PorcentajeFactorSubfactor
Peso en gradoGrado 1°Grado 2°Grado 3°Grado 4°Grado 5°
1)
      
Instrucción
15%1530456075
2)
      
Experiencia
20%20406080100
3)
      
Iniciativa e ingeniosidad
15%1530456075
4)
      
Físico
5%510152025
5)
      
Mental o visual
10%1020304050
6)
      
Equipo o proceso
10%1020304050
7)
      
Material o producto
5%510152025
8)
      
Seguridad de los demás
5%510152025
9)
      
Trabajos de otros
5%510152025
10Condiciones de trabajo10)
  
Ambiente de trabajo
10%1020304050
50Habilidad
15Esfuerzo
25Responsabilidad
Hoja1
	70
	60
	55
	10
	25		x	y
	50		128.00	$100.00
	14		132.00	$90.00
	10		140.00	$200.00
	42		160.00	$210.00
	5		200.00	$220.00
			190.00	$200.00
			250.00	$350.00
			265.00	$365.00
			341.00	$500.00
			1,806.00	$2,235.00
			201.00	$248.00
			128.00	$158.00
					1.24
			200.67	PUNTOS
			248.33	SALARIO
		158.41	1.24
			89.93	72.67
				83	24	59
				338	128	210		0.214
				categorias	rangos de puntos	rango de salarios
				a
				b
				c
				d
				e
				f
				g
				h
				i
				j
				Porcentaje	Factor	Subfactor	Peso en grado	Grado 1°	Grado 2°	Grado 3°	Grado 4°	Grado 5°
				50	Habilidad	1)      Instrucción	15%	15	30	45	60	75
						2)      Experiencia	20%	20	40	60	80	100
						3)      Iniciativa e ingeniosidad15%	15	30	45	60	75
				15	Esfuerzo	4)      Físico	5%	5	10	15	20	25
						5)      Mental o visual	10%	10	20	30	40	50
				25	Responsabilidad	6)      Equipo o proceso	10%	10	20	30	40	50
						7)      Material o producto	5%	5	10	15	20	25
						8)      Seguridad de los demás	5%	5	10	15	20	25
						9)      Trabajos de otros	5%	5	10	15	20	25
				10	Condiciones de trabajo	10)  Ambiente de trabajo	10%	10	20	30	40	50
128	132	140	160	200	190	250	265	341	100	90	200	210	220	200	350	365	500	Puntos
Salarios
201	248	128	158	
Hoja2
Hoja3
PorcentajeFactorSubfactor
Peso en gradoGrado 1°Grado 2°Grado 3°Grado 4°
1) Conocimientos 
necesarios
15%15304560
2) Adiestramiento 
requerido
20%20406080
3) Criterio e iniciativa
15%15304560
4) Físico
14%14284256
5) Mental o visual
6%6121824
6) Maquinaria y equipo
10%10203040
7) Material o producto
6%6121824
8) Trabajos de otros
4%481216
10
Condiciones de 
trabajo
9) Ambiente y riesgo
10%10203040
100%100200300400
Responsabilidad
50Habilidad
20Esfuerzo
20
Hoja1
	70
	60
	55
	10
	25		x	y
	50		128.00	$100.00
	14		132.00	$90.00
	10		140.00	$200.00
	42		160.00	$210.00
	5		200.00	$220.00
			190.00	$200.00
			250.00	$350.00
			265.00	$365.00
			341.00	$500.00
			1,806.00	$2,235.00
			201.00	$248.00
			128.00	$158.00
					1.24
			200.67	PUNTOS
			248.33	SALARIO
		158.41	1.24
			89.93	72.67
				83	24	59
				338	128	210		0.214
				categorias	rangos de puntos	rango de salarios
				a
				b
				c
				d
				e
				f
				g
				h
				i
				j
				Porcentaje	Factor	Subfactor	Peso en grado	Grado 1°	Grado 2°	Grado 3°	Grado 4°
				50	Habilidad	1) Conocimientos necesarios	15%	15	30	45	60
						2) Adiestramiento requerido	20%	20	40	60	80
						3) Criterio e iniciativa	15%	15	30	45	60
				20	Esfuerzo	4) Físico	14%	14	28	42	56
						5) Mental o visual	6%	6	12	18	24
				20	Responsabilidad	6) Maquinaria y equipo	10%	10	20	30	40
						7) Material o producto	6%	6	12	18	24
						8) Trabajos de otros	4%	4	8	12	16
				10	Condiciones de trabajo	9) Ambiente y riesgo	10%	10	20	30	40
							100%	100	200	300	400
128	132	140	160	200	190	250	265	341	100	90	200	210	220	200	350	365	500	Puntos
Salarios
201	248	128	158	
Hoja2
Hoja3
PuestoPuntosSalarios
Aprendiz mecánico16421
Operador de taladro21825.5
Mecánico de primera24027
Chofer24630
Tornero de primera26336
Ajustador de maquinaria30242
Fresador32843.5
Totales1761225
Hoja1
	70
	60
	55
	10
	25		x	y
	50		128.00	$100.00
	14		132.00	$90.00
	10		140.00	$200.00
	42		160.00	$210.00
	5		200.00	$220.00
			190.00	$200.00
			250.00	$350.00
			265.00	$365.00
			341.00	$500.00
			1,806.00	$2,235.00
			201.00	$248.00
			128.00	$158.00
					1.24
			200.67	PUNTOS
			248.33	SALARIO
		158.41	1.24
			89.93	72.67
				83	24	59
				338	128	210		0.214
				categorías	rangos de puntos	rango de salarios
				a
				b
				c
				d
				e
				f
				g
				h
				i
				j
				Porcentaje	Factor	Subfactor	Peso en grado	Grado 1°	Grado 2°	Grado 3°	Grado 4°
				50	Habilidad	1) Conocimientos necesarios	15%	15	30	45	60
						2) Adiestramiento requerido	20%	20	40	60	80
						3) Criterio e iniciativa	15%	15	30	45	60
				20	Esfuerzo	4) Físico	14%	14	28	42	56
						5) Mental o visual	6%	6	12	18	24
				20	Responsabilidad	6) Maquinaria y equipo	10%	10	20	30	40
						7) Material o producto	6%	6	12	18	24
						9) Trabajos de otros	4%	4	8	12	16
				10	Condiciones de trabajo	10) Ambiente y riesgo	10%	10	20	30	40
							100%	100	200	300	400
				Puestos	Habilidad						Esfuerzo				Responsabilidad						O. trabajo		Total puntos X	Salario Y	XY	X	2					Total puntos X	Salario Y	XY	X	2
					C.N.		A.R.		C. e .I		E.F.		E.M.		M.E.		M.P.		T.O.		A. y R.
					g	ps	g	ps	g	ps	g	ps	g	ps	g	ps	g	ps	g	ps	g	ps
				Aprendiz mecánico	1	15	1	20	1	15	4	56	2	12	1	10	2	12	1	4	2	20	164	21.00	3,444.00	26,896.00					164	21.00	3,444.00	26,896.00
				Operador de taladro	2	30	2	40	2	30	2	28	3	18	3	30	3	18	1	4	2	20	218	25.50	5,559.00	47,524.00					218	25.50	5,559.00	47,524.00
				Mecánico de primera	2	30	4	80	2	30	2	28	3	18	1	10	2	12	3	12	2	20	240	27.00	6,480.00	57,600.00					240	27.00	6,480.00	57,600.00
				Chofer	2	30	2	40	2	30	2	28	3	18	3	30	3	18	3	12	4	40	246	30.00	7,380.00	60,516.00					246	30.00	7,380.00	60,516.00
				Tornero de primera	2	30	3	60	3	45	2	28	3	18	4	40	3	18	1	4	2	20	263	36.00	9,468.00	69,169.00					263	36.00	9,468.00	69,169.00
				Ajustador de maquinaria	3	45	4	80	4	45	3	42	4	24	3	30	3	18	2	8	1	10	302	42.00	12,684.00	91,204.00					302	42.00	12,684.00	91,204.00
				Fresador	4	60	4	80	4	60	2	28	3	18	4	40	3	18	1	4	2	20	328	43.50	14,268.00	107,584.00					328	43.50	14,268.00	107,584.00
				Totales																			1761	225.00	59,283.00	460,493.00				Totales	1761	225.00	59,283.00	460,493.00
																						C =	∑XY -	(∑X)(∑Y)
					Puesto	Puntos	Salarios																	N
					Aprendiz mecánico	164	21																∑X2 -	∑X2
			164		Operador de taladro	218	25.5																	N
			197		Mecánico de primera	240	27
			229		Chofer	246	30
			245		Tornero de primera	263	36
			279		Ajustador de maquinaria	302	42															N =	7
			312		Fresador	328	43.5															∑X / N =	251.5714285714		∑XY / N =	8,469.00
			328		Totales	1761	225															∑Y / N =	32.14
																						∑X2 / N =	65,784.71
																						C =	0.13
																					(∑X)(∑Y) =	8,086.22
128	132	140	160	200	190	250	265	341	100	90	200	210	220	200	350	365	500	Puntos
Salarios
201	248	128	158	164	218	240	246	263	302	328	21	25.5	27	30	36	42	43.5	Puntos
Salario
Hoja2
Hoja3
05101520253035404550050100150200250300350
SalarioPuntos