CCPT - Módulo 2 20180724

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Dirección de Formación en Turismo 
 
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA 
 Módulo II – Pág. 1 
 
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL 
CONTINUA E INTEGRAL 
 
Competitividad y Calidad para PYMES Turísticas 
Módulo II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LA GESTIÓN DEL NEGOCIO 
TURÍSTICO 
 
 
 
Dirección de Formación en Turismo 
 
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA 
 Módulo II – Pág. 2 
 
Temario: 
1. Gestión empresarial para una MIPYME 
2. La innovación turística: el concepto 
3. La productividad turística: el resultado de la innovación 
4. La innovación y la competitividad de los destinos: las redes 
5. Identificación de los procesos funcionales de una organización MIPYME 
Hotelera 
6. Modelos de desarrollo turístico 
7. El modelo de desarrollo empresario en la Argentina 
8. El modelo empresario de desarrollo espontáneo 
9. El modelo empresario de desarrollo orientado 
10. El modelo del pensamiento estratégico 
11. El modelo de competitividad por indicadores para empresas turísticas 
12. Los indicadores operativos empresarios 
 
 
Objetivos específicos: 
� Construir un saber partiendo de los modelos de gestión empresarial y sus 
herramientas, tales como la planificación, los presupuestos y el análisis de la 
competencia. 
 
� Conocer aspectos de la innovación y su relación con el incremento de la 
productividad. 
 
� Explorar algunos modelos de aplicación en PYMES Turísticas. 
 
 
Introducción al módulo 
 
Estamos frente un nuevo escenario en el cual los empresarios turísticos deben 
repensar su rol para acomodarse a las nuevas exigencias del mercado y aplicar 
nuevas técnicas de gestión como única vía para asegurar su permanencia, por esta 
razón es imprescindible tener fuentes de información claras y precisas para tomar 
decisiones y afrontar el problema intrínseco de tener una empresa; lo definiremos 
como aquellos que permiten “construir” lo que el hotel vende. 
 
 
 
 
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Este módulo pretende introducirnos en la temática de la gestión diaria de la 
empresa turística y darnos a conocer las herramientas necesarias para operar 
exitosamente en la misma, en definitiva, comprender que la constitución de una 
agenda de trabajo en temas de innovación en el ámbito del turismo se configura 
como una oportunidad para la mejora de la competitividad de los destinos y de sus 
empresas y puede contribuir de manera notable a la mejora de la productividad de 
los diferentes los subsectores turísticos del entorno al que pertenecen. 
 
 
Gestión empresarial para una MIPYME 
 
El concepto de PYME en general, y el de MIPYME en particular, se aplica en 
establecimientos en los que las actividades se llevan a la práctica bajo un modelo 
de control familiar. 
 
“El control familiar predomina en organizaciones generalmente 
pequeñas y muy centralizadas en las que la gestión de la 
empresa se basa fundamentalmente en el liderazgo y la 
supervisión directa del propietario, quien aglutina alrededor suyo 
a un equipo muy cohesionado de personas plenamente 
identificadas con el” (Amat, 2000). 
 
Este particular enfoque tiene por característica un tipo de gestión en la que hay 
una altísima concentración en los procesos decisorios y en algunos casos esta 
característica lleva a una dificultad importante en la identificación de los factores 
clave del negocio. 
 
Introducir el concepto de gestión en este tipo de establecimiento implica una toma 
de conciencia y un análisis sobre las diferentes realidades que están presentes en 
el funcionamiento de la organización. 
 
En la propia definición de MYPYME está contenida la base del desarrollo de este 
documento. Nos estamos refiriendo a la última letra de la sigla que refiere al 
término de empresa. 
 
Una empresa requiere mecanismos que le permitan lograr objetivos empresariales 
y modelos de trabajo que indiquen la forma de conseguir dichos objetivos. 
Definiendo estos objetivos y desarrollando los modelos nos encontraremos en 
presencia de un determinado modelo de gestión. 
 
Podemos definir el modelo de gestión como: 
 
� Todas aquellas actividades organizadas de manera tal que permitan lograr el 
conjunto de objetivos planteados para la organización. 
 
 
 
 
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� Es un mecanismo de carácter intelectual y racional, al que se le dedica un 
considerable esfuerzo y una carga importante de tiempo. 
 
Por último tenemos que destacar que lo importante de este proceso es que se 
logren desarrollar actividades con la calidad esperada y la menor utilización de 
recursos posible. 
 
 
Herramientas de gestión 
 
La primera de las herramientas a las que recurriremos es la Planificación. 
 
Entender la planificación por procesos implica, entre otras cosas, quitar el foco de 
atención a las personas que están trabajando en el establecimiento y definir las 
actividades necesarias para el normal desarrollo de una determinada operación; ya 
sean estas diarias, semanales, mensuales o aun anuales. Es importante que este 
proceso se realice teniendo en cuenta los diferentes conjuntos de tareas que se 
desarrollan en el establecimiento Mipyme y las interacciones mutuas entre ellas. 
 
Entre los elementos previos a definir para iniciar este proceso, están las diferentes 
proyecciones que puedan establecerse (de ventas, de variables económicas, de 
precios de competencia, de costos de insumos, etc.) aquí será importante definir 
las fuentes de información a utilizar. 
 
El proceso que proponemos implica realizar un inventario de operaciones por 
sector de trabajo. 
 
Es importante destacar que las tareas de los empleados deben resultar de una 
suma de actividades planificadas para él y no de otra manera. 
 
 
La planificación de las actividades en los sectores productivos 
 
Para realizar este punto se deberán identificar en primera instancia la 
responsabilidad central de los cada uno sectores. Por ejemplo, en el campo de la 
hotelería: la responsabilidad principal de la recepción es la atención al huésped, ya 
sea en su arribo y partida como en todo lo referente a la resolución de sus 
inquietudes mientras este alojado. 
 
De la misma manera se deberá enumerar las responsabilidades secundarias del 
sector, teniendo especial cuidado que estas no pongan en riesgo la/s 
responsabilidad/es principal/es. 
 
Es muy común, al recorrer las recepciones de diferentes establecimientos, 
observar a los recepcionistas atendiendo una llamada telefónica al mismo tiempo 
que están atendiendo un arribo o una partida. En general en estos casos la 
 
 
 
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percepción de la prestación del servicio por el cliente será de deficiencia, aún 
cuando no lo exprese. 
 
Esta información deberá ser transmitida a los responsables de las diferentes 
actividades, quienes tendrán que realizar un plan de acción para un periodo de 6 a 
12 meses a futuro, que resulte en el cumplimiento de sus diferentes 
responsabilidades. 
 
 
Por ejemplo, en el campo de la hotelería, las actividades de limpieza de las 
habitaciones dependen de la cantidad de ventas realizadas, por lo cual es posible 
establecer con una anticipación considerable (1 o 2 meses) la cantidad de 
limpiezas a realizarse en una jornada de trabajo, a partir de este dato fácilmente, 
es posible prever la cantidad de recursos serán necesarios para llevar adelante las 
actividades. 
 
 
 
Este mecanismo puede repetirse en cada una de las actividades de la 
organización. De esta manera podremos realizar un plan de actividades 
con varios meses de anticipación, a partir del cual se podrán maximizar 
los múltiples recursos de la empresa. 
 
 
 
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Identificación de los procesos de producción 
 
Realizado el paso anterior es posible identificar aquellas actividades que cumplan 
varios de los siguientes requisitos: 
 
� Son centrales para el normal funcionamiento del sector 
� Se repiten periódicamente 
� Se realizan de la misma manera cada vez que se repiten 
 
Para cada una de estas actividades se deberá plantear un detalle de como tienen 
que ser realizadas paso a paso. 
 
 
Análisis de recursos 
 
El encargado de cada uno de los sectores deberá, a partir de la información 
anteriormente obtenida y generada, listar los siguientes recursos: 
 
� Equipamiento y herramientas de trabajo 
� Insumos y materia prima 
� Personal 
 
Este material será utilizado para evaluar la pertinencia en el reparto de los 
recursos económicos de la empresa. 
 
 
El presupuesto 
 
Como definición podemos decir que el presupuesto es el cálculo en términos 
monetarios del costo requerido para desarrollar todas las actividades previstas por 
la planificación. 
 
En términos operativos es importante evaluar las necesidades de fondos para el 
cumplimiento de todas las obligaciones contraídas, ya sea con los proveedores 
como con el personal. 
 
En este caso el modelo presupuestario que consideramos más adecuado es el 
presupuesto por programa (conjunto organizado de medios para conseguir un 
fin). Su elaboración es parte de los grandes objetivos o metas generales que se 
pretende alcanzar, y por desagregación y concreciones sucesivas se llega hasta los 
objetivos de las unidades básicas de asignación presupuestaria (por ejemplo los 
sueldos), en el que se valorizaran las actividades de manera tal que se puedan 
establecer los costos de los mismos en su aplicación. 
 
� Programa: contenido general del presupuesto de operaciones 
 
 
 
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� Programa: datos a proporcionar a los sectores para la elaboración del 
presupuesto operativo 
 
 
Análisis de situación 
 
En este punto lo que se debe determinar es el estado de las variables no 
controlables, es decir la situación económica general del país y en particular del 
sector, como así también la cantidad de oferentes o de personas que ofrecen algo, 
respecto de la demanda potencial. 
 
� Clima económico 
� Estado de la oferta y de la demanda 
 
 
Objetivos y estrategias 
 
Para poder fijar las estrategias debemos determinar los objetivos cuantitativos 
tales como: 
 
� Ocupación prevista 
� Precio medio (por tipo de producto) 
� Objetivos de mercado 
� Cuentas importantes 
 
 
Análisis del producto 
 
Aquí resulta importante la participación activa de los encargados de los diferentes 
sectores, a fin de compatibilizar perspectivas y criterios. La mejor forma de 
realizarlo es a través de reuniones participativas con los responsables de cada 
sector con el objetivo de escuchar directamente lo que “escuchan”, valga la 
redundancia, lo que dicen los clientes. De esa manera vamos a poder determinar: 
 
� Fortalezas y debilidades 
� Amenazas y oportunidades 
� Análisis de precios 
� Análisis de la clientela 
� Niveles de ocupación previstos 
 
 
Análisis de la competencia 
 
Debemos conocer a nuestros competidores, no para copiarlos, sino para poder 
diferenciarnos de ellos. 
 
 
 
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� Fortalezas y debilidades 
� Amenazas y oportunidades 
� Análisis de precios 
� Análisis de la clientela 
� Niveles de ocupación previstos 
� Estrategias de mercado de los proveedores 
 
Con toda esta información disponible; cada sector deberá́ planificar su 
participación en el logro de los objetivos. En particular en cuestiones sobre: 
Objetivos de costos y gastos, valoración de reposiciones de equipamiento y 
herramientas de trabajo e inversiones requeridas. 
 
 
La innovación turística: concepto 
 
El término proviene del latín innovatio, esto es, la creación de algo nuevo. Si 
atendemos a lo que dice el diccionario de la Real Academia Española, innovación es 
“la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”, lo 
que constituye una definición extremadamente ambigua e, incluso, restrictiva. 
¿Podemos considerar como innovación la creación de una tarjeta de fidelización? 
¿O un cambio en la identidad visual de la organización? Necesitamos pues, obtener 
una mayor acotación del término. 
 
Una definición de innovación más precisa es probablemente la schumpeteriana1. 
Según ésta, puede definirse como innovación económica que no es más que el 
proceso por el cual las ideas se convierten en nuevos bienes y servicios. 
 
Veamos algunas implementaciones fundamentales de la innovación económica: 
 
� La introducción de un nuevo producto, o de un nuevo atributo de dicho 
producto. 
 
� La introducción de un nuevo proceso productivo, o mejoras en la 
comercialización del producto 
 
� La apertura de un nuevo mercado 
 
� La obtención de nuevas fuentes de aprovisionamiento para productos 
semi-manufacturados. 
 
� La adopción de una nueva forma organizativa. 
 
1Debe su origen a Schumpeter, quien ya distingue entre invención e innovación, que considera de un modo más amplio que 
la primera. 
 
 
 
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En la actualidad la definición de 
innovación más empleada 
comúnmente es la que deriva del 
denominado “Manual de Oslo” (OCDE, 
2005) y que constituye la base 
metodológica de las estadísticas en 
esta área: 
Una innovación es la implementación 
de un producto nuevo o mejorado 
significativamente, o un proceso 
nuevo, un nuevo método de 
marketing, o un método nuevo de 
organización en las prácticas de 
negocio, en la organización del sitio 
de trabajo o en las relaciones 
externas 
 
 
La definición, que recoge de manera bastante fiel la idea schumpeteriana de 
innovación, sigue siendo lo suficientemente amplia como para dar lugar a 
interpretaciones distintas. La primera duda, y quizás la más importante, concierne 
a qué se considera una “mejora significativa”. De entrada, debe buscarse algún 
indicador que permita dilucidar el grado de mejora que aporta la innovación. Una 
posibilidad, pero no la única, es emplear el denominado “potencial innovador”, 
es decir, la capacidad que tiene una innovación para generar beneficios 
por la expansión de las ventas o la reducción de los costes. Asimismo, nos 
encontraremos con un problema añadido: el hecho de que el grado de mejora es 
una variable continua, lo que puede hacer prácticamente imposible delimitar una 
clara línea entre aquello que se considera que genera efectos únicos. 
 
Un error que se plantea con bastante frecuencia es reducir la innovación a las 
actividades de contenido tecnológico, un planteamiento obsoleto más propio de 
sociedades industriales. De hecho, esta confusión fue propagada por el propio 
Manual de Oslo, el cual en sus versiones iniciales tan sólo contemplaba las 
innovaciones de proceso y de producto, lo que dejaba fuera del ámbito innovador a 
un buen número de actividades de tipo terciario (servicios), generando por tanto 
un sesgo a favor de las actividades manufactureras. 
 
Otro de los errores habitualmente cometidos es la asimilación de la innovación a 
las actividades de investigación y desarrollo, y al producto de éstas: las patentes. 
Dicho reduccionismo se basaba en una concepción lineal de los procesos de 
innovación: investigación, invención, innovación y difusión, así como en la facilidad 
 
 
 
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de generación de indicadores a partir de datos empíricos (los registros de 
patentes). Nuevamente, este planteamiento supone un sesgo en contra de 
aquellas actividadesmás ligadas con el sector servicios y, especialmente aquellas 
que ofrecen bienes intangibles, en las que el número de patentes suele ser 
claramente inferior. 
 
El sector turístico constituye un caso paradigmático dentro del sector servicios, 
puesto que produce bienes intangibles, basados en las experiencias turísticas, el 
consumo de los cuales implica la participación activa del consumidor (OCDE, 
2006). La intangibilidad del sector implica un alto grado de riesgo e incertidumbre 
sobre el valor que el consumidor otorga a la experiencia turística. Asimismo, el 
carácter de experiencia hace que las relaciones de interacción entre empresa y 
cliente pasen a ser de extrema importancia, algo que no ocurre en los sectores 
manufactureros clásicos, y que a menudo se necesiten indicadores cualitativos. 
Según la OCDE (2006) existirían tres factores que explicarían el nivel de 
innovación en el sector turístico y su patrón temporal. 
 
Observemos el siguiente cuadro 
FACTORES DEL NIVEL DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR TURÍSTICO 
SEGÚN LA OCDE (2006) 
FACTORES DE OFERTA CAMBIOS EN LA DEMANDA PRESIÓN COMPETITIVA 
Ligados a las necesidades 
de cualificación, nuevos 
materiales y formas 
organizativas 
Emergidos de los cambios 
en los patrones de consumo 
y ocio, en la pirámide 
poblacional y de las 
mayores exigencias de 
calidad por parte de los 
consumidores. 
 
A mayor presión competitiva 
y, por tanto, mayores 
posibilidades de imitación 
más probables serán las 
innovaciones diferentes a 
las del producto 
 
Tomando en consideración estos factores, Hjalager (2002) contempló un modelo 
incremental de innovación turística. Este modelo, adaptado de Abernathy y Clark 
(1985), considera cuatro familias de innovaciones atendiendo a dos dimensiones: 
 
� Capacidad de que las innovaciones alteren las relaciones entre empresas. 
 
� Conocimiento y competencias empleados para la producción de bienes y 
servicios. 
 
Las innovaciones que todos tenemos en mente son las que Hjalager denomina 
como innovaciones de arquitectura. Estas innovaciones no sólo implican 
cambios en el sector sino también en la relación con los clientes. Por el contrario, 
 
 
 
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las innovaciones regulares son aquellas que a corto plazo generan efectos 
limitados tanto en el sector, como en la forma en que éste se relaciona con sus 
clientes. Un ejemplo de innovación regular sería la obtención de un certificado ISO 
de calidad. Las innovaciones de nicho alteran las estructuras del mercado, pero 
sin alterar conocimientos y competencias. Un ejemplo de innovaciones de este tipo 
sería el establecimiento de alianzas estratégicas. Finalmente, y de modo simétrico, 
las innovaciones revolucionarias alteran conocimientos y competencias de 
modo radical, pero manteniendo la relación con los clientes. 
 
El modelo de Abernathy-Clark-Hjalager es una herramienta útil en cuanto toma en 
consideración los efectos de la innovación sobre las relaciones con el entorno más 
inmediato, esto es, con el resto de competidores y los clientes. Sin embargo, se 
considera imperfecto en el sentido de excesivamente estático, incapaz de tomar en 
consideración cambios radicales como el representado por la irrupción de Internet. 
 
 
 
 
 
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MODELO DE INNOVACIÓN TURÍSTICA BASADO 
EN EL MODELO DE ABERNATHY CLARK 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Hjalager (2002) 
 
 
 
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Otra caracterización de las actividades de innovación, más convencional y centrada 
en el sector hotelero, la ofrece el informe de la Fundación Cotec referido a la 
innovación específica en el sector hotelero (Fundación Cotec, 2007), y que deriva 
de la Encuesta de Innovación Tecnológica en las Empresas. Según éste, podemos 
caracterizar las innovaciones en el sector hotelero del modo siguiente: 
 
 
Innovación de producto 
� Concepto de negocio 
� Servicios al cliente 
� Infraestructura y diseños de espacio 
 
Innovación de proceso 
 
� Procesos de gestión interna (back-office) 
� Procesos de cara al cliente (frente-office) 
Innovación de marketing 
Innovación de organización 
 
 
Como se observa, la segmentación anterior es un detalle de la tipificación 
utilizada por la OCDE y adaptada al análisis de este subsector turístico. 
 
 
La productividad turística: resultado de la innovación 
 
La teoría económica nos indica que el crecimiento de la productividad en el 
largo plazo es el factor determinante del crecimiento de la producción. Desde el 
pionero trabajo de Solow (1956) sabemos que el aumento de la productividad está 
determinado por dos variables fundamentales: por un lado, el stock de capital o 
cantidad de capital por trabajador (i.e. la intensificación) y, por el otro, el progreso 
técnico. 
 
En el sector turístico, al menos el perteneciente a los destinos y países 
desarrollados, la acumulación de capital, físico y humano, son costosas. Solow, en 
su trabajo sobre la determinación del crecimiento en los EE.UU., encontró que sólo 
una quinta parte del crecimiento era atribuible a la acumulación del input o entrada 
de capital. Desde entonces el progreso técnico ha devenido una especie de caja 
negra donde cabe todo. 
 
El crecimiento del primer factor (la productividad) supone típicamente la 
introducción de progreso técnico incorporado en los nuevos bienes de capital en 
general más avanzados tecnológicamente que los antiguos. El progreso técnico 
en el sector turístico típicamente se basaría, sin embargo, en cinco elementos 
principales (Mora, Lanquar y Pablo (1998)): 
 
 
 
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� El incremento en la dotación de capital humano 
� El esfuerzo tecnológico 
� La movilidad empresarial (selección natural por presión competitiva) 
� La importación de tecnología 
� Efectos spillovers (recursos disponibles no alcanzan a mantener la operación) 
 
Es bien sabido que la industria turística es uno de los sectores menos productivos 
de la economía de los países desarrollados. De todas formas, las diferencias deben 
ser tomadas con cautela. Existen factores técnicos de los diversos sectores que 
explican parcialmente estas diferencias. En todo caso, los sectores de baja 
productividad encuentran más dificultades para atraer capital y para atraer capital 
humano cualificado. De hecho, la productividad comparativamente menor de las 
empresas turísticas, sobretodo PYMES trabajo-intensivas, les provoca la llamada 
“enfermedad de los costes”. Esto es, la productividad es menor pero los niveles 
salariales se uniformizan en relación a los sectores con mayores crecimientos, lo 
cual produce una pérdida de competitividad paulatina. 
 
 
La innovación y la competitividad de los destinos: las redes 
 
Organismos internacionales han dedicado esfuerzos en los últimos años para 
identificar y valorar la competitividad turística por países/destinos. En este sentido, 
los indicadores agregados basados en los determinantes de la capacidad para 
competir (Gooroochurn y Sugiyarto, 2005) han devenido muy útiles. Por ejemplo, 
podemos encontrar como aplicaciones más significativas, el monitor de 
competitividad desarrollado por la WTTC desde 2003 y/o el índice de 
competitividad turística elaborado por el WEF desde 2007. Así, entre los principales 
parámetros determinantes de la competitividad a parte del precio no dudan en 
incluir el estado del desarrollo tecnológico y la innovación. 
 
La innovación como instrumento para la mejora de la competitividad de los 
destinos turísticos es, desde hace algunos años, uno de principales tópicos de 
investigación en el análisisdel turismo (Gretzel y Fesenmaier, 2003; Clark, 2006 y 
Heath, 2006). Su desarrollo implica el uso de instrumentos que canalicen los flujos 
de información y conocimiento entre los agentes del sector (Hjalager, 2002, 
Moscardo, 2006 y Ayala, 2000). Por ello es fundamental tener en cuenta: 
 
� Que la innovación en turismo parte de las relaciones que se establecen entre 
el conocimiento como stock (el conocimiento acumulado en la empresa y por 
los individuos) y el conocimiento como flujo (el que se maneja pero que 
todavía no es compartido ni aprendido) (Cooper y Scott, 2005). 
 
� Que la generación y transmisión de innovaciones sólo es posible a partir del 
establecimiento de redes de producción y difusión basadas en la confianza 
entre los agentes que participan en ellas y la integración real de sus 
necesidades (Ingram y Roberts, 2000). 
 
 
 
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� Que es necesario compartir capacidades entre centros de investigación y 
agentes profesionales (Novelli, Schmitz y Spencer, 2006). 
 
La creación de plataformas formales de colaboración para gestión del 
conocimiento, es decir, que son plataformas de uso aceptado por los organismos 
con clasificaciones ya establecidas y aceptadas, que integren instituciones, 
empresas y universidades (Albino, Garavelli y Schiuma, 1998) es la base a partir 
de la cual se puede potenciar institucionalmente la innovación al nivel de los 
sistemas productivos locales (Agrawal, 2005). Por su propia naturaleza, estas 
plataformas deben tener capacidad para dar respuesta a las necesidades 
específicas de cada uno de los tipos de agentes que participan en ellas (Pittaway et 
al, 2004). 
 
� En primer lugar, deben integrar redes de conocimiento en materia de 
innovación en turismo (cuestión de interés para los académicos). 
 
� En segundo lugar, deben definirse como nodos fundamentales de redes 
regionales de innovación entre agentes empresariales, institucionales y 
territoriales (aspecto relevante desde la perspectiva del desarrollo regional y, 
por lo tanto, objeto de interés de las administraciones públicas). 
 
� En tercer lugar, deben funcionar como sistemas locales de agentes que 
colaboran a diferentes niveles para dar respuesta a las necesidades de los 
mercados globales (función propia de las empresas que generan valor en el 
sector a través de la innovación) (ver Beesley, 2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Un ejemplo de propuesta de red. Fuente: http://es.slideshare.net/jjcorrea/red-de-conocimiento-turstico 
 
 
 
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Es, de hecho, a través de un proceso compartido de transmisión de flujos de 
información y conocimiento que se facilita la innovación y, en definitiva, el 
desarrollo de destinos innovadores (Guía, Prats y Comas, 2006). Este proceso 
suele estar fundamentado en tres estrategias de fondo: 
 
� La vinculación entre ciencia, tecnología y empresa. La articulación de 
un sistema multidireccional permite generar flujos de información que 
integran la reflexión científica, la aplicación de las tecnologías y el saber 
hacer de los profesionales y reúne el conjunto del sistema productivo de un 
destino. 
 
� La institucionalización como herramienta para la excelencia. La 
configuración de espacios propios de debate e intercambio profesional 
permite transformar el conocimiento en innovación a través de la vinculación 
estable entre la empresa, los destinos y los centros de I+D+I 
(Investigación+Desarrollo+Innovacion). 
 
� La internacionalización del conocimiento. El establecimiento de sinergias 
entre las principales plataformas de creación y canalización de innovación 
turística mundial, ya sean otras instituciones de investigación, universidades, 
organismos empresariales dedicados a la mejora del conocimiento, 
asociaciones empresariales, agentes turísticos específicos o instituciones de 
referencia en ámbito global permite aportar soluciones a las necesidades de 
los agentes locales provoca derivadas del conocimiento útil existente a escala 
global y a la inversa. 
 
Desde esta perspectiva, se puede hablar también de la innovación como 
instrumento para la creación de valor en los destinos a partir de los intangibles que 
tienen a su disposición los agentes que participan en la actividad (Hawkins, 2004). 
Así, la constitución de plataformas de innovación integradas y colaborativas se 
puede convertir en un componente útil incluso para el sistema de gobernanza de 
un destino en la medida que: 
 
� La capacidad innovadora de los agentes del destino permite la generación de 
respuestas útiles y eficientes a escala del destino (Cooper y Scott, 2005). 
 
� La innovación dota al territorio en su conjunto de mayor capacidad 
competitiva a nivel global (Döring y Schnellenbach, 2006). 
 
� La dimensión innovadora singulariza el destino desde la perspectiva de la 
excelencia de la marca turística local y regional (Ruhanen y Cooper, 2003). 
 
Se demuestra, en definitiva, que la constitución de una agenda de trabajo en 
temas de innovación en el ámbito del turismo se configura como una oportunidad 
para la mejora de la competitividad de los destinos (Xiao, 2006) y de sus empresas 
 
 
 
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y puede contribuir de manera notable a la mejora de la productividad de los 
diferentes los subsectores turísticos. 
 
 
Identificación de los procesos funcionales de una organización 
MIPYME Hotelera 
 
La identificación de los procesos permite responder preguntas tanto a la gerencia 
como en los sectores de operación como las siguientes: 
 
� ¿Tiene la gerencia/conducción conocimiento en tiempo y forma de lo que 
pasa en el establecimiento? 
� ¿Conoce de manera suficiente la operatoria de cada una de las áreas de su 
empresa? 
� ¿Están las funciones de la gerencia especificadas y puestas en conocimiento 
del resto de la empresa? 
� ¿Existe una programación de las actividades que permitan medir el 
cumplimiento y la calidad de las mismas? 
� ¿Están determinadas y comunicadas las políticas y métodos de trabajo para 
las diferentes áreas? 
 
En cuanto a las funciones de servicio: 
 
� ¿Están adecuadamente estructuradas para un funcionamiento óptimo? 
� ¿Tienen la capacidad de brindar el servicio en forma eficiente? 
� ¿Existen procedimientos a seguir para cada una de las tareas? 
� ¿Son las comunicaciones internas adecuadas? 
 
Lo definiremos como aquellos que permiten “construir” lo que el hotel vende. 
Proponemos realizar un exhaustivo relevamiento de los métodos de trabajo para 
las siguientes actividades: 
 
 
A) Procesos de producción de las habitaciones 
 
A1) Provisión de los materiales adecuados para el normal desempeño de las 
 actividades 
A partir de la información sobre las proyecciones de ventas se deberán calcular 
los consumos habituales de los diferentes productos que se utilizar para el 
desarrollo de los trabajos. Esta actividad debe cubrir un considerable espacio 
de tiempo a fin de poder prever las compras a realizar y de esa manera poder 
ejercer un buen proceso de negociación con los proveedores. 
 
A2) Provisión del personal adecuado y suficiente del normal desempeño de las 
 actividades. 
 
 
 
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De la misma manera que en punto anterior, es necesario establecer la cantidad 
adecuada de personal a fin de no incurrir en un mal desempeño de las 
actividades o de generar gastos innecesarios por contrataciones inoportunas. 
 
A3) Procedimiento de limpieza de las habitaciones 
� Actividades de preparación para la limpieza 
� Limpieza 
� Chequeo de la limpieza (por el mismo personal que la realiza) 
� Documentaciónrequerida necesaria para futuros controles 
 
Debemos establecer una metodología estándar aplicable o bien a la totalidad 
de las habitaciones o bien a los principales subprocesos de la limpieza de las 
mismas. Esto nos permitirá́ preestablecer los parámetros para el cálculo de los 
ítems anteriores. 
 
A4) Procedimientos aplicables para actividades fuera de lo normal 
 (Ej. Solicitudes de los clientes) 
Es común que en las empresas de servicio como lo son las hoteleras, surjan 
innumerables situaciones que deberán ser resueltas en la oportunidad de 
producirse. De modo tal que lo recomendable en este punto es establecer 
parámetros de delegación de autoridad a los empleados a fin de que estos 
puedan desenvolverse cómodamente, junto con pautas claras de subordinación 
para situaciones especiales que requieran la intervención de personal de 
jerarquía superior. 
 
A5) Procedimientos de limpiezas especiales de las habitaciones 
Ya sea el caso de una reparación de averías, limpiezas en profundidad, 
cambios de mobiliario, tendremos que establecer métodos que permitan 
realizar un seguimiento de estos procesos y minimizar los inconvenientes que 
puedan producirse 
 
A6) Procedimientos de otras limpiezas (Pasillos - Áreas Públicas - Exteriores). 
 (Ídem A-3) 
 
A7) Procedimientos de chequeo de trabajo de los empleados 
La documentación de las actividades centrales derivará en información 
oportuna para realizar seguimiento de producción de las diferentes tareas. El 
fijar pautas de control que se mantengan a lo largo del tiempo, para que de 
esa manera se logre generar una determinada “cultura” en la aplicación de los 
métodos de trabajo. Esta sistematización además nos va a permitir la 
posibilidad de delegación de actividades en terceras personas 
 
A-8) Procesos administrativos 
La documentación es lo que permitirá generar información factible de ser 
procesada y analizada y con el transcurso del tiempo, el desarrollo de series 
 
 
 
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estadísticas que derivara en un mejor aprovechamiento de los recursos de la 
Empresa. 
 
B) Procesos de atención al huésped 
 
En los procesos de atención resulta de vital importancia toda aquella información 
que se le pueda suministrar al personal de contacto. Como así también la 
idoneidad y profesionalidad del mismo. 
 
B1) Proceso de recepción (Check-In) 
Cada vez son menos las personas que llegan a los diferentes establecimientos 
sin reserva, de manera tal que el proceso de recepción a los clientes debe 
estar doblemente predeterminado. En primer término respecto de su formato 
se debe establecer el mecanismo de atención para la llegada. Es muy 
importante, ser consistente en el trato con el cliente. Todos los empleados 
deben atender de la misma manera. Esto se logra con mecanismos 
estandarizados, con personal profesional y con un muy buen sistema de 
capacitación que consideramos debe ser permanente. En segundo término las 
llegadas están predeterminadas en un amplio porcentaje, de modo que se 
pueden ejecutar mecanismos que deriven en una mejor y más rápida atención 
al huésped. 
 
B2) Proceso de despedida (Check-Out) 
Este proceso, en general, tiene un alto grado de actividad administrativa, que 
deriva en un proceso de cobro. Es en este momento que se pueden producir 
inconvenientes graves que tienen que ver con los cargos realizados o con 
demoras innecesarias provenientes de los chequeos de último momento. Es de 
vital importancia que este proceso este orientado a la satisfacción del cliente 
de una rápida solución de conflictos, si estos se presentan. Una recomendación 
importante en este caso está dada por la importancia que se encuentre en el 
establecimiento una persona con la autoridad suficiente para tomar decisiones 
ejecutivas o bien que ésta responsabilidad esté delegada en la persona de 
contacto. 
 
B3) Procesos de atención a huéspedes alojados. (Ídem A-4) 
 
B4) Procesos de atención telefónica 
Es importante comprender que la atención telefónica requiere de personal 
entrenado y que cuente con un ambiente de trabajo especialmente cuidado. 
Los errores más comunes de atención telefónica en los establecimientos 
MIPYMES hoteleros están determinados por personal que atiende el teléfono 
mientras realiza otras actividades. Proponemos en este caso el analizar cada 
turno de trabajo e identificar la necesidad de contar con un/ a operador/a 
telefónico/a o de incorporar esta actividad en la función de otro empleado del 
establecimiento. 
 
 
 
 
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B5) Procesos administrativos 
Más allá de lo planteado en el punto A-8), aquí tenemos que destacar los 
procesos propios de facturación y cobro, como así también aquellos 
relacionados al manejo de las diferentes bases de datos del establecimiento. Es 
importante diseñar estos procedimientos a fin de que puedan ser auditados 
fácilmente y que generen toda la información necearía y requerida por quienes 
están al frente del establecimiento. 
 
C) Procesos de alimentos y bebidas 
 
C1) Desayuno 
En la actualidad el desayuno es un elemento diferenciador en la prestación del 
servicio de alojamiento de los hoteles. Para el mismo se cuenta con el 99% de 
la información requerida para que no deba haber ningún inconveniente con el 
mismo. Es necesario en este ítem el definir recursos humanos y materiales que 
permitan la plena satisfacción del huésped. 
 
C2) Servicios de almuerzo y/o cena – menú fijo – menú a la carta 
Cada una de estas dos opciones tiene particularidades a tener en cuenta. Pero 
en ambos casos, se deben sumar esfuerzos para satisfacer a los clientes por un 
lado y para evitar el despilfarro de mercadería por el otro; dos clásicos 
problemas en los negocios de alimentación. 
 
Tendremos que definir como política si este servicio se comportara como una 
unidad de negocios que tendrá que ser rentable, o bien si se tratará de un 
complemento del negocio de la venta de habitaciones. 
 
En ambos casos se deberá estandarizar formalmente los procesos de la cocina 
y del salón. Se deberá confeccionar una carta o menú, tomando en cuenta las 
preferencias de nuestro público, la oportunidad del mercado de alimentos y la 
idoneidad/profesionalidad de nuestros empleados. 
 
A partir de esto ser establecerán los métodos de producción de la cocina y los 
de servicio del salón, previendo los mecanismo de control administrativos y de 
calidad que resulten oportunos. 
 
 
Sectores o actividades de apoyo (definidos como aquellos que resultan requeridos 
para que los sectores productivos funciones con normalidad). 
 
D) Mantenimiento – correctivo – preventivo 
 
La primera de las consideraciones a realizar estará dada por la decisión política de 
contar o no con personal de mantenimiento estable o si esta actividad será 
tercerizada en un 100%. 
 
 
 
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Respecto del mantenimiento correctivo la actividad que deberemos estandarizar 
estará determinada por el mecanismo de comunicación de averías y la asignación 
de un responsable quien tendrá que llevar el seguimiento de que la reparación se 
concrete adecuadamente. 
 
En cuanto al mantenimiento preventivo consideramos adecuado un plan de 
actividades para un periodo de un año, en el que se tendrá que considerar las 
ocupaciones y la carga de trabajo de los diferentes sectores. 
 
E) Abastecimientos y compras 
 
Esta actividad resulta fundamental desde, por lo menos, dos puntos de vista. El 
primero, creemos que los sectores productivos debieran despreocuparse de la 
existencia de materiales de trabajo; el segundo tiene que ver con la renta 
generada por un buen sistema de compras. 
 
El sistema de compras debe estar coordinado a los fines anteriormente 
mencionado conlos sectores de consumo. Por una cuestión de control interno, los 
sectores que consumen materias prima e insumos no deberían tener contacto con 
proveedores. 
 
 
No es la intención de este documento el profundizar en el desarrollo de 
cada una de estas actividades, pero si el plantear algunas consideraciones 
básicas sobre las mismas. 
 
 
La polifuncionalidad de los empleados en una MIPYME hotelera 
 
Establecidos los sectores, sus responsabilidades primarias y sus actividades, llega 
el momento de trabajar el tema de incorporación de personal. Recién en esta 
etapa y luego de resolver la carga y la dinámica de trabajo estableceremos el 
cuadro de incorporaciones. 
 
El proceso de selección de personal y su correcta incorporación nos permitirá 
lograr una mayor eficiencia en la prestación de los servicios. En toda la bibliografía 
sobre el tema se resalta la importancia de definir un perfil pormenorizado. 
 
En la empresa MIPYME nos encontramos ante la dificultad adicional que con pocos 
empleados tenemos que abarcar el total de las operaciones. Y muchas veces esta 
necesidad da origen a múltiples problemas, en particular los relacionados con la 
cadena de mando y la asignación de tareas. 
 
En por esto que tendremos que prestar atención 
a las siguientes consideraciones. 
 
 
 
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De esta manera podemos contar con empleados que puedan 
desarrollar las más variadas tareas dentro del establecimiento. 
 
 
Modelos de desarrollo turístico 
 
Definir una actividad – en nuestro caso la actividad turística - implica el 
acotamiento de un sistema particular de acciones que permiten diferenciarla del 
resto de las actividades. Para formular una definición de una actividad, se pueden 
presentar dos problemas básicos: la imprecisión del límite entre la actividad a 
definir y el resto de las actividades y la dificultad en describir las relaciones entre 
las partes que forman la actividad y que permiten considerarlo como un sistema. 
La definición implica establecer un “punto de vista” que determinara la forma en 
que se entenderá la realidad. 
 
El concepto de sistemas aplicados a la realidad cotidiana, también en el caso 
especifico del turismo, plantea que una forma de representar cada actividad es a 
través de modelos. Un modelo es una representación simplificada y generalizada 
de las características principales de una situación del mundo real, o sea, una 
abstracción de la realidad que se emplea para obtener una imagen conceptual, con 
la finalidad de reducir la complejidad del mundo material para así poderlo 
entender. 
 
El valor de un modelo está dado por su posibilidad de su aplicación para la 
comprensión del comportamiento de un conjunto de circunstancias en las que no 
es posible, por razones técnicas, económicas o políticas, experimentar con una 
situación real. 
 
 
 
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A continuación nos proponemos en primer lugar establecer cuáles han sido los 
modelos de desarrollo de la actividad turística y posteriormente los modelos de 
desarrollo empresario de las micros, pequeñas y medianas empresas que la 
componen. 
 
Podemos identificar dos modelos de desarrollo 
de la actividad turística en Argentina: 
Modelo de Desarrollo Espontáneo Modelo de Desarrollo Orientado 
La primera instancia de desarrollo que tuvo la 
actividad turística en nuestro país, que aún hoy 
perdura, es el denominado “Desarrollo 
espontáneo” que corresponde a regiones de 
cada país donde una creciente demanda de 
recreación ha creado centros urbanos cuya 
actividad socio-económica se ha basado 
predominantemente en el turismo, ya sea en su 
origen o en su etapa posterior de desarrollo. 
El término “espontáneo” es sólo indicativo de 
que el mismo se realizó sin importantes planes 
previos y la acción privada a través de micro, 
pequeñas y medianas empresas -Mipymes 
turísticas- fue, en estos casos, el factor 
desencadenante básico del desarrollo de la 
actividad. 
La acción del sector público fue subsidiaria y en 
general, a la zaga de la decisión de los 
particulares. 
 
Nuestro país conoce varias alternativas de modelos de 
desarrollo, a los cuales podemos denominar “orientados” 
en la medida que poseían objetivos predeterminados en 
tiempo y espacio, que podríamos considerar “planificados” 
(2). Las modalidades, dentro de este conjunto de 
experiencias de desarrollo orientado, nos muestran 
estrategias diversas y resultados también diversos, por lo 
que casi sería valido hablar de diversos modelos, de los 
cuales consideraremos los de mayor significación. 
Desde la década de 1960 se destacan dos modelos de 
desarrollo orientado que incidieron en la evolución del 
turismo en Latinoamérica "el modelo urbanístico” y el 
“modelo económico”. 
Modelo urbanístico: se inicia en Europa y tuvo como 
objetivo ordenar el territorio a causa de la aparición del 
turismo como fenómeno masivo. América Latina durante 
este período realiza un inventario turístico de los recursos 
turísticos (generalmente físicos: equipamiento, 
infraestructura, facilidades, etc.-). 
Modelo económico: surge a fines de la década del 
sesenta -a través de la UNCTAD, el Banco Mundial y el 
BID- y tiene como objetivo desarrollar el turismo sobre la 
base del otorgamiento de líneas de crédito. 
Históricamente la política turística del sector público 
privilegió la oferta y se trabajó principalmente sobre la 
conservación y habilitación de los servicios, el desarrollo 
de nuevas áreas urbanas, infraestructura, equipamiento, 
señalización y la promoción de los destinos. El Estado 
entendía que su rol principal era alentar el desarrollo, 
físico, ambiental y arquitectónico del recurso y de la 
oferta.……………………………….. 
El sector empresarial paralelamente desarrolló en ese 
mismo periodo una “política de piloto automático”, tuvo 
durante muchos años una postura pasiva frente al 
mercado, en espera que el cliente repita la visita, así los 
empresarios y el Estado transitaron durante décadas 
separadamente caminos que son convergentes. 
 
 
 
 
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El reposicionamiento de la actividad a partir de la década 
de 1990 vino a unificar el accionar de ambos sectores y 
les plantea trabajar objetivos comunes: mejorar la oferta 
de productos y servicios, establecer estrategias de 
comercialización y comunicación conjuntas, incrementar 
la demanda y ampliar la estacionalidad. Tanto el sector 
público como el sector privado en cada destino se 
enfrentan a un mercado en permanente cambio, la 
competencia es cada vez más abarcativa y agresiva y la 
promoción exige una comunicación unificada para poder 
llegar hasta el consumidor con mayor grado de 
penetración. 
 
 
 
El modelo de desarrollo empresario en la Argentina 
 
Identificados los principales modelos que caracterizan a la actividad turística, es 
necesario identificar los modelos de desarrollo empresario inserto en ella. 
 
Es indispensable en primer lugar definir una “empresa” en el sector de turismo 
como una organización de capital y de trabajo con fines de lucro destinada a la 
producción de bienes y servicios para el mercado en condiciones de riesgo -
pérdidas o ganancias-, y que el objetivo fundamental de las MIPYMES turísticas 
debería haber sido siempre: 
 
� Maximizar la rentabilidad de su oferta de productos y servicios. 
 
� Aumentar el valor percibido de los productos o servicios ofrecidos para el 
visitante. 
 
Es importante establecer también que las empresas turísticas son en su gran 
mayoría micro, pequeñas o medianas empresas familiares que presentan la 
característica de que son los mismos propietarios quienes están al frente de las 
mismas y que en el caso de ser profesionales, generalmenteprovienen de 
disciplinas ajenas al turismo. Es habitual que los cargos jerárquicos se distribuyan 
por parentesco y no por capacidades, de esta forma, la presión familiar muchas 
veces atenta contra la propia rentabilidad del negocio, colocando en sectores clave 
a personas de dudosa capacidad para el desarrollo de la actividad en cuestión. 
 
Estas empresas turísticas, dice el Dr. Roberto Sartoris (3) están insertas en un 
escenario económico caracterizado por: 
 
� La agresividad, con un nivel de competencia cada vez más desarrollado. 
� La turbulencia del entorno, muchos cambios y a gran velocidad. 
� La incertidumbre, generando oportunidades y amenazas a cada instante. 
 
 
 
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Esta realidad hace imprescindible que el empresario turístico tenga fuentes de 
información claras y precisas para tomar sus decisiones y afrontar el problema 
intrínseco de tener una empresa: el riesgo; todo esto produjo un nuevo escenario 
en el cual el empresario debió repensar su rol, tuvo que acomodarse a las nuevas 
exigencias del mercado y aplicar nuevas técnicas de gestión, como única vida para 
asegurar su permanencia. 
 
Paralelamente a los objetivos de la empresa se debe considerar también los cuatro 
factores a los cuales debe dar respuesta un establecimiento turístico desde la 
óptica de la demanda: 
 
� Necesidades 
� Motivaciones 
� Valores 
� Beneficios 
 
Relacionando estos conceptos entre sí, podemos decir que el primer impulso que 
tiene un individuo es una necesidad que se transforma en una motivación, deseo al 
combinar sus necesidades y expectativas y que lo lleva de acuerdo a la oferta del 
mercado a elegir un destino y un prestador de servicios que le permita satisfacer 
esa necesidad y pueda materializar sus deseos. 
 
Consciente o inconscientemente, este individuo establece una escala de valores 
para la selección de la empresa turística a partir de la respuesta que tiene el 
prestador de servicios a sus necesidades y motivaciones y prioriza aquel que 
establezca los mejores beneficios desde la óptica psicológica de calidad, seguridad, 
funcionalidad y económica (el precio más accesible). 
 
 
El modelo empresario de desarrollo espontáneo 
 
En este contexto es posible identificar claramente dos tipos de empresas en el 
mercado turístico argentino: 
 
a) La empresa familiar que responde a un mercado de necesidad 
En este contexto regional de desarrollo espontáneo que ha caracterizado a la 
actividad turística argentina, podemos afirmar que el modelo predominante 
corresponde a micro, pequeñas y medianas empresas independientes de carácter 
familiar orientada a la producción, donde no interesa si el producto o servicio 
cumple con las necesidades y expectativas de la demanda sino que la función 
básica e instrumental del establecimiento inmerso en este modelo era y es dar una 
respuesta a una necesidad: ser barato. Generalmente las empresas que operan 
en este modelo no establecen variables básicas de calidad en el servicio, ya que los 
mismos están estructurados de acuerdo a las necesidades del prestador y no a las 
necesidades del cliente. Este modelo tiene la característica de ser altamente 
vulnerable ya que solo satisface una necesidad del momento - la reducida 
 
 
 
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capacidad de ahorro del turista- y no satisface sus deseos -la mayor cantidad de 
beneficios psicológicos, funcionales y económicos-; por lo que la demanda apenas 
mejora su capacidad de ahorro migra hacia otro prestador que si responda a sus 
expectativas: Necesidades + Motivaciones. 
 
b) La empresa familiar orientada a conformar una oferta con valor 
agregado 
En este segundo modelo la política de las empresas turísticas es diferenciarse 
mediante el desarrollo de productos y servicios originales e innovadores; esto 
significa seleccionar intencionalmente un conjunto distinto de alternativas que 
permitan ofrecer en el mercado una original combinación de “valores” para la 
demanda. El objetivo fundamental de su estrategia competitiva es obtener la 
mayor rentabilidad económica para la empresa y el mayor grado de satisfacción 
psicológica para la demanda. Podemos afirmar que en su gran mayoría hoy todavía 
el sector responde a un mercado de necesidad. 
 
 
El modelo empresario de desarrollo orientado 
 
Al igual que en el caso de los destinos turísticos, las modalidades de desarrollo 
empresario, dentro de este conjunto de experiencias de desarrollo orientado, nos 
muestran en el país estrategias diversas y resultados también diversos, por lo que 
casi sería válido hablar de diversos modelos, de los cuales consideraremos los de 
mayor significación. 
 
 
El modelo del pensamiento estratégico 
 
La realidad de la actividad turística de este siglo lleva a la necesidad de tomar una 
nueva concepción mucho más amplia aún que el concepto de planeamiento 
estratégico y marketing turístico instrumentado en los últimos años de la década 
de 1990. 
 
Se plantea la necesidad de desarrollar un pensamiento estratégico cuya base es 
fundamentalmente el conocimiento, con una visión prospectiva integral para la 
materialización de los objetivos a fin de lograr la competitividad de un destino, 
empresa o producto turístico. 
 
El pensamiento estratégico es un proceso reflexivo que determina la intención y el 
perfil estratégico de lo que en verdad la empresa quiere llegar a ser. Se requiere 
de la necesidad de establecer un nuevo enfoque del mismo, basado en la 
integración de cinco variables: investigación permanente, intuición, creatividad, 
innovación y productividad. 
 
Sobre este tema ha dicho Henry Minztberg “...Básicamente, la planificación 
estratégica falló, porque no es lo mismo que el pensamiento estratégico. 
 
 
 
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� La planificación estratégica se refiere al análisis, el logro de metas en 
pasos sucesivos, la formalización de esos pasos y la articulación de las 
consecuencias esperadas. 
 
� El pensamiento estratégico, por contrapartida, se refiere a la síntesis, 
tomando en consideración la intuición y la creatividad. El resultado de 
este pensamiento estratégico es una perspectiva integrada, una visión no 
demasiado articulada de la dirección de la empresa, capaz de aparecer en 
cualquier momento y en cualquier lugar de la organización. 
 
La planificación estratégica no sólo no es igual al pensamiento estratégico, sino 
que a menudo lo ha evitado. El planeamiento descansa sobre tres falacias: 
 
1. Que la predicción es posible. 
2. Que los estrategas pueden estar separados de las estrategias. 
3. Que el proceso de formulación de estrategias puede ser formalizado. 
 
El fracaso de la planificación estratégica es en realidad el fracaso de los sistemas, 
que pretenden hacer las cosas mejor o iguales que la propia gente. 
 
Todo este tiempo, la planificación estratégica ha sido en realidad programación 
estratégica; la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya 
existen...” 
 
El universo empresarial en el siglo XXI es cada vez más competitivo, es por ello 
sumamente necesario insertarse en la cultura del cambio y la mejora, ya que hoy 
día el éxito de un negocio está dado por una gestión estratégica, donde el 
conocimiento, la innovación y la productividad son herramientas esenciales para 
lograr resultados positivos. 
 
Las estrategias de marketing en el campo empresario a su vez también cambiaron 
en estos últimos años. La American Marketing Association (AMA) dio a conocer en 
el año 2004 una nueva definición del término marketing que dice “Marketing 
es una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, 
comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los 
clientes medianteprocedimientos que beneficien a la organización y a todos los 
interesados”. 
 
Esta definición propone cambios importantes ya que destaca la importancia de 
“crear, comunicar y entregar valor”. Esto implica que el valor se crea por medio de 
ideas, bienes y servicios y no es necesario especificarlo. El verdadero objetivo de 
los intercambios comerciales consiste hoy en crear relaciones a largo plazo, 
poniendo especial atención en los clientes. 
 
A partir de lo expuesto, se plantea una alternativa de reposicionamiento de las 
empresas relacionados con la actividad basado en un enfoque competitivo, esto 
 
 
 
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lleva a determinar una estrategia de competitividad y de marketing basado en la 
acción de la institución pública y las instituciones privadas que permite construir 
una hipótesis de desarrollo integral en la interrelación de la oferta del destino y la 
demanda lo que permite construir una hipótesis de mercado a partir de la 
interrelación de las siguientes variables: 
 
� El mercado se divide en relación a las necesidades de los distintos segmentos 
de la demanda. 
 
� El mercado es dinámico, evoluciona continuamente y se transforma en 
función de variables económicas, sociales, ambientales, políticas, 
psicológicas y culturales. 
 
¿Que le permite a una empresa turística esta nueva estrategia en el mercado 
turístico? Se le presentan cinco alternativas: 
 
1. Desarrollar un posicionamiento estable en el mercado. 
 
2. Reposicionarse en el mercado a partir de dos posturas: Una posición de 
defensa por el desarrollo de la competencia y/o establecer un desarrollo 
programado en el mercado. 
 
3. Crear un mercado que no existe. 
 
4. Conquistar un mercado donde no se ha incursionado. 
 
5. Salir de un mercado por no ser rentable y/o competitivo. 
 
 
El modelo de competitividad por indicadores para empresas 
turísticas 
 
Antes de continuar es importante aclarar cuál es el concepto de competitividad 
empresarial aplicado en este punto del trabajo. Conceptualmente competitividad 
es, en primer lugar, la necesidad de ser competentes conociendo a fondo sobre 
cada tema de la actividad y el competir, no a fin de vencer a un oponente, sino 
simplemente estimular el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y 
materiales disponibles -herramientas básicas que permiten competir eficazmente- 
en una empresa turística. En segundo lugar, nos plantea la importancia de 
conocer, lo más profundamente posible, a nuestros competidores -otras empresas 
con los mismos productos y servicios- a fin de que en una «batalla» competitiva 
podamos reforzar nuestras ventajas estratégicas. 
 
Contar con una estrategia competitiva no es sino tratar de ser diferentes y significa 
seleccionar intencionalmente un conjunto distinto de alternativas que permitan 
ofrecer en el mercado una original mezcla de “valores” para la demanda. 
 
 
 
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Este nuevo posicionamiento en el mercado parte de tres ejes: 
 
1. Posicionamiento basado en la variedad de la oferta: selección 
variada de productos y servicios turísticos y recreativos de acuerdo a las 
necesidades del mercado objetivo, a partir del concepto “se comercializa lo 
que se vende”. 
 
2. Posicionamiento basado en las necesidades y motivaciones de la 
demanda: responder a las necesidades psicológicas y funcionales de la 
demanda y de la población residente que permitan lograr el más alto grado 
de satisfacción de ambos segmentos. 
 
3. Posicionamiento basado en la accesibilidad de las acciones: para el 
logro de los objetivos de cada programa. En este caso marca la diferencia 
entre el futuro deseable y el futuro posible que nos da la realidad. 
 
Mientras las estrategias de marketing turístico, ya a fines de la década de 1990, 
planteaban la definición del producto o servicio turístico en función de identificar 
las necesidades y deseos de la demanda a fin de satisfacer las mismas desde la 
óptica funcional y psicológica; hoy se plantea como eje central de una política 
empresaria que la demanda no compra un producto o servicio, en realidad; compra 
una “experiencia”. 
 
 
 
El nuevo escenario del turismo nos 
muestra que se ha evolucionado de una 
oferta de “productos y servicios” a una 
oferta de “experiencias únicas”. 
 
El tercer milenio plantea la era de los 
productos y servicios a medida del 
cliente en forma masiva, donde los 
productos y servicios se unen para 
formar acontecimientos memorables en 
los que el cliente tenga una vivencia y 
participación muy personal. 
 
 
 
 
Los establecimientos relacionados a este modelo apuntan a desarrollar productos o 
servicios con valores agregados, donde la estrategia de competitividad y 
comparación se basan fundamentalmente en los beneficios que permanentemente 
se le ofrecen al cliente, estrategia que le permite un claro posicionamiento de éxito 
en el mercado y una mejora continua de la competitividad. 
 
 
 
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Quienes adhieren a este modelo requieren de la creatividad, intuición e innovación 
que le permitan un alto nivel de diferenciación de la oferta. Es importante rescatar 
el pensamiento de Kjell Nordström y Jonas Ridderstrále cuando dicen “...la 
sociedad tiene un excedente de empresas similares, que emplean a gente similar, 
con antecedentes académicos similares, que tienen ideas similares, que producen 
cosas similares, a precio similar y de calidad similar. Para tener éxito debemos 
dejar de ser tan extremadamente normales. En un mundo de ganadores, normal 
es igual a nada...”. 
 
Es necesario en las empresas turísticas un cambio cultural y organizacional, y la 
base para este proceso de cambio es potenciar la relación entre: 
 
� La productividad: el rendimiento de cada empleado en su puesto de trabajo. 
 
� La diferenciación de la oferta: que reduce la sensibilidad al precio y genera la 
fidelidad del cliente. 
 
� La especialización: que facilita la consolidación de la marca y la creación de 
una imagen de calidad en el mercado. 
 
Este conjunto de conceptos empresariales interactuando conjuntamente permite a 
la empresa turística una mejora de la rentabilidad económica y social -mejora en la 
calidad de vida de aquellos relacionados con la empresa- y paralelamente al turista 
le permite aumentar su grado de satisfacción al consumir productos y servicios. 
 
 
Los indicadores operativos empresarios 
 
En el caso de las empresas turísticas, en base a objetivos o estándares 
preestablecidos, los indicadores operativos son herramientas básicas para 
establecer un cuadro de situación y su estrategia de intervención. Podemos 
identificar en este caso tres tipos de indicadores operativos: 
 
� Indicadores dirigidos a los empleados: Estos indicadores contribuyen a 
identificar necesidades y motivaciones que permitan aumentar la satisfacción 
del empleado y a su vez que inciden en la prestación del servicio y en el 
buen trato para lograr la satisfacción del cliente. 
 
� Indicadores dirigidos a los clientes: Estos indicadores son fundamentales 
para medir cualitativa y cuantitativa la satisfacción del cliente y contribuyen 
a establecer los programas de mejora continua. 
� Indicadores dirigidos a los procesos: Estos indicadores contribuyen a 
establecer los mecanismos de mejora continua de los servicios para lograr la 
satisfacción del cliente y aumentar la rentabilidad. 
 
 
 
 
 
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Al finalizar la lectura del módulo, le invitamos a poner a prueba 
sus conocimientos. 
 
Al ingresar al aula virtual, encontrará los espacios habilitados para 
realizar las siguientes consignas 
 
 
Actividad: 
Desarrolleun gráfico con la herramienta ease.ly en el cual se represente 
una forma de organización competitiva para una PYME turística. 
 
Evaluación: 
Realizar un cuestionario con preguntas de selección múltiple. 
 
 
 
 
 
Bibliografía: 
 
Abernathy, W y Clark, K. (1985): Innovation: Mapping the Winds of Creative 
Destruction, Research Policy, 14, pp. 3-22. 
 
Bibiloni, M. ET AL. (2004):Pautas de Innovación en el sector turístico Balear, Fundación 
Cotec. 
 
Crouch, G. I., & Ritchie, J. R. B. (1999): Tourism competitiveness and societal 
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Créditos: 
 
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