CCPT - Módulo 3 20180724

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Dirección de Formación en Turismo 
 
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA 
 Módulo III – Pág. 1 
 
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL 
CONTINUA E INTEGRAL 
 
Competitividad y Calidad para PYMES Turísticas 
Módulo III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LA CALIDAD APLICADA 
A LA ACTIVIDAD TURÍSTICA 
 
 
 
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Temario: 
1) Conceptos de calidad 
2) Concepto de calidad en el sector servicios 
3) Formación de las expectativas 
4) Riesgos en la variabilidad del servicio 
5) Aplicación de los conceptos de calidad en la empresa turística 
i) El turismo como una experiencia integral 
ii) Necesidad de orientar el negocio turístico hacia los consumidores 
iii) Deficiencias determinantes de la falta de calidad en el servicio turístico 
6) Nuevas configuraciones competitivas en la actual fase de la globalización: 
conglomerados de empresas o clusters. 
7) Cluster turístico. Modelo de sistema interfuncional interrelacionado de la 
competitividad del destino turístico (SIIC). 
8) Marketing de relacionamiento como dinamizador de la estrategia competitiva 
del cluster turístico. 
 
Objetivos específicos: 
 
� Promover nuestro aprendizaje para aplicar el concepto de calidad a los 
servicios turísticos teniendo en cuenta aspectos tales como la formación 
de las expectativas del viajero y los riesgos de la variabilidad del servicio, 
entre otros. 
 
� Conoceremos las nuevas configuraciones competitivas en la actual fase de 
la globalización: conglomerados de empresas o clusters. 
 
� Exploraremos el modelo de sistema interfuncional interrelacionado de la 
competitividad del destino turístico (SIIC). 
 
 
Introducción al módulo 
 
Una vez estemos interiorizados con lo visto en los Módulos I y II, donde 
abordamos los temas de competitividad y gestión empresarial, lograremos 
esclarecer el concepto de calidad enfocándonos en la actividad turística. 
 
El presente módulo nos desafía a poder poner en juego conceptualmente los 
elementos y estrategias necesarios para conformar una estructura 
turísticamente competitiva que nos puede dar las herramientas para lograr 
 
 
 
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avanzar en el desarrollo de una industria turística fuerte que esté a la altura de 
las mejores propuestas internacionales en la actualidad. 
 
¿Estamos listos para juntarnos a conformar propuestas sólidas y fuertes para el 
mercado internacional? ¡Es completamente necesario! 
 
 
Conceptos de calidad 
 
“El cliente siempre tiene la razón”, antiguo dicho popular algo olvidado, y sin 
embargo, expresa claramente la filosofía que sustenta el concepto de la calidad, 
es decir, entregar un servicio que satisfaga efectivamente las necesidades de 
nuestros clientes. 
 
El concepto moderno de calidad se basa en reconocer al cliente y la satisfacción 
de sus expectativas como fundamento de todas las acciones que intenta mejorar 
la calidad de los productos. Por lo tanto, la calidad no es un hecho en sí mismo o 
que exista como una característica propia de un producto, sino que es grado de 
satisfacción que experimenta el cliente ante el consumo de un determinado 
producto. Entonces podemos afirmar que la calidad de un producto o servicio 
está condicionada por las expectativas que el cliente tiene de satisfacer sus 
necesidades con el consumo del bien ofertado. En consecuencia, la calidad es 
la percepción que experimenta el cliente al consumir un determinado 
producto o servicio y que se refleja en el grado de satisfacción que éste 
le provoca. 
 
En general se concuerda que la calidad se puede definir como “la satisfacción de 
las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o 
inferior al que ellos asignan al producto o servicio en función del valor que han 
recibido y percibido” (Pérez Fernández, 1994). De este concepto podemos 
deducir algunas conclusiones fundamentales sobre la calidad: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Concepto de calidad en el sector servicios 
 
Los productos manufacturados son objetos físicos concretos, y como tales, 
permiten ser almacenados por un periodo determinado antes de su venta. Esto 
implica que existe la posibilidad de desechar o no poner en el mercado, aquel 
producto que no cumpla los estándares o especificaciones de calidad 
establecidos para el mismo, lo cual se lleva a cabo mediante un proceso 
sistemático denominado “control de calidad”. 
 
Esta posibilidad de acción no ocurre con la oferta de servicios, ya que estos son 
producidos y consumidos simultáneamente; ejemplo de ello es el servicio de 
traslado aéreo, pues al comprar un boleto de avión, el servicio adquirido se 
produce desde el momento que el pasajero inicia el proceso de compra del ticket 
aéreo y termina cuando sale del terminal aéreo de destino, es decir, todo el 
proceso que implicó el vuelo se produjo simultáneamente con el consumo de 
dicho servicio. 
 
Lo anterior implica que no es posible desechar un servicio defectuoso o de mala 
calidad, dado que la producción del mismo implica la participación del cliente, 
quien lo consume simultáneamente. Además, los servicios no pueden ser 
almacenados, pues caducan en el mismo instante de ser producidos (siguiendo 
el ejemplo anterior: un asiento de avión o bus no vendido en un determinado 
trayecto, se pierde y no pude almacenarse para una venta posterior). 
 
Ante la imposibilidad que tiene el sector servicios de desechar un producto de 
mala calidad (mal servicio), pues como vimos, la detección de ello sucede por el 
cliente simultáneamente con la elaboración del servicio, la única posibilidad de 
lograr una mejora sustancial en la calidad de los servicios, es estableciendo 
mecanismos que permitan desarrollar una gestión sistemática de los procesos 
que conllevan la producción de un servicio. 
 
 
Formación de las expectativas 
 
Como usted verá, la clave para mejorar la 
calidad del producto o servicio turístico es 
conocer las expectativas del cliente, cabe 
entonces preguntarse ¿cómo se forman las 
expectativas? 
 
Las expectativas son un proceso complejo que 
el turista se forma a partir de sus necesidades 
y experiencia propia (fuentes internas) y la 
información que recibe (fuentes externas). 
Estas fuentes conforman cuatro aspectos 
claves que se deben considerar en la 
 
 
 
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formación de las expectativas. 
 
Podemos ver que en la formación de las expectativas de consumidor son tan 
importante las necesidades y la experiencia propia de consumidor, como las 
recomendaciones que amigos hacen al turista respecto a un producto o servicio 
y la información que nuestra propia publicidad entrega. Por eso es de suma 
importancia que la publicidad que elaboremos sobre nuestra oferta se ajuste lo 
más posible a la realidad del servicio concreto, ya que con una publicidad mal 
manejada puede elevar innecesariamente las expectativas del cliente, y 
finalmente el servicio sea percibido como de mala calidad, dada las altas 
expectativas que se formaron previamente de éste. 
 
 
Riesgos en la variabilidad del servicio 
 
El mayor riesgo para la percepción de calidad de un servicio es que este posea 
un nivel variable en sus prestaciones. 
 
 
POR EJEMPLO: 
 
¿Qué pensaría usted si un día visita un restaurante y se demoran 10 minutos en 
atenderle y al día siguiente decide ir nuevamente y se demoran 40 minutos? 
¿O cuál sería su reacción si al visitar el mismo restaurante y el primer día le 
ofrecen un plato abundante de comida y al segundo día el mismo plato es más 
modesto? 
 
 
 
En realidad no estaría muy conforme con la calidad delservicio. Esto es porque 
la experiencia previa con el servicio ha generado determinadas expectativas, 
que si no se cumplen, la evaluación final de calidad es negativa. De allí la 
necesidad de mantener un servicio relativamente homogéneo y estandarizado. 
Esto no quiere decir que nuestro servicio sea igual al resto de los servicios del 
rubro, muy por el contrario, lo que estamos diciendo es que nuestra oferta 
concreta, que tiene aspectos que la diferencian de la competencia, mantenga 
permanentemente un nivel de servicio equivalente. En consecuencia, la única 
manera de alcanzar este objetivo, es estableciendo un sistema de gestión de 
calidad de cada uno de los procesos involucrados en la producción de nuestro 
servicio turístico. 
 
El grado de complejidad de este sistema dependerá de la complejidad del 
proceso de producción de nuestro servicio, es decir, de la cantidad de factores 
que son necesarios administrar para lograr poner nuestro servicio turístico en 
operación. 
 
 
 
 
 
 
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Aplicación de los conceptos de calidad en la empresa turística 
 
El turismo como una experiencia integral 
 
Como usted sabe, el viaje de un turista implica la utilización de innumerables 
servicios (transporte, alojamiento, alimentación, guías, etc.), uno de los cuales 
corresponderá a nuestra empresa, es decir, intervienen innumerables 
prestadores (productores) de servicios que por lo general no se encuentran 
ligados formalmente, sino que por la circunstancia que sus servicios fueron 
empleados por un mismo turista. 
 
Pero para el turista, que es el centro de nuestra preocupación, su experiencia 
con el lugar (destino turístico), la conforma una amalgama de servicios 
turísticos, y una serie de otros componentes de diversa índole, que no 
necesariamente están vinculados directamente con la empresa turística, tales 
como: la cultura local y el tipo de acogida hacia turista, la conservación 
ambiental de entorno, la seguridad ciudadana, etc. 
 
¿Usted cree posible que un lodge de pesca pueda satisfacer las expectativas de 
sus clientes, si el río o lago en que se desarrolla la pesca deportiva presenta 
síntomas de degradación ambiental, o que un turista de negocio evalúe 
positivamente nuestro servicio si es asaltado a media cuadra de nuestro hotel? 
Si bien es cierto que estas son externalidades del entorno de nuestra empresa, 
ellas afectan dramáticamente a la percepción de calidad de nuestro servicio, lo 
que nos obliga a participar activamente en la superación de estos problemas. 
 
En este contexto, nuestra empresa es un eslabón más de la cadena productiva 
que permite que el turista viva una experiencia turística de calidad, por lo que 
resulta del todo conveniente preocuparnos tanto de la gestión de los factores 
que intervienen en la producción de nuestro servicio (factores internos), como 
de aquellos otros factores externos a nuestra empresa que son parte de lo que 
percibirá el turista con su experiencia en nuestro destino; esto es lo que se 
denomina Experiencia Turística Integral. 
 
 
¿Cómo podemos preocuparnos de aspectos que se 
encuentran fuera del ámbito de la gestión directa de 
nuestra empresa? 
 
 
De dos formas, la primera de ellas es en el ámbito empresarial y consiste en 
establecer alianzas estratégicas con los demás productores de servicios turísticos 
que conforma, en su conjunto, la plataforma que facilita que el turista acceda y 
disfrute nuestro destino (cadena productiva), y acordar procedimientos y 
estándares básicos para los servicios respectivos (códigos de prácticas de 
calidad). 
 
 
 
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La segunda forma de gestionar el entorno consiste en participar activamente de 
asociaciones gremiales y conformar con el sector público, grupos de trabajo que 
lideren las acciones necesarias para mejorar las condiciones locales que faciliten 
el desarrollo turístico. En este ámbito, es conveniente trabajar en función de un 
plan integral de calidad, que esencialmente establece un cronograma de 
acciones (programas y proyectos) orientadas a generar condiciones para lograr 
un desarrollo turístico deseado. 
 
La necesidad de gestionar el destino es sumamente importante, pues no basta 
con que nuestra empresa sea de calidad, sino que además, es necesario que las 
condiciones de su entorno (destino) se adapten a las expectativas del cliente. 
 
 
Necesidad de orientar el negocio turístico hacia los consumidores 
 
Sólo podemos decir que nuestro producto o servicio turístico es de calidad, 
cuando estos han logrado satisfacer las expectativas de nuestros clientes. Si han 
recibido un servicio de su agrado, es muy probable que repitan la elección de 
consumir lo que ofrecemos y por lo tanto es una importante oportunidad de 
negocio futura; mejor aún, una buena experiencia se transforma en un “buen 
dato”: ¿cuántas veces le hemos preguntado a un amigo que nos recomiende un 
hotel o restaurante u otro tipo de servicio turístico cuando viajamos a un destino 
que no hemos visitado antes, o simplemente compartimos un buen dato sobre 
una determinada oferta?. Este hecho se transforma en una fuente confiable y 
efectiva de publicidad sobre nuestros productos o servicios turísticos, con el 
beneficio adicional que no tiene costo alguno. 
 
 
 
¡Cuidado! … Un servicio de la mala calidad implica el efecto contrario al 
señalado, con la agravante que una mala experiencia es difunda con mayor 
efectividad y a un número mayor de personas. 
 
En un medio extremadamente competitivo, donde la oferta de servicios turísticos 
alternativos a los que ofrece nuestra empresa se multiplica a un ritmo 
insostenible, donde efectivamente la demanda no crece equitativamente con la 
oferta con lo cual presiona los precios a la baja. Nos queda lograr la fidelidad de 
 
 
 
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nuestros clientes, es decir, la preferencia por nuestros servicios, este es un 
objetivo de primer orden para la sobrevivencia de nuestra empresa. 
 
¿Cuál es el camino entonces? 
 
Poner al cliente y sus expectativas al frente de las prioridades. Cada 
proceso que sea necesario realizar para producir nuestros servicios turísticos, 
deberá considerar los clientes como el fundamento de su función. 
 
 
Veamos una breve historia: 
 
El señor Pedro Hernández es un viajero 
frecuente, por lo cual está obligado a revisar 
muchos documentos en los hoteles donde 
aloja, por ello siempre solicita una 
habitación con escritorio. 
 
En el hotel que se encuentra, ha descubierto 
que la habitación posee una linda vista del 
río, por lo que decide mover el escritorio 
desde el rincón donde se encuentra 
instalado y ponerlo frente a la ventana. 
Trabaja durante la mañana y se retira a 
almorzar, cuando regresa por la tarde, se 
encuentra que la mucama ha ordenado los 
documentos que tenía sobre el escritorio y 
además, lo ha puesto en su ubicación 
original, todo en perfecto orden. Esto le 
causa molestia pero comprende que hubo 
buena intención de parte del personal de 
servicio. 
 
Al día siguiente, realiza la misma operación y trabaja un momento frente a la ventana, 
al salir se asegura de dejar un letrero solicitando que no muevan el escritorio de la 
actual posición. Cuando regresa se encuentra que nuevamente han ordenado sus cosas 
y ubicado el escritorio en su lugar original, y francamente molesto protesta por tal 
situación, a lo que el recepcionista responde que es política de la empresa mantener las 
habitaciones en perfecto orden. 
 
 
 
 
Conclusión: si bien es cierto que es conveniente tener reglas y políticas 
generales, es necesario que estas tengan la flexibilidad suficiente como para 
adaptarse a las necesidades de los clientes, pues ese es el objetivo final de 
tales políticas.Dirección de Formación en Turismo 
 
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Deficiencias determinantes de la falta de calidad en el servicio 
turístico 
 
La necesidad de adaptar las características de nuestro servicio turístico a las 
expectativas del cliente, requieren establecer sobre qué aspectos es necesario 
actuar. Zeithaml, Parasuraman y Berry, proponen 5 aspectos clave 
(deficiencias) donde se producen las discrepancias o brechas entre las 
expectativas y la percepción final de calidad: 
 
� Deficiencia 1 - No saber lo que esperan los usuarios: las empresas 
turísticas deben ser extremadamente sensibles a las expectativas de sus 
clientes; para ello, es necesario establecer canales de comunicación 
entre el cliente y la empresa y además eficientes canales de 
comunicación internos. Es muy común la realización de pequeñas 
encuestas a los clientes, las que permiten testear permanentemente el 
grado de satisfacción de nuestros servicios. Otra fuente de información, 
de primer orden para la empresa, es su propio personal de contacto 
(camareras, garzones, recepcionistas, etc.), por lo que es recomendable 
establecer mecanismos para usar la información que nuestro 
personal nos pueda proporcionar. Las reuniones periódicas para 
analizar en conjunto con el personal la situación de calidad de la 
empresa, es otra forma útil de enfrentar el problema; sin embargo, para 
que esto último sea efectivo, se requiere primero lograr una relación de 
confianza mutua. 
 
� Deficiencia 2 - Establecimientos de normas de calidad 
equivocadas: si bien es cierto que es importante contar con normas de 
calidad, es mucho más importante aún, que estas sean consecuentes 
con las expectativas del cliente. Muchas veces nos encontramos que un 
establecimiento de servicios turísticos emplea normas de calidad que 
de alguna manera han sido copiadas, pero que no responden 
necesariamente a lo que su público espera de ese servicio. Un ejemplo 
es cuando consideramos que la rapidez en la atención es una norma de 
calidad universal esperable, sin embargo, hemos encontrado que en las 
encuestas realizadas a adultos mayores, una persistente queja sobre la 
excesiva celeridad en los servicios, lo que los hace sentir abrumados, por 
lo que piden un trato más personal y adecuado a su ritmo. Esto reafirma 
la necesidad de conocer a nuestros clientes; no basta con proponernos 
establecer normas y estándares de calidad si estas no se ajustan a lo 
que esperan nuestros clientes de nuestro servicio. 
 
� Deficiencia 3 - Deficiencias en la realización del servicio: una vez 
conocidas las expectativas de nuestros clientes y diseñado un servicio 
orientado a cumplir estas expectativas, es decir, establecidas las normas 
y estándares que debe cumplir nuestro servicio, es necesario 
implementar mecanismos para que estas se cumplan. Muchas veces el 
 
 
 
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mal servicio se debe a empleados desmotivados o mal entrenados, 
el afloramiento de conflictos internos, u otros motivos de gestión interna 
que deben ser previstos y monitoreados permanentemente por 
intermedio de una supervisión eficiente. 
 
� Deficiencia 4 - Discrepancia entre lo que se promete y lo que se 
ofrece: los turistas basan gran parte de sus expectativas en la promesa 
que subyace en nuestra publicidad, es decir, nosotros somos 
responsables de buena parte de las expectativas que el turista se ha 
formado de nuestro servicio a través de la imagen publicitaria que 
hemos desarrollado. Es en este ámbito donde surgen las mayores 
discrepancias o brechas por el incumplimiento con lo esperado, y por lo 
tanto, el servicio es percibido como de mala calidad. En consecuencia, es 
recomendable establecer una imagen publicitaria consecuente con 
la realidad de nuestro servicio, evitando prometer en exceso. 
Además, las comunicaciones y relaciones internas entre los distintos 
departamentos y unidades que conforman nuestro servicio deben ser 
fluidas. Cada uno de ellos debe conocer explícitamente las promesas que 
hemos realizado a través de nuestra publicidad, de tal manera de 
reaccionar adecuadamente ante las solicitudes de los clientes. 
 
� Deficiencia 5 - Diferencia entre el servicio esperado y el 
percibido: el no contar con prácticas que intenten actuar sobre las 
cuatro deficiencias mencionadas anteriormente, puede provocar que la 
percepción del servicio recibido discrepe de lo esperado, lo que conlleva 
a que éste sea evaluado por el cliente como de mala calidad. Es 
importante recordar la percepción del servicio es un proceso complejo, 
donde cada parte de la experiencia tiene equivalente importancia y 
basta con que un aspecto posea problemas, para que el conjunto 
del servicio sea mal evaluado. Es más, la diferencia o desequilibrio de 
calidad en distintos aspectos de un mismo servicio agudiza la percepción 
de mala calidad sobre aquellos aspectos deficientes y finalmente sobre 
todo el producto o servicio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Un breve relato describe mejor este concepto: 
 
“De visita por el norte de Chile quise comer mariscos junto a mi señora en una 
caleta pesquera, dadas las recomendaciones que me hicieran. Llegamos al lugar y 
efectivamente era muy agradable; junto al mar, los botes y pescadores llegando 
con los productos del mar, era una escena casi pictórica. Como sabíamos de 
antemano que era una “picada”, nuestras expectativas eran acordes a este tipo de 
servicio, ingresamos a restaurante y el ambiente era muy festivo, mucha gente, 
familias completas, un par de trovadores cantando boleros con sus respectivas 
guitarras, etc. El lugar aceptablemente limpio, todo encajaba… Nos sentamos y 
esperamos que nos atendieran, pasaron 10 minutos y nada, 15 minutos y pasa 
una señorita visiblemente cansada y molesta con un pedido para otra mesa, y nos 
lanza un menú sobre nuestra mesa y grita… ¡Al tiro los atiendooo! … 15 minutos 
más y nada… 10 minutos más, regresa la señorita y corriendo nos toma el 
pedido… 
 
15 minutos después, se acerca y prácticamente me tira mi pedido sobre la mesa y 
no trae el de mi señora, francamente molesto le solicito que retire mi plato y que 
lo traiga cuando estén listos ambos pedidos. Ya no sé cuanto tiempo después trae 
el pedido, esta vez ambos y los entrega con su ya esperada poca cordialidad. 
Tengo que reconocer que la preparación de los mariscos estaba muy bien, se 
notaba gran preocupación y esmero del cocinero en la presentación de los platos, 
cosa que no es común en una picada; pero bastó que la atención fuera 
groseramente deficiente, para que todo el servicio fuera mal evaluado”. 
 
 
Conclusión: 
Nuca más vuelvo a ese restaurante, a pesar de su buena cocina; no 
recomiendo tal lugar y si me entero que algún conocido va a visitarlo, le 
haré saber de mi mala experiencia. 
 
 
 
 
 
La moraleja de esta historia es que no basta que hagamos algunas cosas bien, 
es necesario que cada etapa que implica la ejecución de nuestro servicio sea de 
calidad, es decir que esté de acuerdo a las expectativas de nuestros clientes, y 
por lo tanto, habrá que asegurarse que cada aspecto que implica percepción de 
nuestro servicio, esté debidamente gestionado. Lamentablemente no hay 
recetas, por lo que conocer profundamente a nuestros clientes es el camino más 
seguro. 
 
 
 
 
 
 
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Nota: para no salir del módulo, hacer clic con el botón derecho del mouse y 
elegir la opción abrir enlace en ventana nueva”. También puede acceder a 
ellos desde el campus 
 
Calidad Turística: Certificación 
https://www.youtube.com/watch?v=XWQv3PL86xw 
 
La calidad del servicio o producto turístico: 
https://www.youtube.com/watch?v=xN4Vng2ZnwIPara finalizar el tema de calidad en turismo podemos ver dos videos 
con el objeto de profundizar el concepto de calidad turística 
 
 
Nuevas configuraciones competitivas en la actual fase de la 
globalización: conglomerados de empresas o clusters 
 
Se sabe que los países no pueden ser competitivos en todos los sectores de la 
actividad económica (Porter, 1996). Sus distintas fuentes de recursos, las 
características de la población, sus culturas, instituciones, así como la historia de 
su desarrollo industrial y social, los hacen más o menos aptos para 
determinadas actividades. Nace con la globalización un binomio a ser 
cuidadosamente armonizado en los países de América Latina: 
 
La organización pública y la iniciativa privada 
 
Estos factores debidamente trabajados crean un ambiente favorable para el 
aprovechamiento de las ventajas comparativas regionales. 
 
Porter (1998) afirma que en la actividad empresarial actual se manifiesta el 
fenómeno de que algunas fuentes de ventajas comparativas tradicionales 
quedan anuladas, o al menos sus efectos son menores, por la facilidad de 
accesos que la globalización permite. El autor destaca que la búsqueda de 
competitividad en la globalización ha tenido como resultado configurar el mapa 
económico del mundo con una nueva figura empresarial que se denomina 
cluster. Lo define como concentraciones geográficas de empresas e 
instituciones interconectas más allá de la competencia entre ellas. 
 
 
 
 
 
 
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Características principales de un cluster 
 
1. Ser un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones 
integradas sinérgicamente. 
2. Producir una masa crítica que agrega mayor valor a su oferta, mediante la 
actividad conjunta en los portafolios de productos de todas las empresas 
organizadas según esta configuración. 
3. Estar localizado en una ubicación geográfica específica con una fuente 
especial para la competitividad. 
4. Estar por encima de los intereses nacionales y regionales. 
5. Ser típicos y diferenciados aunque no únicos. 
6. Alcanzar las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones 
trabajadas en el ámbito local mejor que sus competidores globales. 
7. Estar integradas sus empresas verticalmente (incluyendo canales de 
distribución y clientes) y en la horizontal (integración con productos 
suplementarios, industria de tecnologías anexas y abastecimientos 
comunes) 
 
 
 
 
 
 
Un CLUSTER 
presenta características intrínsecas 
de la actual fase de la globalización, 
pues integra con un objetivo común 
las diversas instituciones 
intersectoriales que surgen 
de la nueva relación 
pública-privada 
 
 
 
 
 
 
Un cluster está formado por empresas independientes unidas informalmente 
para poder ofrecer al cliente ventajas diferenciales. Según Dull (1995), 
constituye una forma alternativa de organizar la cadena de valor a través de 
redes de alianzas y sociedades entre las empresas de forma tal de aumentar y 
facilitar la flexibilidad para superar la rígida competencia tradicional. 
 
 
 
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Como destacan Cravens y Piercy (1994), el fenómeno de formación de cluster 
atrae naturalmente la presencia de empresas correlacionadas entre sí para un 
país o región, para alcanzar la ventaja competitiva de forma conjunta. La 
presencia de industrias internacionalmente competitivas tiene un efecto 
multiplicador que proporciona clientes sofisticados interna y externamente y 
estimula los servicios relacionados. Como señala Porter (1998), este tipo de 
configuración alcanza su éxito por la cooperación entre todos sus integrantes, 
cuando se consolida una historia de éxito de renombre mundial, que pasa a 
tener el efecto de atracción competitiva selectiva. Se favorece por el propio 
interés de coordinación de las empresas actuantes, la entrada de las empresas 
realmente más competitivas, eliminando las barreras tradicionales. 
 
 
Con el arribo de estos nuevos competidores, empresas 
complementarias y demás factores se produce un 
efecto multiplicador de eficiencia y competitividad. 
 
 
 
 
 
 
 
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CLUSTER TURÍSTICO: Modelo de sistema interfuncional 
interrelacionado de la competitividad del destino turístico 
(SIIC) 
 
El turismo, que comprende empresas e instituciones que posibilitan el 
desplazamiento de personas de un espacio a otro, por motivos de ocio o 
negocios, se está convirtiendo, de hecho, en la mayor industria del mundo. La 
población de viajeros sigue creciendo a un ritmo muy intenso. 
 
La previsión de la Organización Mundial de Turismo (OMT, 1998) indicaba, para 
el periodo de 2000-2010 un crecimiento medio anual del orden del 3,5% del 
flujo turístico, similar al de la década anterior, en la que el gasto por turismo 
presentó un crecimiento medio anual del 11%. El sector no ha alcanzado todavía 
su pleno potencial de crecimiento. La previsión que fue hecha para el año 2000, 
según la misma fuente, es que 650 millones de personas viajaron en todo el 
mundo, esta cifra que es equivalente al 10% de la población mundial, irá 
creciendo en la medida que el turismo deje de ser un bien de lujo para 
convertirse en un bien con características de primera necesidad, como ha 
ocurrido en los países más desarrollados. 
 
En la configuración de las estrategias de las empresas es necesario considerar 
los principales cambios ocurridos en la actualidad en el ambiente competitivo del 
turismo, referidos a: 
 
1. Cambios en las características de los clientes: el turista actual 
presenta un comportamiento, como consumidor, diferente al pasado, por 
el aumento de su calificación y experiencia. Como destaca Beni (1998), 
buscará más la calidad que la forma. Debido a su calificación y la gran 
oferta competitiva existente no consumirá cualquier producto turístico 
existente. El turista posee mayor poder de decisión, conoce de la relación 
precio-calidad de los productos, a partir del valor que le agrega en la 
satisfacción de sus expectativas y deseos. La percepción de la calidad 
que el cliente posee hoy, debe conducir a las empresas a elaborar 
estrategias de relacionamiento de largo plazo con el cliente para 
conseguir su fidelización. Gallego (1999) señala que estos conceptos 
aunque son muy mencionados, no están totalmente interiorizados en los 
objetivos estratégicos y tácticos de gestión de las empresas y en muchos 
casos se continúa utilizando erradamente la estrategia de crecimiento de 
la oferta como factor generador de la demanda, principalmente en 
regiones con atractivos turísticos. Valls (1996) nota que las diferentes 
empresas que intervienen en el sector, a partir de los atractivos turísticos 
del destino, deben incorporar las tecnologías y servicios que hagan posible 
el objetivo de desarrollar una oferta diferenciada, concentrada y orientada 
a la satisfacción integral del cliente. A partir de estos cambios se ha 
comprobado que el consumidor turístico percibe como mejor destino aquel 
que le proporciona una oferta común de productos/servicios y no una 
 
 
 
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oferta dispersa de hoteles, playas, restaurantes, museos y otros, que 
normalmente son brindados por prestadores diferentes y no relacionados. 
 
2. Cambios en el sector: el desarrollo histórico del sector turístico consta 
de etapas bien diferenciadas desde que en 1841 Cook organizó el primer 
tour registrado en la historia sin fines lucrativos, hasta la actual fase en 
que la competencia se desarrolla entre mega grupos de empresas 
internacionales y clusters turísticos. Valls (1996) señala que el sector 
inicialmente se estructuró a partir de la concentraciónsimple y aleatoria 
de empresas en torno de algún atractivo turístico con ventaja comparativa 
al nivel de la región (polo turístico). Esta etapa sin una planificación 
regional de explotación de los recursos, así como de las necesidades de la 
demanda, estaba basada en la competencia depredatoria, principalmente 
en cuanto a precios y sustentabilidad de los recursos entre las propias 
empresas. Ya en la actualidad existe la tendencia creciente de que los 
elementos del destino se integren para perfeccionar la ventaja competitiva 
en su conjunto, para promover la competitividad sustentable de los 
recursos turísticos de la región. Para esto se desarrolla 
naturalmente la idea de cooperación e integración de los 
elementos de la región, aplicándose el concepto de cluster ya 
desarrollado en otros sectores económicos. En este sentido Gutiérrez y 
Bordas (1993), destacan que la competencia entre los mercados turísticos 
internacionales se realiza cada vez en clusters turísticos, que son 
conglomerados de varias atractivos turísticos, infraestructuras, 
equipamientos, servicios receptivos, y organización turística concentrada 
en un ámbito geográfico, trabajando integradamente para satisfacer de 
forma diferenciada e integral las necesidades de sus clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Consideración de la sustentabilidad del sector en los criterios de 
planificación estratégica de las empresas: Manning (1993) destaca 
que es vital que la planificación estratégica de cada empresa tenga por 
referencia las líneas generales del plan estratégico del destino turístico, 
pudiéndose así estructurar una base de convergencia de los intereses 
públicos y privados con criterio de sustentabilidad. Esta planificación 
estratégica consensuada, debe ser concebida así, porque la industria 
turística no sólo explota recursos privados sino que utiliza y maneja 
recursos públicos, como recursos naturales e identidad cultural-histórica. 
Sin tales recursos colectivos la empresa turística sería incapaz de 
proporcionar, a partir de su posición en la cadena productiva, la 
satisfacción total del cliente, o sea, la expectativa-experiencia turística 
total que todo turista busca. Manning (1993) considera como, a partir de 
los resultados de la Comisión Brundtland (la Comisión Mundial sobre el 
Medio Ambiente y el Desarrollo, 1978), la Estrategia Mundial por la 
Conservación (1980), la Agenda de Río 92, entre otras, se ha comenzado 
la divulgación del "desarrollo sustentable" como un objetivo para la 
sociedad humana. Manning (1993) afirma que la razón por la cual los 
turistas escogen un destino está fuertemente influida por el medio cultural 
y natural de dicho espacio. Los turistas buscan medios ambientes seguros, 
limpios, interesantes y variados. La competitividad a largo plazo del 
destino turístico, depende del mantenimiento de las atracciones naturales-
artificiales, identidad cultural-histórica y del valor que la organización de la 
comunidad le pueda agregar. La existencia misma del turismo puede 
imponer una presión a la capacidad máxima del medio ambiente que 
utiliza, es así cada vez más evidente que, a menos que se establezcan 
prácticas de gestión responsables y participativas, la actividad turística 
puede degradar las bases mismas sobre las que reposa su prosperidad, 
por lo que la gestión del turismo debe integrarse sinérgicamente con la de 
otros sectores económicos. 
 
4. Planificación estratégica en el sector de turismo: en correspondencia 
con el escenario de tendencias y demandas descritas, surge una nueva 
perspectiva en la planificación estratégica de las empresas, en que ahora 
se precisa de la colaboración entre las empresas de diferentes sectores 
para poder atender mejor al cliente actual. Lo que es primordial es la 
formación de estrategias intersectoriales, en que las acciones pasen a 
ser ejercidas con una base colectiva consistente. Esta estrategia debe 
estar en correspondencia, según Mintzberg y Quinn (1998), con la 
perspectiva de visualizar las cosas, por los integrantes que forman el 
destino, de cómo el mundo funciona en la globalización. Una estrategia de 
desarrollo de competitividad del destino turístico combinará los 
intereses empresariales de corto y largo plazo con los criterios de 
sustentabilidad de la región. En la mayoría de los países de América 
Latina la planificación turística se ha desarrollado casi únicamente por el 
Estado, enfocada a aspectos específicos como los económicos y la creación 
 
 
 
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de una cierta infraestructura básica, desconociéndose así la integralidad de 
la actividad tanto en su carácter interdisciplinario, intersectorial como 
convergente, para alcanzar la satisfacción del cliente y la sustentabilidad 
de su desarrollo. 
 
Para que la planificación estratégica tenga éxito deberá obligatoriamente estar 
integrada a un plan general de desarrollo en todas las actividades económicas de 
la región y así estructurar un desarrollo sustentable en armonía al nuevo 
escenario mundial. 
 
Con un enfoque holístico y a partir del estudio interdisciplinario del sistema 
general, se considera que el sector de turismo, específicamente un cluster 
turístico, es un sistema abierto estable con flexibilidad, configurado para 
alcanzar la competitividad sustentable. Como destaca Beni (1998) este conjunto 
de elementos y de interrelaciones, intercambios, procedimientos, doctrinas, 
ideas o principios, debe ser configurado a partir del relacionamiento con el 
cliente, que es el centro del funcionamiento del cluster. Para poder alcanzar la 
fidelización del cliente, su gestión debe ser competitiva, cooperativa, proactiva y 
ejercida por todos sus integrantes. 
 
A partir de Porter (1993), que define los cuatro atributos que promueven o 
impiden la creación de la ventaja competitiva nacional: 
 
� Condiciones de la demanda local 
� Industrias relacionadas y de apoyo 
� Disponibilidad de factores y estrategia 
� Estructura y rivalidad entre empresas 
 
Se propone en este trabajo un modelo teórico referencial que orienta 
metodológicamente los análisis y estudios sobre la integración de los elementos 
del sistema turístico y sus interrelaciones en un cluster. El modelo del Sistema 
Interfuncional Integrado de la Competitividad en Destinos Turísticos (SIIC) que 
se propone, está formado por cinco elementos y sus interrelaciones en el 
sistema turístico: los dos primeros, la masa crítica y la naturaleza de la 
demanda, tienen las características de crear condiciones básicas para el 
desarrollo del cluster. Estos ofrecen una configuración de partida para la 
planificación estratégica del mismo. 
 
Los tres elementos restantes del modelo son los que mejoran la ventaja 
competitiva del cluster: las estrategias competitivas, las cooperativas, y 
las de relacionamiento con el cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
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Modelo del sistema interfuncional de la competitividad 
en destinos turísticos (SIIC) 
 
 
 
 
 
Masa crítica: es el conjunto de los factores básicos necesarios para el 
desarrollo del destino turístico. Abarca la integración de: 
 
� Recursos turísticos: tierra, agua, geografía, clima, localización. 
� Recursos humanos: calidad, capacitación, identidad cultural-histórica, 
participación social 
� Recursos de capital: incentivos, inversiones, riesgos. 
� Recursos de infraestructura: sistema de transporte, telecomunicaciones, de 
facilidades a la inversión. 
� Recursos de conocimiento: técnicos científicos, de las universidades, de 
investigación y desarrollo, de las asociaciones comerciales, las ONGs, de los 
órganos rectores y de fomento. 
� Recursos de superestructura: organización institucionalintersectorial, 
relaciones privadas-públicas, entidades de clase, relaciones con países 
emisores. 
� Recursos de seguridad: órganos de certificación de la sustentabilidad, sistema 
de apoyo al turista, garantía de libre disfrute de la estadía y del uso de sus 
atractivos con seguridad. 
 
Naturaleza de la demanda: se destacan principalmente tres factores que 
determinan la demanda: 
 
1- Naturaleza, deseos y expectativas del consumidor turístico. 
 
 
 
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2- Potencial de la demanda. 
3- Padrones de calidad o sofisticación de los segmentos abordados. 
 
Estrategia competitiva: según Porter (1993) una rivalidad interna vigorosa, 
sin restricciones y en igualdad de condiciones para competir, crea un ambiente 
fértil en el cual las empresas del cluster pueden crecer competitivamente. Este 
tipo de competición exige estrategias actualizadas y la constante introducción de 
innovaciones para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Un grupo de 
rivales internos fuertes en el cluster constituye un ingrediente esencial para que 
el suceso competitivo en este tipo de configuraciones. El suceso internacional del 
cluster exige un ambiente local que coloque las empresas en padrones 
internacionales de calidad de servicios y que facilite, en lugar de inhibir, alcanzar 
estos padrones de competitividad. Para ser positivamente identificado por su 
competitividad, el estilo de competir dentro del cluster debe ser pujante para 
satisfacer al cliente sobre la base de la calidad y diferenciación. 
 
Estrategia cooperativa: el proceso de agrupamiento geográfico en turismo es 
intrínseco al sector. Esta concentración en polos o destinos con atractivos 
turísticos no siempre ha estado acompañada por el fomento de las 
interrelaciones y alianzas entre los agentes del sistema. Se ha utilizado el 
nombre genérico de cluster turístico como sinónimo de destino, aunque éste no 
opere con características de los clusters de otros sectores económicos en la 
actual fase de la globalización. 
 
Se confunde así cluster y destino. El cluster, como una configuración especial 
que surge en el contexto de la globalización, tiene como propiedad principal el 
estrechamiento de las relaciones entre las organizaciones para crear una red de 
sinergias; su objetivo es el desarrollo de estrategias competitivas conjuntas, 
creando y entregando mayor valor al mercado, por medio de relacionamientos 
cooperativos entre empresas independientes que tienen un mismo objetivo, 
aunque compitan entre sí. 
 
Según Gummerson (1999) y Turban et al (2000) se manifiestan así 
comportamientos cooperativos con actividades coordinadas entre sí en toda la 
cadena de valor de la empresa, como telecomunicaciones, e-comercio, 
marketing, operaciones, investigación y desarrollo, financiamientos, compras y 
logística entre otras. 
 
Estrategia de relacionamiento con el cliente: en los modelos de gestión 
actuales los relacionamientos con los clientes son altamente jerarquizados. Los 
clientes con sus necesidades, deseos y expectativas, optimizan la configuración 
del sistema, retroalimentándolo con el proceso simultáneo de producción-
consumo-evaluación. 
 
 
 
 
 
 
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El modelo propuesto sugiere que la diferencia real del cluster turístico a la del 
destino turístico tradicional, está en que además de considerar los elementos de 
partida (masa crítica y naturaleza de la demanda) imprescindibles para 
desenvolver al destino, busca su posición competitiva a escala global a través de 
un espacio tridimensional (que combina estrategias competitivas, estrategias 
cooperativas y estrategias de relacionamientos con el cliente). Es este un 
proceso en el cual la ventaja competitiva es alcanzada por el vector resultante 
de las tres estrategias, según la Figura 2. El cluster representa una forma de 
configuración espacial, en tres direcciones: 
 
� la primera establecida dentro de la integración vertical en la busca de la 
ventaja competitiva. 
 
� la segunda en la integración horizontal en la busca de la cooperación entre 
empresas concurrentes, para obtener un desempeño superior colectivo 
ante otros clusters. 
 
� la tercera es en la profundidad para agregar mayor valor al cliente para 
satisfacerlo mediante un efectivo relacionamiento más efectivo y aumentar 
la capacidad de fidelización. 
 
Las empresas organizadas en un cluster obtienen así, un objetivo en común de 
desarrollo competitivo que es definido por la capacidad de las uniones y otras 
complementariedades que alcanzan, a favor de la competencia conjunta en los 
mercados de actuación. 
 
 
 
 
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Para fundamentar esta propuesta se han resumido los siguientes 
conceptos de Porter (1998), Achrol (1991); Webster (1992); Manning 
(1993), McKenna (1993); Wehli, Junter (1994); Hunt, Morgan (1995) 
 
 
ESTRATEGIA COMPETITIVA 
Propicia un grupo de rivales internos competitivos fuertes, como un ingrediente 
esencial al éxito en este tipo de ambiente empresarial 
Identifica los actores con las competencias necesarias para la creación y entrega de 
valor en el producto final de forma superior 
Exige un ambiente local que capacita a las empresas para competir 
internacionalmente 
Selecciona segmentos en los cuales el Cluster tiene reales oportunidades de ofrecer 
ventajas competitivas 
Identifica los mercados donde los compradores sofisticados radican 
Determina las actividades en la cadena de valor que deben ser dispersas por los 
países que ofrezcan mayores ventajas (sourcing global) al mismo tiempo en que 
busca mejorar a los abastecedores locales. La mejor forma de fidelidad a los 
abastecedores locales, es manifestarles, en términos claros la necesidad de 
equipararse para los extranjeros en calidad y productividad a fin de mantener el 
negocio. 
 
ESTRATEGIA COOPERATIVA 
Identifica mercados internacionales en el que el Cluster pueda ofrecer un valor 
superior 
Define y promueve los objetivos del Cluster entre los elementos y actores. La 
coordinación de las condiciones para poder actuar debe ser definida por los 
objetivos del Cluster 
Desenvuelve y comparte los valores y la imagen del Cluster entre los actores 
Estimula un clima de confianza, compromiso y cooperación entre los actores 
Desenvuelve la función integradora externa e interna, trayendo las necesidades del 
mercado para dentro del Cluster, integrando sus miembros y recursos en la 
atención de las necesidades de largo plazo de sus clientes 
Crea una red de relaciones cuyo objetivo es el desarrollo de la competitividad en 
toda la cadena. Entrega valor al mercado por medio de relacionamientos 
cooperativos entre empresas independientes 
Fomento e incentivo a las inversiones públicas/privadas e investigación científicas 
Planea, ejecuta y dispone de un banco de informaciones para todos los agentes. 
Proyecta de forma compartida las estrategias de marketing 
Proporciona a las empresas del Cluster la información y el acceso a toda innovación 
o trabajo científico relacionado con la industria que está siendo realizado en el 
mundo. Para importar los beneficios de desarrollo de esa tecnología, la calidad de 
 
 
 
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los Recursos Humanos debe ser suficiente para comprender e interpretar las 
direcciones de esas tendencias. 
Desarrolla las alianzas estratégicas para obtener economías de escala, obtener 
acceso a la tecnología y los mercados, conseguir otras ventajas sin limitar la 
independencia empresarial 
Certificación de la sustentabilidad e inversiones en cultura, capacitación y educación 
 
ESTRATEGIADE RELACIONAMIENTO CON EL CLIENTE 
Crea, entrega y mantiene beneficios tangibles para el mejor relacionamiento con el 
cliente 
Enfatiza principalmente la necesidad de relacionamiento a largo plazo con el 
mercado, en detrimento de las prácticas transaccionales con objetivos de corto plazo 
Analiza las políticas de Recursos Humanos y de abastecimiento material, con la 
visión de alcanzar la competitividad relacionada a la habilidad superior de 
relacionarse con el mercado 
Proporciona bancos de datos en que se mide el valor de los clientes a lo largo del 
ciclo de vida 
Transforma clientes indiferentes en leales, la calidad sustentada en la calidad de los 
servicios, es lo que debe inspirar a las actividades de marketing. (lo importante es la 
lealtad del cliente, la conquista de nuevos clientes es intermediara en el proceso) 
Aplica el merketing de relacionamiento en toda la cadena de valor de la empresa 
abarcando todos los relacionamientos durante el ciclo de elaboración integrado al 
producto turístico 
Fuente: Alvarez, Castroman 2000. 
 
 
Marketing de relacionamiento como dinamizador de la 
estrategia competitiva del cluster turístico 
 
La cooperación entre empresas concurrentes se desarrolla, en el sector de 
turismo, según las actuales estrategias del marketing de relacionamiento. Hunt; 
Morgan (1995) las definen como las actividades enfocadas a establecer, 
desarrollar y mantener los cambios de éxito a través de alianzas con 
abastecedores y canales de distribución, sociedades horizontales (alianzas 
estratégicas con concurrentes y con el gobierno) y alianzas internas 
(departamentos funcionales, empleados y unidades de negocio). 
 
La fidelización de los turistas que visitan un cluster turístico es alcanzada 
aplicándose estas técnicas de marketing de relacionamiento. 
 
 
 
 
 
 
 
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En un enfoque centrado en el consumidor Evans y Laskin (1994), 
definen marketing de relacionamiento como el proceso por el cual una 
empresa construye alianzas da largo plazo con sus clientes actuales y 
potenciales de forma tal que comprador y vendedor trabajen en un 
conjunto común de objetivos específicos. 
 
 
 
 
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 Módulo III – Pág. 25 
 
 
 
Al finalizar la lectura del módulo, le invitamos a 
poner a prueba sus conocimientos. 
 
 
Al ingresar al aula virtual, encontrará los espacios habilitados para 
realizar las siguientes consignas 
 
 
Actividad: 
Realice y comparta en el foro un aviso publicitario que represente un cluster 
turístico con empresas existentes que podría conformarse en su país, región, 
provincia o ciudad. 
 
Evaluación: 
Realizar un cuestionario con preguntas de selección múltiple. 
 
 
 
 
 
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Créditos: 
 
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