RRHH - Módulo 1 20160309ghfh

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Guía de lectura 
 
 
 Introducción………………………………………………………………………………….. 2 
1. Organizaciones inteligentes…………………………………………………….. 5 
2. Cultura organizacional……………………………………………………………… 7 
3. La importancia del capital humano para el sector turístico…… 11 
4. El empleo en turismo………………………………………………………………. 14 
5. Perfiles y competencias específicas para la prestación de 
servicios turísticos…………………………………………………………………….. 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introducción 
 
Comenzaremos en esta primera instancia por introducirnos en la temática: de 
Recursos Humanos a Capital Humano. Veremos el significado de estos 
conceptos, cómo se transformaron en el tiempo y el uso coloquial y general de 
estos términos, más allá de su progreso. 
 
Para comenzar esta actividad le proponemos que haga un ejercicio simple: 
 
 
Piense a qué nos referimos cuando hablamos de Recursos 
Humanos. Tómese unos instantes para reflexionar sobre 
este término. 
 
 
 
Durante el transcurso de esta capacitación entenderemos por Recursos Humanos 
(RR.HH.) como la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las 
organizaciones, la relación entre las personas y las organizaciones, las causas y 
consecuencias de los cambios en ese ámbito, y la relación de ambas con la 
sociedad. 
 
En las empresas, RR.HH. es el área dedicada a los temas que tienen que ver con 
las personas. 
 
La función del área de RR.HH. ha cambiado con el tiempo. Inicialmente era 
considerada como una actividad de control en el área de la administración, 
generalmente llevada adelante por un hombre de confianza del patrón. Él era el 
encargado de los empleos, de las bajas y de los pagos. 
 
Esta función comenzó a cambiar con la Escuela de Administración de Personal que 
se inició en Gran Bretaña luego de la Segunda Guerra Mundial. Esta escuela reúne 
 
 
 
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un conjunto de elementos técnicos que, afirma, son los que se deben utilizar para 
las relaciones con el personal en la empresa. 
 
La aparición de las tendencias psicológicas, en particular entre los conductistas en 
los Estados Unidos, trajo otros elementos más complejos vinculados al análisis de 
las relaciones en la organización, y así se sumaron los tests psicológicos, las 
encuestas o el desarrollo de técnicas de entrevista. Douglas McGregor, Rensis 
Likert, Abraham Maslow, Gerhard Herzberg, Warren Bennis y otros estudiaron las 
relaciones en el trabajo, el cambio, la motivación, el liderazgo, y esto fue 
influyendo lentamente en las empresas y modificando la función de RR.HH. 
 
Por último, la función de RR.HH. se instala como parte de la tarea de todo 
manager (gerente o supervisor) y no sólo como una oficina de control, castigo, 
administración o ayuda, y en tanto es una función general; las cuestiones de la 
empresa son las cuestiones de Recursos Humanos y viceversa. Cada manager es 
el responsable por el ejercicio de la función de RR.HH. respecto su personal y debe 
preocuparse por ello. 
 
El área de Recursos Humanos comenzó llamándose Personal y, hacia la década de 
1930, se denominaba Relaciones Industriales. Esto fue modificándose en cada país 
y en cada organización en distintos momentos. También se denominó Relaciones 
con el Personal, Administración de Personal o Relaciones Humanas. Sin embargo, 
en la década de 1970 se impuso el nombre actual de Recursos Humanos. Esta 
denominación ha sido objeto de críticas, ya que reduciría a las personas a meros 
recursos, como la materia prima o la tecnología, olvidándose de los valores del ser 
humano. Así es como fue transformándose el concepto hacia CAPITAL HUMANO. 
 
 
Nuevo paradigma: “el Capital Humano” 
 
Durante los últimos años, cambios vertiginosos se 
observaron en relación a la gestión de las personas y sus 
relaciones laborales. Desde la “oficina de personal”, donde 
se liquidaban sueldos y tramitaban obras sociales, hasta el 
actual concepto de Capital Humano, atravesando por 
muchos años el del Recursos Humanos. 
 
 
 
¿Por qué mutó el concepto? Como nos explica Alles (2013), esta idea se 
fundamenta en dos motivos centrales: el primero, enfatizar la idea de que las 
personas forman parte del capital de una organización. El segundo, reconocer el 
verdadero valor y lugar de las personas dentro de la organización y no 
considerarlas como un mero “recurso” del cual se dispone y es agotable. 
 
 
 
 
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Si bien más de un autor aún se refiere a las personas que participan de una 
organización como “recursos humanos” (y en el desarrollo de este curso en 
algunas oportunidades podamos denominarlo de esta manera también) es 
importante que tengamos presente que las personas son estratégicas en el 
desarrollo de una organización. 
 
Sino reflexionemos: ¿Cuál será el diferencial entre dos organizaciones que ofrezcan 
el mismo producto o prestación de servicio? Definitivamente, en las PERSONAS, y 
las organizaciones inteligentes deberán fijar allí su valor estratégico. 
 
 
 
Ahora le proponemos el siguiente ejercicio 
para pensar y reflexionar: 
 
¿Qué tareas cree que son las que lleva adelante un 
área de RR.HH.? Haga una lista y durante el 
desarrollo del curso podrá ir viendo sus efectivas 
aplicaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. ORGANIZACIONES INTELIGENTES 
 
 
“Las empresas de larga vida se ven a sí mismas principalmente 
como una comunidad humana viva y no como una máquina de 
producir ganancias”. 
 
A.P. de Geus. 
 
 
Las personas y las organizaciones están juntas y, precisamente por el hecho de 
estar juntas, tienen un comportamiento común. Siempre se tiene un 
comportamiento. Todos nos comportamos de alguna manera, es decir, todos 
tenemos ciertas conductas. Este comportamiento de las personas se resume como 
“comportamiento organizacional”. 
 
Cuando se observa esa relación, lo primero que se advierte es que ambas partes 
se necesitan. La organización, en cuanto entidad, es una ilusión jurídica y social. 
No hay organización si no hay personas. Entre ellas se determinan normas y 
criterios y todas buscan perseguirlos, establecen tendencias y forman nuevos 
criterios. Entonces, cuando se habla de “la empresa”, se hace referencia a un ente 
que sólo existe si hay personas, pero que, a su vez, tiene una forma propia y 
diferenciada como conjunto. 
 
En su libro La Quinta Disciplina, Peter Sengue (1993) nos explica el concepto y la 
importancia de la “visión compartida”, pilar fundamental de las organizaciones 
inteligentes: 
 
 
 “En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a 
la pregunta: ¿Qué deseamos crear?. Así como las visiones 
personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el 
corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva 
la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo 
común que impregna la organización y brinda coherencia a 
actividad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de 
OBJETIVOS DEL MÓDULO 
 
� Comprender los fundamentos del nuevo paradigma del Capital 
Humano. 
� Conocer y analizar los detalles del empleo en el sector turístico. 
� Aplicar herramientas tendientes a describir perfiles y 
competencias de las actividades del sector turístico. 
 
 
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impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si 
es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una 
persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente 
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son 
tan poderosas como una visión compartida”. 
 
 
 
 
Entonces, podemos comenzar por afirmar que una “visión compartida” es vital 
para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el 
aprendizaje. 
 
¿Cuáles son los parámetros para crear una visión compartida? 
 
 
Visión: una imagen del futuro que 
deseamos. 
 
Una visión es una imagen del futuro 
que deseamos crear, descripta en 
tiempo presente, como si sucediera 
ahora. Una visión infunde forma y 
rumbo al futuro de la organización y 
ayuda a la gente a fijar metas que 
sirvan de impulso. Como vemos en el 
ejemplo, la idea de futuro y de 
parámetros generales a perseguir 
une a las personas de toda la 
organización tras esa idea. 
 
 
 
Deberemos también generar la Misión y Valores tras los cuales la organización se 
alinee. 
 
 
Propósito o misión: qué se propone 
la organización. 
 
Representa la razón fundamental para 
la existencia de la organización. ¿Con 
qué intención nos hemos reunido? 
 
 
 
Por ejemplo, la cadena de Hoteles 
Hilton tiene como visión: “Llenar la 
tierra con la luz y la calidez de la 
hospitalidad”. Podría redactarse 
también como “Somos la compañía 
de hoteles de lujo enfocada en llenar 
la tierra con la luz y la calidez de la 
hospitalidad”. 
Siguiendo con el ejemplo, la cadena 
de Hoteles Hilton establece como 
misión: “Ser la compañía de 
hospitalidad más destacada del 
mundo: la opción preferida tanto de 
los huéspedes como de los miembros 
del equipo y los propietarios”. 
 
 
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Valores: cómo esperamos viajar 
adonde deseamos ir. 
 
En este contexto los valores describen 
el modo en que nos proponemos 
operar día a día, mientas 
perseguimos nuestra visión. 
 
 
 
Tras encarar la importancia de la visión compartida, nos queda enfatizar la 
importancia del pensamiento sistémico para lograr una organización 
inteligente. 
Las organizaciones se presentan como un paradigma de personas 
interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras 
entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. 
Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica y mediante esta ser 
motivados a examinar cómo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al 
enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico nos recuerda 
constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo 
en equipo son mejores al de las partes. 
 
2. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Richard Normann, de la empresa Service Management Group, señala que un 
ingrediente clave en casi todas las organizaciones que prestan servicios es 
encontrar una fórmula o una técnica innovadora para movilizar y enfocar la 
energía humana. Normann desarrolló el término momentos de la verdad. Un 
momento de la verdad ocurre cuando un empleado y un cliente entran en 
contacto. Cuando esto sucede, la empresa ya no influye directamente en lo que 
pase a partir de ese momento. 
 
Conceptualmente, un momento de la verdad es la técnica, la motivación y las 
herramientas utilizadas por los representantes de la empresa, unidos a las 
expectativas y el comportamiento del cliente, los cuales crean el proceso de 
entrega del servicio. 
 
El sector turístico es único en el sentido. Y por ello las organizaciones turísticas 
deben contar con personas que se desempeñen bien durante esos momentos de la 
verdad. 
 
 
 
Siguiendo con el ejemplo, la cadena de 
Hoteles Hilton establece como valores: 
 
HHHHospitality (Hospitalidad) 
IIIIntegrity (Integridad) 
LLLLeadership (Liderazgo) 
TTTTeamwork (Trabajo en equipo) 
OOOOwnership (Pertenencia) 
NNNNow (Ahora) 
 
 
 
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Lo invitamos a hacer el siguiente ejercicio: 
 
Reflexione sobre su organización e identifique 
cuáles son los momentos de verdad que pueden 
ocurrir. Trate de hacer una lista que refleje la 
realidad. 
 
 
 
La cultura empresarial es el conjunto de creencias y valores compartidos que da 
sentido a los miembros de una empresa, proporcionándoles las reglas para 
comportarse dentro de la organización. En las empresas bien dirigidas, todos en la 
organización abrazan dicha cultura. Una cultura sólida ayuda a las empresas en 
dos aspectos. 
 
� En primer lugar, dirige el comportamiento. La cultura es importante para las 
empresas de servicios porque cada cliente y cada experiencia son diferentes. 
El personal debe poseer sentido común para la creación y la entrega de una 
experiencia de servicio, de forma que tanto las necesidades como las 
expectativas se satisfagan. 
 
� En segundo lugar, una cultura sólida da un sentido a los empleados sobre la 
finalidad de la empresa y les hace sentirse bien con respecto a la 
organización en la que trabajan. De igual forma, conocen lo que su empresa 
quiere alcanzar y de qué forma todos ayudan a conseguir ese objetivo. 
 
La cultura funciona como un pegamento que mantiene unida a la organización. 
Cuando una empresa tiene una cultura sólida, ella misma y sus empleados actúan 
como una unidad. Sin embargo, una empresa que tiene una cultura sólida puede 
que no tenga una cultura de servicio necesariamente. 
 
Una cultura de servicio sólida influye para que los empleados actúen pensando en 
el cliente y es el primer paso hacia el desarrollo de una organización orientada al 
cliente. 
 
La dirección debe desarrollar una cultura de servicio, es decir, una cultura que 
apoye el servicio al cliente mediante políticas, procedimientos, sistemas de 
recompensa y acciones. El desarrollo de una empresa orientada al cliente requiere 
un compromiso por parte de la dirección tanto en tiempo como en recursos 
financieros. 
 
El cambio a un sistema que esté orientado al cliente puede requerir cambios en la 
contratación, la formación, los sistemas de recompensa y la resolución de las 
quejas de los clientes, así como la autoridad para que los empleados tomen 
decisiones; requiere que los directores dediquen tiempo a hablar tanto con los 
 
 
 
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clientes como con los empleados que están en contacto con ellos. Es decir, la 
dirección debe comprometerse con estos cambios. 
 
Una cultura de servicio no surge de un mensaje enviado por el director general. 
Una cultura de servicio se desarrolla durante mucho tiempo a través de las 
acciones que emprenda la dirección. Por ejemplo, un gerente de hotel que dedique 
tiempo a dar las gracias a los clientes y a preguntar su opinión sobre el servicio 
durante el check-out de la mañana demostrará su preocupación por los huéspedes. 
 
Las empresas no pueden esperar que sus empleados desarrollen por sí solos una 
orientación al cliente si la dirección de la organización no lo apoya explícitamente. 
 
Ken Blanchard, autor del libro One minute manager, sostiene que el problema en 
la estructura empresarial es que todo el mundo está trabajando para su jefe. Los 
empleados quieren hacer bien su trabajo y se preocupan por lo que los 
supervisores piensen del mismo; a su vez, los jefes de departamento se preocupan 
por cómo los mira el gerente general; y los directores generales quieren que los 
accionistas tengan una buena impresión de ellos. El problema con este tipo de 
organización es que todos están preocupados por satisfacer a las personas que 
están por encima de ellos en la empresa y dedican muy poca atención al cliente. 
 
Jerarquía Invertir la Cultura Organizacional 
Fuente: Kotler, P. B. M.G. Z. (2005) Marketing Turístico. Madrid: Ed. Pearson. (Cap. 10) 
 
 
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El estudio realizado por la WTTC “Global Talent Trend” (2011), nos plantea 2 casos 
interesantes para aportar a los conceptos detallados anteriormente: 
 
 
Caso 1: enfoque hacia el cliente 
 
Por ejemplo, un botones del hotel Ritz-
Carlton llevó el equipaje a un huésped 
aproximadamente una hora después de 
haberse registrado, debido a un error. 
Una vez entregado el equipaje, el 
empleado se lo contó a su supervisor. El 
supervisor se disculpó con el huésped y 
escribió en el ordenador del hotel que 
este huésped había tenido un problema y 
debía recibir un servicio excepcional 
durante el resto de su estancia. Esto 
parece un modo razonable de tratar el 
problema, pero realmente es un caso 
extraordinario. 
 
En un hotel con una estructura de 
organización convencional, si algún 
empleado comete un error, espera que su 
supervisor no se entere nunca e incluso 
puede intentar tapar el asunto. Los 
empleados saben que si su supervisor se 
entera del error, recibirán una 
reprimenda. El hotel Ritz-Carlton tiene 
una cultura de servicio: ha dado la vuelta 
a la estructura de la empresa, la ha 
puesto cabeza abajo. El botones estaba 
preocupado por el huésped y sabía que el 
supervisor haría algo que permitiera al 
hotel corregir su error. El supervisor no 
temía comunicar el error del 
departamento a otros departamentos. 
Cuando se da la vuelta a la organización, 
todo el mundo trabaja para servir al 
huésped. Cuando tiene una estructura de 
organización convencional, todo el mundo 
trabaja para complacer al jefe. 
 
Caso 2: enfoque hacia el cliente 
 
Una de las ventajas de desarrollar una 
cultura de servicio sólida es que prepara 
al personal para manejar situaciones 
inesperadas. Una situación inesperada es 
una circunstancia única protagonizada por 
un huésped y que los empleados afrontan 
generalmente por primera vez. El número 
de situaciones inesperadas es tan alto 
que no pueden ser mencionadas en un 
manual o en programas de formación. La 
ventaja de adoptar una cultura de servicio 
es que otorga a los empleados la actitud, 
el conocimiento, las habilidades de 
comunicación y la autoridad adecuadas 
para enfrentar estas operaciones. La 
habilidad para resolver este tipo de 
situaciones distingue a las empresas 
turísticas excelentes de las mediocres. 
Por ejemplo, un día un huésped solicitó 
hacer el check-out (salida y cierre de 
cuenta de un alojamiento) más tarde, 
pues tenía programada una 
videoconferencia desde la privacidad de 
su habitación. 
Desafortunadamente, el hotel estaba 
lleno y la habitación se necesitaba para 
que otros clientes pudieran ocuparla esa 
tarde. El manual de políticas del hotel 
diría que, en esta situación, se le tendría 
que pedir la habitación al huésped; pero 
como en una cultura de servicio se 
tiene el deseo de servir al cliente, el 
gerente del hotel le ofreció utilizar el 
salón de conferencias sin costo. A pesar 
de que el ejecutivo tenía la intención de 
pagar por usar el salón, el hotel no lo 
aceptó, pues de todas formas ese espacio 
no se iba a alquilar en ese momento, por 
lo que tampoco perdió dinero. Por 
recomendación de este ejecutivo, una 
habitación de ese hotel fue ocupada más 
adelante por un consultor de negocios. Es 
decir, la comunicación boca a boca 
generó mayores ingresos que lo que el 
hotel hubiera recibido si hubiese cobrado 
por el salón de conferencias. Los 
empleados con iniciativa y con autoridad 
para decidir pueden manejar situaciones 
inesperadas fácilmente. 
 
 
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La importancia de generar una cultura organizacional impacta directamente en el 
trabajo en equipo. Cuando el trabajo en equipo es una estrategia corporativa la 
organización se vuelve poderosa. El trabajo en equipo genera sentido de 
pertenencia a algo especial y ese sentimiento genera compromiso y participación 
genuina de las personas que la componen. 
 
 
 
La visión compartida y el trabajo en equipo se vuelven 
fundamentales a la hora de gestionar una organización 
inteligente: trabajar juntos para lograr objetivos 
generales, aportar un “granito de arena” para conseguir el 
éxito de la organización. 
 
 
 
La capacidad de una empresa que compite en el mercado se encuentra 
condicionada por la calidad, eficacia y eficiencia de las empresas e instituciones 
que le suministran productos y servicios (proveedores). De este modo, el capital 
humano resulta un factor de relevancia del cual dependerá la competitividad de la 
organización. 
 
 
 
Lo invitamos a hacer el siguiente ejercicio: 
 
Anteriormente le propusimos pensar sobre los 
momentos de la verdad que se dan en su 
organización. Elija uno significativo e identifique la 
situación, la resolución y las personas involucradas. 
 
Importante: este ejercicio puede servirle para transmitir a sus 
colegas en oportunidades de formación, donde el análisis de 
casos reales resulta útil para la comprensión de las temáticas. 
 
 
 
 
3. LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO PARA EL SECTOR TURÍSTICO 
 
Como se hizo mención en la introducción de este módulo, el capital humano se ha 
convertido en una atractiva propuesta para el desarrollo de recursos humanos, ya 
que adopta un enfoque más amplio hacia los empleados y la organización. Postula 
que las personas no son recursos perecederos que puedan ser fácilmente 
contratados y sustituidos cuando la organización ya no quiere darles uso. Al 
contrario, se centra en el individuo como un recurso cuyas capacidades, 
 
 
 
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competencias y habilidades pueden desarrollarse a través de la educación y la 
formación hasta convertirlos en un activo laboral productivo para la organización. 
 
Esto representa toda una revolución en la forma de pensar, puesto que reconoce 
que, para que una organización innove y sea competitiva, no sólo debe atraer y 
retener al personal, sino también invertir en su desarrollo. A través de dicha 
inversión puede lograrse una mayor flexibilidad y adaptabilidad, a fin de 
acomodarse a los tiempos que corren y competir de forma más eficaz. 
 
El aprendizaje continuo o formación a lo largo de la vida es especialmente 
importante para lograr dicha adaptabilidad, sobre todo en aquellos casos en los 
que los empleados utilicen tecnologías rápidamente cambiantes. Se trata, por 
tanto, de un enfoque positivo hacia los empleados y el desarrollo de los recursos 
humanos. 
 
El turismo es, por encima de todo, una actividad de personas, y son las personas 
quienes convierten la oferta de recursos y productos en experiencias que son 
después consumidas por los visitantes. El alto nivel de implicación humana en las 
experiencias turísticas es fundamental para crear valor para el consumidor. La 
relación entre consumidor y empleado puede aportar o destruir la calidad de la 
experiencia. 
 
La Declaración de Madrid sobre los recursos humanos en el turismo de la OMT, 
emitida en 1998, nos da un marco para centrar la atención en las acciones 
necesarias para desarrollar los recursos humanos en el sector turístico mundial. 
Dicha declaración busca eliminar los obstáculos existentes a través de iniciativas 
políticas y un cambio paradigmático en el enfoque hacia el desarrollo de los 
recursos humanos. 
 
 
 
 
Declaración de Madrid sobre los recursos humanos en el 
turismo - OMT 1998 
 
1. El turismo tiene un gran potencial para la creación de empleo en las 
próximas décadas. 
2. Pese a dicho potencial, existen importantes obstáculos a la creación 
del empleo en el sector turístico, a saber: la baja calidad de la 
formación, una política informativa escasamente desarrolladay un 
exceso de burocracia. Esto se traduce en mayores costes en personal y 
una disminución del valor añadido. 
3. Para abordar estos problemas, la acción concertada de los agentes 
públicos y privados se antoja fundamental en todas las dimensiones de 
la actividad turística, incluido el desarrollo de recursos humanos. 
4. Los recursos humanos son el factor más importante para aportar 
calidad en el turismo. La calidad, por sí misma, es una condición 
 
 
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indispensable para la gestión de los recursos humanos en el sector 
turístico. 
5. Los retos internos y externos de la Nueva Era del Turismo exigen un 
cambio paradigmático de cara a los recursos humanos en el turismo. 
Lo fundamental es, no tanto la gestión de los costos relacionados, sino 
la redefinición de los procesos para maximizar su aporte en términos 
de valor añadido. 
6. La globalización de los mercados turísticos genera paradojas que 
han de solventarse con creatividad: el mundo se está transformando 
en un espacio transparente en las que las distintas fórmulas para 
superar los desafíos del entorno compiten entre sí; por ello, es 
necesario encontrar soluciones a nivel mundial para después aplicarlas 
a nivel local. 
7. En este escenario de interconexión, la información y la tecnología 
son fórmulas cada vez más importantes para la supervivencia y el 
éxito de las empresas. Ahora bien, pese a ser necesarias, no bastan 
por sí solas, sino que deben estar acompañadas de las capacidades 
propias de las instituciones y empresas, que son las que les confieren 
ventajas competitivas significativas y virtualmente perennes: la 
cualificación e influencia mutua de los recursos humanos de una 
empresa; el flujo ilimitado de información, conceptos y ideas en el 
seno de las organizaciones; la cultura de la calidad, la eficiencia de las 
instituciones y su cambio constante; la educación y formación 
destinadas a impulsar dichas capacidades propias de las empresas; así 
como la capacidad de los recursos humanos para comprender el 
sistema de valores en el que operamos y su consiguiente capacidad 
estratégica. 
 
 
 
En un sentido –no exento de idealismo–, existe la certeza de que desarrollarse 
profesionalmente en el sector turístico significa trato humano, relacionarse con la 
gente, intentar, en definitiva, ofrecer un servicio haciendo que los demás disfruten 
al máximo de su experiencia turística. 
 
Los turistas son personas y, por tanto, están sometidos a las leyes sociales que 
rigen la conducta humana: hábitos, modas, gustos y tendencias, personalidades 
variadas, caracteres. Realmente, un análisis profundo que tuviera por objeto 
resaltar los momentos en que se producen interacciones relacionales entre los 
turistas y los proveedores directos de las experiencias turísticas arrojaría un gran 
número de momentos de la verdad1. 
 
 
1 Episodios en los cuales el cliente se pone en contacto con algún aspecto de la organización y 
obtiene una impresión de la calidad de su servicio. Aunque el cliente deambule por distintos 
departamentos con mejor o peor calidad de atención, para él es un solo proceso de flujo continuo. 
(J. Carlzon, 1989) 
 
 
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Sólo con pensar en agentes de viajes, guías, auxiliares de vuelo, animadores, 
recepcionistas, etc. Aun así, el análisis resultaría parcial, ya que habría que añadir 
a todas aquellas personas que intervienen en el abastecimiento de bienes y 
servicios, directa o indirectamente, para la prestación turística y a los propios 
residentes de los destinos, todos ellos actores de primera magnitud en la 
experiencia turística y enlace necesario con los bienes físicos para, conjuntamente, 
proporcionar la experiencia turística. De tal manera que podemos afirmar que el 
consumo turístico conlleva el valor añadido de todas las contribuciones que estas 
personas puedan hacer al sector. 
 
¿Qué es lo que hace tan diferente el sector de servicios, y el turismo en particular, 
con respecto a otras industrias como la manufacturera? Sin duda, la naturaleza de 
su oferta, producto y experiencia, ligada desde la raíz con la gente. 
 
 
4. EL EMPLEO EN TURISMO 
 
Según el análisis realizado por la WTTC en 20132, Viajes y Turismo es uno de 
los mayores sectores económicos del mundo. El empleo directo mundial 
actual de Viajes y Turismo es de más de 100 millones de puestos de 
trabajo. 
 
Se pronostica que el empleo directo global de Viajes y Turismo va a crecer a un 
ritmo más rápido (2.0% anual) que la mayoría de otras grandes industrias y la 
media de empleo en la economía mundial. Este es el resultado de una serie de 
factores que incluyen la transformación estructural en curso de la industria a los 
servicios en las economías avanzadas y emergentes y el crecimiento de la clase 
media global que se traduce en cambios en los patrones de consumo favorables 
para Viajes y Turismo. De hecho, muchos países tienen metas de crecimiento aún 
más ambiciosas de lo previsto en el escenario base del WTTC que requeriría que el 
empleo directo de Viajes y Turismo crezca aún más rápido. Para algunos de estos 
países, dado el análisis de este informe, estas aspiraciones serán muy difíciles de 
realizar debido a las deficiencias de tendencias de talento proyectadas. 
 
La OMT en su informe de 2013 sobre Turismo y RR.HH. afirma que el sector 
turístico agrupa una serie de actividades con una demanda intensiva de mano de 
obra; por ello, en ocasiones se habla de una industria de personas. 
 
Para el sector de alojamiento y AA&BB3 y, en general, del turismo, se detectan una 
serie de características comunes en relación al empleo, como son (OIT): 
 
1. Elevado porcentaje de trabajadores a tiempo parcial. 
 
2 WTTC; Igualdad de género y empleo juvenil en viajes y turismo; 2013. Disponible en: 
http://www.wttc.org/-/media/files/reports/policy%20research/gender_equality_and_youth_employment_final.pdf 
3 AA&BB: Alimentos y bebidas 
 
 
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2. Elevado porcentaje de trabajadores temporales y ocasionales. 
3. Importante presencia de mujeres con contratos a tiempo parcial de 
alojamiento y AA&BB, mayor que en otros sectores económicos. 
4. Menor número de mujeres que de hombres en cargos de mayor 
responsabilidad. 
5. Importante presencia en puestos relacionados a alojamiento y AA&BB de 
jóvenes con escasa cualificación o estudiantes empleados en el sector 
esporádicamente. 
6. Gran número de trabajadores clandestinos. 
7. Menor retribución que en otros sectores económicos. 
8. Mayor número de horas semanales de trabajo para los empleados del sector, 
con horarios y turnos de trabajo especiales. 
9. Grado de sindicalización inferior a otros sectores. 
 
Las condiciones laborales en el sector no son 
iguales en todos los países, existiendo 
diferencias importantes con el resto de 
sectores económicos en aspectos como 
remuneración de horas extraordinarias, 
complementos salariales, días de descanso 
semanal o anual, etc. La escasa implantación 
de organizaciones sindicales ha condicionado, 
en gran medida, esta situación, siendo 
todavía pocos los países donde se negocian 
convenios colectivos en el sector. 
 
Con respecto al tiempo de trabajo, éste supera, en ocasiones, las 40 horas 
semanales, encontrando justificación en la idea de compensar la simple y mera 
presencia sin trabajo efectivo que exigen algunas ocupaciones en hoteles y 
restaurantes, con un mayor número de horas en el puesto de trabajo (por 
ejemplo: el maletero de un hotel puede tener mayor carga laborar durante la 
mañana y el medio día, luego quizásu accionar es más tranquilo es por ello que 
algunos empleadores suelen exigir mayor carga horaria, aunque esto genere un 
efecto negativo en el empleado). Estas condiciones de trabajo repercuten 
negativamente en el sector, produciéndose una elevada tasa de abandonos (en 
Gran Bretaña se ha calculado que aproximadamente el 40% del personal abandona 
el empleo después de un año, mientras que en Francia se constata que sigue 
siendo un sector de paso o de primer acceso para los jóvenes). En definitiva, hay 
que tener presente que la mejora de las condiciones de trabajo repercute en el 
bienestar del trabajador y en el eficaz desarrollo de la empresa. 
 
Como se mencionó anteriormente, la realidad laboral del sector turístico es muy 
distinta a la de otras profesionales tradicionales. Es 24x7x365 (24 horas, 7 días 
 
 
 
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de la semana, los 365 días del año). Para cubrir esta demanda, atendiendo a la 
variedad de prestaciones necesarias, la flexibilidad para ajustar el trabajo a las 
necesidades de la empresa es una cuestión fundamental en el sector turístico. 
Dadas las características de ésta, según la OIT existen formas de empleo 
específicas muy utilizadas como son: 
 
� El trabajo estacional: utilizado para hacer frente a las variaciones 
cíclicas y previsibles de la actividad. 
� El trabajo a tiempo parcial: trabajo regular desempeñado durante un 
número de horas inferior a lo que se considera normal en una 
empresa determinada (ej: 8 horas diarias). 
� El trabajo temporal: utilizado ante necesidades de mano de obra 
debido a aumentos de actividad puntuales (ej. eventos, fines de 
semana, temporada alta). 
 
Estas posibilidades de contratación se complementan con el recurso de las horas 
extras. 
 
En lo que se refiere a la remuneración en el sector del turismo (mayormente 
hotelería y AA&BB), se pueden identificar tres sistemas principalmente: 
 
1. Remuneración basada en propinas o gratificaciones voluntarias de 
los clientes. Aunque este sistema ha tenido una gran importancia en 
ciertos tipos de actividades turísticas, se ha ido abandonando 
progresivamente. Aunque las propinas no son extrañas en los servicios de 
atención directa al cliente, algunos gobiernos desaconsejan su práctica, 
insistiendo en que pueden ser la causa de unas menores retribuciones por 
parte de la empresa, mientras que algunos otros han llegado al extremo 
de prohibirlas, como en Italia o Rumania. 
 
2. Remuneración basada en un porcentaje del servicio o en la 
participación en la cifra de negocios de la empresa. Este sistema 
surgió como alternativa a las propinas y como método de estímulo del 
trabajador para conseguir un mayor volumen de servicios implicándolo en 
los resultados de la empresa. En general, el porcentaje se sitúa entre un 5 
y un 15% de la cantidad facturada al cliente, aunque puede llegar a 
alcanzar el 20% (suele ser habitual la venta de servicios y/o adicionales 
por comisión en agencias de viajes, hoteles, guías, etc.). 
 
3. Remuneración en base a un salario fijo independiente del volumen 
de negocios de la empresa. Este sistema se ha extendido en las últimas 
décadas de forma considerable, especialmente en las agencias de viaje 
(aquí suele darse un mix entre un fijo mínimo más la opción de comisión 
porcentuales según las ventas) y para los trabajadores de hoteles y 
 
 
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restaurantes que no están en contacto directo con el consumidor final. Sin 
embargo, en general el sistema más extendido consiste en establecer una 
retribución mínima fija, que en algunos países es negociada y estipulada 
en los convenios colectivos a partir del salario mínimo, y un porcentaje 
variable en función del volumen de facturación de la empresa. 
 
 
Según publica el Ministerio de Turismo de la Nación Argentina en su Anuario 
Estadístico 2013, analizando al turismo desde el punto de vista de la generación de 
empleo en Argentina, las ramas características del turismo (RCT) 
explicaron en el año 2013 1,2 millones de puestos de trabajo. En promedio, 
los puestos de trabajo generados en las RCT muestran una tendencia estable para 
todo el período 2010/2013, oscilando entre 1,1 y 1,2 millones de puestos. 
Precisamente el año 2013 registró el mayor volumen del período bajo análisis, con 
un incremento del 5,3% respecto al año anterior. Ese año, la participación de las 
RCT en el total de los puestos de trabajo de la economía alcanzó al 5,9% (valor 
semejante al registrado en el año 2010). 
 
Al interior de las RCT, importa remarcar que la estructura del empleo por sector 
muestra cierta estabilidad en los años bajo análisis. El sector Restaurantes explica 
poco menos de la mitad del total de puestos de trabajo de las RCT (48,0% en 
2013). En un segundo escalón, se ubican los sectores Otros Servicios Turísticos 
(23,9% en 2013) y Transporte (20,2% en 2013). Finalmente, el sector 
Alojamiento concentra aproximadamente uno de cada diez puestos de trabajo en 
las RCT, aunque en 2013 su participación muestra el nivel más bajo de la serie 
(7,9%). 
 
 
 
 
SABÍAS QUE… 
 
1,2 millones son los puestos de trabajo en las ramas 
características del turismo en Argentina en el año 
2013, representando el 5,9% del total de puestos de 
la economía. Y… el 95,9% de los puestos de trabajo de las 
ramas características del turismo en el año 2013 
corresponden a establecimientos del ámbito privado. 
 
 
 
En el siguiente gráfico podemos observar las ramas características del turismo 
(RCT), diferenciadas incluso por región en la Argentina. Las mismas, se replican a 
nivel mundial. Como podemos observar lo relacionado a servicios de AA&BB 
(restaurantes), es el rubro donde más cantidad de empleos encontramos. En la 
categoría “otros”, se agrupan los guías, agentes de viajes, etc.) 
 
 
 
 
 
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Puestos de trabajo en RCT por región, distribución porcentual según sector turístico. Total país. Promedio 
bianual 2012-2013. 
Fuente: Anuario Estadístico 2013. Ministerio de Turismo de la Nación – Argentina. 
 
 
 
 
 
 
Lo invitamos a hacer el siguiente ejercicio: 
 
Reflexione sobre las RCT y realice un listado 
identificando los distintos puestos de trabajo dentro de 
cada una de estas categorías. 
 
¿Ya lo hizo? Ahora compárelo con el que le 
proponemos a continuación, realizado por el MINTUR y 
publicado en su Anuario Estadístico 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ramas Características del turismo- Empleo- detalle 
Fuente: Anuario Estadístico 2013. Ministerio de Turismo de la Nación – Argentina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARA INVESTIGAR EN LA WEB 
 
Para complementar este apartado, le recomendamos la lectura 
completa del capítulo 7 del Anuario Estadístico MINTUR 2013. 
 
Disponible en: 
http://desarrolloturistico.gob.ar/anuarios-estadisticos 
 
 
 
 
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5. PERFILES Y COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA LA PRESTACIÓN DE 
SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
Ahora bien, comencemos a entender cómo se relaciona todo lo anteriormente 
desarrollado con las personas que realmente se encargarán de contratar, formar, 
capacitar o simplemente compartir con otros el trabajo. En turismo, es 
fundamental comprender quienes son “los más indicados” para participar en esta 
tarea de prestar servicios (directa o indirectamente) y cumplir con el objetivo de 
brindar una experiencia memorable al turista. 
 
Antes de definir perfiles y competencias, abordaremosun concepto más amplio y 
una problemática del mercado, para luego entrar de lleno en estos puntos. 
 
La pregunta que nos hacemos en este momento es: 
 
 
¿Qué es la empleabilidad? 
 
Se entiende a la empleabilidad como la posibilidad de 
conseguir un nuevo empleo. Las personas son más o 
menos empleables, tienen una empleabilidad alta o baja y 
esta podrá medirse en meses u otra medida de tiempo. 
 
 
 
Los empleadores tienen una gran responsabilidad sobre la empleabilidad de sus 
colaboradores. Mientras ocurran en la organización los procesos de desarrollo y 
formación profesional acompañando los objetivos generales, mejor “plantados” 
estarán sus empleados y así mejoraran su empleabilidad (será una relación “ganar 
- ganar”), bueno para el empleador y bueno para el empleado en su futuro 
profesional. 
 
Según explica Alles (2013), la empleabilidad se sostiene por 4 pilares: 3 de ellos 
pueden ser modificados por el individuo, ellos son: los conocimientos – que 
pueden ser adquiridos; las competencias- que pueden ser desarrolladas (se 
avanzará en adelante con este concepto); y la actitud para la búsqueda de 
empleo. El cuarto elemento es el mercado, factor sobre el cual el individuo no 
puede influir. 
 
La clave de la empleabilidad es “mantenerse interesante a los ojos del 
futuro empleador”. Ello implica actualización permanente, capacidades, 
compromiso y disponibilidad para el trabajo. 
 
El turismo, al igual que otros rubros, sufre una crisis relacionada con el mercado 
laboral: a diario en las organizaciones se escucha la problemática de “no conseguir 
gente para cubrir vacantes”. Por otro lado, hay porcentajes de desempleo y gente 
 
 
 
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que no logra insertarse en el mercado laboral. Esta brecha entre el desempleo y 
las necesidades de las organizaciones se plantea por la necesidad de contratar 
gente con perfiles cada vez más exigentes, tanto en conocimiento como en las 
competencias requeridas. El mercado laboral exige cada vez más la 
profesionalización y esto lleva a tener demanda laborar insatisfecha o muy difícil 
de satisfacer y a la vez, gente sin poder acceder a esos puestos disponibles. 
 
Para salvar esta distancia, se plantea en el siguiente módulo la importancia de la 
formación y la educación específica en turismo. Será fundamental el desarrollo y la 
profesionalización constante para lograr cubrir las demandas de capital humano en 
turismo, sobre todo teniendo en cuenta las tendencias de crecimiento de arribos de 
turistas, donde los puestos de trabajo deben ser cubiertos y, para ser de calidad, 
las organizaciones deberán contar con personal formado a la altura de las 
prestaciones que se propone brindar. 
 
Ahora bien, es preciso en este momento abordar el concepto de COMPETENCIA, 
para conocer el avance de las necesidades que plantean las organizaciones. 
 
 
 
Alles (2013) define lo siguiente: 
 
El término competencia hace referencia a características 
de personalidad (habilidades y actitudes), devenidas en 
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en 
un puesto de trabajo. 
 
 
 
 
Es importante distinguir el concepto de conocimiento del de competencias 
del siguiente modo: 
 
� Los conocimientos constituyen la base técnica de contenidos con los que 
cuenta una persona y serán necesarios para su desempeño laboral (por 
ejemplo: informática, legislación, idiomas, contabilidad, conocimiento de 
historia y geografía, otros). Estos son bien fáciles de detectar y evaluar a la 
hora de seleccionar colaboradores para cubrir una vacante. A la vez, suelen 
ser excluyentes. 
 
� Las competencias son aquellas características de la personalidad o 
comportamiento de las personas (circunscriptas al ámbito laboral) en las que 
se apoye el desarrollo de los conocimientos técnicos (por ejemplo: iniciativa, 
comunicación, orientación al cliente, trabajo en equipo, liderazgo, relaciones 
públicas, otros). El nivel exigido de desarrollo de estas competencias variará 
según el puesto a cubrir y el nivel de responsabilidad. Será más complejo de 
 
 
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evaluar. Para ello, en el módulo 2 en el punto de “Recluting”, veremos 
algunas herramientas para lograr identificarlas a través de entrevistas 
laborales. 
 
 
Podemos resumir lo visto en el siguiente gráfico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
. 
 
 
 
 
 
Un ejemplo para reflexionar: 
 
Un aficionado al fútbol, por muchos conocimientos que 
tenga de dicho deporte, no podrá jugar en un equipo de 
élite si no tiene ciertas habilidades como la velocidad, 
control de la pelota, potencia en los remates al arco, etc. 
 
Asimismo, y siguiendo con el ejemplo del fútbol, muchas 
veces famosas estrellas han quedado apartadas del 
mundo de la competición por “problemas de actitud”. 
 
¿Se le ocurren otros ejemplos? 
 
 
CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS 
SABER 
 
Elemento básico e 
indispensable para poder 
desarrollar una actividad de 
manera exitosa 
PODER 
 
Por mucho que 
una persona 
posea todo el 
conocimiento 
vinculados a 
una materia 
concreta, 
necesita tener 
una serie de 
habilidades 
clave para 
desempeñar 
con éxito su 
trabajo 
exitosamente 
CARACTERÍSTICAS 
NECESARIAS PARA CADA 
POSICIÓN EN LA 
ORGANIZACIÓN 
QUERER 
 
Incluso si se 
poseen las 
habilidades y 
los 
conocimientos, 
si no tienen 
una actitud 
favorable, 
difícilmente 
podrá alcanzar 
los objetivos 
establecidos. 
Deberán ser definidas 
para describir cada 
puesto de la 
organización y así, 
ubicar a los mejores 
candidatos según sus 
características, para las 
posiciones adecuadas. 
 
 
 
 
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MÓDULO 1 – Pág. 23 
 
Respecto de las competencias, independientemente de la actividad en la que 
estemos involucrados, deberán definirse en cada organización con la participación 
de la máxima conducción visualizando la visión, misión y plan estratégico 
estipulados. 
 
Será necesario definir aquellas competencias cardinales (las que deberán 
poseer todos los integrantes de una organización y que orienten a la visión y a la 
misión de la empresa) y las competencias específicas (necesarias para 
determinados grupos dentro de la organización, específicos según temas o áreas 
de trabajo: ejemplo: comerciales, mantenimiento, capacitación). 
 
Entonces bien, una vez clarificados estos conceptos bases, podremos pensar: 
 
 
 
 
¿Cuáles son las competencias necesarias 
para el trabajo en turismo? 
 
 
 
 
 
En la actualidad, la profesionalización y el desarrollo de las competencias de la 
gente que trabaja en turismo tienen el desafío de satisfacer el cambio en el 
mercado global. La educación y la formación para alcanzar los niveles de 
competencia exigidos no siempre son tomadas en cuenta como prioridades 
centrales en el desarrollo turístico de los países receptores. 
 
En este apartado es necesario destacar una definición de competencia que 
adoptó el sector público en Argentina, propuesta por el Ministerio de Trabajo, 
Empleo y Seguridad Social de la Nación (MTEySS) y compartida por el Ministerio 
de Turismo de la Nación. La misma se menciona en el programa de Certificación 
de Competencias Laborales del MTEySS (2006): 
 
 
“se entiende por competencia aquellos conocimientos y 
destrezas así como habilidades cognitivas, organizativas, 
estratégicas y resolutivas que se movilizan y se orientan para 
resolver situaciones problemáticas reales de carácter social, 
laboral, comunitario y axiológico. En el caso del mundo del 
trabajo, las competencias son aquellas capacidades que permiten 
a los individuos establecer estrategias cognitivas y resolutivas en 
relación con los problemas que se les presentan en el ejercicio de 
sus roles laborales.”Subsecretaría de Calidad Turística 
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En este caso se reúne lo que anteriormente se explicó como diferencia entre 
“conocimiento”, aquello técnico con posibilidades de ser “adquirido” más las 
características de la personalidad, con capacidad de ser “desarrolladas”. El uso de 
la definición que plantea Alles es tomada en cuenta en general por el sector 
privado y las empresas que generan desarrollo de recursos humanos por 
competencias, mientras que esta última es adoptada de manera global para el 
sector público y privado. 
 
Asimismo, la educación y la formación pueden ser las herramientas para el 
desarrollo económico y social que puede cambiar las perspectivas de un país 
turístico. 
 
Para atender a las necesidades del sector turístico se plantean varias 
competencias, extraídas del Diccionario de Competencias para Turismo que 
propone la OMT. A continuación una selección de algunas competencias 
fundamentales que deben estar presentes en mayor o menor medida según la 
PARA INVESTIGAR EN LA WEB 
 
Para complementar este apartado, le recomendamos la lectura 
de las Normas de Competencias Laborales que impulsa el 
Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social como 
reconocimiento de saberes profesionales independientemente 
de la forma en que fueron adquiridos. 
 
Hasta el momento se han desarrollado las normas para los 
puestos de: Ayudante de Cocina 
Barman 
Camarero 
Cocinero 
Jefe de Recepción 
Gobernanta 
Maitre 
Mucama 
Recepcionista 
 
Disponible en: 
http://www.trabajo.gob.ar/certcompetencias/normas.asp?cat=2#TURISMO 
 
También encontrará las normas de competencias laborales 
dentro del Material Complementario de este módulo. 
 
 
 
 
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responsabilidad y tareas asignadas al cargo que ocupe quien lleve adelante 
funciones en relación al turismo y la prestación de servicios: 
 
� Ser innovador y creativo. 
� Estar comprometido con el trabajo. 
� Ser capaz de liderar equipos multidisciplinares. 
� Ser un profesional polivalente. 
� Ético. 
� Empático. 
� Especializado en cultural digital. 
� Buscador de la excelencia en la calidad. 
� Contar con una elevada formación técnica y humanista. 
� Desarrollar una mentalidad abierta como respuesta a un mundo globalizado. 
 
Algunos de los criterios que se mencionan justificando la selección de estas 
competencias son los siguientes: 
 
� El profesional del turismo debe enfrentarse a un sector globalizado, 
cambiante y competitivo. Para ello, es fundamental fomentar cualidades y 
actitudes como la ética, innovación o la búsqueda continua de la calidad. 
 
� El profesional del turismo debe que adaptarse a las nuevas profesiones del 
futuro del sector ligadas a las nuevas tecnologías, a la satisfacción del y a la 
optimización de los recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Al finalizar la lectura del módulo, lo invitamos a 
poner a prueba sus conocimientos. 
 
Ingrese al aula virtual y realice las actividades: 
 
 
Un cuestionario con preguntas 
de opción múltiple de carácter 
obligatorio para aprobar la 
cursada. 
 
Dos foros de intercambio de 
experiencias de carácter 
optativo. Para compartir ideas con 
los participantes de la cursada.