PCP-29-51

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29UCP | INGENIERÍA COMERCIAL | presupuesto y control presupuestario - pag. 
contenidosm2
m2
microobjetivosm2
•	 Conocer los conceptos básicos del Presupuesto de Ventas, con el fin de 
aplicarlos en las actividades propuestas.
•	 Definir en que consiste la previsión de ventas y los factores que influyen, 
a fin de comprender la importancia de los mismos.
•	 Comprender las condiciones internas y externas que condicionan la pre-
visión de las ventas, para identificarlos en las situaciones propuestas.
•	 Reconocer la clasificación de los presupuestos según las necesidades de 
cada tipo de empresas, con el fin de clasificarlos según la naturaleza de 
los mismos.
•	 Analizar la diversidad de gastos, para determinar el peso sobre la rent-
abilidad de las ventas.
En éste segundo módulo, usted conocerá el 
mecanismo de elaborar el Presupuesto de las 
Ventas, lo primero que se debe determinar en 
cualquier plan de negocios, es la cantidad de 
ventas en unidades, ¿a qué precio, a quiénes, 
área a cubrir, medios necesarios, con qué cuenta 
la empresa tanto económico como el factor 
humano?, asimismo, como la incidencia de los 
gastos de distribución. Le invito a recorrer éste 
módulo por demás decir muy interesante, siendo 
que es un material que contribuirá a la hora de 
emprender su negocio.
 
2. Generalidades
Pronosticar las ventas constituye el problema primario y fundamental que es 
necesario resolver satisfactoriamente para una buena elaboración presupu-
estaria. Como las cantidades a vender no pueden ser ilimitadas, el pronóstico 
de ventas tiene por objeto estimar la magnitud probable que alcanzaran las 
mismas en un periodo dado.
Es preciso, por tanto, definir la previsión de las ventas presentando su 
carácter de compromiso, entre las posibilidades y las exigencias, y desta-
cando el interés y la dificultad de su obtención. 
Esto nos lleva a elaborar una metodología de la previsión, un cuadro de 
recogida y manipulación de las informaciones relativas a la previsión de las 
ventas, con vista a establecer el programa de ventas. 
La previsión nos obliga a analizar un determinado número de técnicas de 
orden empírico, económico y estadístico, que nos facilitará las ventas en can-
tidades y valor, teniendo en cuenta los factores internos a la empresa, como 
los factores externos a ella. 
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A partir de esta programación se podrá establecer el presupuesto de ventas 
para el año siguiente, es decir, la definición de las tareas a realizar y los pro-
ductos a vender a lo largo del periodo establecido.
Finalmente la comparación entre el presupuesto y las realizaciones, periodo 
tras periodo, permitirá una acción correctiva tanto al nivel de las previsiones 
como al de las realizaciones. Este aspecto es el CONTROL DE LAS VENTAS. 
(Andressen, 2001, pág. 65)
2.1. Definición de la previsión de ventas
Establecimiento, por anticipado, de las ventas en cantidad y en valor, teniendo 
en cuenta las circunstancias que condicionan a la empresa y su posible 
acción sobre ellas. El plan de ventas representa componentes de ingresos 
y de costo de distribución del plan general de utilidades. (Andressen, 2001, 
pág. 65)
Con el enfoque general de planificación, la planificación de ventas abarca a 
dos dimensiones de tiempo:
1. la planificación de las ventas a largo plazo
2. las de las ventas a corto plazo
Según Andressen (2001), es importante estudiar una serie de factores útiles 
en la previsión de las ventas como: (pág. 66)
•	 los fines de la empresa
•	 la tendencia de la empresa
•	 los pronósticos de ventas
•	 plan de promoción y publicidad
•	 plan de gastos de ventas
•	 plan de distribución
2.1.1. Planificación de las ventas
El proceso de planificación de las ventas es una parte necesaria en la plani-
ficación y control de las utilidades de la empresa, porque: (Andressen, 2001, 
pág. 66)
•	 toma en consideración las decisiones básicas de la administración con 
respecto a la comercialización.
•	 basados en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para 
desarrollar un plan integral de ventas. Si el plan de ventas no es realista, 
la mayoría, si no es que todas las demás partes del plan integral de utili-
dades, son también irrealistas. Por lo tanto, si la administración considera 
que no puede desarrollarse un plan realista, existe una escasa justifi-
cación para una planificación de utilidades.
Según Andressen (2001) un plan integral de ventas comprende dos planes 
diferentes, pero relacionados: (pág. 66)
•	 El plan estratégico 
•	 El plan táctico de ventas
En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos de índole 
tal como: objetivos, metas, estratégicas y premisas, que se traducen en deci-
siones de planificación acerca del volumen planificado, como unidades o tra-
bajo de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas. 
Los principales propósitos de un plan de ventas son: 
•	 Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos;
•	 Incorporar juicios y las decisiones de la administración en el proceso de 
planificación (esto es en los planes de comercialización);
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•	 Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de 
un plan integral de utilidades;
•	 Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas. (Andressen, 
2001, pág. 66)
Análisis de las condiciones internas y externas: 
Condiciones internas (variables endógenas)
•	 El producto: tanto la utilidad como la calidad del producto (o productos) 
deberá permitir competir en el mercado al nivel de los mejores. El diseño, 
el costo y su aceptación por los consumidores, indicará que debe man-
tenerse en el mercado o modificarlo en sus actuales características.
•	 El precio: considerando la estabilidad que se observa en los precios que 
rigen en la economía en su conjunto y de que no existan cambios en la 
estructura de los mismos, las empresas pueden mantenerlos, como tam-
bién las políticas en materia de bonificaciones y descuentos.
•	 Los canales de distribución: la estructura de distribución debe responder 
a las exigencias del mercado, tanto en el ámbito local como regional y 
debe estar en condiciones de absorber sin inconvenientes aumentos en 
las ventas y lanzamientos de nuevos productos.
•	 La fuerza de ventas: el plantel de vendedores también es un factor que 
incide, el cual debe estar con las políticas emprendidas. El número de 
ellos debe subordinarse a la cantidad de productos, regiones y todas las 
demás condiciones exigidas.
•	 Publicidad y promoción: El monto de gastos en esta materia también 
debe estar acorde con la política general de ventas de la empresa. Esto 
implica tipos de medios (escritos, radiales, televisivos), los gastos de pro-
moción, en forma de porcentajes, incluyen entre otros: muestras, agen-
tes, degustaciones. (Andressen, 2001, pág. 66)
Condiciones externas (variables exógenas)
•	 El mercado: los cambios en las condiciones del mercado potencial tienen 
particular influencia en la estimación de las ventas:
1. Demanda potencial del o de los productos para mantener las políticas 
de ventas.
2. La relación con la competencia no debe producir hechos que puedan 
alterar la estructura del mercado.
3. Estimación en los cambios de los gustos y preferencias de los con-
sumidores.
•	 El ámbito político: la situación política y su probable evolución para los 
periodos presupuestarios deben estar en la mira de los responsables para 
que no puedan influir desfavorablemente en la marcha de los negocios.
•	 El ámbito social: las relaciones obreros patronales, los contratos colec-
tivos, los seguros sociales, los posibles aumentos en materia de salarios, 
también son factores gravitantes en el pronóstico de las ventas.
•	 El ámbito legal: las legislaciones que en materia de ciertos productos 
influyen en las políticas de ventas (productos de uso humano o animal, 
disposicionesministeriales, productos alimenticios, disposiciones minis-
teriales o municipales). (Andressen, 2001, pág. 66)
2.2. Metodología de la previsión
Las empresas pueden tener a su disposición un gran número de fuentes 
de información (Estado, Ministerios, Planes de Gobierno, Estudios Económi-
cos, Cámaras de Comercio); estas informaciones una vez reunidas, deben 
clasificarse y confrontarse con la información propia de la empresa. A esto 
hay que sumarle las políticas propias de cada empresa para su previsión 
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de las ventas. Ante este panorama se está en condiciones de emplear algu-
nas de las técnicas de previsión de las analizaremos las más importantes 
como:(Andressen, 2001, pág. 67)
1. La tendencia: nos permite sobre la base del análisis histórico, proyectar 
la tendencia de las ventas para el periodo presupuestario en estudio,
2. La correlación: dos sucesos presentan entre sí una correlación cuando a 
toda variación de uno corresponde una variación en el otro. Esta última 
puede ser de la misma o distinta amplitud, instantánea o diferida,
3. El estudio de mercado: este método intenta prever las ventas de un pro-
ducto existente o un producto nuevo cuyo lanzamiento se intenta, a partir 
de las intenciones de los compradores potenciales. 
Para ello se basa en dos pasos:
•	 ¿A quién hay que interrogar? Es el problema de la muestra que debe 
ser lo más representativa que se pueda de la población estudiada.
•	 ¿Qué hay que plantear? Es el problema de la entrevista que por 
medio de aproximaciones sucesivas, permite sondear al entrevistado 
de la forma más objetiva posible.
El estudio de mercado es importante si se trata del lanzamiento de un pro-
ducto nuevo, del cual no se dispone ninguna estadística; además nos per-
mite orientar la política comercial (distribución, publicidad). (Andressen, 
2001, pág. 68)
4. El pronóstico de vendedores: el principio consiste en pedir a los vend-
edores (representantes, concesionarios, agentes), una estimación de las 
ventas futuras. Este tipo de previsión se suele establecer:
•	 por producto (o categoría de productos)
•	 por periodos (mes o trimestre)
Entre sus ventajas podemos citar el método colectivo; no olvidar que los 
vendedores están en permanente contacto con los clientes, y conocen 
sus gustos, defectos, quejas. Además, nos ofrece información en canti-
dades y valor; y repartidas (no globales). (Andressen, 2001, pág. 68)
2.3. El Presupuesto de Ventas
Una vez establecido el programa de ventas, es necesario pasar a realzar el 
presupuesto, es decir: una distribución en valor de los objetivos a realizar. 
(Andressen, 2001, pág. 69)
El Presupuesto representa el reparto del programa de acuerdo con los dife-
rentes puntos de interés fijados por la empresa, por ejemplo:
•	 El presupuesto por periodo de tiempo.
•	 El presupuesto por vendedor o por región.
•	 El presupuesto por producto o por categoría de productos.
Además el paso del programa al presupuesto, introduce la noción de valor 
(o precio unitario de las cantidades). El plan para preparar el presupuesto en 
conjunto será:(Andressen, 2001, pág. 69)
2.3.1. Distribución por periodos
La distribución del tiempo de los objetivos de venta presenta dos interrogan-
tes de gran importancia: Elección del Periodo, considerando, ¿Qué periodo 
se adopta? La elección del periodo viene acompañada por la necesidad de 
control por parte de la empresa. No se puede esperar un año para constatar 
sus previsiones; por otra parte, cuanto más frecuentes sean los controles, 
más costosos resultan. Existe, por tanto, un término medio de equilibrio entre 
estos dos imperativos y en la práctica se suele elegir el mes como periodo 
normal. Por otra parte, en la medida en que el programa de ventas es sus-
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ceptible de revisiones, no suele ser necesario llegar a un detalle completo, 
mes por mes, sino que puede hacerse mensual para el primer trimestre y 
trimestral para el resto. (Andressen, 2001, pág. 69/70)
2.3.2. Elección de la distribución 
¿Cómo se efectúa la distribución? Todas las empresas se sienten afecta-
das por el carácter estacional de las ventas. La distribución debe apoyarse 
primeramente sobre la experiencia pasada, que debe corregirse a renglón 
seguido de acuerdo con lo que se prevé para el año siguiente: (Andressen, 
2001, p. 70)
1. El pasado puede presentar una estructura estacional fija, siendo este el 
caso más favorable, aunque el menos frecuente. Este permite prorrogar 
la estructura de los años precedentes al ejercicio estudiado, a reserva de 
las modificaciones previsibles.
2. El pasado puede, por el contrario, presentar una estructura estacional 
variable, siendo este el caso más frecuente. El estudio de los años ante-
riores puede mostrar la evolución que sigue y conviene inspirarse en ella. 
Las necesidades comerciales de la empresa o de los competidores se 
tendrán en cuenta respecto a su influencia para la distribución del tiempo. 
(Andressen, 2001, p. 70)
2.3.3. Distribución por regiones 
El interés de este reparto reside en la posibilidad de que la empresa com-
paren los esfuerzos de cada una de sus divisiones geográficas y dentro de 
cada una de las regiones, el de cada vendedor concreto. 
La distribución plantea dos interrogantes:
¿Qué tipo de región se elegirá? Por región se entiende siempre una circun-
scripción geográfica, que puede ir desde una ciudad a un departamento, a 
una región, una provincia. De hecho la distribución se hará sobre la base de 
la división geográfica del territorio establecido, salvo que se quiera modificar 
de acuerdo a zonas de importancia. (Andressen, 2001, pág. 70)
¿Cómo se realiza la distribución? Para realizar la distribución de las regiones 
se debe contemplar las siguientes razones:
•	 De tipo climático
•	 De tipo socioeconómico
•	 De transporte
Una vez fijada la zona útil de prospección para la empresa, se pueden 
emplear varias bases.
La experiencia pasada da una idea de lo que han sido las ventas desde el 
punto de vista geográfico, el valor económico de las zonas, su evolución y su 
estudio de investigación racional.
Las series de índices de estadísticas anuales para bienes de consumo, con-
centración de la población y poder adquisitivo; para bienes de producción, 
entrada del mercado zonal por importancia. (Andressen, 2001, pág. 71)
2.3.4. Distribución por productos
Permite a la empresa el seguir y juzgar la evolución de las ventas de los dife-
rentes artículos de su gama de producción. Si esta es poco extensa, se podrá 
clasificar por productos con facilidad. Si la gama, por el contrario, es muy 
extensa, habrá que proceder a reagrupar por tipos o categorías de productos. 
Se plantean dos problemas: (Andressen, 2001, pág. 71)
•	 ¿Qué tipo de agrupación se adopta?
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•	 ¿Cómo se realiza la distribución?
2.3.4.1. Elección de productos
Es difícil dar regla general, pues el fin perseguido por la empresa no siempre 
es el mismo. Puede estar centrado sobre la producción o sobre el aspecto 
comercial, e incluso sobre el financiero. A veces, la gama de productos 
impone por sí misma una o varias clasificaciones directamente utilizables. 
(Andressen, 2001, pág. 71)
Una clasificación de tipo técnico: los materiales o el procedimiento de fabri-
cación determina las líneas de separación.
Una clasificación de tipo comercial: el precio de venta determina la formación 
de grupos.
Clasificación de tipo financiero: el margen (directo o neto) es el que fija el 
reparto.
2.3.4.2. Elección de la distribución 
La empresa se encuentra entre lo que es y lo que querrá: también puede 
desear presentar una categoría de artículos porque su margen parece inte-
resante, porque el público entre; porque permitirá mejorar la capacidad pro-
ductiva.
La distribución para el ejercicio siguiente se situará en término medio, pero 
lo másinteresante es el del producto nuevo que hay que incluir en la distri-
bución y ver su influencia en los demás, su evolución y el puesto que va a 
ocupar. (Andressen, 2001, pág. 71)
2.3.5. El Presupuesto en conjunto
Para lograr una visión de conjunto del programa es preciso reagrupar ahora 
las distribuciones (periodos, regiones, productos) realizadas. De hecho, sí 
se adoptan las tres dimensiones, es evidente que no será suficiente un solo 
documento. Tendremos, por ejemplo, una hoja por cada producto en la que 
figurará la región y el periodo. (Andressen, 2001, pág. 71, 72)
2.3.6. El Control de las Ventas 
La puesta a punto del control, el establecimiento de las desviaciones, la 
investigación de las causas y la acción correctiva, se llevará a cabo de acu-
erdo con los criterios que han presidido el establecimiento del presupuesto. 
De hecho, el presupuesto se establece en función del control sin que esto 
quiera decir que se deba controlar en todos los niveles. Las necesidades 
cambian con el tamaño y con la organización de la empresa. (Andressen, 
2001, pág. 72)
Si suponemos que entre la dirección comercial y los vendedores hay un solo 
escalón, que es la dirección regional de ventas, el cuadro de necesidades de 
control no necesariamente deba ser muy complicado teniendo en cuenta, que 
se ejerce a través de excepciones. (Andressen, 2001, pág. 72)
2.3.6.1. El Control por periodo 
Este control no presupone una responsabilidad. Un periodo resulta flojo para 
el conjunto de una región o la totalidad de las regiones. El problema puede 
ser una coyuntura local o nacional. Pero si una baja en las ventas solamente 
afecta a un solo vendedor o dos, es preciso analizar las causas (cantidad de 
clientes visitados, distancias). Si el problema persiste, habrá que tomar deci-
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siones. (Andressen, 2001, pág. 72)
2.3.6.2. El Control por regiones 
Este control supone la vigilancia de la responsabilidad de los directores regio-
nales y de sus vendedores. Si para un periodo determinado una región se 
distancia de las otras en relación con la tendencia establecida, es necesario 
investigar las causas. (Andressen, 2001, pág. 73)
Entre las causas que pueden explicar las desviaciones, tenemos:
•	 Huelga regional
•	 Recesión local
•	 Aparición de nuevos competidores
•	 Precios demasiado elevados
•	 Falta de aprovisionamiento a revendedores
•	 Falta de acción de los representantes locales
2.3.7. El control por producto 
Este control se refiere concretamente a la política general de la empresa, al 
conocimiento que tenga del mercado y a sus posibilidades industriales de 
adaptación. 
La toma de decisiones se basaría en el siguiente cuestionario:
1. ¿Se mantiene el producto cuya venta está amenazada?
2. ¿Se debe modificar su contenido o su presentación?
3. ¿Hay que modificar el precio de venta?
4. ¿Conviene lanzar un producto nuevo que lo reemplace?
5. ¿Es preferible cambiar de ramo completamente?
El control de las ventas permite a la dirección general de la empresa, medi-
ante la elaboración de informes y reportes de evolución, tomar decisiones en 
todos los niveles, para la buena marcha de la planificación de los resultados. 
(Andressen, 2001, pág. 73)
Es importante que usted, realice los pasos a desarrollar en las actividades 
propuestas para éste módulo, a fin de una mejor interpretación de la confec-
ción del presupuesto de ventas.
A continuación, pasaremos a desarrollar paso a paso a modo de ejemplo, un 
caso práctico sobre presupuesto de ventas. 
 
CASO PRÁCTICO – EJEMPLO: DE PRESUPUESTO DE VENTAS
A partir de las ventas de los últimos 6 meses, elaborar el Presupuesto de 
Ventas para el último trimestre del año
La empresa comercializa 2 tipos de productos: “A” y “B”
Promedio de ventas mensuales de los últimos 6 meses:
Producto “A”= 508 unidades
Producto “B”= 381 unidades
Las tendencias para los últimos 3 meses, indican que las ventas aumentarían 
en el orden del 5 % mensual, sobre el promedio de los últimos 6 meses.
Precio Unitario de Venta:
Producto “A” = 50 Gs.
Producto “B” = 100 Gs.
Zonas de Venta:
Mayorista: 70 % de las ventas Vendedor 1 - 40 % Vendedor 2 - 60 %
Minorista: 30 % de las ventas Vendedor 3 - 40 % Vendedor 4 - 60 %
UCP | INGENIERÍA COMERCIAL| presupuesto y control presupuestario - pag. 36
En el cuadro 1 se determina el presupuesto de ventas para los meses de 
octubre a diciembre por unidad y en guaraníes totales, en base al promedio 
de los últimos seis meses con aumento del 5% mensual sobre los mismos. 
Como el promedio del producto “A” es de 508 unidades calculamos para: 
Octubre= 508 un x 5% (+)= 533 unidades y se multiplica por el precio unitario 
x 50 Gs. c/un= 26.650, para el mes de noviembre= 533 un x 5%(+)=560 un x 
50 Gs. c/un = 28.000, para el mes de diciembre sería 560 un. X 5%(+)= 588 
un. X 50 Gs. c/un = 29.400. Luego se totalizan en unidades y en guaraníes 
totales, así se procede con el producto “B” completando el cuadro.
Presupuestos a elaborar:
Presupuesto de Ventas por Producto
Presupuesto de Ventas por Producto y por Zona
Presupuesto de Ventas por Zona y por Vendedor en Gs.
1) PRESUPUESTO DE VENTAS POR PRODUCTO 
 
2) PRESUPUESTO DE VENTAS POR PRODUCTO Y POR ZONA
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3) PRESUPUESTO DE VENTAS POR ZONA Y POR VENDEDOR
 
Es importante que para mayor interpretación de la confección del presu-
puesto de ventas, que usted pase a desarrollar la actividad propuesta de éste 
módulo.
CASO PRÁCTICO (continuación)
En base a las ventas proyectadas para el trimestre del año y atendiendo a la 
política de compras de la empresa (mantener un Stock mínimo equivalente al 
10 % de las unidades vendidas), para preparar el presupuesto de cobranzas, 
compras y pagos a proveedores, atendiendo además a los siguientes datos 
que se proporcionan:
COBRANZAS:
Zona Minorista: 100 % al contado
Zona Mayorista: 50 % contado y 50 % a 30 días
COMPRAS Y PAGOS A PROVEEDORES:
Precios: Plazo otorgado por proveedores
Producto ”A”: Gs.30 c/u 40 % al contado
Producto “B”: Gs.60 c/u 30 % a 30 días
30 % a 60 días
De acuerdo a los datos que ya tenemos en el ejercicio anterior, de las ventas 
totales, tanto mayorista como minorista y por mes, teniendo en cuenta la 
forma de cobranzas estipulada en el caso planteado.
UCP | INGENIERÍA COMERCIAL| presupuesto y control presupuestario - pag. 38
VENTAS IMPORTE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE DIFERIDO
MAYORISTA
OCTUBRE 46.650 23.325 23.325
NOVIEMBRE 49.000 24.500 24.500
DICIEMBRE 51.500 25.750 25.750
MINORISTA
OCTUBRE 20.000 20.000
NOVIEMBRE 21.000 21.000
DICIEMBRE 22.000 22.000
TOTAL 210.150 43.325 68.825 72.250 25.750
En este cuadro se determina las compras necesarias por mes en unidades y 
guaraníes según los informes de unidades presupuestadas a vender. El stock 
inicial se considera como unidad cero en el primer mes. La fórmula sería:
Ventas presupuestadas en unidades en el mes de octubre (533) + el stock 
que la empresa quiere mantener que es el 10 % sobre las unidades a vender 
o sea (53) unidades y a esto se le debe restar las unidades que se tienen al 
inicio del período (0), resultando 586 unidades y éste resultado se multiplica 
por el precio unitario en guaraníes que sería x 30 Gs. Cada unidad resultando 
que la compra total del mes de octubre es de Gs. 17.580.
PRESUPUESTO DE COMPRAS EN UNIDADES Y EN GUARANÍES:
PRODUCTO “A” OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
STOCK INICIAL 0 53 56
VENTAS 533 560 588
STOCK FINAL 53 56 59
COMPRA 586 563 591
PRECIO UNITARIO 30 30 30
IMPORTE 7.580 16.890 1 7.730
Se procede de la misma forma para el producto “B”
PRODUCTO “B” OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
STOCK INICIAL 0 40 42
VENTAS 400 420 441
STOCK FINAL 40 42 44
COMPRA 440 422 443
PRECIO UNITARIO 60 60 60
IMPORTE 26.400 25.320 26.580
IMPORTE TOTAL 43.980 42.210 44.310
Luego de totalizar las compras totales de los productos A y B se determinan 
la forma de pago para cada mes, conlas formas de pagos estipulados en el 
ejercitario.
PRESUPUESTO DE PAGO A PROVEEDORES:
COMPRAS IMPORTE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE DIFERIDO
OCTUBRE 43.980 17.592 13.194 13.194 0
NOVIEMBRE 42.210 16.884 12.663 12.663
39UCP | INGENIERÍA COMERCIAL | presupuesto y control presupuestario - pag. 
DICIEMBRE 44.310 17.724 26.586
TOTAL 130.500 17.592 30.078 43.581 39.249
Asimismo, es necesario interpretar el análisis de los Gastos de distribución 
por su naturaleza.
2.3.8. Los Gastos de Distribución
Generalidades
Una vez definida la actividad comercial de la empresa con el establecimiento 
del presupuesto o programa de venta, es necesario fijar en cifras el costo de 
los medios necesarios para realizar esos objetivos. 
Primeramente hay que prever los gastos o costos de distribución. La previsión 
se desarrolla en primer lugar al nivel de la naturaleza de los gastos, ya que 
de esta forma es como se presentarán en el momento de las realizaciones. 
Pero es evidente que para cerrar el círculo de responsabilidades, es preciso 
manejar estos mismos gastos al nivel de las funciones interesadas. Final-
mente, en el interior de cada función, un análisis de su comportamiento per-
mitirá ajustarlos a la actividad efectiva de la función de que se trata. 
Luego, es preciso establecer el presupuesto, es decir crear los documentos 
que permitan a cada responsable conocer el alcance de los medios puestos a 
su disposición. Pero la práctica demuestra que este tipo de análisis es insufi-
ciente y debe completarse por análisis de rentabilidad y de productividad, por 
producto, por cliente, por canal de distribución y otros. 
Finalmente hay que controlar, es decir, comparar lo previsto con lo realizado. 
Este control se efectúa al nivel de función y permite presentar a cada respon-
sable los resultados de su gestión. El nivel de los análisis de rentabilidad y de 
productividad, ayuda a la empresa a orientar su acción comercial, al actuar 
los medios sobre los objetivos y permitiendo en parte, al menos eliminar los 
productos, clientes y canales poco rentables. (Andressen, 2001, pág. 85)
2.3.8.1. La previsión de los Gastos de Distribución
Gastos de distribución por naturaleza
•	 Análisis económico de los gastos de distribución
La diferencia bien notoria entre un mercado de compradores y la economía 
de un mercado de vendedores, se traduce en la siguiente relación: 
Gastos de distribución
 Gastos totales
Mientras que en una empresa se puede llegar hasta un 50% de gastos de 
distribución, en otras empresas, no tienen más del 20% o 10%.
La posibilidad de vigilar estos gastos de distribución con vistas a la 
fijación de un presupuesto o establecer precios de costo, más que una 
acción comercial es algo sociológico. Esto se debe a que muchas empre-
sas no invierten tiempo y dinero en realizar los estudios necesarios para 
determinar el alcance de estos gastos de distribución. (Andressen, 2001, 
pág. 86)
•	 Principales gastos de distribución por naturaleza
No siempre es fácil extraer de una lista de gastos por naturaleza los 
que corresponden a la actividad de la venta; depende del detalle y del 
enfoque de la clasificación. (Andressen, 2001, pág. 86)
Enumeramos los gastos de distribución que más frecuentemente apare-
UCP | INGENIERÍA COMERCIAL| presupuesto y control presupuestario - pag. 40
cen en las cuentas:
1. Insumos por servicios de expedición y embalaje
2. Sueldos y comisiones de los vendedores
3. Sueldos administrativos
4. Amortización de patentes y otros similares
5. Alquiler de locales
6. Primas de Seguros
7. Gastos de transportes
8. Fletes contratados
9. Publicidad, gastos de locales
10. Gastos por mercaderías inmovilizadas
11. Clientes dudosos y otros
Los gastos de distribución por función
El segundo paso de una previsión de gastos es su reparto funcional, 
lo que plantea naturalmente dos cuestiones: ¿Cuáles son las funciones 
interesadas?, ¿Cómo realizar el reparto? (Andressen, 2001, pág. 52)
•	 Funciones interesadas
Según el tamaño de la empresa y la rama de actividad a la que 
pertenezca, la función distribución será más o menos importante. 
La primera condición es, por tanto, partir de la organización propia-
mente dicha de la empresa y la segunda constatar la existencia de 
un responsable al frente de cada función considerada. (Andressen, 
2001, pág. 86)
En empresas pequeñas encontramos a veces un solo responsable 
para toda la actividad comercial, aunque más frecuentemente existen 
dos: el administrador y el vendedor. 
Asimismo, en las empresas medianas y grandes existe una mayor 
división del trabajo y es fácil determinar cuatro o cinco tipos de fun-
ciones claramente diferenciadas: 
•	 Administración de la venta: este servicio corresponde a la 
dirección comercial y a la gestión administrativa del servicio, pre-
paración de circuitos, formación de representantes, facturación, 
cartera de clientes, correspondencia, relación con servicios de 
producción. 
•	 Estudios comerciales: este servicio llamado a veces marketing 
o promoción de ventas tiene por objeto estudiar el mercado para 
conocerlo mejor y poder actuar sobre él. Puede incluir la publici-
dad y todos los medios de promoción de ventas e incluso estudiar 
la rentabilidad de los medios utilizados, también puede ocuparse 
de las modificaciones a introducir en los productos y del lanza-
miento de otros nuevos. Su efectividad depende de la política de 
la empresa. 
•	 Venta propiamente dicha: la misión esencial de este servicio 
es la búsqueda del cliente, la toma de contacto, el conocimiento 
de sus necesidades y proponerle la venta del producto o pro-
ductos de la empresa. Esto puede hacerse por contacto directo, 
por carta, por teléfono o por correo electrónico. Puede actuarse 
basado en vendedores, representantes, concesionarios, agentes 
comerciales. Puede tratarse de personal asalariado o por comis-
ión. Está relacionado directamente con la actividad comercial y al 
volumen alcanzado. 
•	 Embalaje, expedición y envíos: este servicio tiene por finali-
dad poner a disposición del cliente, embalar y remitir a una trans-
portadora, transportar y entregar al cliente la mercadería que ha 
adquirido. La importancia de este servicio varía de acuerdo con la 
actividad comercial de la empresa y su actividad se mide más en 
41UCP | INGENIERÍA COMERCIAL | presupuesto y control presupuestario - pag. 
volumen que en valor.
•	 Servicio de posventa: por medio de una garantía de duración 
y eficacia limitadas, algunas empresas se comprometen a man-
tener en buen estado de funcionamiento los artículos que han 
vendido. (Andressen, 2001, pág. 87)
•	 Reparto de los gastos
Los gastos se pueden distribuir de acuerdo con las distintas funciones o 
sectores involucrados en la comercialización son:
•	 Dirección comercial
•	 Servicio de preventa
•	 Servicio técnico comercial
•	 Almacenes y expedición
•	 Promoción de ventas
Siempre que sea posible hay que hacer los repartos según los consumos 
reales para concretar las responsabilidades (salarios, comisiones, cargas 
sociales, combustibles, primas de seguros, courrier, insumos de oficinas, 
electricidad, servicios de comunicaciones y otros) (Andressen, 2001, pág. 
87)
En cambio hay otros gastos que se reparten sobre una base establecida 
a priori, si bien en la mayoría de los casos se trata de gastos que cada 
servicio recibe en forma fija mensualmente, como depreciaciones de edi-
ficios, de mobiliarios y equipos, seguros, de materiales, de fletes y otros. 
El comportamiento de los gastos de distribución
Para hacer la previsión de los gastos lo más realista posible, hay que tener 
en cuenta que el nivel de un servicio puede influir sobre el volumen de los 
gastos, o dicho de otro modo. 
GASTOS DE DISTRIBUCIÓN = F (Actividad Distribuidora)
Esta relación plantea dos cuestiones:
•	 ¿Qué tipos de comportamiento de gastos se van a considerar?
•	 ¿Cómo determinar a cuál pertenece cada gasto?
Tipos de comportamiento considerados
El análisis económico distingue generalmente tres tiposde comportamiento 
de los gastos: fijos, proporcionales y variables. (Andressen, 2001, pág. 88)
•	 El gasto fijo o gasto de estructura: es independiente de la actividad 
comercial. No varía de periodo en periodo, a condición de que no se 
modifique la estructura. El término estructura se toma en sentido de con-
junto de medios que permitan la actividad. 
•	 El gasto proporcional o gastos de actividad: depende directa y propor-
cionalmente de la actividad. Evoluciona con ella de periodo en periodo en 
función de un porcentaje que hay que determinar. 
•	 El gasto variable o semi-proporcional: representa una mezcla de los 
dos anteriores. Incluye una parte de estructura y otra de actividad. La no 
separación de los dos componentes suele tener una causa un análisis 
contable insuficiente o una determinación sólo aproximada de los límites 
de la función. 
Determinación del comportamiento de los gastos
En la determinación del comportamiento de los gastos, se utilizan dos méto-
dos:
1. El estudio técnico: este tipo de investigación consiste en observar, en 
condiciones de laboratorio, el comportamiento de los gastos en función 
de la actividad. Se utilizará, por ejemplo, para el consumo de energía 
eléctrica de un motor en condiciones dadas. También para determinar los 
UCP | INGENIERÍA COMERCIAL| presupuesto y control presupuestario - pag. 42
diferentes costos de la utilización de un vehículo (combustible, aceite, 
reparaciones y otros). (Andressen, 2001, pág. 89)
Se ve inmediatamente la gran precisión de este sistema, pero también 
nos damos cuenta de que sólo puede utilizarse de forma muy limitada 
(solo cuando se trata de unidades físicas).
2. El estudio estadístico-contable: se basa en el estudio de series de datos 
contables, por ejemplo, determinar mes a mes la evolución de la actividad 
y la correspondiente evolución de los gastos y por medio de un trata-
miento estadístico de estas series, determinar una relación matemática 
sencilla entre ella. Su finalidad es llegar a establecer los tres comporta-
mientos que antes hemos definido, es decir: (Andressen, 2001, pág. 90)
•	 Gastos fijos (recta y = b)
•	 Gastos proporcionales (recta y = ax )
•	 Gastos variables (recta y = ax + b)
 
 
43UCP | INGENIERÍA COMERCIAL | presupuesto y control presupuestario - pag. 
El Presupuesto de los Gastos de Distribución
Presupuestar los gastos de distribución, es dar a cada responsable, a través 
de su valor monetario, el conjunto de medios que le permitirán realizar con-
venientemente sus tareas. (Andressen, 2001, pág. 90)
La diversificación de las funciones comerciales que hemos señalado, nos 
plantea un doble problema:
•	 ¿Cómo medir la actividad desarrollada por un servicio comercial?
•	 ¿Cómo relacionar los medios, es decir, los gastos, con la actividad?
Además la extrapolación del pasado da al presupuesto de cada servicio un 
perfil que nos permite establecer cuál es el mejor o el más rentable. A nivel 
de análisis de rentabilidad podrá notarse quizá una cierta repercusión de los 
medios sobre los objetivos. (Andressen, 2001, pág. 90)
El plan seguido en esta sección será el siguiente:
•	 Determinación del presupuesto de gastos por función
•	 Análisis de la rentabilidad
Determinación del presupuesto de gastos por función
•	 Determinación de la actividad por función
1. La diversidad de las tareas comerciales que ya hemos señalado nos 
obliga a utilizar la misma diversidad de sistemas para medir la activi-
dad. El principio ya señalado en contabilidad de costos, es adoptar 
siempre que sea posible una unidad de obra característica al nivel de 
la sección. Sin embargo, a veces resulta difícil encontrar esta unidad. 
2. Secciones administración de ventas y estudios comerciales: se trata 
de secciones administrativas o de estado mayor en las que normalmente 
la actividad no puede medirse fácilmente ni relacionada con un factor 
objetivo. La razón es sencilla: el aspecto repetitivo de ciertos actos (esta-
blecimiento de facturas, llevar cuentas) es muy limitado; el resto de las 
tareas está demasiado diversificado para poder medirse. 
3. Sección de venta propiamente dicha: la actividad de este servicio 
se mide en principio por la cifra respectiva realizada. Se trata, por otra 
parte, más rendimiento que de actividad. Se podrán utilizar también otros 
medios, número de visitas realizadas por cada representante por ejem-
plo. (Andressen,2001,pág. 90)
4. Sección embalaje, expediciones y envío: la actividad de un servicio de 
embalaje no suele medirse en relación con el valor de los productos. El 
volumen no es siempre fácilmente medible, por lo que se suele utilizar 
casi siempre la hora de mano de obra de embalaje; aunque tiene el incon-
veniente de que no tiene en cuenta el rendimiento. 
La actividad de un servicio de envíos cuando la empresa tiene su propio 
parque de camiones, tampoco suele medirse por el valor de las mer-
caderías transportadas. El medio generalmente empleado es el kilómetro 
recorrido y también la tonelada kilómetro (caso de compañías aéreas). 
5. Sección servicio posventa: la actividad de este servicio se medirá prob-
ablemente por el número de horas utilizadas, si bien es necesario que las 
tareas efectuadas por los obreros de este servicio sean suficientemente 
homogéneas. (Andressen, 2001, pág. 91)
•	 Determinación de la relación entre gastos y actividad
El procedimiento generalmente utilizado para establecer una relación 
funcional entre los gastos de una sección y su actividad suele consistir 
en analizar el pasado y extrapolar el total de los gastos por sección, cuyo 
comportamiento se ha determinado previamente: fijos, variables o pro-
porcionales. 
•	 Análisis de la Rentabilidad
La gestión presupuestaria corre el riesgo de convertirse en una puesta 
UCP | INGENIERÍA COMERCIAL| presupuesto y control presupuestario - pag. 44
a punto de realidades anteriores buenas, mediocres e incluso malas. No 
nos descubre la falta de productividad, el despilfarro de medios, los ren-
dimientos decrecientes que pueden producirse. (Andressen, 2001, pág. 
92)
Los análisis de rentabilidad permitirán corregir este defecto, dentro de 
ciertos límites.
•	 Principio del análisis de rentabilidad
El término se toma aquí con un sentido a corto plazo. Analizar la rentabi-
lidad es buscar, en un análisis de la rentabilidad comercial, los sectores 
que suponen un margen mayor. La finalidad es naturalmente conservar 
los sectores más rentables, en perjuicio de los menos rentables. 
Esta definición necesita dos aclaraciones:
El término sector es vago. Veremos que es susceptible de numerosas 
acepciones.
El término margen también es poco claro. ¿Se trata de margen neto 
(deducidos todos los gastos), de margen bruto (deducidos gastos de 
compra), de margen directo? Esto es muy importante precisarlo con clari-
dad. (Andressen, 2001, pág. 93)
•	 ¿Sobre qué tipo de sectores pueden realizarse un estudio de rent-
abilidad? 
1. Los clientes: agrupados por nivel de cifra de negocios anual (total de 
la cuenta).
2. Los canales de distribución: mayoristas, detallistas, grandes alma-
cenes.
3. Los pedidos: agrupados por niveles de importe (total de la factura 
enviada al cliente).
4. Las zonas: se trata de circunscripciones comerciales (regiones, ter-
ritorio asignado a un representante).
5. Los vendedores: individualmente o agrupados por zonas.
6. Los productos: individualmente o agrupados por tipos o categorías.
7. Los medios de almacenamiento o envío: clase de almacenes, tipo de 
vehículos empleados.
•	 ¿Sobre qué tipo de margen se hará el análisis? 
Los análisis anteriores han presentado las diferentes clases de gastos 
que existen. Distinguimos, por tanto, el precio de costo de compra (o 
el precio de costo tipo de fabricación), los gastos proporcionales, y los 
gastos fijos. De esta manera obtendremos los diversos márgenes posi-
bles en función de la cifra de negocios.
Por tanto, para cada uno de los sectores que hemos definido, se puede partir:
1. Del margen bruto: ventas – preciosde costo (compra o fabricación);
2. Del margen directo: ventas – (precio de costo + gastos proporcionales);
3. Del margen neto: ventas – (conjunto de gastos).
45UCP | INGENIERÍA COMERCIAL | presupuesto y control presupuestario - pag. 
Por otra parte, parece que se centran de momento en:
1. Un sector concreto: los Productos
2. Un tipo de margen: el Margen Directo
El análisis de los productos o grupos de productos en función del margen 
directo constituye una aplicación de las técnicas del Direct Costing a los 
gastos de distribución. (Andressen, 2001, pág. 94)
El principio
El principio fundamental de este análisis es el siguiente: si tres clases de 
productos A, B y C se producen en la empresa, cada uno nos da una cifra 
de negocios (C.N.) y un total de gastos proporcionales o variables (costo 
directo) (G.P.) lo que nos permite obtener una serie de márgenes directos: 
(Andressen, 2001, pág. 94)
 Prod.A (C.N.– G.P.= M.D.)
 Prod.B (C.N.– G.P.= M.D.)
 Prod.C (C.N.– G.P.= M.D.)
El conjunto de los márgenes directos MD + MD + MD nos da el margen 
directo total, y deduciendo los gastos fijos que no se reparten se obtiene el 
beneficio neto:
 Margen directo total – Gastos fijos = Beneficio neto
Determinando el porcentaje (MD/CN = x%), se puede promocionar la venta 
de los artículos que tengan un porcentaje de margen directo más elevado, 
con lo que se podrá orientar la política comercial de acuerdo con la rentabili-
dad. (Andressen, 2001, pág. 95)
Análisis del principio
El análisis que acabamos de ver tiene ventajas y limitaciones:
•	 Ventajas: 
La Visión sintética del conjunto distribución a través de tres componentes:
1. Cifra de negocios (representantes)
2. Gastos proporcionales (diferentes servicios comerciales)
3. Gastos fijos (servicios administrativos)
Asimismo, genera una posibilidad de orientar la política comercial a través 
de una mejor rentabilidad, y de establecer una política de discriminación de 
precios, de forma que el costo directo constituya el límite inferior.
•	 Limitaciones:
La visión sintética que hemos señalado no excluye la necesidad de una 
visión más analítica al nivel de los diferentes servicios estudiados.
La política comercial no puede orientarse siempre hacia los artículos de 
más alto margen.
En algunos casos el servicio comercial pide reducciones de precios para 
sus clientes. Para no hacer bajar la rentabilidad deben cumplirse tres 
condiciones:
1. El precio de venta no debe ser inferior al costo directo,
2. Los gastos fijos no deben sobrepasar un determinado nivel, a causa 
de estos pedidos suplementarios.
3. Las ventas a precio reducido, no deben reducir las ventas futuras (a 
precio normal) (Andressen, 2001, pág. 95)
UCP | INGENIERÍA COMERCIAL| presupuesto y control presupuestario - pag. 46
2.3.9. El Control de los Gastos de Distribución
Controlar los gastos de Distribución significa comparar las realizaciones con 
las previsiones, obtener las desviaciones importantes, explicarlas y establ-
ecer eventualmente una acción correctiva. 
Esta definición vale tanto para los presupuestos de gastos como para los 
análisis de rentabilidad. No basta con tomar una decisión sino hay que seguir 
los efectos de la decisión y rectificarla si es necesario. 
2.3.10. Control de un presupuesto de gastos
Si los resultados para un sección y un periodo dado son conocidos, será 
posible: (Andressen, 2001, pág. 95)
•	 Establecer lo que han debido ser los gastos en el periodo pasado.
•	 Establecer un cuadro de desviaciones entre previsiones y realizaciones.
Según Andressen (2001), para ello se debe establecer (pág. 96): 
1. Las cifras previstas de los gastos (anuales o acumuladas a un periodo 
determinado)
2. Las cifras reales para el mismo período, obtenidas del sistema contable.
3. El cálculo de las desviaciones, en valores absolutos y valores relativos, 
representado por:
Desviación x 100
 previsión
No se tendrán en cuenta las desviaciones inferiores al 5% por ejemplo.
•	 Determinación de las desviaciones a considerar.
•	 Mecanismo para corregir las desviaciones estudiadas.
2.3.11. Control de un análisis de rentabilidad
Lo mismo que en los presupuestos de gastos, también los análisis de rent-
abilidad son susceptibles de control. Al nivel de dirección comercial o del 
servicio de estudios comerciales suponen más una indicación en cuanto a 
las tendencias, que detectar responsabilidades. (Andressen, 2001, pág. 96)
En el siguiente módulo, estaremos abordando todo lo referente al Presu-
puesto de Producción e inversiones. ¡Hasta la próxima!
materialm2
Material Básico:
•	 ANDRESEN, Guillermo (2001): “La Gestión Presupuestaria”. Guía Prác-
tica. Edición Cepur. PEREL, V. y PEREL J. (1968): “Manual de Presu-
puesto”. Edición Macchi.
Material Complementario:
•	 WELSCH, G. (1994): Presupuestos, Planificación y Control de las Utili-
dades. Editorial Prentice Hall. 
•	 PANIAGUA, Víctor: Sistema de Control Presupuestario. I.M.P.
•	 DEUSTO S.A.: Gestión Presupuestaria. J. Meyer Ediciones
47UCP | INGENIERÍA COMERCIAL | presupuesto y control presupuestario - pag. 
actividadesm2
m2 | actividad 1
Análisis e interpretación
Marcar la opción correcta:
1) La previsión de las ventas es:
a) Es el establecimiento por anticipado de las ventas en cantidad y en 
valor.(…..)
b) Es la demanda potencial del o de los productos, para mantener las 
políticas de ventas (…)
c) Ninguna de las anteriores (…)
2) Las condiciones externas a tener en cuenta en la planificación de las 
Ventas son:
a) El mercado (…)
b) La demanda potencial (…)
c) La competencia (…)
d) Estimación de los gustos y preferencias de los consumidores (…)
e) Todos los anteriores citados (…)
3) Las técnicas de la previsión son:
a) La tendencia 
b) Distribución de los periodos
c) El pronóstico de los vendedores 
d) La correlación 
Pueden ser: a y b; a y d; b y c; a y d; o ninguna
4) El control de las Ventas consiste en:
a) La puesta a punto del control
b) El establecimiento de las causas
c) La acción correctiva
d) El control por periodo
Pueden ser: a-b-c; a y b; b y c; b y d
5) Los Gastos de Distribución según su naturaleza pueden ser:
a) Insumos por servicios de expedición y embalaje (…)
b) Amortización de patentes (…)
c) Alquiler de locales (…)
d) Material de transporte (…)
e) Ninguno de los anteriores (…)
f) Todos los mencionados (…)
UCP | INGENIERÍA COMERCIAL| presupuesto y control presupuestario - pag. 48
m2 | actividad 2
Presupuesto de Ventas
Para resolver el caso propuesto debe remitirse a contenidos del módulo 2, en 
el cual se detalla paso a paso la confección del presupuesto.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Elaborar el presupuesto de ventas para el cuatrimestre Setiembre a 
Diciembre/20xx.
La empresa comercializa dos productos: ventiladores y heladeras.
Las zonas de ventas se distribuyen en: mayoristas y minoristas
Los pronósticos de ventas son los siguientes:
PRODUCTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Heladeras 100 140 180 260
Ventiladores 400 440 500 600
ZONA MAYORISTA: Heladeras 40% Ventiladores 70%
 Vendedores: Roa y Cuevas pronostican vender 50% 
 de cada producto
 
ZONA MINORISTA: Heladeras 60% Ventiladores 30%
 Vendedor Valdez pronostica vender 60% de cada pro 
 ducto
 Vendedor Cano pronostica vender 40% de cada pro 
 ducto
PRECIOS UNITARIOS MAYORISTAS MINORISTAS
Heladeras 600.000 800.000
Ventiladores 30.000 42.000
Se pide:
Elaborar presupuestos:
1. Presupuesto de Ventas por Producto
2. Presupuesto de Ventas por Producto y por Zona
3. Presupuesto de Ventas por Zona y por Vendedor en Gs
1- PRESUPUESTO DE VENTAS POR PRODUCTO 
 
PRODUCTOS MES: SET. MES: OCT. MES: NOV. MES: DIC. TOTALES
CANT IMPORTE CANT IMPORTE CANT IMPORTE CANT IMPORTE CANT IMPORTE
Heladeras 
Ventiladores 
TOTALES 
49UCP | INGENIERÍA COMERCIAL | presupuesto y control presupuestario - pag. 
2- PRESUPUESTO DE VENTAS POR PRODUCTO Y POR ZONA 
 
 
MES: SET. MAYORISTA MINORISTATOTALES
CANT. P.UNIT. IMPORTE CANT. P.UNIT. IMPORTE CANT. IMPORTE
Heladeras 
Ventiladores 
TOTALES
 
MES: OCT. MAYORISTA MINORISTA TOTALES
CANT. P.UNIT. IMPORTE CANT. P.UNIT. IMPORTE CANT. IMPORTE
Heladeras 
Ventiladores 
TOTALES
MES: NOV. MAYORISTA MINORISTA TOTALES
CANT. P.UNIT. IMPORTE CANT. P.UNIT. IMPORTE CANT. IMPORTE
Heladeras 
Ventiladores 
TOTALES
 
 
MES: DIC. MAYORISTA MINORISTA TOTALES
CANT. P.UNIT. IMPORTE CANT. P.UNIT. IMPORTE CANT. IMPORTE
Heladeras 
Ventiladores 
TOTALES
 
3- PRESUPUESTO DE VENTAS POR ZONA Y POR VENDEDOR EN GS.
VENDEDOR MES: SET. MES: OCT. MES: NOV. MES: DIC. TOTALES
ZONA IMPORTE IMPORTE IMPORTE IMPORTE IMPORTE
MAYORISTA
ROA
CUEVAS
TOTALES
MINORISTA
VALDEZ
CANO
TOTALES
TOTAL GRAL.
 
UCP | INGENIERÍA COMERCIAL| presupuesto y control presupuestario - pag. 50
m2 | actividad 3
Elaboración de presupuestos
Usted debe completar en base a los datos obtenidos de la Actividad Nº 2
Otros datos a tener en cuenta para elaborar:
1- Presupuesto de Cobranzas
Zona Mayorista: 50% al contado 25% a 30 días 25% a 60 días
Zona Minorista: 80% al contado 20% a 30 días
2- Presupuesto de Compras
Stock Mínimo: Heladeras 20 unidades Ventiladores 30 unidades
Precio Costo: Heladeras Gs. 350.000 Ventiladores Gs. 18.000
3- Presupuesto de Pago a Proveedores
Condiciones de pago a proveedores: 50% al contado 30% a 30 días 20% 
a 60 días
PRESUPUESTO DE VENTAS Y COBRANZAS
VENTAS COBRANZAS
ZONAS IMPORTE SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE DIFERIDO
MAYORISTA 
SETIEMBRE 
OCTUBRE 
NOVIEMBRE 
DICIEMBRE 
MINORISTA 
SETIEMBRE 
OCTUBRE 
NOVIEMBRE 
DICIEMBRE 
TOTAL 
 
PRESUPUESTO DE COMPRAS EN UNIDADES Y EN GUARANIES
HELADERAS SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
STOCK INICIAL 
VENTAS 
STOCK FINAL 
COMPRA 
PRECIO UNITARIO 
IMPORTE 
VENTILADORES 
STOCK INICIAL 
VENTAS 
STOCK FINAL 
COMPRA 
PRECIO UNITARIO 
IMPORTE 
IMPORTE TOTAL 
51UCP | INGENIERÍA COMERCIAL | presupuesto y control presupuestario - pag. 
PRESUPUESTO DE PAGO A PROVEEDORES
COMPRAS PAGOS
MESES IMPORTE SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE DIFERIDO
SETIEMBRE 
OCTUBRE 
NOVIEMBRE 
DICIEMBRE 
TOTAL 
 
glosariom2
C
Correctiva: que corrige
Condición: circunstancia necesaria e indispensable para que otra pueda 
ocurrir.
Condiciona: hacer depender de una cosa con una condición.
Correlación: correspondencia o relación recíproca entre dos o más cosas, 
ideas o personas. 
E
Estimar: evaluar, calcular, dar valor.
Estrategia: Técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un 
objetivo (estrategia de ventas).
Elaborar: idear o inventar algo complejo.
Facilitar: hacer fácil o posible alguna cosa.
I
Integral: Global, total.
Incertidumbre: duda, inseguridad.
P
Premisas: señal o indicio por el que se deduce o se conoce algo.
Programación: anticipación y preparación de las funciones de un mecanismo.
Promoción: Preparación de las condiciones óptimas para dar un artículo a 
conocer o para incrementar las ventas.
Pronosticar: Aventurar lo que sucederá en un futuro a partir de ciertos indi-
cios.
Publicidad: Divulgación de noticias o anuncios de carácter comercial para 
vender un servicio, un producto o una idea.
T
Tendencia: Movimiento religioso, económico, político, artístico o semejante 
que se orienta en determinada dirección.
V
Variables: que varía o puede variar.