Empresa ACMIF Diseño Castro y Bueno 24-02 tesis

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ANALISIS DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL FORTALECIMIENTO COMERCIAL DE LA EMPRESA ACMIF LUCES ARTIFICIALES. 
Administración de Empresas
Modalidad de Titulación
Análisis de Caso
Periodo
61
Autor
Víctor Manel Bueno Rocano
Bryan Steven Castro Castro
Tutor
Ing. John González Argudo
Índice General
Resumen	i
Introducción	ii
1. Problema de estudio	iii
1.1. 
2. Justificación	iv
2. Descripción del Proyecto	12
2.1. Área de Administración	12
2.2. Líneas Metodológicas	12 
2.3. Justificación del Proyecto	12
2.4. Beneficiarios	13
2.4.1. Directos	13
2.4.2. Indirectos.	13
5. Problema de Investigación	15
5.1. Macro Contextualización	15
5.2. Meso Contextualización	16
5.3. Micro Contextualización	17
5.4. Delimitación del Objeto de la Investigación	18
6. Objetivos de Investigación	18
6.1. Objetivo General	18
6.2. Objetivos Específicos	18
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL FORTALECIMIENTO COMERCIAL DE LA EMPRESA ACMIF LUCES ARTIFICIALES.
Management strategies based on the balanced control panel for the commercial strengthening of the company ACMIF Artificial lights.
Resumen
La presente investigación tiene como objetivo aplicar estrategias de gestión basada en el cuadro de mando integral para el fortalecimiento comercial de la empresa ACMIF en Ecuador-Sígsi. Permitiendo a la empresa una rentabilidad en el mercado de los negocios. El diseño utilizado fue el bibliográfico-documental bajo el enfoque del discurso de la hermenéutica, cuyos propósitos metodológicos resalta el papel de la reflexión y la compresión sobre la práctica como un campo problematizador. Consiste en precisar como se lograron alcanzar los objetivos en cada aspecto teórico. De tal manera, se analiza la actual situación de la empresa, determinando como son los servicios y estrategias de ventas, cuya teoría está basada en la aplicación de un cuadro de mando integral, y cuáles serán sus estrategias de gestión para fortalecer la productividad, las ventas y la gestión de la empresa. El tipo de investigación es la descriptiva, donde caracteriza el fenómeno del objeto a estudiar y el grupo que lo conforman, con una muestra poblacional de ocho (8) trabajadores. Finalmente, la conclusión de este trabajo genera un ambiente externo de oportunidades de venta favorable para el posicionamiento del mercado interno, por tal razón, se recomienda llevar a cabo estrategias para el fortalecimiento de las ventas, productividad, gestión y su posicionamiento en el mercado exterior.
Abstract
The objective of this research is to apply management strategies based on the balanced scorecard for the commercial strengthening of the company ACMIF in Ecuador-Sígsi. Allowing the company a profitability in the business market. The design used was the bibliographic-documentary under the approach of the hermeneutics discourse, whose methodological purposes highlight the role of reflection and understanding on practice as a problematizing field. It consists of specifying how the objectives were achieved in each theoretical aspect. In this way, the current situation of the company is analyzed, determining how are the services and sales strategies, whose theory is based on the application of a balanced scorecard, and what will be their management strategies to strengthen productivity, the sales and business management. The type of research is descriptive, where it characterizes the phenomenon of the object to be studied and the group that make it up, with a population sample of eight (8) workers. Finally, the conclusion of this work generates an external environment of favorable sales opportunities for the positioning of the internal market, for this reason, it is recommended to carry out strategies for the strengthening of sales, productivity, management and its external positioning in the market exterior.
Palabras clave
Estrategias, Gestión, Empresa, Ventas, Mercado, Productividad, Posicionamiento, Fortalecimiento.
Keywords
Strategies, Management, Company, Sales, Market, Productivity, positioning, Strengthening 
1. Introducción 
El trabajo que se titula “Estrategias de Gestión basada en el cuadro de Mando Integral para el fortalecimiento comercial de la Empresa ACMIF Luces Artificiales” pretende ofrecer una alternativa diferente al actual gestión incubado por años en la empresa; identificar la funcionalidad de la empresa actual de ACMIF, determinar los elementos filosóficos que fundamentan la aplicación del cuadro de mando integral y generar un plan estratégico de gestión para promover las ventas de la empresa ACMIF, serán los propósitos de este estudio a desarrollar.
De manera que, a partir de la creación de la empresa ACMIF valió de fundamento durante muchos años en funcionamiento la puesta observación de este estudio, se pudo determinar lo anteriormente afirmado y dio razones valederas suficientes para concretar esta investigación. Se pretende analizar el entorno organizacional y la direccionalidad prestada por la empresa, a fin de proponer estrategias alternativas y superadoras para mejorar sus desempeños. De allí que, la base fundamental de esta tesis descansa en una estrategia de gestión basada en el cuadro de mando integral (CMI), el cual busca mejorar el sistema interno de gestión a través del objeto de estudio, desde una visión integracionista de los diferentes enfoques gerenciales que en el devenir histórico han permeado en la gerencia privada.
 Igualmente, se debe anotar que procedimentalmente el enfoque se ha utilizado en esta investigación bibliográfica-documental, expresado por Arias (2016) donde responde a un proceso “…basado en la búsqueda, recuperación, análisis, critica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas” (pág. 27).
 Además, a las explicaciones metodológicas previas es necesario agregar que este trabajo se inscribe en el enfoque hermenéutico investigativo como método vivencial de lo experimentado sustancialmente, por un proceso de interpretación y se puede ejecutar históricamente desde un nuevo horizonte. 
 Hoy en día muchos trabajos incluyendo como este, se enfoca en las investigaciones cuantitativas como método de búsqueda a la objetividad. La investigación cualitativa o cuantitativa no determina sin son más o menos positivistas, dialécticas o estructurales. Cualquiera de los dos enfoques no está necesariamente relacionado con el hecho de utilizar la investigación con información cuantificables para determinar la calidad del objeto de estudio. El número no significa ser positivo, un sello distintivo del positivismo es la evaluación de los métodos como criterio de eficacia. Y la finalidad es encontrar leyes, regularidades a través de un procedimiento investigativo para confirmar las hipótesis conseguidas a través del proceso. Esta es el alejamiento del sujeto y objeto, considerando que toda verdad en el sujeto deriva del objeto como adaptación al conocimiento y al mundo objetivo. Se aferra a la regularidad y desecha la singularidad. Ver los hechos como pertenecientes a una clase es un deseo explicativo. 
 Sin embargo, para esta investigación se consideró utilizar un nuevo enfoque de lo que actualmente se acostumbra visualizar en muchos trabajos, pero de manera comprensiva. El método hermenéutico se realiza criticando las estructuras de cada participante y permitiendo el examen de hechos constructivos. Es por ello, lo señalado en la siguiente cita:
“El criterio pragmático para esta metodología es que ella conduce, sucesivamente, a una mejor comprensión; esto es, a darle sentido o significado a las interacciones en las cuales uno usualmente está comprometido con otros (...) Hay que establecer un proceso repetitivo en relación con las construcciones existentes (a las que se les dio sentido) para analizarlas y hacer de sus elementos algo sencillo y comunicable para otros" (Lincoln & Cuba, 1994, p. 23). 
Este estudio puede clasificarsecomo un documental en cuanto a su diseño y puede conceptualizarse como:
“...aquellos cuyos objetivos sugieren la incorporación de un esquema de investigación, donde la recolección de información se encuentra vinculada a la delimitación de un diseño bibliográfico...En este sentido, el diseño de investigación bibliográfico o documental implica un proceso de exploración cognoscitiva que determina la selección de procedimientos tecno- operacionales que deben seguirse para el manejo del dato encontrado en las fuentes documentales, que sirven de base, orientan las formulaciones y delimitan las posibilidades para el análisis creador de este tipo de estudio” (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2014).
En este sentido, ambos enfoques son coincidentes en sus propósitos metodológicos y en consecuencia su desarrollo radicará en precisar cómo se lograron obtener las metas propuestas, y como se realizó la recolección de información y datos indispensables contenidas en las fuentes primarias constituida por informes y documentos generados por la misma empresa. Así mismo, referencias de otras obras que anteriormente desarrollaron propuestas en el área de estudio que se está abordando, para finalmente, realizar sus respectivos análisis que permitieron la elaboración del discurso científico que se concreta en esta entrega.
Este trabajo es el resultado de la culminación de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad Politécnica Salesiana y surge de la necesidad de aportar desde la academia, un constructo teórico que permita disminuir las amenazas persistentes en el ámbito empresarial como un medio para el logro del desarrollo y transformación del país.
Finalmente, para atender el presente trabajo de investigación quedará estructurada de la siguiente manera: El Capítulo I Análisis De Los Aspectos Teóricos-Conceptuales Enmarcados en la Funcionalidad de la empresa ACMIF: donde se contextualiza la situación de la empresa y se focaliza los aspectos ontológicos de la investigación. El Capítulo II Consideraciones Generales que Sustenta el Cuadro de Mando Integral para el Fortalecimiento de la empresa ACMIF: Se fundamenta la concepción epistemológica de la gerencia y la planificación estratégica, incluyendo aspectos discursivos en la aplicación de estrategias gerenciales y las perspectivas de romper con viejos esquemas tradicionales a través del CMI. En el Capítulo III tenemos el aporte metodológico de la investigación, teniendo en consideración el enfoque desarrollado aplicando un diseño de referencias documentales que llevan a la investigación de estudio, un camino de teorías. En el Capítulo IV presentamos un modelo de CMI: Se aborda desde la perspectiva discursiva en el aporte de otras investigaciones que enmarca el CMI y su relación con este estudio. Ofreciendo una solución para la eficiencia, eficacia de quienes deben dirigir la empresa. Asimismo, se muestra de Diseñar un plan estratégico para incrementar las ventas de la empresa ACMIF. Como pilar fundamental para la elaboración de la estructura, funciones, misión y visión de la organización. Para finalizar en el Capítulo V las conclusiones y recomendaciones del estudio.
Capítulo I Análisis de los aspectos teóricos – conceptuales enmarcados en la funcionalidad de la empresa ACMIF
2.1. Generalidades de la problemática actual.
Las empresas privadas ecuatorianas se ven afectadas por los cambios políticos, socioeconómicos, culturales y tecnológicos que actualmente impulsan la dinámica del país. Estos están sujetos a nuevas realidades surgidas de la propia sociedad ecuatoriana, donde se contrastan diferentes puntos de vista. Por tanto, los gerentes del sector privado deben revisar la presentación de prácticas, métodos, estrategias y procesos que se están desarrollando en el campo de su organización, los cambios busca innovar la cultura de la organización y sus operaciones. 
El desafío para los líderes empresariales del siglo XXI es adoptar nuevas ideas para la compresión que surjan de una visión global. Solo los gigantes que reconocen la complejidad de los procesos organizacionales pueden comprender los encuentros de complementariedades y contradicciones que ocurren dentro de sus organizaciones. Se observa la realidad dado el contexto descripto. En ella está inmersa la empresa privada, que aún se caracteriza en este siglo por organizaciones de gestión de tipo funcional, jerárquico, burocrático, piramidal y tradicional. Lastradas en varios frentes para manejar una dependencia.
La perspectiva de la gestión de finales del siglo XX y principios del siglo XXI sugiere la adopción de modelos y estrategias de gestión por parte de las organizaciones públicas, privadas y sociales que respondan a las demandas y desafíos del entorno. Así, lo refiere Perozo de Jiménez (2008) en su artículo donde señala: “las organizaciones burocráticas, rígidas, mecanicistas, para ceder su espacio a organizaciones inteligentes, proactivas, dinámicas, creativas y descentralizadas, en las cuales el talento humano es pieza fundamental para el logro de los objetivos organizacionales” (Perozo, 2008). Seguidamente, el autor puntualiza lo siguiente: “el fortalecimiento de las estructuras organizativas innovadoras que superen los modelos clásicos del pensamiento administrativo, donde se origine la edificación de modelos gerenciales acordes con nuestras realidades; donde se conviertan en una necesidad ineludible para la gestión, quien debe asumir los retos y desafíos impuestos por el competitivo entorno que la rodea” (p. 179).
De esta manera, la empresa ACMIF líder en el mercado de los productos en pirotecnia no escapa de ello. Para los investigadores es importante identificar las debilidades para convertirlas en fortalezas. Siendo una empresa que por años ha venido creciendo a pesar de las adversidades. Así mismo, lo planteado por Drucker (2004, citado en Messina 2015) expone la importancia de avanzar en el futuro a través de métodos y teorías acorde a la práctica. No cabe duda de que ahora es el momento adecuado para crear el futuro, porque es precisamente todo lo que cambia. Es hora de trabajar (Drucker, 2004, citado en Messina 2015, p. 6). Sin duda, lo planteado por el autor es una clara realidad al desempeño de todo gerente, tomar en cuenta a modificar la manera de diseñar y gestionar las compañías viene dado como aspecto indispensable para la supervivencia de las mismas.
Fundamentalmente, si la empresa ACMIF no dispone de un método de indicadores de control de gestión, pierde la oportunidad de mejorar el coste de algunos de sus productos, precisamente por esta necesidad es notorio la rentabilidad de la empresa, en cuanto a las mejoras de las operaciones internas de la misma, desde entonces el crecimiento y el aprendizaje de los empleados constituye la satisfacción del cliente. Es por ello, la falta de compresión por parte del personal impactado en el trabajo diario. Afectando la toma de decisiones transparentes que deben tomarse, y este tema está frenando actualmente el impulso que necesitamos ahora.
Si bien es cierto, la empresa ACMIF luces artificiales está ubicada en el Cantón Sigsig, provincia de Azuay. Se dedica a la importación de fuegos pirotécnicos en un mercado poco competitivo. No obstante, las ventas se vieron afectadas a partir del año 2020 producto la situación mundial de la pandemia, razón por la cual los ingresos bajaron en cuanto a rentabilidad, importación y markenting empresarial. Esta última no cuenta con suficientes estándares de publicidad, promoción en redes y sitios web para la divulgación del producto. A finales del 2021, la empresa reabre sus puertas y continua con el objetivo de plantearse nuevas metas que contribuya a la eficacia de la organización. Con el objeto, de enfrentar desafíos complejos y dinámicos que sepan adaptarse y evolucionar con herramientas idóneas para la misión de la organización.
La compañía ACMIF actualmente se encuentra en el mercado financiero en un nivel de medio-alto, debido a la reapertura del año 2021 sus ingresos han sido paulatinamentecreciendo en las ventas. Por consiguiente, para este año la empresa ACMIF se pronostica tener una rentabilidad alta, debido a la disminución de las restricciones sanitaria a nivel nacional. Los criterios indagados de este estudio que se analiza no superaron las expectativas en mantener una política interna para atender en sentido estratégico, las diferentes herramientas para impulsar el fortalecimiento de la organización. Desarrollando desinterés de la organización, falta de programación estratégica en materia de producción y sobre todo la falsa conciencia de su condición de ser un modelo competitivo en el mercado interior y exterior en el rubro de la pirotecnia.
Actualmente, la empresa ACMIF cuenta con un personal dev8 colaboradores distribuidos como se detalla a continuación: 1 contador, 1 vendedor, 1 secretaria, 2 Choferes, 2 de bodegas. Para disponer de un negocio exitoso la empresa debe contar con la misión y visión empresarial, cuáles serán objetivos estratégicos y los valores organizativos. Debido a lo señalado anteriormente, el investigador plantea la herramienta del CMI como una aplicación que ayudaría a la compañía formular los objetivos y decisiones necesarias para poder cumplir con las estrategias, mostrando de forma continua los resultados definidos en un plan estratégico. De esta misma forma, concuerda lo expuesto por Messina (2015) donde argumenta:
“el punto inicial para poder diseñar un cuadro de mando integral CMI es definir la visión y estrategias… Sin embargo, a la hora de analizar este aspecto en mayor profundidad algunos verán el crecimiento como aumento de las ventas, otros como mayores ingresos y otros como aumento de la cantidad de locales” (p. 18).
Es por ello, la utilidad demostrada de la herramienta de CMI es un método integrado de medición, que abarca en detalles aspectos de gran importancia como las iniciativas estratégicas como lo son las finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje. A partir de este punto de partida, para diseñar el CMI se debe definir la visión y las estrategias de la empresa. Lograr objetivos comunes como el crecimiento. Sin embargo, mirándolo de cerca, algunos ven el crecimiento como un crecimiento de las ventas, otros como un crecimiento de los ingresos y otros como un crecimiento del número de tiendas. Lo relevante del cuadro de mando integral es que enfatiza la necesidad de llegar a un acuerdo sobre estos temas y asegura que todos tengan claro lo que se espera de ellos.
2.2. Objetivos.
2.2.1. Objetivo General
Proponer un cuadro de mando integral como elemento estratégico de gestión para el fortalecimiento comercial de la empresa ACMIF Luces Artificiales.
2.2.2. Objetivos específicos.
· Describir los distintos fundamentos teóricos conceptuales de la gestión estratégica enmarcados sobre la funcionalidad de la empresa ACMIF. 
· Determinar el diagnostico actual de la empresa con un cuadro de mando integral CMI y con sus perspectivos indicadores financieros, de los clientes, de sus procesos internos y de innovación. 
· Proponer un cuadro de mando integral para el control estratégico organizacional para fortalecer la comercialización de la empresa, en función de la situación actual ACMIF. 
2.3. Justificación.
Para los investigadores de este estudio, el control representa el nivel que tiene un impacto tangible en el proceso. Sus responsabilidades incluyen representar a la organización ante terceros y coordinar todos los recursos a través de la planificación, organización, dirección y control para lograr las metas establecidas. Es por ello, hacer relevancia en los momentos actuales sobre todo cuando se trata de transformar el patrón de tarea en las organizaciones.
Dentro de la gestión de ACMIF Luces Artificiales, como organización comercializadora para la venta de productos pirotécnicos a nivel local, regional y nacional, con una gran relevancia en el desarrollo de su organización, administración de recursos y la formulación de una base estratégica, justifica suficientemente la necesidad de plantear la elaboración de un cuadro de mando integral (CMI) en la empresa ACMIF Luces Artificiales. Cuyo modelo, como elemento principal de control de gestión, comprueba lograr de manera satisfactoria sus compromisos estratégicos, fortaleciendo a su vez el personal motivado al trabajo interdisciplinario en torno a un objetivo común, bajo condiciones de mejoramiento continuo y aporte de valor para la empresa.
En el aspecto económico, el establecimiento de la empresa ACMIF una vez establecido el CMI esté en marcha, se pueda utilizar la herramienta para conocer el negocio. Comparar entre los planes y los resultados actuales ayudará al equipo de administración a revaluar las estrategias de ventas y generar planes de acción para permitir fuentes de empleos, así como el abastecimiento de los productos continuo y prolongado en distintas sucursales. 
En el aspecto académico, el presente estudio representa una serie de aportes significativos para la elaboración de futuras investigaciones relacionadas al tema, en el cual se puedan abordar estudios de viabilidad desarrollados por los autores de esta teoría: Kaplan & Norton, (1997), pertinentes para aplicar el CMI en organizaciones empresariales con mayor debilidad. La estrategia y la misión se pueden traducir en un conjunto de acciones y medidas concretas desde diferentes perspectivas.
Es importante, este tipo de herramienta del CMI como parte de la gestión estratégica de la empresa donde se armoniza los esfuerzos hacia los resultados, utilizando un esquema de tarea multidimensional para identificar, implementar y administrar estrategia en todo nivel de la organización, a través de su vinculación con las iniciativas, objetivos y mediciones, para comunicar a la empresa, si están alcanzando las metas. Los resultados esperados en el proceso serán positivos después de la implementación para intentar dirigir todas las actividades de la empresa hacia la consecución de los objetivos del programa y el cumplimiento de las normas existentes para las entidades relacionadas. Concluye con una revisión de seguimiento que refleja la evaluación periódica, el cronometraje y la mejora personal de procesos estratégicos clave.
Capitulo II Consideraciones Generales que Sustenta un Cuadro de Mando Integral para el Fortalecimiento de la empresa ACMIF
3.1. Antecedentes 
Explorando esta obra, se resume un marco teórico sobre la herramienta del cuadro de mando integral CMI, las organizaciones deben analizar diferentes fases encaminadas a optimizar los procesos comenzando por la descripción y análisis de características organizacionales tales como su propósito, estructura y proceso. Se aborda la diferencia de los elementos emergentes y proyectados. Se estudia los procesos recursivos que estabilizan y organizan las empresas en torno a núcleos identitarios, y se analizan los procesos de cambio que las movilizan posibilitando cambios estructurales para atender nuevas necesidades organizacionales. Seguidamente, la identificación de los criterios para las decisiones de gestión que determinan tanto los resultados deseados como la selección del modelo organizacional más apropiado para lograr esos resultados.
Por lo tanto, el CMI desarrollado por los autores de esta teoría Kaplan y Norton (1997), incluye una realidad descriptiva actual de la organización, describiendo también aspectos negativos y positivos de su implementación. El CMI tiene en cuenta la relevancia del aspecto financiero anterior de la empresa, a su vez complementa con inductores de actuación futura, como lo citado por (Messina, 2015) traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica (p. 8) .
En la misma sintonía, se encuentra en la provincia de Mendoza, Argentina la empresa Transporte Messina S.A. dedicada al sector transportes de carga. En el cual la autora Messina (2015), implementó un cuadro de mando integral (CMI) con la finalidad de facilitarlos procedimientos de control para la mejora eficiente de los recursos administrativos, además la autora señala como primordial el CMI como una herramienta de guía para mejorar a los directivos de la organización. Todo esto induce a las empresas privadas a plantearse al desarrollo de estrategias apoyado en las capacidades científicas, técnicas e innovadores para impulsar la transformación de los recursos económicos en oportunidades que permita a la empresa el posicionamiento en el mercado. De este estudio, se abordará su análisis y el diseño inicial de un CMI con la intención de desarrollar una guía para los directivos de la empresa ACMIF.
Por lo antes expuesto, el cuadro de mando integral es una herramienta de tarea estratégica, la cual permite clarificar la visión y la misión siendo compartida por todos los miembros de la empresa. También genera un proceso de comunicación entre los individuos de la organización en contribución al resultado de los objetivos. Finalmente, establece un proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica por medio de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultado.
3.2. El Cuadro de Mando Integral.
La definición de Balanced Scorecard-BSC conocido como Cuadro de Mando Integral apareció en Harvard Business Review en enero/febrero de 1992, basado en la realización de trabajo de semiconductores para una empresa. De aquí, sus autores Robert Kaplan y David Norton, consideraron que el CMI es un sistema de gestión, que va más allá de la perspectiva financiera que suelen utilizar los directivos para evaluar el progreso de la empresa.
Según el libro the balance scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, (1996 citado por Andrade, 2012):
“El CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías –desempeño financiero, conocimiento del cliente, proceso interno de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas, organizacionales y trans–departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionista” (p. 7).
Es decir las empresas están obligadas hoy a supervisar y controlar los procesos debido a que afecta a los desarrollos futuros. En el siguiente grafico da paso a tres dimensiones de lo mencionado ayer, hoy y mañana.
Grafica N° 1 El ayer, hoy y mañana en el Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Citado por Andrade (2012, p.8)
3.3. El cuadro de mando integral y la gestión estratégica.
La herramienta es manejada por empresas más innovadoras como sistema de gestión estratégica para impulsar sus estrategias a largo plazo. Así, lo afirma Messina (2015). Mientras los autores Kaplan y Norton (1997, citado por Messina 2015) utilizan métodos de medida para realizar operaciones de gestión clave, que son: 
a. Clarificar y traducir la visión y la estrategia: 
Para Kaplan & Norton (1997), el inicio del CMI es cuando el equipo de liderazgo decide cambiar la táctica de su módulo de negocio en objetivos estratégicos específicos. De allí, su relevancia en el equipo al definir el mercado y el segmento de clientes con el que desea competir. Este planteamiento da al equipo directivo una visión compartida de toda la empresa. El objetivo del CMI se convierte así en una prioridad compartida, construyendo un consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección (Messina, 2015, p. 10).
b. Comunicar y vincular la visión y la estrategia: 
Una vez aprobada por los ejecutivos la estrategia de la empresa, debe comunicarse a todos los niveles para el conocimiento de los trabajadores de los objetivos clave a alcanzar. Esto puede hacerse de varias maneras: publicidad interna, tablón de anuncios y video electrónico (Messina, 2015). 
c. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas:
 El CMI son los que más influyen a la hora de liderar la implementación del cambio normativo. El panorama de proyección debería ser de 3 a 5 años aproximadamente, durante este tiempo la idea es que se produzca una transformación real en el negocio. El objetivo de alcanzar los métodos financieros es identificando sus clientes, sus operaciones internas y los objetivos de formación y desarrollo (Messina, 2015). Esto le distingue del proceso de reestructuración tradicional, que pretende ahorrar costes importantes. 
d. Aumentar el feedback y la formación estratégica:
 La innovación en el CMI es la capacidad de recibir comentarios sobre su estrategia y examinar los supuestos que se han basado en ella. De este modo, pueden controlar y ajustar la implementación de la estrategia y, si es necesario, realizar cambios fundamentales para conseguir los resultados esperados (Messina, 2015).
El cuadro de mando integral recomienda pasar del aprendizaje a un bucle doble. Es decir, no debe ser un proceso lineal en el que la alta dirección define la estrategia y otros la implementan. Para que se produzca un ciclo de instrucción dual para lograr un resultado, en la misma forma cabe preguntarse si el resultado deseado es aun deseable si los métodos utilizados para alcanzar el objetivo todavía son adecuados. En la siguiente grafica se muestra los cuatros puntos vistos anteriormente.
Grafica N° 2 El Cuadro de Mando Integral como estructura o marco para la acción 
Fuente: Kaplan & Norton Ob. Messina (2015).
Seguidamente, Kaplan y Norton, muestra el CMI como un instrumento útil direccionado a las empresas, combina indicadores financieros y no financieros permitiendo en adelantar tendencias y ejecutar una política estratégica proactiva, también ofrece seleccionar los indicadores guías que implican un método estructurado a la dirección de la empresa. En esto permanece precisamente su valor diferencial y característico. 
3.4. Indicador de Gestión.
Es un indicador de medida relacionado con la organización, produce un producto o servicio, cuyo valor es el resultado de la medida y es un punto de referencia del que él se desvía de un objetivo relevante, y preventivo o correctivo. Deben actuar según la situación concreta (Andrade, 2012, p. 8).
3.5 Empresa.
Cualquier entidad que tenga vida propia que, reuniendo a personas y capital operando en un mercado determinado, satisface una o más necesidades existentes o alentadas de un producto o servicio, obtenga un rendimiento razonable o consiga lo necesario para compensar.
3.6. Estrategia.
Un mejor conjunto de acciones o actividades ordenadas y elegidas para seguir de manera flexible para lograr una meta u objetivo específico. El propósito de la estrategia es describir el procedimiento y el método mediante el cual se logrará la meta (Andrade, 2012). 
3.7. Mapa Estratégico.
El mapa estratégico de una organización muestra una estrategia visual, claramente por una imagen mejor al indicador por desempeño (Andrade, 2012). El mapa estratégico para el autor se refiere a un lenguaje que proporciona una imagen general de la táctica de una organización proporcionando una estrategia de lenguaje para elegir indicadores y evaluar su rendimiento.
3.8. Planificación estratégica: Un plan estratégico es un conjunto de acciones formalmente identificadas, cuyo seguimiento permite a una estructura implementar una o más acciones para ejecutar su misión, realizar su visión y alcanzar sus metas, de acuerdo con los siguientes principios: puede diseñar y desarrollar estrategias para eficiencia y calidad (Andrade, 2012). 
Así mismo, la planificación debe basarse en una serie de actividades ordenadas para conocer el estado de la empresa, utilizando herramientas como información financiera, estadística externa y otros datos importantes así, como las opiniones de los participantes, y elaboradores estratégicos. Sin esos datos, las empresas pueden planificar,pero sus procesos y objetivos se vuelven subjetivos y arbitrarios. Conocer el pasado y el presente nos permite planificar el futuro. La planificación no es realista si se desconoce la situación actual. Y si la idea de dónde venimos no está clara, ¿Cómo sabemos a dónde vamos?. Es por ello, el proceso de la planificación se encuentra en un punto fundamental en la planificación económica financiera, como se muestra en la siguiente figura representativa.
Grafica N° 3 Planificación estratégica.
Fuente: Andrade (2012)
3.9. Diseño del Cuadro de Mando Integral.
De esta forma, en este apartado vemos el siguiente grafico donde permite entender de una manera intuitiva como se relacionan las cuatros perspectivas con los objetivos y sus indicadores. De este apartado es repasar cada uno de los aspectos mencionados en el diagrama para hacerse una idea general de lo que se puede utilizar más adelante para desarrollar aplicaciones reales.
Grafica N° 4 Proceso del diseño de la estrategia.
Fuente: (Andrade, 2012)
3.10. Visión: La visión, semejante como lo define Fleitman (2000 citado por Andrade, 2012) viene hacer la dirección que dirige la organización en un determinado tiempo y sirve de rumbo para dirigir las decisiones estratégicas de aumento en compañía con la competitividad. También llamada como el “sueño de la empresa”
Una visión estratégica es una imagen del futuro deseado que creamos a través de nuestros esfuerzos y acciones. Esta es la organización del futuro. En los negocios, es importante proporcionar dirección, planificar eficazmente para el futuro y trabajar juntos para alcanzar las metas.
Algunas consideraciones de la construcción de la visión:
- Proporciona el rumbo hacia el éxito.
- Influye inspiración y motivación.
-Busca relacionar el progreso y la evaluación con los resultados.
-La comunicación debe ser clara y compartida.
- Debe ser factible.
En ACMIF la visión de la empresa analizada sea intuitiva o formal, la tiene es el propietario, por la cual se centra en la mayoría de las decisiones. Pero, la visión más desarrollada en este caso es lo intuitivo. Otra ventaja es que no ha sido declarada y ninguno de la organización la conoce.
3.11. Misión: Andrade (2012) menciona la importancia de la misión como una declaración, al propósito de la organización. La cual los gerentes están obligados a describir su entorno de negocio dentro la empresa. Adicionalmente, existen mecanismos habituales en una empresa las cuales son: clientes, mercados, productos y servicios que ofrece, tecnología que utiliza, preocupación por los empleados, entre otras.
Algunas consideraciones de la construcción de la visión:
· Observación de lo que la empresa hace.
· Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.
· Para quien va dirigido el esfuerzo, el mercado objetivo.
De la misma manera, en la empresa ACMIF existe aún el desconocimiento de la misión y tampoco ha sido declarada dentro de la organización.
3.12. Valores Corporativos: definen un conjunto de principios, creencias y reglas que rigen el comportamiento de una organización de una empresa. Forman los pilares de la filosofía y la cultura de la organización. Un objetivo fundamental en la definición de valores corporativos es tener un marco de referencia que inspire y gobierne la vida de una organización. Los valores son principios que se consideran validos porque indican que ya los tenemos o que los necesitamos, un pilar de fortalecimiento de la visión.
3.13. Estrategia: En el campo de la gestión, una estrategia es un patrón o plan que establece un conjunto consistente de acciones a tomar mientras integra las principales metas y políticas de una organización (Mintzberg, Quienn, & Voyer, 1997). Así mismo, los negocios entre la estrategia y la visión, se establecen el camino a encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una organización. Definir políticas según diseño es complejo, pero la implementación es la mayoría de los casos. Si la estrategia debe implementarse mediante acciones concretas, el reto es determinar exactamente la supervisión a todos los niveles de la empresa (Messina, 2015).
3.14. Perspectivas: Las perspectivas son categoría que se utilizan para organizar el análisis organizativo. El cuadro de mando integral recomienda que cubra todos los procesos necesarios para operar un negocio. En este caso, se utilizan cuatro, pero se pueden añadir otros según las necesidades y características de cada empresa (Messina, 2015). 
3.15. Objetivos Estratégicos: Es una propuesta estratégica de un objetivo a alcanzar, por la cual los indicadores son las herramientas que utilizamos para medir si estamos consiguiendo nuestros objetivos (Messina, 2015).
3.16. PERSPECTIVA FINANCIERA.
A- Definición de Finanzas: Es el fin último de todo negocio así, lo refleja Ortega (2002 citado por Messina 2015). Con relación a lo establecido al CMI, la disciplina puede ayudar a financiar las acciones para mejorar las relaciones con los clientes, los procesos internos, y, en definitiva, las personas y los sistemas para alcanzar el rendimiento requerido a largo plazo. En otras palabras, los objetivos financieros de una empresa son interdependientes y dependen de las acciones de los demás.
B- Ciclo de vida del negocio y su relación con la estrategia financiera: las ideas de los autores (Kaplan & Norton, 1997) tienen en consideración en diferir una forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio (Crecimiento, Sostenimiento y Cosecha).
Grafica N° 5 Ciclo de vida de una empresa.
Ventas
 Crecimiento Sostenimiento Cosecha Antigüedad
Fuente: Elaboración Propia
C- Estrategia financiera y su relación con los temas financieros: 
 -Crecimiento y diversificación de los ingresos: hace referencia a la oferta de productos y a la expansión de servicios, alcanzando a nuevos clientes en mercados, modificando la variedad de los productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor añadido con posibles cambios en los precios de los productos y servicios (Messina, 2015). 
-Reducción de costos/mejora de la productividad: Supone esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicio, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. 
Utilización de los activos /estrategias de inversión: De la misma manera, la autora explica en intentar reducir los niveles de capital circulante que necesitan para apoyar el volumen y una diversidad del negocio dados. También se esfuerzan por obtener una mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en toda su capacidad, utilizando de modo más eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado (2015, p. 22). 
· Crecimiento y diversificación de los ingresos: Se puede recurrir a la siguiente matriz en donde se relacionan estrategias de crecimiento y diversificación de ingresos de acuerdo al ciclo de vida del negocio dado por los autores Kaplan & Norton (1997)
Cuadro N° 1 Estrategias de crecimiento y diversificación de los ingresos en las diferentes etapas del ciclo de vida.
Fuente: Messina (2015)
-Etapa de crecimiento: Durante esta etapa, la empresa invierte mucho en aumentar su cuota de mercado. Para ello, puede optar por lanzar un producto nuevo o ampliar una gama de productos existentes.
- Etapa de Sostenimiento: En este punto, al esperar que mantengan y posiblemente aumenten su cuota de mercado año tras año, buscaran la mejora continua para conseguir un excelente retorno de la inversión. Una forma es encontrar aplicaciones nuevas para los productos existentes (Messina, 2015).
- Etapa de recolección: Durante este periodo, quieren recoger la inversión de las etapas anteriores, y quieren que se mantenga el equipamiento y pueda mantener la máxima rentabilidad de la caja. 
· Reducción de costo/mejorade la productividad: 
Cuadro N° 2 Estrategia de Reducción de costo y Mejora de la productividad en las distintas etapas del ciclo de vida
Fuente: base libro “Cuadro de Mando Integral” de Kaplan y Norton (1997). 
· Etapa de Crecimiento: En este punto las unidades de negocio en esta etapa están enfocadas a la reducción de costos ya que requieren procesos flexibles para personalizar los nuevos productos y servicios para los nuevos mercados (Messina, 2015).
· Etapa de Sostenimiento: El objetivo es conseguir un nivel de costes competitivo para conseguir las tasas más altas de rentabilidad y rendimiento para las inversiones. Puede medirse a través de la evolución de los indicadores de coste unitario.
· Etapa de recolección: Para maximizar el retorno de la inversión (ya sea en fase de crecimiento o de cosecha), organizaciones se esfuerzan por minimizar los costes operativos.
· Utilización de los activos / estrategia de inversión 
Cuadro N° 2 Estrategia de Reducción de costo y Mejora de la productividad en las distintas etapas del ciclo de vida
Fuente: en base libro “Cuadro de Mando Integral” de Kaplan y Norton (1997).
· Etapa de crecimiento / Sostenimiento: Una de las medidas de utilización de los activos pueden centrarse en mejorar los procedimientos de inversión, tanto para acelerar la productividad de los proyectos de inversión como para mejorar dichos procesos, a fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realicen más pronto.
· Etapa de cosecha: Otra medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja. La teoría que se esconde detrás de esta medida es sencilla. El tiempo que transcurre desde que se hacen las compras hasta que se vende representa la cantidad de tiempo en que el capital está paralizado en las existencias. Asociado a este razonamiento, hay un plazo que comprende desde que se paga al proveedor hasta que se cobra a los clientes que es lo que se conoce como ciclo de caja (p. 27). 
3.16. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Desde la perspectiva del cliente el cuadro de mando integral, identifica los clientes y detalla los segmentos a competir. A su vez permite definir y medir claramente su propuesta de valor para el segmento de mercado ya seleccionados. En el sentido, tenga la empresa en lograr el rendimiento financiero a largo plazo para crear y ofrecer productos y servicios que lo clientes valoran.
A- Segmentación del mercado.
De acuerdo con Kotler (1996 citado por Messina 2015) “la segmentación de mercado es el acto activo de dividir un mercado en grupos de clientes bien definidos que pueden necesitar productos o mezclas de mercadotecnia específicos” (p. 28). 
B- Grupo de indicadores centrales.
Para el autor Kaplan & Norton (1997) son cinco indicadores genéricos en toda clase de organizaciones que pueden agruparse en una cadena casual de relaciones.
Grafica N° 6 Indicadores centrales de la perspectiva del cliente
Fuente: En base al libro de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton (1997)
C- Indicadores de las propuestas de valor a los clientes.
Los impulsores clave se logran a través de la propuesta de valor del cliente, por tanto, estos factores son clave para entender los impulsos de las métricas de satisfacción, crecimiento, retención y cuota de mercado.
· Atributos de los productos y servicios: las características del producto y servicio incluyen la funcionalidad, el precio y la calidad del producto/servicio. Se pueden formar dos grandes grupos: clientes que desean un producto confiable y rentable, junto con clientes que desean un proveedor diferenciado que pueda ofrecer productos, características y servicios únicos de una misma empresa puede tener varios segmentos de mercado en su cartera de clientes: unos buscan precio y otros buscan calidad.
· Relación con los clientes: Esta medida incluye la entrega del producto-servicio al cliente, incluidas las medidas de tiempo de respuesta y entrega, y la opinión del cliente sobre la compra de esa empresa.
· Imagen: esta perspectiva permite a la empresa identificarse activamente ante sus clientes. Las empresas se basan en factores intangibles que atraen a los clientes y crean la lealtad de los clientes que va más allá de los aspectos tangibles de los productos y servicios. Por lo tanto, las empresas que tratan de conocer sus atributos de imagen y reputación definen a sus clientes ideales y tratan de influir en el comportamiento de compra a través de la imagen asociada con la compra de ellos.
· Calidad: La calidad ha pasado hacer de ser un imperativo competitivo a una necesidad competitiva. La calidad de los productos fabricados puede medirse por la aparición de defectos; medido por clientes. Seguidamente, existe otros indicadores de calidad fácilmente disponibles son las devoluciones y quejas de los clientes.
· Precio: Ya sea que una unidad de negocios siga una estrategia de bajo costo o una estrategia de diferenciación, los clientes siempre pueden estar preocupados por el precio que pagan por un producto o servicio.
3.17. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.
Siguiendo con los lineamientos como fuente de información el libro “Cuadro de Mando Integral” (Kaplan y Norton, 1997). Tras definir metas y objetivos desde una perspectiva financiera y de cliente, las empresas suelen formular metas y medidas desde una perspectiva. De hecho, permite a una empresa centrar sus esfuerzos en los procesos internos clave para alcanzar los objetivos de accionistas y clientes. El CMI, los objetivos y las métricas de operaciones internas se derivan de una estrategia clara para satisfacer las expectativas de grupos de interés y clientes específicos. Este proceso de cadena vertical suele revelar completamente el nuevo proceso en el que la organización debe destacar. Por consiguiente, para lograr los objetivos se deberá cambiar fundamentalmente la forma en que se hacen las cosas, solo si es posible gracias a un proceso vertical que traduce la estrategia en objetivos operativos y resultados de rendimiento para los clientes y accionistas.
De otra manera, cada empresa tiene un conjunto único de procesos para crear valor para satisfacer las necesidades de los clientes. Se constata que existen tres procesos principales en la cadena de valor, a saber:
Grafica N° 7 El modelo de la cadena genérica de valor
Fuente: En base al libro de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton (1997)
A- Proceso De Innovación: Este proceso se fundamenta en investigar las necesidades, de los clientes en un estado emergente o latente, con la finalidad de crear los productos o servicios para satisfacerlas. El cuadro de mando integral es considerado como un proceso interno crítico especialmente, en ciertas empresas como las farmacéuticas, de productos químicos, software y de electrónica de alta tecnología en donde la mayoría de los costos se producen y son diseñados durante la fase de Investigación y Desarrollo. Si bien es cierto, Este proceso consta de dos componentes: Investigación de Mercado y Desarrollo del Producto. 
B- El proceso Operativo: Con la recepción del pedido del cliente inicia el proceso operativo y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. En otras palabras, se tiende a estandarizar las operaciones para poder controlarse lo suficiente a través de indicadores financieros, como costos estándares, presupuestos y desviaciones. Sin embargo, se puede llegar a comprender en una situación disfuncional cuando se produce existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes.
C- El servicio post venta: El último paso de la cadena de valor interna es el servicio postventa (garantía y reparaciones, gestión de defectos y devoluciones procesamientos de pagos), las organizaciones que intentan satisfacer las expectativas de los clientes seleccionados en lo que se refiere a un servicio postventa de calidad pueden medir su rendimiento solicitando su servicio postventa al mismo tiempo y las métricas demostradas de calidad y el coste de las operaciones comerciales (Messina, 2015).
3.18. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEY CRECIMIENTO. 
El cuarto y último aspecto, permite al CMI alcanzar los objetivos identificados en los tres primeras perspectivas, subraya la importancia de invertir en el futuro, no sólo en áreas tradicionales de inversión (equipos, I+D), sino también en infraestructuras (personas, sistemas y procesos) para alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
La experiencia de Kaplan y Norton (1997citado por Messina, 2015) ha puesto de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: 
- Las capacidades de los empleados 
- Las capacidades de los sistemas de información 
- Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos (p. 39) 
A continuación se analizarán cada una de ellas en particular bajo la mirada de los creadores del CMI.
A- Las capacidades de los empleados.
Con la transición de la era industrial a la era de la información, se centra en el papel de los empleados en las organizaciones, en las empresas industriales, la elite organizativa definen tareas rutinarias y repetitivas para trabajadores individuales y estándares, sistemas de control y seguimiento para garantizar su implementación están diseñados, la cual se les llama trabajo físico, no trabajo mental.
Hoy esta realidad ha cambiado: el trabajo rutinario se ha automatizado y la repetición con la misma eficiencia y productividad no es suficiente para el éxito de una organización (Messina, 2015). Es por ello, las empresas siguen en continua mejora, y las principales ideas a menudo provienen de las personas más cercanas a los procesos internos de los clientes. Este cambio, le exige al empleado que esté cualificado para la consecución de los objetivos de la organización. Por lo tanto, debe aprovechar el contacto directo que se tiene con los clientes para poder detectar cuáles son sus necesidades y en base a eso ofrecerle proactivamente los servicios o productos acordes
· Medición de la satisfacción del empleado.
Según Messina (2015), la satisfacción de los empleados es un requisito previo para aumentar la productividad, la capacidad de respuesta, la calidad y el servicio al cliente. La moral es especialmente importante para muchas empresas de servicios, donde a menudo emplean a trabajadores con salarios más bajos y menos experiencia que tratan directamente con los clientes. Aunado a ello, esa variable se mide por lo que indica la autora: “medidas de satisfacción, que pueden incluir el nivel de participación en la toma de decisiones, reconocimiento del buen trabajo, acceso a información suficiente, apoyo de los supervisores y nivel de satisfacción general” (2015, p. 40).
· Medición de la retención de los empleados.
La siguiente medición es representada por la retención de los empleados, principal objetivo de la empresa a largo plazo. El análisis del autor indica, los empleados dedicados a largo plazo encarnan y practican los valores de la organización, el conocimiento de los procesos de la organización y la sensibilidad hacia las necesidades del cliente. Conlleva a una medición del porcentaje de empleados en una práctica común.
· Medición de la satisfacción del empleado.
La productividad es el resultado del efecto combinado del aumento de la capacidad moral, innovadora y del mejoramiento de los procesos internos Kaplan & Norton, (1997, citado por Messina, 2015). El indicador de productividad más sencillo es la rotación de los empleados. Esta medida representa cuantos beneficios puede obtener cada empleado. Sin embargo, este indicador tiene ciertas limitaciones, por ejemplo no tiene en cuenta los costes asociados a los ingresos. 
B- Las capacidades de sistemas de información.
Para ser efectivos en el actual entorno competitivo, los empleados necesitan una excelente información sobre los clientes, procesos internos y las consecuencias financieras de sus decisiones. El personal de atención al cliente debe tener una compresión rápida y oportuna del sector que ocupa cada cliente para que pueda juzgar el esfuerzo invertido no sólo en la satisfacción del cliente en comparación con las transacciones o relaciones, sino en encontrar y trabajar para cubrir nuevas necesidades de los clientes.
C- Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
El tercer factor se centra en la cultura organizacional. Tener espacio para tomar decisiones y actuar es fundamental para la motivación y la iniciativa de nuestros empleados.
· Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica: Una medida útil es el número de sugerencias por empleado. Esta acción incluye el compromiso holístico de los empleados para mejorar el desempeño de la organización. Esto se puede complementar con el número de propuestas en marcha, lo que indica la calidad de las propuestas realizadas, y la publicación para aumentar la visibilidad y credibilidad del proceso. 
· Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organización: Este aspecto se centra en evaluar si los objetivos departamentales e individuales están alineados con los objetivos empresariales y vinculados con el CMI. Para ello, es importante establecer objetivos y sistemas de reconocimiento equivalentes a la consecución de objetivos de negocio y recompensas para subunidades y organizaciones individuales. Seguidamente, puede utilizar medidas como el porcentaje de empleados cuyos objetivos personales coinciden con el CMI y el porcentaje de empleados que alcanzaron sus objetivos personales.
3.19. Formulación de Indicadores:
Los indicadores determina criterios, parámetros representados por puntos de referencia que permite la comparación con resultados reales de operaciones posteriores, y determinar si dichos resultados son superiores, similares o inferiores a los esperados. En otras palabras, un indicador es una herramienta para medir una variable siendo relevante para un objetivo y puede ser cualitativa o cuantitativa (Andrade, 2012). A lo anterior, es importante para la mejora de la calidad, ya que proporciona un medio rápido y económico para identificar problemas.
· Características de los indicadores:
En cada indicador se debe definir un conjunto de características que determinarán su medición y su evaluación. Así lo señala Andrade (2012) en las siguientes características:
· Nombre del indicador: la identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de concreto, debe definir claramente su objetivo y su utilidad.
· Descripción: se debe explicar la forma de cálculo, entregar la formula explicita y de qué fuente se obtendrá la información para su valoración.
· Unidad de medida: en qué unidades se mide (numero, porcentajes, sí o no, $ etc.)
· Regularidad: periodo de tiempo que cubre.
· Frecuencia de medición: Cada cuanto tiempo se debe medir.
· Valor estándar o esperado: Valores que se espera que el indicador tome y que permitirán realizar una comparación (p. 55).
Los indicadores son breves descripciones de observaciones en números o palabras, no necesariamente números maestros, pero pueden ser unidades físicas o monetarias, gráficos, etc., Ya la propia situación política definen los indicadores. Los indicadores en si no son importantes, lo relevante es el proceso antes, durante y después de su discusión. Veamos la ejemplificación de cada una de ellas según sus respectivas perspectivas. 
Cuadro N° 3 Indicadores de la perspectiva financiera
	PERSPECTIVA FINANCIERA
	FACTORES - CLAVE
	INDICADORES
	Rentabilidad
	Rentabilidad económica: Beneficio neto/Recursos propios
Rentabilidad financiera: Beneficio ante intereses e impuestos/Activo total
Valor actual neto: Beneficio después de impuestos – Costo de los fondos propios
	Disminución de costos
	Costos fijos/Costos totales
Costos de fallos/Costos totales
	Aumento de Ventas
	Cuota de mercado del año N/Cuota de mercado año N1
	Aumento de ingresos
	Ingresos/Total del activo
	Estructura
	Liquidez inmediata.
Solvencia.
Endeudamiento.
	Productividad
	Beneficios ante intereses e impuestos/Número medio de empleados
Fuente: Andrade(2012)
Los costes de fallo son el resultado de un producto o servicio que no cumple con los requisitos del cliente. Puede ser interno (antes de la entrega del producto) o externo (después de la entrega del producto)
Cuadro N° 4 Indicadores de la perspectiva de clientes.
	PERSPECTIVA DE CLIENTES
	FACTORES - CLAVE
	INDICADORES
	
Satisfacción de los clientes
	Clientes perdidos/Clientes
Devoluciones/Ventas totales
Cuestionarios.
	
Calidad de los productos
	Número de clientes
Nuevos clientes= N° clientes año N/N° clientes año 1
Cuota de mercado= proporción de ventas/total de ventas
Retención de clientes= N° de clientes que permanecen
Fuente: Andrade (2012)
Desde el punto de vista del cliente, su satisfacción dependerá de la propuesta de valor de la empresa les dé; puede abarcar aspectos como: calidad, precio, relación, imagen etc. Para transmitir valor al cliente.
Cuadro N° 5 Indicadores de la perspectiva de los procesos internos
	PERSPECTIVA DE CLIENTES
	FACTORES - CLAVE
	INDICADORES
	
Calidad
	N° de productos defectuosos/N° total de productos.
Inversión en prevención.
Inversión de evaluación.
Entrega con retrasos/entregas totales.
N° de certificaciones ISO 9000
	No calidad
	Costos de fallos/ventas netas.
N° de reclamaciones/N° de pedidos 
	Tiempo
	Tiempos que tarda en suministrar el proveedor.
Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente.
	Tecnología de la información
	N° de equipos electrónicos/N° de empleados
Fuente: Andrade (2012)
Cuando se trata de procesos internos, es necesario asegurar la excelencia de los procesos, y para ello es recomendable desarrollar una cadena de valor o modelo de negocio conectado para la organización. Algunas consideraciones expuesta por Andrade (2012) son: 
· Revisión: quiere decir previo lanzamiento del producto al mercado, destinados a revisar el diseño, proceso de fabricación, comercialización y administración de los costos de no calidad.
· Mantenimiento está relacionado con actividades de puesta en marcha de las instalaciones y maquinarias que suponga un incremento de la productividad.
· Inversiones realizadas en el departamento de calidad.
· Inversiones de mejoras de calidad del proveedor y vendedor.
· Medioambientales, son inversiones realizadas para proteger el entorno.
Cuadro N° 6 Indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
	PERSPECTIVA FINANCIERA
	FACTORES - CLAVE
	INDICADORES
	Satisfacción y Motivación
	Sugerencias por empleado.
Personas con retribución variable/total plantilla.
Índice de motivación
	Formación y retención de empleados
	Empleados formados/total empleados.
N° de trabajadores que abandonan la empresa/N° medio de trabajadores.
	Productividad
	Costos salariales/ventas netas
	Clima social
	Horas de absentismo/horas efectivas.
N° de bajas de accidentes/N° de empleados.
	Innovación
	Ingresos por nuevos productos.
Índice de factores claves de innovación.
Introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la producción.
Tiempo necesario para llegar al mercado.
	Incentivos
	Premios.
Salario mínimo/salario máximo
Fuente: Andrade (2012)
En resumidas cuentas, el CMI proporciona a los gerentes una herramienta para traducir la visión y la estrategia de la empresa en un conjunto apropiado de indicadores de desempeño. Permite organizar la misión y estrategia en metas e indicadores en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También permite a los empleados obtener información sobre el progreso del trabajo realizado y explicar las razones del éxito actual y futuro. Las cuatros perspectivas permiten un equilibrio entre las metas a corto y largo plazo, entre resultados deseados y factores para el desempeño de estos resultados, y entre indicadores más precisos, objetivos y más suaves.
· Las perspectivas financieras: El cuadro de mando integral mantiene proyecciones financieras, porque son valiosos sus indicadores para resumir los resultados financieros fácilmente mensurables de las acciones realizadas. Estas medidas indican si la estrategia de la empresa y la implementación contribuyen a un nivel de mejora mínimo aceptable.
· La perspectiva del cliente: Desde este punto de vista, los gerentes determinan los segmentos de clientes y de mercado en lo que competirá la unidad comercial en esos segmentos seleccionados.
· La perspectiva del proceso interno: Aquí, los líderes identifican procesos internos críticos en los que su organización necesitan sobresalir. Estos procesos permiten a la unidad de negocio, la medición de procesos internos, se enfoca en los procesos internos que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente y el logro de las metas financieras de la organización.
· La perspectiva de formación y crecimiento: identifica la infraestructura de una empresa que necesita construir para conseguir la mejora y crecimiento a largo plazo. Las organizaciones se forman y crecen a partir de tres principales fuentes: personas, sistemas y procesos organizativos.
CAPITULO IV Método de estudio.
Hoy en día muchos trabajos incluyendo como este, se enfoca en las investigaciones cuantitativas como método de búsqueda a la objetividad. El hecho de que las investigaciones sean consideradas cualitativas o cuantitativas no las define como más o menos positivistas, dialécticas o estructuralistas, por decirlo así. Ninguno de estos horizontes se vincula necesariamente al hecho de que en una investigación se utilicen datos cuantificables, herramientas estadísticas con uso de variables e indicadores o categorías para definir una cualidad del objeto investigado. Los números no son positivismo. Lo que caracteriza el positivismo es su valoración del método como criterio de validez. Y la intención de encontrar leyes, regularidades, mediante un procedimiento experimental para confirmar hipótesis obtenidas mediante un proceso de abducción. Es la separación de sujeto y objeto, con la consideración de que cualquier tipo de verdad en el sujeto proviene del objeto como adecuación del conocimiento al mundo objetivo mediante un método. Es el apego a las regularidades y el descarte de las singularidades. Es el afán explicativo por considerar un hecho como perteneciente a una clase. Eso es positivismo. No el uso de datos numéricos o su manejo estadístico.
Sin embargo, para esta investigación se consideró utilizar un nuevo enfoque de lo que actualmente se acostumbra visualizar en muchos trabajos, pero de manera comprensiva. Pues a través del análisis externo de la empresa se permitirá el acceso a la información interna de la misma, cabe recalcar que es necesario llevarlo de esta manera debido a que se relaciona estrechamente con el método analítico sintético que nos ayuda a desarrollar y comprender de mejor manera el marco teórico de la investigación (OE1). Además la metodología hermenéutica se lleva a cabo exponiendo a la crítica la construcción de cada una de las partes involucradas y proporcionando la oportunidad para la revisión de las nuevas construcciones.
Es por ello, lo señalado en la siguiente cita (Lincoln & Cuba, 1994, p. 23):
“El criterio pragmático para esta metodología es que ella conduce, sucesivamente, a una mejor comprensión; esto es, a darle sentido o significado a las interacciones en las cuales uno usualmente está comprometido con otros (...) Hay que establecer un proceso repetitivo en relación con las construcciones existentes (a las que se les dio sentido) para analizarlas y hacer de sus elementos algo sencillo y comunicable para otros"
Dada su naturaleza, este estudio se realizó bajo un diseño bibliográfico de tipo nivel descriptivo donde se busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2014).
En torno a este tema, Hernández, et al., (2014) señalan que el nivel de estudio está determinado por el alcance que tendrá la investigacióny en atención a esta idea, se aplicará un estudio con un alcance descriptivo-correlacional, definido por estos autores como un tipo de estudio en el que se:
…asocian variables mediante un patrón predecible para un grupo o población… Es decir, intentar predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de individuos o casos en una variable, a partir del valor que poseen en las variables relacionadas. La correlación puede ser positiva o negativa… Si dos variables están correlacionadas y se conoce la magnitud de la asociación, se tienen bases para predecir, con mayor o menor exactitud, el valor aproximado que tendrá un grupo de personas en una variable, al saber qué valor tienen en la otra. (pp. 93-94).
La información requerida para la investigación propuesta se recolectó a través de diversas fuentes de información (sitios web, informes oficiales, entre otros) por consiguiente, a fin de efectuar un análisis profundo de éstas, se emplearon las técnicas de la observación o revisión documental, análisis de contenido, presentación resumida de textos, resumen analítico y críticos. A recaudo de información a través de las técnicas ya anteriormente mencionadas favorecerá a la aplicación de un método deductivo de manera general en la empresa y aquellas que se dedican a la fabricación de productos similares, para posteriormente generar las diversas premisas que nos abre paso al método inductivo siendo estas solventadas a través de la investigación.
Seguidamente, las herramientas utilizadas para la recolección de la información en la investigación es la entrevista. Se recabó información verbal a través de preguntas abiertas que surgieron de una conversación con los directivos de la empresa para conocer su opinión sobre el diseño estratégico de la organización que se quiere desarrollar y tener información sobre los recursos económicos de los últimos años.
Por consiguiente, se consideran adecuadas las herramientas de recolección de datos señaladas, puesto que, mediante su utilización se obtiene una recopilación de dato de primera mano acorde con la realidad y con una visión muy amplia para la realización de una estrategia de gestión basado en el CMI.
 CAPITULO V Propuesta De Diseño Inicial Del Cuadro De Mando Integral
5.1. Historia de la empresa: 
La familia ACMIF Luces Artificiales ha estado operando en el campo de la pirotecnia artesanal durante muchas décadas; con la motivación de trasladar a otro nivel la pirotecnia del país, se funda “ACMIF LUCES ARTIFICIALES” en el año 2008 y alcanza su primera importación en el 2009.
Posteriormente registra su marca, la cual se ha convertido en la agrupación líder del Austro ecuatoriano por la variedad y excelencia de sus productos, por el simple hecho de crear arte con la pirotecnia, considerándolo más que un negocio una actividad que nos identifica por la imaginación de nuestros pyro-diseñadores tecnológicos, quienes han conseguido lograr resultados de primer nivel, manifestados en grandiosos espectáculos pirotécnicos.
5.1.2. Servicio y producto de la empresa: 
PYROMUSICAL (Pirotecnia + música)
PYROSHOW (Fuegos artificiales)
PYROART (Pirotecnia tradicional)
PYROSTORE (Pirotecnia de venta libre)
5.1.3. Ubicación de la empresa:	
Ubicada en el Cantón Sigsig, provincia de Azuay. Ecuador (sede principal).
5.1.4. Personal de la empresa:
Cuadro N°7 Clasificación del personal de la empresa
	Tipo de personal
	Cantidad
	Gerente
	1
	Contador/administrador
	1
	Empleados
	2
	Choferes
	2
	Secretaria
	2
	Obreros
	1
Fuente: Elaboración propia
 Sede de la Empresa Logo de la empresa
Parte de los trabajadores Productos pirotécnicos 
5.2. Plan estratégico.
 Al generar un negocio se considera el siguiente plan estratégico:
Grafica N° 8 Plan estratégico.
Fuente: TOYOTA ARGENTINA, Plan de Capacitación Gerentes 2011 (Buenos Aires, 2011), pág. 13. 
5.3. Análisis FODA.
Después de recopilar la mayor información empresarial, necesitamos para el diagnóstico el análisis DAFO. Un análisis DAFO es una herramienta que permite un diagnóstico preciso para comprender la situación actual de una empresa u organización y tomar decisiones basadas en objetivos y políticas establecidas. El termino DAFO es un acrónimo formado por las primeras letras de las palabras “debilidades”, “amenazas”, “fortalezas” y “oportunidades”. Entre estas variables, tanto las fortalezas como las debilidades son internas a la organización, por lo que se puede actuar directamente sobre ellas. Por otro lado, las oportunidades y amenazas, por lo que generalmente es muy difícil cambiarlas ya que son externos.
FD: lo interno importa 
Las fortalezas son las capacidades que le dan a la organización capacidades especiales y ventajas competitivas tendientes a ejecutar estrategias en busca de la misión de la organización. Las debilidades son las desventajas que obstaculizan a la organización en ejecutar estrategias en la búsqueda de su misión. 
OA: lo externo importa 
Las oportunidades son los factores ambientales que la organización puede explotar para lograr una ventaja competitiva. Las amenazas son los factores ambientales que obstaculizan el alcance de una ventaja competitiva. 
Grafica N° 9 Matriz FODA (Conceptualización interno y externo)
Fuente: TOYOTA ARGENTINA, op. cit., pág. 21. 
Los pasos para la construcción de la matriz FODA:
· Se elabora una lista de fortalezas de la empresa ACMIF:
· La empresa posee capital, entre ellos maquinarias
· Cuenta con productos de alta calidad
· Precios competitivos con relación a la competencia
· Posee una ubicación favorable con rápido acceso para los proveedores
· Capacidad de Investigación y Desarrollo
· Cuenta con productos exitosos, que se encuentran en la etapa de madurez.
· Aplica una política medioambiental, con respecto a la disminución de ruidos en el ambiente laboral.
· Se elabora una lista de oportunidades de la empresa ACMIF:
· Incremento de las economías de escala, a través de la curva de experiencia
· Alto crecimiento del mercado donde compite
· Posee amplio acceso a los canales de distribución
· Posee un abanico amplio y variado de proveedores, que le permite obtener costos competitivos
· Se encuentra inserto en un mercado variado y flexible, tanto en la oferta de proveedores como en la demanda de compradores
· Se elabora una lista de las debilidades de la empresa ACMIF:
· Falta de incorporación de tecnología. Tanto la administración como la producción se manejan manualmente.
· Decisiones centralizadas con poco aporte de los mandos medios
· Ausencia de publicidad tanto en medios de comunicación masivos como en Internet
· Falta de diferenciación de los productos
· Se elabora una lista de las amenazas de la empresa:
· Constante aumento de los precios de los productos, insumos y factores de producción que repercuten en el precio de los productos (Inflación)
· Falta de materia prima extranjera por problemas en la importación
· Disminución de las ventas, debido a las barreras a las importaciones provenientes del Gobierno
	Cuadro N° 8 Matriz DAFO (Diagnostico)
	
	
	
	
	
	FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA
	
	FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA
	
	
	
	
	
	Debilidades
	
	Amenazas
	
	1. Falta de incorporación de tecnología. Tanto la administración como la producción se manejan manualmente.
	
	1
	Constante aumento de los precios de los productos, insumos y factores de producción que repercuten en el precio de los productos (Inflación)
	2
	 Decisiones centralizadas con poco aporte de los mandos medios
	
	2
	Falta de materia prima extranjera por problemas en la importación
	3
	Ausencia de publicidad tanto en medios de comunicación masivos como en Internet
	
	3
	Disminución de las ventas, debido a las barreras a las importaciones provenientes del Gobierno
	4
	Falta de diferenciación de los productos.
	
	4
	
	
	
	
	
	
	Fortalezas
	
	Oportunidades
	1
	La empresa posee capital, entre ellos maquinarias
	
	1
	Alto crecimiento del mercadodonde compite
	2
	Cuenta con productos de alta calidad
	
	2
	Posee amplio acceso a los canales de distribución 
	3
	Precios competitivos con relación a la competencia
	
	3
	Posee un abanico amplio y variado de proveedores, que le permite obtener costos competitivos
	4
	Posee una ubicación favorable con rápido acceso para los proveedores
	
	4
	Se encuentra inserto en un mercado variado y flexible, tanto en la oferta de proveedores como en la demanda de compradores
Fuente: Elaboración propia
1) Se establece la relación entre las fortalezas y las oportunidades, registrando las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. 
Estrategias FO utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Son las estrategias de ataque con táctica envolvente. 
2) Se establece la relación entre las debilidades y las oportunidades, anotando las estrategias DO resultantes. 
Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades para aprovechar las oportunidades. Son las estrategias de defensa con táctica de flancos. 
3) Se establece la relación entre las fortalezas y las amenazas, registrando las estrategias FA resultantes. 
Estrategias FA usan las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas. Son las estrategias de ataque con táctica de varios lados. 
4) Se establece la relación entre las debilidades y las amenazas, anotando las estrategias DA resultantes. 
Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades y evitar las amenazas. Son las estrategias de defensa con táctica de retaguardia (Kaplan & Norton, 1997).
En el siguiente cuadro, se ofrece una forma esquemática de la matriz FODA. Observando sus componentes de nueve cuadrantes; según se muestra, existen cuatro cuadrantes con factores claves, cuatro cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre en blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan después de que éstos se completan con ocho factores clave, llamados F, D, O y A. 
Cuadro N° 9 Matriz DAFO (Análisis estratégico de la empresa ACMIF)
	
	Fortalezas (F):
1. La empresa posee capital, entre ellos maquinarias.
2. Cuenta con productos de alta calidad
3. Precios competitivos con relación a la competencia.
4. Posee una ubicación favorable con rápido acceso para los proveedores.
	Debilidades (D):
1. Falta de incorporación de tecnología.
2. Decisiones centralizadas.
3. Precios competitivos con relación a la competencia.
4. Posee una ubicación favorable con rápido acceso para los proveedores
	Oportunidades (O):
1. Alto crecimiento del mercado donde compite.
2. Posee amplio acceso a los canales de distribución.
3. Costos competitivos.
4. Mercado variado y flexible.
	Estrategias (FO):
1. Desarrollo del producto: Lanzar al mercado nuevos tipos de artefactos en juegos pirotécnicos.
2. Desarrollo del mercado: Buscar nuevos mercados aprovechando la curva de la experiencia y el precio del producto.
3. Discernimiento en el mercado: Aprovechar las economías de escala para insertarse en el mercado actual con productos actuales.
	Estrategias (DO):
1. Realizar campañas publicitarias que enfaticen las economías de escala de la organización para generar lealtad de la marca y aprovechar el crecimiento del mercado.
2. Descentralizar las decisiones de la dirección para lograr un mayor poder de negociación de los proveedores y compradores.
3. Realizar capacitaciones sobre la implementación de tecnologías y atención al cliente.
	Amenazas (A):
1. aumento de los precios de los productos.
2. problemas en la importación.
3. Disminución de las ventas
	Estrategias (FA):
1. Disminución de los costos de producción y distribución.
2. Realizar promociones de venta a distribuidores y minoristas fuera del ámbito territorial de la empresa.
3. Implementación de políticas con el capital humano que posee la organización.
	Estrategias (DA):
1. Realizar publicidad para aumentar la diferenciación del producto con otros competidores.
2. Aplicar promociones de ventas los precios de los productos para generar lealtad al cliente.
3. Promover las redes sociales y crear una página web de la empresa.
Fuente: Bueno y Castro (2023)
Según este proceso, es comenzar a considerar la estrategia ofensiva de (FO) en cada una de las perspectivas:
1. Perspectiva del cliente: el planteamiento señalado es incursionar duramente en el mercado para atraer nuevos clientes, con la finalidad de nuevas oportunidades de mercado.
2. Perspectiva de los procesos internos: es donde se crea el valor al cliente, aquí nace la mejora, la innovación y se construye capacidades que permitan distanciarse de la competencia para fortalecer los productos entregados.
3. Perspectiva financiera: su principal tarea es no perder de vista el valor económico de la empresa (rentabilidad/utilidades).
4. Perspectiva del aprendizaje: en este apartado se transforma las debilidades de la empresa en aquellas relacionadas al capital humano, capital de información, de organización y el medio ambiente para aprovechar las oportunidades del entorno.
5.4. Nueva Visión de la empresa ACMIF: 
Ser en un fabricante líder en productos de fuegos artificiales en todo el país y brindar a nuestros clientes, productos que satisfagan y superen todas las necesidades, siendo reconocidos por nuestro gobierno corporativo y cultura organizacional priorizando el bienestar de nuestros empleados y comunidad en general.
5.5. Nueva Misión de la empresa ACMIF: 
Somos fabricante de un amplio catálogo de productos de fuegos artificiales basados en la distracción, recreación y momentos de valor especial para actos memoriales, con el fin de satisfacer en tiempo las demandas de nuestros clientes a precios competitivos. Con el adiestramiento responsable de nuestro personal.
5.6. Valores corporativos de la empresa ACMIF:
- Calidad.
- Compromiso con el cliente.
- Productividad.
- Comunicación.
- Responsabilidad.
- Innovación.
- Seguridad.
- Respeto al medio ambiente.
5.7. La nueva estructura organizativa de la empresa ACMIF:
	 La empresa ACMIF es una organización pequeña con grandes posicionamientos, cuenta con 9 empleados. No posee una estructura organizativa definida, por lo que se realiza un organigrama de la empresa como una forma de representar su cultura interna. Su estructura es sencilla, todas las autoridades de mando son de personas ubicadas en la parte superior estratégica, no hay ninguna línea central, las personas están en el núcleo de las operaciones. El propietario es el encargado de ejecutar las tareas al frente de la estrategias, de aquí toma las decisiones y el control de la mayoría de las actividades desarrolladas en la empresa.
 Se caracteriza por un comportamiento organizacional y personal siendo informal y carece de métodos de planificación formales y sistemáticos. Su estructura le da una flexibilidad y poca resistencia al cambio, lo que le permite anticipar el cambio al expandir su negocio mediante el crecimiento de la línea de productos para satisfacer las necesidades de los clientes.
 La razón del nuevo organigrama de la empresa, es presentar nuevas vacantes tanto administrativa como operarios. Con el propósito de impulsar el crecimiento productivo de la organización y la creación de una división de comercialización para asuntos internos y externos.
Grafica N° 10 Propuesta de Organigrama Estructural de la empresa ACMIF.
GERENCIA GENERAL
ADMINISTRADOR
(A)
GERENCIA DE RRHH
DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN
MANTENIMIENTO
OPERARIOS
Fuente: Bueno y Castro (2023)
Descripción: 
· Gerencia general:
· Administración general y funcional de la empresa. 
· Es el principal nexo de la empresa con el entorno, debido a que tiene contacto con: proveedores en el momento de realizar los pedidos de compra y con los clientes para la venta del producto. 
· Mantiene una buena imagen pública de la empresa.
· Administración:
· Determina los precios de venta y descuentos concedidos.
· Negocia los precios de compra y autoriza el pago