Manual_Organizacion_Industrial_2o_parte

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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD 7 
 
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Organización Industrial 
UNIDAD 7: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 
OBJETIVOS: 
 Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: 
• Conocer e identificar las diversas técnicas de organización 
• Conocer los diferentes modelos de gestión de una organización. 
• Comprender la importancia y la necesidad de promover el trabajo en 
equipo en una organización. 
 
Cuadro conceptual de la unidad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TÉCNICAS DE 
ORGANIZACIÓN 
La organización 
como tarea de la 
administración 
Gestión de las 
competencias 
La gestión de 
los recursos 
humanos 
Teorías o 
escuelas de 
organización 
Trabajo en 
equipo 
Administración 
por objetivos 
(APO) 
Gestión por 
resultados 
 
 
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Organización Industrial 
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 
 
La organización como tarea de la administración 
 
Hemos visto que organizar es una tarea de la administración, una de las 
funciones esenciales en una empresa, según Fayol. 
 
Sobre organización abundan los estudios y escritos y muchas 
definiciones se han dado, algunas muy amplias y otras más restringidas. 
 
En su aceptación más amplia, según algunos autores, el concepto 
organización tiene varios elementos o “ingredientes” muchos de ellos de difícil 
separación y definición. Además, algunos de los elementos suponen otros, o 
cubren áreas también cubiertas por otros, de modo que una enumeración de 
elementos no es sino el enfoque simplista de un problema de gran complejidad. 
Si este enfoque, sin embargo, consigue aclarar el concepto, tendrá una utilidad 
inapreciable en el proceso de razonamiento en gran cantidad de situaciones 
que a diario encontramos en la dirección empresaria. 
 
Finalmente, decidido si un elemento es o no ingrediente indispensable 
de una empresa, organizada, debe aún determinarse algún criterio que permita 
definir grados de perfección del elemento para llegar a su última expresión en 
la empresa "totalmente organizada”. Nos encontramos aquí frente a otro 
enfoque simplificado del problema puesto que se pueden sólo enunciar algunos 
parámetros indicativos y dejar al criterio del analista el razonamiento de 
aplicación. 
 
Los elementos determinantes que se pueden diferenciar serían: 
 
 Objetivos 
 Políticas 
 Organización estructural 
 Personal 
 Planes 
 Control 
 Sistemas 
 Disciplina y moral 
 
Al respecto caben los siguientes comentarios: 
 
 
 Objetivos Se han definido anteriormente 
 
 
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Organización Industrial 
 Políticas 
 Organización estructural 
 Personal 
 
Establecida la organización estructural conveniente, es 
necesario equipar esa estructura con personal calificado que pueda 
asumir la responsabilidad de la correcta gestión de las unidades orgánicas 
de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
El personal debe evidenciar un buen nivel en: 
 
 Conocimientos específicos requeridos en la posición. 
 
 Adecuada instrucción general. 
 
 Experiencia anterior. 
 
 Conocimientos no específicos. 
 
 Personalidad. El desarrollo de este tema corresponde a otra 
materia. 
 
 
 Planes. También se verá en detalle en otras materias específicas de 
Planeamiento. 
 
 
 Control. 
 
 
 
 
 
 
 
Buen personal, y sobre todo directivo, técnico y supervisor, es un 
elemento distintivo de organización en su significado amplio. 
Una empresa, área o departamento organizado requieren 
personal idóneo ocupando las posiciones responsables de la 
empresa. 
Control es la evaluación de resultados de una acción y la 
corrección consecuente, de modo de asegurar la obtención de 
objetivos previstos. 
 
 
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Organización Industrial 
 Sistemas. 
 
 
 
 
 Disciplina y moral. 
 
Disciplina es la conformación de la conducta individual a reglas 
establecidas. Si son establecidas por el mismo individuo, se llama 
autodisciplina. En las empresas, la disciplina es el comportamiento 
ordenado del personal, es decir, su conformidad con reglas, 
procedimientos y prácticas existentes en la empresa. 
 
Moral es un elemento relacionado con actitudes mentales y espirituales 
del individuo o del grupo. Muy difícil de definir, el concepto moral 
involucra resolución, entusiasmo, tenacidad y confianza en la tarea que 
se efectúa y en el por qué de la misma. 
 
 
Un alto grado de disciplina y moral en los miembros de la estructura son 
elementos indispensables de una buena organización. 
Aunque difíciles de definir, una escasa disciplina y una baja moral, 
son fácilmente detectables. 
 
 
La organización como estructura 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuando se forma un grupo para determinado propósito, aunque tal grupo 
conste tan sólo de dos personas, tenemos ya el principio de una organización. 
 
El ejemplo más sencillo sería el caso de dos hombres que unen fuerzas 
para mover un objetivo que es demasiado pesado o voluminoso para que lo 
Sistema es el conjunto integrado de procedimientos y define la 
rutina administrativa que utiliza la empresa para llevar a cabo su 
gestión. 
Tomándola en su definición más restringida, se dice que la 
organización (organización estructural) es la forma que toma 
cualquier asociación humana para el logro de un propósito común 
y por eso decimos que el término organización y los principios o 
normas que lo gobiernan, son inherentes a cualquier forma de 
esfuerzo humano concertado, aún donde no haya más que dos 
personas involucradas. 
 
 
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Organización Industrial 
mueva uno sólo. Aquí tenemos una asociación de esfuerzos, que toma cierta 
forma entre las dos personas, asumiendo una de ellas la dirección 
circunstancial del esfuerzo conjunto y dará la voz de mando para coordinación 
del mismo. 
 
 
Definición ejecutiva y especializada 
 
Precisando lo que se entiende por organización en la práctica, 
podríamos decir que organizar significa dividir el trabajo en varias partes 
(según un determinado criterio), relacionando correctamente las partes entre sí 
y asignándolas a individuos con clara definición de responsabilidades, 
autoridad y deberes, a fin de cumplir con los objetivos de la empresa con un 
mínimo de intervención superior en los detalles. 
 
Se considera la organización como una estructura, continente de: 
 
 personas, y 
 un conjunto relativamente permanente o rígido de relaciones entre 
personas. 
El cuadro de organización con sus jerarquías describe la estructura 
formal de una empresa. 
 
El propósito, al establecer una organización, es licitar la acción 
con un mínimo de intervención superior en los detalles. (Esto implica 
automáticamente la delegación). 
 
 
 
Necesidad de la organización 
 
Los dirigentes de alto nivel se encuentran cada vez más alejados y 
dificultados para estar informados, para “palpar la situación” y para tomar todas 
las decisiones de mayor o menor detalle, necesarias para el funcionamientode 
la empresa. 
 
Estos inconvenientes deben ser suplidos por una organización de 
manera que el dirigente de alto nivel pueda actuar a través de una delegación 
de poderes de decisión en todos los niveles. Con ello tendrá más tiempo para 
dedicar a planes de largo alcance, política general, coordinación, innovación o 
cualquier tema que sea de la máxima importancia para la empresa. 
 
La cantidad y complejidad de las operaciones que realizan las empresas 
frente a las limitaciones físicas y mentales de sus integrantes provocan 
justamente el notable desarrollo de la división de trabajo (horizontal) y de la 
delegación vertical. 
 
 
 
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Organización Industrial 
 
 
 
 
 
Factores de organización 
 
Tenemos que aceptar que, aunque los principios de organización son 
pragmáticos, no debemos creer que para dominarlos bastan la intuición y el 
sentido común. 
 
El economista Alfred Marshall, clasificó la organización junto con los tres 
factores básicos de la producción: tierra, trabajo y capital. 
 
Marshall consideró la organización como la actividad que reúne los tres 
otros factores para su utilización productiva. 
 
Los factores que deben tenerse en cuenta para asegurar la 
supervivencia y prosperidad de una empresa van aumentando en complejidad. 
 
Los problemas relativamente simples del propietario-gerente de 
principios de siglo se han multiplicado en su dificultad. 
 
La moderna dirección de empresas debe tener en cuenta una gran 
cantidad de influencias. Su organización debe estar concebida de manera 
que la empresa pueda ajustarse a las fluctuaciones: 
 
 del mercado, 
 de los competidores, 
 de los sindicatos, 
 de las reglamentaciones del gobierno, 
 de la tecnología de los inventos, etc. 
 
Además, como hemos visto, con la magnitud de la empresa crece la 
importancia de la organización. 
 
 
 
 
 
 
En tal sentido se entiende pues, por “Organización”, según lo 
utilizan los especialistas, un método para subdividir grandes e 
inmanejables tareas en responsabilidad manejables y bien 
definidas asegurando, al mismo tiempo la coordinación de esas 
tareas. 
Factores de organización es una expresión general que 
incluyen en el diseño de una estructura de organización o en el 
éxito de la misma, conceptos tales como autoridad, unidad de 
mando, jerarquía, división del trabajo, etc. Algunos le llaman 
principios y otros fundamentos. 
 
 
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Organización Industrial 
Por razones de método, conviene que los factores de organización sean 
tratados por separado, pero se debe aclarar que todos ellos están tan 
íntimamente ligados entre sí, que esta división es artificial y que en la práctica 
es casi imposible separar entre sí los conceptos tales como autoridad y 
responsabilidad, división del trabajo y coordinación, mando y autoridad, 
descentralización y delegación etc. 
 
Veremos a continuación algunos de los principales factores de 
organización que deben ser considerados: 
 
 
 División del trabajo 
 
La división del trabajo es un concepto de orden natural. Para la 
Biología, un organismo es tanto más desarrollado cuanto mayor es el número 
de órganos con funciones diferentes que posee. 
 
Encontrar la mejor manera de estructurar una organización, es decir la 
mejor división de las tareas, es algo que ha sido objeto de considerable 
estudio por parte de administradores y de teóricos en administración. 
 
 
De estos estudios han resultado varias clasificaciones de los distintos 
tipos de organización existentes y algunas sugerencias respecto a las ventajas 
y desventajas características de cada tipo. 
 
Hay un primer principio a tener en cuenta al encarar la división de tareas 
y es el de la especialización. El concepto de especialización está muy ligado 
al de división del trabajo, en el cual se origina. 
 
 
 
 
La especialización contiene la llave del progreso en la organización 
humana, ya que le permite a un hombre pensar sobre unas mismas materias, 
con una enorme economía de tiempo y de esfuerzo mental. 
 
El principio de la especialización conduce al de homogeneidad. Se ha 
observado que la eficiencia de un grupo de personas que trabajan juntas y de 
su supervisión está directamente relacionada con la homogeneidad del trabajo 
que está realizando. 
 
 
Por ello se dice que cualquier estructura de organización que agrupa en 
una unidad divisiones de trabajo que no son homogéneas en su tarea, en la 
Podemos definir la especialización (Kimball) como la 
concentración del esfuerzo sobre un limitado campo de acción. 
 
 
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Organización Industrial 
tecnología o en los propósitos se encontrará con más problemas de 
funcionamiento y de supervisión. 
 
 
Consideraciones sobre la división del trabajo 
 
 
 
 
 
Gulick presenta el siguiente ejemplo: Podríamos tener en una 
fábrica de zapatos 1.000 hombres, asignando a cada uno de ellos la confección 
manual de un par de zapatos completo. Es decir, que cada hombre cortará su 
cuero, colocará los ojales, cortará la capellada, coserá el cuero, clavará los 
tacos, pasará los cordones y finalmente empacará a cada par dentro de una 
caja. Este trabajo quizá llevaría dos días. Mil hombres harían 500 pares de 
zapatos por día. Pero también sería posible dividir el trabajo entre estos 
mismos hombres, utilizando los mismos métodos manuales, aunque de manera 
completamente distinta. 
 
A un grupo de hombres se lo asignaría a cortar, a otro a colocar los 
ojales, a otro a colocar la capellada, a otro a clavar los tacos, a otro a pasar los 
cordones y a colocar los zapatos dentro de sus cajas. 
 
 
El sentido común y la experiencia nos han enseñado que con este 
segundo proceso obtenemos cinco grandes ganancias: 
 
1- Posibilita la mejor utilización de las distintas habilidades y aptitudes 
de los diferentes obreros, alentando el desarrollo de la especialización; 
 
2- Se elimina el tiempo que se pierde cuando el obrero va a buscar la 
trincheta, el punzón, la aguja, el martillo, y cuando tiene que caminar 
desde su mesa de trabajo al banco, al yunque, al banquillo. Sin hacer 
ninguna presión sobre los obreros éstos posiblemente podrían producir 
más del doble de cantidad de zapatos por día; 
 
3- Habrá también economías adicionales, porque el pasado de los 
cordones y el empaque de los zapatos podrían ser hechos por obreros 
no calificados y de jornales más bajos; 
 
4- En el corte del cuero habría menos desperdicio porque los cortadores 
menos discretos se irían eliminando para pasarlos a otros tipos de 
trabajos. 
 
El principio de especialización es quizás el que más domina la 
división del trabajo y no hay duda que, en la mayor parte de los 
casos, permite producir más y mejor, con el mismo esfuerzo, el 
mismo personal, y aún con las mismas máquinas. 
 
 
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Organización Industrial 
5- También podría ser posible cortar una docena de capelladas al mismo 
tiempo con muy poco esfuerzo más. Todos estos progresos podrían 
lograrse sin necesidad de tener que colocar máquinas. 
 
 
La introducción de la maquinaria acentúa la división del trabajo. Aún 
cosas tan simples como un serrucho, o una máquina de escribir, exigen una 
mayor especialización y sirven para dividir a los trabajadores en aquellos que 
puedenhacer uso efectivo del instrumento y aquellos que no pueden. 
 
Las destrezas especializadas no sólo se desarrollan con relación a las 
máquinas y herramientas. Surgen también de manera natural de los materiales 
manipulados o del asunto de que se trata como ser, la madera, el ganado, la 
pintura o el cemento. 
 
Como ya dijimos, la división del trabajo lleva implícita la idea de 
especialización. La persona que realiza siempre una misma tarea, adquiere 
habilidad, seguridad y precisión que aumenta su rendimiento, mientras que 
los cambios de tareas implican un esfuerzo de adaptación que disminuye la 
producción. 
 
Hay una limitación de carácter lógico para la división del trabajo. No 
debe ir más allá de la división física y no debe pretenderse separar lo que es 
orgánico. Gulick presenta un ejemplo, si se quiere, absurdo, pero muy 
ilustrativo: “Por ejemplo, podría ser mucho más eficiente la distribución de la 
mitad delantera de una vaca en el prado para que pastara, dejando la mitad 
posterior en el tambo para el ordeñe, pero esta división orgánica no es posible 
físicamente”. 
 
 De manera similar, no se obtiene ninguna ganancias al tratar de 
separar un movimiento simple, como por ejemplo el cierre de un sobre, o bien 
distribuir una serie de actividades íntimas e intrincadamente relacionadas entre 
sí. 
 
El ejemplo de Henry Ford y su sistema de montaje en serie ha llevado 
a mucha gente a exagerar las ventajas de una muy fina subordinación de 
los procesos. Particularmente, donde hay un cierto contenido intelectual en el 
trabajo, como sucede en las tareas de oficina, una subdivisión tan pequeña 
implica a menudo algunas pérdidas invisibles. 
 
 En primer lugar, una subdivisión llevada a tal extremo, no apela a las 
facultades de la inteligencia y los empleados (también muchos operarios) 
suelen ser más eficientes cuando la tarea plantea algunas exigencias de 
inteligencia y sentido de la responsabilidad. Llevará un poco más de tiempo 
su entrenamiento y capacitación, pero el costo se recupera en poco tiempo 
por la calidad del trabajo y la menor necesidad de supervisión. Ninguna 
 
 
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clase de inspección puede compensar la tendencia al error producida por el 
tedio. 
 
 En segundo lugar, particularmente en tareas de oficina, cada vez que un 
formulario o grupo de formularios y papeles, luego de sufrir una operación 
determinada, pasa a otro empleado, éste necesita un cierto “tiempo de 
comprensión” antes de efectuar su operación, es decir, un cierto tiempo de 
estudio del conjunto, por pequeño que sea. 
 
Esto significa en cada operación una cierta pérdida de tiempo que 
multiplicada por la cantidad de operaciones, pude dar lugar a pérdidas 
sensibles de tiempo y dinero, y una seria falta de eficiencia, Esta falla que 
se observa frecuentemente en la Administración Pública, indica que no se 
aprecian suficientemente las limitaciones de la subdivisión del trabajo. 
 
 En tercer lugar, con la división del trabajo resulta inevitable la tarea de 
coordinar. Si existen pruebas de que la coordinación es excesiva (v.g., 
porque hay muchos comités coordinadores u otras actividades especiales 
—reuniones, informes, etc.— o procedimientos que obligan a consultar a 
varias personas distintas de la más directamente interesada) será índice de 
que el trabajo ni está bien dividido y de que puede haber una 
fragmentación. 
 
 
 
 
Es cierto que planear las cosas es siempre necesario y conveniente, 
pero no debe olvidarse que el planeamiento es a costo adicional y por ello sólo 
se justifica cuando sus resultados económicos son favorables. En caso 
contrario debe evitarse y no es correcto crear problemas innecesarios de 
planeamiento donde una mejor división orgánica puede evitar en gran parte ese 
planeamiento reemplazándolo por el ordinario interés humano de hacer un 
buen trabajo y lograr el objetivo. 
 
 
 
 
En la práctica, la mayoría de las decisiones que adoptan los organismos 
son colectivas o compuestas, y están integradas por un determinado número 
de decisiones coordinadas. 
 
En los casos de excesiva subdivisión, es necesario un 
planeamiento detallado de todas las operaciones y secuencias. 
Se puede también dividir el trabajo de tomar decisiones de 
igual manera que es posible dividir la tarea manual. 
 
 
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Recurramos a la historia… 
 
Durante la Segunda Guerra Mundial, existió en el Gobierno Federal de 
Estados Unidos una unidad de organización que se llamó “Rama de Licencias 
Especiales de Exportación”, cuyo trabajo consistía en determinar si se permitía 
o no la exportación de determinados artículos a los países aliados y a los 
neutrales. La decisión referente a cada licencia implicaba decisiones sobre: 
 
 la necesidad y urgencia con que el país que hacía la petición necesitaba 
el artículo; 
 si se disponía de la cantidad necesaria de ese artículo para la 
exportación; 
 si se podía confiar en el país y en la firma a quien se entregaría el 
artículo, es decir, si podían estar seguros que no iría a parar a manos 
del enemigo. 
 
 
Si tomamos estas decisiones básicas, como el trabajo fundamental del 
organismo, hallaremos que es posible dividirlas de varias formas: 
 Una de ellas podría consistir en designar a un solo empleado como 
responsable de todas las decisiones respecto a un determinado artículo o 
grupo de artículos. 
 
 Otra posibilidad sería la de dividir el trabajo de acuerdo con los tres tipos 
de decisiones: es decir, hacer a un empleado o a un grupo de empleados 
responsables de las decisiones respecto a la urgencia y necesidad; a otro, 
respecto a las cantidades disponibles y a otro con referencia a la 
confianza que se puede tener en el país o en la firma importadora o 
consignataria. 
 
 
Existe otra complicación para la división del trabajo, y ello sucede 
cuando una oficina utiliza mucho equipo mecanizado. 
 
 
En este caso no solamente es necesario dividir el trabajo según 
empleados sino entre las máquinas. Además, la división entre los 
empleados dependerá, en parte de la división del trabajo entre las 
máquinas. 
 
Por ejemplo, en una oficina de estadísticas que utilice tarjetas 
perforadas el trabajo se divide entre las máquinas perforadoras de las tarjetas, 
las que clasifican las tarjetas, las que hacen cálculos, las que tabulan los 
resultados, etc. La división del trabajo entre los empleados ha de guardar cierta 
relación con la especialización de esas máquinas. Y sin embargo, aún así, es 
posible dividir el trabajo en formas alternativas. Un determinado empleado 
puede tener a su cargo un grupo de tarjetas y manejarlas a través de 
 
 
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las distintas operaciones que ejecutan las máquinas. O, a la inversa un 
empleado puede perforar las tarjetas, otro hacer la selección, otro tabular, etc. 
 
 
Criterios de división de trabajo 
 
Los tratadistas proponen varias clasificaciones o alternativas de 
división. Una de las más corrientes, es la de Gulick. Existen otras, que 
básicamente son similares y pueden considerarse como variantes; no 
existen nunca en su forma pura en todos los niveles de la organización y sí 
más bien en forma de combinaciones. 
 
Según Gulick, las unidades de una organización se pueden 
estructurar agrupando tareas: 
 
1- Por función: Las actividadesque persiguen un mismo fin. Es lo mismo que 
dividir por el “propósito principal” al cual se sirve, como ser producción, 
ventas, cobranzas, vigilancia, contabilidad, etc. 
 
Esta clase de organización o agrupamiento es la que más se utiliza pues 
está basada en los objetivos o mayores finalidades buscadas por cada una de 
las agrupaciones de actividades. 
 
Esta disposición tiene la ventaja de la especialización por objetivos y la 
mayoría de las empresas están divididas de esta forma, por lo menos en sus 
niveles superiores. 
 
Cada uno de esos propósitos principales o mayores puede ser dividido 
en una serie de propósitos parciales. 
 
 
La organización por propósito mayor ha demostrado eficacia por las 
siguientes razones: 
 
 Concentra en un organismo todas las tareas que tienen, técnica y 
administrativamente, una definida relación de fondo —consistente en un 
objetivo común y por ello facilita la obtención del propósito y la unidad de 
acción, lo que sería tan fácil si para lograr la finalidad se dependiera de 
distintos jefes y 
 
 Es fácil programar en tiempo y recursos todas las actividades y 
establecer las prioridades. 
 
 Reduce al mínimo la división de la responsabilidad y por consiguiente la 
posibilita de “echar el fardo a otro”, lo que estimula la ejecución enérgica 
de los programas. 
 
 
 
 
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Las principales desventajas de este tipo de organización se originan 
en sus propias ventajas y son: 
 
 Posibilidad de duplicación y supervisión de ciertas tareas. 
 
 Que no se utilicen los medios técnicos y especialistas más modernos 
porque la dominación del propósito tiende a oscurecer el proceso o 
porque quizá no haya en cada unidad suficiente trabajo de un 
determinado tipo técnico. 
 
 La sensación de autosuficiencia puede hacer caer a la unidad orgánica 
en una posición de completa independencia con respecto a todas las 
demás actividades de las empresas. 
 
 Organización por proceso principal: La organización por proceso 
principal consiste en reunir en una sola oficina o departamento a todos 
los trabajadores o empleados que hacen uso de una destreza, 
conocimiento o maquinaria particular. Por ejemplo: Ingeniería, 
medicina, dactilografía, contabilidad, mecánica, transportes, motores, 
tornería, etc. 
 
 
 
En una especialización tecnológica. Se le mencionan estas ventajas: 
 
 Al reunir en una sola oficina o taller a una gran cantidad de cada 
tipo de trabajo (apreciado tecnológicamente) asegura la máxima 
utilización de la más moderna destreza, o sea, la más efectiva 
especialización en el trabajo (en forma de hacerlo, en el método). 
 
 Economía por máxima utilización de las maquinarias y producción en 
masa que ahorra mano de obra. Esta economía no surge sólo de la 
cantidad total de trabajo a realizar sino, también, del hecho de que el 
trabajo se realiza con la misma máquina, con la misma técnica, con los 
mismos movimientos. 
 
 Facilita la supervisión técnica de todo el trabajo por que todos los que se 
ocupan del mismo tema se reúnen bajo la misma supervisión 
especializada en lugar de encontrarse dispersos en distintas unidades, 
como sucedería con otro tipo de organización. 
 
Este tipo de organización tiene muchas limitaciones y varios 
inconvenientes. Desde ya es imposible agrupar todo el trabajo de la empresa 
únicamente sobre una base de proceso: 
 
 Uno de los principales inconvenientes es el problema de la coordinación 
cuya falla puede hacer totalmente inoperante todo esfuerzo de la 
empresa. 
 
 
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 Otra crítica a este tipo de organización es que tiende a agravar los 
defectos propios de la especialización. 
 
Un especialista al frente de un organismo podría implantar un sistema de 
promoción basado más en los conocimientos y habilidades técnicas del 
personal que en cualidades de otra naturaleza. En este caso podría 
haber una tendencia a considerar más importante la habilidad técnica 
que una amplia y cabal visión de los problemas o que la capacidad de 
conducción, y así la organización por proceso produciría muchos in- 
convenientes a la realización del propósito principal, ya que los 
organismos de este tipo se interesan más en “cómo” se hacen las cosas 
en lugar de “qué” o “para qué” se las está haciendo. 
 
 
3- Organización por clientela: Se dice que una dependencia está organizada 
sobre la base de la clientela cuando está encargada de servir sólo a un sector 
determinado de personal. 
 
En algunas empresas, el departamento de relaciones industriales 
está dividido según los sectores que atiende: accionistas, proveedores, 
consumidores, personal, etcétera. 
 
La división por “material” (por “producto) es una asimilación según el 
mismo concepto. 
 
Se produce una especialización en el grupo de personas o en el 
producto. 
 
Algunas grandes empresas manufactureras, principalmente las que 
producen varios artículos distintos, se hallan divididas según producto, y cada 
uno de ellos es producido y vendido separadamente con sus propios 
servicios de compras, contabilidad, propaganda, etc. 
 
La gran ventaja que se atribuye al tipo de organización por clientela, es 
que facilita las relaciones con el sector de público que interesa. 
 
Uno de lo mayores inconvenientes de este sistema es que tiende a 
anular las ventajas de la especialización tecnológica por tener que enfrentar 
innumerables problemas dispares como ser compras, ventas, propaganda, 
contabilidad, etc. 
 
Los organismos de clientela resultan en general inconvenientes por 
su falta de perspectiva y por su tendencia a sacrificar el interés general en 
favor de los grupos a los cuales prestan servicios. Es decir que favorece la 
existencia de grupos de presión que afectan los intereses generales. 
 
 
 
 
 
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4- Organización por territorio o geografía: La organización sobre la base del 
lugar o territorio en el cual se esté ubicado, lleva a reunir a todos aquellos cuyo 
trabajo se encuentra dentro de una zona limitada, sin tener en cuenta la 
producción que realizan, el servicio que prestan, la técnica de que hacen uso o 
el sector al que están vinculados. 
 
En la ciudad de Buenos Aires, puede considerarse que el sistema está 
organizado sobre la base geográfica, ya que hay una serie de seccionales, 
cada una a cargo de un comisario, que tiene a su cargo todas las actividades 
policiales en la zona y a través del cual pasan todas las comunicaciones que 
van y vienen del departamento central. Debe aclararse que el progreso en las 
comunicaciones va disminuyendo la importancia de este tipo de organización, 
ya que desde una estación central de radio podría controlarse y dirigirse todas 
las actividades de una serie de patrullas móviles. 
 
En el correo, la actividad postal está organizada sobre la base 
geográfica mediante los distritos postales. 
 
 
 
 
 
En especial entre sus ventajas se cuenta el hecho de que las decisiones 
se toman cerca de la fuente de origen de los problemas asegurando así que se 
tengan cuidadosamente en cuenta las condiciones locales. Hace posible tomar 
ventaja inmediata en cualquier oportunidad favorable que se presente en el 
lugar. 
 
Por grupos de presión se entiende la asociación de 
personas que solamente se ocupa del progreso de sus propios 
intereses. 
Podemos deducirque este sistema de organización es apto 
únicamente cuando los problemas a resolver se relacionan con 
un sector muy especial de personas o cosas y con problemas tan 
ligados entre sí, que sólo podrían ser resueltos eficientemente si 
se los trata en conjunto. 
El tipo de organización geográfica produce una especialización 
en las circunstancias locales y resuelve a veces con mayor 
facilidad los problemas de coordinación y planeamientos que son 
de tan difícil solución en grandes empresas. 
 
 
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Organización Industrial 
Finalmente, da oportunidad para la capacitación de dirigentes en 
niveles inferiores sobre una gran variedad de actividades, de manera que 
cuando se produzcan vacantes en puestos elevados, se tendrá a mano 
hombres calificados. 
 
En cambio, suele presentar dificultades cuando la zona comprende 
actividades muy diversificadas no relacionadas entre sí. 
 
 
Observaciones generales: Cuando dos o más hombres realizan 
exactamente el mismo trabajo (igual función) en la misma forma (igual 
proceso) para el mismo grupo social (igual clientela) y en el mismo lugar 
(igual territorio) estarán incluidos simultáneamente en los grupos (1), (2), (3) y 
(4). Estos hombres podrán ser entonces fácilmente supervisados. Su trabajo 
será homogéneo. Pero si cualquiera de los elementos (función, proceso, etc.) 
llegara a diferir con los otros aparece un problema de agrupamiento y será 
necesario un estudio y análisis a fin de determinar a cuál de esos elementos se 
dará preferencia para lograr la organización más conveniente. 
 
Es de destacar que, dentro de las varias maneras en que cualquier 
tarea puede dividirse, al hacerlo de una manera determinada pueden lograrse 
resultados distintos de los que se conseguirían dividiéndola de otro modo. 
 
 
 De un análisis de consecuencias y resultados de la división del trabajo, 
se han extraído algunas conclusiones: 
 
 Cualquier grupo de tareas puede dividirse y repartirse de varias 
maneras. 
 
 Esto es verdad tanto para tareas de índole mecánica (rutinaria), como 
para tareas de índole directiva o de adopción de decisiones. 
 Hay mejora de utilización de habilidades por especialización y 
mejor utilización del material. 
 
 El empleo de equipo mecánico especial controla, hasta cierto límite, la 
forma de dividir el trabajo. 
 
 Deben cuidarse problemas nuevos que van surgiendo a medida 
que subdividimos mucho trabajo. 
 
 
 
 
 
 263
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
 Elabore un mapa conceptual, recuperando los conceptos fundamentales 
analizados hasta el momento. Preste especial atención a las relaciones que 
establece entre ellos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Continuemos… 
 
 
 
 264
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
AUTORIDAD 
 
En términos generales podemos decir que autoridad es el derecho de 
mandar y poder hacerse obedecer. 
 
 
 
 
 
 
 
Cualquiera sea la base de la autoridad: autoridad conferida por una 
autoridad superior, consentimiento de aquellos sobre quienes se ejerce, 
adquirida porque quienes la acatan la han aceptado bajo los términos de un 
contrato de empleo o impuesta, repetimos que es indispensable que la 
autoridad exista y sea efectiva. 
 
“La autoridad que manda debe estar siempre presente o representada” 
(Fayol). 
 
Para ilustrar este principio, nada mejor que recordar una anécdota 
referida por Fayol mismo: 
 
En los comienzos de su actividad profesional como ingeniero en las 
minas de Coventry, le ocurrió que un caballo se rompió una pata trabajando en 
una galería. Fayol firmó un vale por otro caballo para reemplazar al herido. El 
encargado de la cuadra rehusó el vale, porque tenía que venir firmado por el 
director quien tenía la autoridad para hacerlo. El director se había ausentado 
por tres días, es decir que la autoridad no estaba presente ni representada. 
Este caso se repite con más frecuencia de lo que se cree. 
 
El integrante de una organización debe obrar de acuerdo con las 
órdenes o instrucciones de su superior jerárquico con lo que nace una relación 
de dependencia del inferior respecto al superior, lo cual comporta: 
 
 un deber de obediencia; 
 
 una facultad disciplinaria tendiente a asegurar el cumplimiento de 
ese deber. 
 
La fuente de la autoridad, es decir, el poder de mandar y hacer 
obedecer, puede provenir de un poder conferido formalmente por un poder 
superior, en cuyo caso se le llama autoridad formal. En el caso de los 
La autoridad es uno de los principios fundamentales 
en todo proceso de organización. Es imposible concebir una 
organización sin alguien esté en condiciones de exigir el 
cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. La fuente de 
tal autoridad no es muy importante al estudiar organización, 
siempre que la autoridad exista y sea efectiva. 
 
 
 265
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
funcionarios públicos se utiliza el término legal por provenir formalmente su 
autoridad de las disposiciones legales en vigor. 
 
A diferencia de esa autoridad legal o formal, existe también la llamada 
autoridad técnica que proviene de los conocimientos, experiencia o habilidad 
particular que posee el que la detenta. 
 
Finalmente se distingue la autoridad moral que suele provenir de las 
dotes morales: simpatía, popularidad, integridad, honestidad, etc. El conjunto 
de la autoridad técnica y moral se conoce también como autoridad personal. 
 
Un hombre no puede ser un buen dirigente si su autoridad moral y 
técnica no es por lo menos igual a su autoridad formal. Al subordinado no le 
cuesta esfuerzo alguno reconocer la autoridad de un hombre que admite como 
superior en cultura, en conocimiento, en méritos y en experiencia. Lo difícil, es 
obedecer a un hombre que se le presenta con menor preparación o capacidad, 
con menos experiencia o con fallas morales. 
 
La autoridad se asigna normalmente en forma de “facultades” 
(“atribución”, en derecho administrativo es “deber”). 
 
 
RESPONSABILIDAD 
 
El concepto de responsabilidad, en su sentido amplio es más fácil de 
ser imaginado que definido. 
 
 
 
 
 
 
En cualquier parte donde se ejerza la autoridad nace la 
responsabilidad y tanto que no es concebible la autoridad sin la 
responsabilidad, es decir, sin una sanción que acompaña al ejercicio del poder. 
 
 
 La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia 
natural, su contrapeso indispensable. 
 
 
Normalmente interpretamos que significa una obligación de 
responder moral y materialmente por los actos que se 
ejercen, o por los que dejan de ejecutarse, es decir, hacerse 
cargo personalmente de las consecuencias que ello origine. 
 
 
 266
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
UNIDAD DE MANDO 
 
La unidad de mando es otro principalísimo factor de organización. 
 
 
 
 
Dividir esa dirección, significa diluir la responsabilidad. El principio 
sustentado por la unidad de mando dice: 
 
“Un hombre debe recibir órdenes sólo de un superior inmediato”, o también: 
 
“Ninguna persona dentro de unaorganización debe estar sujeta a órdenes 
emitidas de más de una fuente”: 
 
 
 
Si no se cumple esta regla, se debilita la autoridad, peligra la disciplina, 
las órdenes llegan a ser confusas y está amenazada la estabilidad de la 
organización. 
 
Los casos de dualidades de mando involuntarias son numerosos, 
pero bastarían algunos ejemplos para fijar ideas: 
 
 Dar directamente una orden a un empleado sin hacerlo por la 
escala jerárquica. Este procedimiento su emplea muchas veces para 
economizar tiempo. 
 
 Dar a dos personas el poder o autoridad sobre otra persona o grupo de 
personas. En algunas empresas se ha visto poner en práctica esta 
dualidad de mando; en general, sus resultados han sido malos. Una 
juiciosa división de la competencia (autoridad funcional) puede 
disminuir el peligro pero no lo elimina. 
 
 Una imperfecta delimitación de las funciones de cada uno puede 
conducir a la dualidad de mando. 
 
No obstante, si se estudia a fondo, por ejemplo, los principios de la 
“funcionalización” y la “organización cruzada sobrepuesta”, se verá que el 
respeto absoluto del principio de la unidad de mando ya no es tan corriente. 
Algunos casos demuestran que ciertos apartamentos de este principio, cuando 
se estudian y planean correctamente, producen grandes mejoras con un 
mínimo de inconvenientes. Pero deben ser estudiados, planeados y 
Una organización puede ejercer con mayor eficiencia un 
esfuerzo combinado cuando las directivas emanan de una sola 
cabeza. 
 
 
 267
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
comprendidos. En el trasfondo amenazan siempre los problemas que crea la 
falta de unidad de mando. 
Esfera de control 
 
 
 
 
 
 Se afirma que en la dirección y el control de las empresas industriales ha 
habido inconvenientes originados por el hecho de que se asignen a un 
supervisor demasiados subordinados. 
 
Algunos autores han fijado la esfera de control óptima, es decir el 
número de subordinados que pueden efectivamente ser supervisados por un 
hombre, entre tres y seis. 
 
 
Suelen conceder sin embargo que este número puede ser 
considerablemente más grande en el escalón inferior (supervisión del capataz 
sobre los obreros) sobre todo cuando se trata de tareas manuales, 
homogéneas o repetitivas, aunque opinan que los niveles superiores debe 
reducirse y que, cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, mayor será la 
necesidad de tener pocos subordinados. 
 
 
Analicemos un caso real… 
 
Sin embargo, en Estados Unidos se hizo una investigación en cien 
grandes empresas (de más de 5.000 empleados) a fin de averiguar el número 
de subordinados que dependían del presidente. Todas las compañías fueron 
seleccionadas entre las que se conocían como poseedoras de buena 
organización. El resultado fue el número medio de subordinados por el 
presidente era de 8 a 9, variando los extremos entre 1 y 24. Aunque la práctica 
usual no prueba necesariamente la corrección de una norma, la actitud de 
presidentes de compañías exitosas debe indudablemente tenerse en cuenta. 
 
Es prácticamente definida la opinión de William C. Decker, que ha sido 
presidente de Corning Glass Works, quien dijo que está en desacuerdo con la 
idea de que un ejecutivo no puede supervisar eficazmente más de 6 
subordinados. Una esfera de control amplia es perfectamente manejable (él 
mismo tuvo 18 ejecutivos subordinados) en las empresas en que la 
descentralización de funciones y autoridad está realmente lograda. Ello puede 
mejorar la moral y efectividad de los subordinados y reduce el número de 
niveles de supervisión. El acortamiento de la línea de mando facilita todo el 
Con el término “esfera de control” se quiere significar el número 
de subordinados que puede dirigir (eficazmente) un supervisor. 
 
 
 268
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
mecanismo de dirección, permitiendo una más rápida y precisa transmisión de 
instrucciones e informaciones entre el nivel superior e inferior de la estructura 
orgánica. 
 
Es importante hacer nota que la interpretación del término “depender 
de”, por parte de las distintas empresas varía entre el acceso al jefe, hasta una 
directa y constante supervisión. Los resultados encontrados parecen indicar 
que la tendencia es hacia el acceso al jefe por un gran número de ejecutivos 
subordinados, con una más detallada supervisión sobre unos pocos. 
 
De todos modos, se suele admitir una esfera de control complejo: 
 
 El tipo de trabajo supervisado sea poco complejo; 
 
 Cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre sí 
(trabajo homogéneo); 
 
 Cuando más maduras sean las relaciones entre el jefe y sus 
subordinados, es decir cuando mayor sea el grado de iniciativa e 
independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados; 
 
 Cuanto más capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia 
en asuntos de la compañía. 
 
 Un erróneo plan de reducción de la esfera de control puede 
ser contraproducente, como consecuencia de la creación de demasiados 
escalones en la cadena de mando. Este es uno de los aspectos más 
paralizantes de una organización grande. 
 
 
En definitiva, la tendencia moderna parece tratar de lograr la esfera de 
control máxima posible pues: 
 
1- Se acortan las líneas de comunicación. 
 
2- Se reducen los gastos de supervisión. 
 
 
Algunos de los factores que ayudan a aumentar la esfera de control son: 
 
 Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas 
(establecer el sistema) de manera que puedan ser realizadas por los 
subordinados sin supervisión en detalle de parte del superior. 
 
 Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor. 
Es decir que no sean demasiado diversificadas las tareas de cada uno 
de los subordinados o en cada grupo subordinado. 
 
 
 269
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
 
 Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina 
 
 Establecer políticas claras y precisas 
 
 Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con 
facilidad verificar la productividad (los resultados del trabajo) 
 
 
 ECUACIÓN PERSONAL 
 
 
 
 
 
Hay autores que niegan que debieran tenerse en cuenta las 
características de las personas al diseñar la estructura orgánica de la empresa. 
Temen que su consideración pudiera viciar lo que creen que es esencialmente 
una labor técnica impersonal. 
 
Otros piensan todo lo contrario. Alguno dijo que desarrollaba los talentos 
directivos por distintos medios personales y sobre todo, por no tener un gráfico 
de organización pues ello limitaba la iniciativa personal. “Un hombre no 
debe ser encuadrado. Usted coloca un nombre en un gráfico de 
organización y dibuja un cuadro alrededor del mismo y el hombre piensa que 
ya llegó y deja de esforzarse. Un gráfico de organización congela a la persona”. 
 
Se puede estar consciente de la importancia de ciertos conceptos 
como esfera de control, organización funcional, unidad de mando, 
delegación de autoridad, etc. Pero hay otros factores “ocultos”, factores 
que son igualmente importantes y que tienen un gran impacto sobre la forma 
cómo opera la organización. Y esa es la gente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por otra parte, si bien el diseño de la organización puede ayudar 
al éxito de una empresa, no es generalmente el factor dominante. Una gran 
cantidad de empresas han sido exitosas a pesar de organizaciones 
Otro capitalfactor de organización es la ecuación personal. 
Tener en cuenta la ecuación personal significa consideración, al 
diseñar una estructura, de las cualidades y limitaciones de los 
individuos. 
La organización no existe en el vacío; debe haber gente dentro de ella, 
gente con nombre, conocimientos, antecedentes y habilidades propias, 
que no pierde su individualidad como persona. 
 
 
 270
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
anticuadas o inadecuadas. ¿Podrían haber mejorado con una estructura 
más adecuada? En muchos casos y particularmente hoy día, sí. Pero hay 
suficientes ejemplos que prueban que tener una organización ideal no es 
requisito indispensable para el éxito. Es el balance total de gente, estructura, 
sistemas y productos lo que decide el éxito. 
 
Un empresario dijo una vez: “La empresa debe tener éxito con gente 
media y falible; por eso la necesidad de organización, sistema y control”. 
Percibió la íntima conexión entre la gente y los elementos de organización. 
 
Ejemplo: la muy experimentada oficina de Organización de una gran 
empresa dedicó muchas horas/hombre al departamento de compras. 
Concluyeron que, dados los materiales que compraban, el departamento debía 
tener una estructura muy particular que incluía personal técnico de ingenieros, 
además de compradores. Aunque esto no era usual, los resultados fueron 
excelentes. Dos años después, este departamento trabajaba tan 
deficientemente que fue reorganizado nuevamente, volviendo a su estructura 
primitiva. La investigación posterior señaló sin embargo que cuando el 
departamento fue reorganizado la primera vez, hubo suficiente interés superior 
para asegurar que el personal que se le asignó era el mejor disponible. Pero 
posteriormente hubo muchos cambios de personal y parte del excelente 
personal primitivo había sido trasladado, con ascensos, a otras partes de la 
Compañía. Sin la gente, que era necesaria para el éxito, la organización en sí 
correcta, no fue suficiente para realizar la tarea. (La organización debe ser 
adecuada a la calidad de gente disponible). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esto resulta obvio si se observan algunas de las grandes organizaciones 
industriales de la época. Difícilmente podrá negarse por ejemplo, que la 
organización unipersonal que se adaptaba al viejo Henry Ford, no se adaptaba 
a su nieto Henry Ford II y viceversa. Henry Ford, el viejo, desarrolló su industria 
desde el principio y estaba familiarizado con todos sus aspectos. Proclamaba 
que su empresa “no tenía organización ni deberes específicos asignados a 
ningún cargo, ni línea de autoridad, muy pocos títulos y ninguna conferencia”. 
Tomaba personalmente muchas decisiones y delegó muy poco. Había un 
estricto control funcional desde la dirección superior, con muy poca 
libertad en los niveles inferiores. Henry Ford se mantenía libre de las 
influencias de terceros y concentró en lo posible la producción de todas sus 
Aparte de este hecho lógico y evidente, queda aún la pregunta si la 
responsabilidad o personalidades dominantes dentro de la empresa 
aceptan someterse voluntariamente a un conjunto de relaciones de 
trabajo que no se adapta a sus conceptos. Si es así, la organización 
mejor planeada no funcionará. Por eso algunos autores sostienen que 
para que un plan de organización sea aceptable, debe tomarse en 
cuenta la personalidad del hombre clave de la compañía. 
 
 
 271
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
necesidades en un solo lugar, River Rouge. En realidad funcionó bastante bien 
hasta que al final, las operaciones de su empresa se hicieron tan diversificadas 
que el manejo adecuado de algunas funciones se hizo imposible. 
 
Con Henry Ford II se produjo un cambio total de la estructura orgánica. 
Para comenzar, su conocimiento de la empresa no podía compararse al de su 
abuelo. En número de decisiones a tomar y la suma de los problemas no 
resueltos había aumentado tanto que la delegación se hizo imperativa. 
 
Henry Ford II es un entusiasta de la toma de decisiones en equipo. Cree 
en: 
 
 la utilización de talentos capaces y altamente especializados, 
 
 en una más precisa formulación de un conjunto de relaciones complejas 
 
 en una amplia delegación. 
 
De acuerdo con ello se creó una plana mayor de especialistas y expertos 
en distintas funciones y se aplicó el concepto divisional para las plantas de 
fabricación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por supuesto que se debe conocer quienes son los jefes de las 
distintas unidades orgánicas en la empresa; estos son los puestos que están 
definidos en la organización formal. Pero también hay que estar familiarizado 
con otros individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar 
un cierto trabajo. 
 
Puede haber un capataz en la imprenta que determina el orden de los 
trabajos en la máquina; tutearse con él puede significar una diferencia de una 
semana para la impresión en la que uno está interesado. Puede uno saber que 
si lo llama a Fulano por interno 112 es posible obtener rápidamente una 
información técnica. Estos ejemplos son típicos de los contactos informales y 
relaciones que constituyen una organización “sombra”. No está expuesta en 
un gráfico pero frecuentemente es más importante que la organización formal. 
 
La organización informal podría graficarse señalando por ejemplo con 
líneas punteadas las relaciones de cada puesto con otros dos con los cuales 
son más frecuentes los contactos. 
Finalmente corresponde mencionar dentro de este tema las 
relaciones informales: La mayoría de las relaciones de trabajo entre 
la gente de una empresa, no están indicadas en el gráfico constituyen 
la organización formal. 
 
 
 272
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
Analicemos un ejemplo… 
 
Un analista una vez lo intentó en un departamento muy eficiente de una 
compañía cuyo personal total era de 1.200 personas aunque se limitó a dos 
relaciones. Pensaba que ello le daría buenos antecedentes para decidir la 
necesidad de una reorganización. Cuando ya había graficado las relaciones del 
personal de varias secciones con el resto del personal de la empresa, 
abandonó. Pero este intento demostró terminantemente que la organización 
informal es mucho más compleja que la organización formal. Esta última es 
la visible y evidente estructura de la autoridad: la organización informal es la 
invisible estructura de trabajo, pero está oculta, es más difícil de comprender. 
 
Veámoslo gráficamente… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cada persona dentro del sistema trata de desarrollar un esquema 
estable de trabajo y de interacción con otros individuos. Cuando estos 
esquemas estables son perturbados, los individuos experimentan “tensión” 
(una sensación de inquietud, intranquilidad, inseguridad e insatisfacción). 
 
Por eso, una reorganización importante afectará estos contactos, este 
esquema estable: algunos vínculos se destruirán y puede llevar meses antes 
de establecerse otros. 
 
 
Por todo ello, sin despreciar los principios básicos de organización, debe 
recordarse que los factores ocultos de organización existen, y que deben ser 
descubiertos y aprovechados. 
 
 
Organización informal 
Organización formal 
Invisible 
Evidente estructura de 
autoridad 
Visible 
Invisible estructura de 
trabajo 
Difícil de comprender 
 
 
 273
TÉCNICOSUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
 En conclusión, sería un error no aplicar las técnicas de organización y 
sus principios. Pero sería un error igualmente grave creer que un único tipo o 
esquema de organización sea la solución para cualquier problema de 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
Frecuentemente los hombres han sido trasladados dentro de una 
organización como si todos fueran del mismo valor, como si pudieran 
fácilmente reemplazarse unos a otros o como si uno pudiera siempre encajar 
dentro de un cargo dejado vacante por otro, simplemente porque tiene 
aproximadamente el mismo sueldo o realiza tareas parecidas. Los hombres 
tienen diferente valor y trabajan en forma diferente; muchas veces es 
necesario tener en cuenta el hombre que esté disponible y luego amoldar las 
tareas de manera de aprovechar al máximo sus aptitudes. 
 
Esto no quiere decir que deba conservarse indefinidamente una 
organización defectuosa. El dirigente consciente buscará la forma de capacitar 
sus hombres para que resulten útiles a la organización que más convenga a 
la empresa. 
 
 
COORDINACIÓN 
 
Se ha visto que la organización aparece cuando la gente combina sus 
esfuerzos para determinado propósito. Está ejemplificado con dos personas 
que deben unir sus fuerzas para levantar y mover un objeto pesado. Esto 
ilustra la definición, que hemos sintetizado como división de trabajo. 
 
Pero además, el esfuerzo de estas dos personas debe ser coordinado, 
lo que significa que deben actuar juntas. Si primero levanta uno y luego el otro, 
no habría unidad de acción, no lograrían su propósito y no habría verdadera 
organización. 
 
 
 
 
 
La organización no es más que un marco dentro del cual 
deben ubicarse seres humanos; no debe ser una camisa de 
fuerza, que impida flexibilidad, iniciativa y espontaneidad, ni ser 
un conjunto de reglas férreas que regulen cada acción y diga 
exactamente qué hacerse en cada circunstancia. 
 
 
 274
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
 
 
 
 
 
En la práctica, la coordinación es definida como la sincronización del 
esfuerzo desde el punto de vista del tiempo o de la secuencia de ejecución. 
 
La coordinación, se funda en la autoridad, o poder coordinador. 
Siempre, en toda organización, esta autoridad debe existir pues en caso 
contrario no habría directiva para un esfuerzo coordinado. 
 
La coordinación tiene que haber aparecido por primera vez cuando uno 
de nuestros antepasados asumió la autoridad y dio el equivalente gutural 
de “arriba” para que todos levantaran al mismo tiempo. 
 
La organización es una creación humana y en consecuencia, todo lo que 
es formal en organización, debiera descansar sobre fundamentos psíquicos. El 
fundamento psíquico para una verdadera coordinación debe provenir de una 
comunidad de intereses en la obtención de un objetivo deseado, y esa 
comunidad de intereses se basa en la comprensión. 
 
Esto significa que la empresa y sus miembros deben: 
 
 comprenderse mutuamente, 
 comprender cual es el propósito real y los objetivos a lograr, 
 por qué su logro es esencial para bien de todos y 
 como debiera lograrse. 
 
La coordinación que existe entre los órganos, sistema nervioso, 
musculosa, etc. de un cuerpo humano sano, representa el ideal de una 
coordinación. 
 
 
 
 
 
 
Coordinación, pues, es la disposición ordenada del esfuerzo de 
grupo para dar unidad de acción en la persecución de un 
propósito común. Es esencial para integrar la organización, 
entendida como división de trabajo en partes y su asignación a 
individuos para su realización. 
La más alta forma de coordinación en la empresa se produce 
cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los 
objetivos y la política general establecida por la Dirección y 
conscientemente se somete a la disciplina necesaria para lograr 
el objetivo. Todos los componentes y fuerzas de la organización 
trabajarán en armonía. 
 
 
 275
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
En una empresa bien coordinada, se observa que cada servicio 
marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo que 
debe proveer y en qué momento; el departamento de producción sabe lo que 
debe fabricar y en qué plazos; el servicio de conservación mantiene el material 
y los útiles en buen estado y sabe cuándo los tendrá disponibles; el 
departamento financiero procura los capitales necesarios en el momento 
oportuno, etc. 
 
Las exigencias sobre la Dirección para asegurar la coordinación 
efectiva varían con: 
 
 el tipo de estructura orgánica; 
 
 el grado de indoctrinación del personal en materia de objetivos, 
procedimientos y políticas de la empresa; 
 la calidad del personal de jefes, y 
 
 hasta cierto grado, con la edad de la empresa, sus costumbres y sus 
tradiciones. 
 
Por ejemplo, con referencia a la influencia de la estructura orgánica 
sobre la coordinación, una empresa que no tiene un departamento de control 
de producción, puede, no obstante, producir bastante bien, pero el tiempo de 
ciclo para la producción será invariablemente más largo y el trabajo de control 
más grande. (Por falta de adecuada coordinación de los procesos productivos). 
 
Este es pues, uno de los medios que utiliza la empresa: crea órganos 
que tienen exclusivamente una función coordinadora de todas aquellas 
acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse. Aunque no exista un 
órgano específico de coordinación como lo es el departamento de control de 
producción, la coordinación automática de las acciones repetitivas se realiza 
por medio del mismo sistema de operación o administrativo de la empresa, si 
éste ha sido planeado adecuadamente. 
 
Todas las unidades orgánicas de la empresa cuyo trabajo es ligado 
automáticamente entre sí por el sistema administrativo están sometidas a este 
proceso de coordinación. 
 
Pero cuando se producen hechos ocasionales o excepcionales o 
nuevos, no previstos al establecerse el sistema o no suficientemente frecuentes 
como para justificar su inclusión en el mismo, su manejo debe ser coordinado 
personalmente, que es el segundo medio de coordinación de la empresa. 
Según la esfera en que caiga el hecho, esa coordinación deberá realizarla 
alguno de los ejecutivos, en algunos casos incluso el ejecutivo máximo. 
Deberá pensar en todos los detalles, en quiénes deberán ejecutar y prever el 
“timing” o sincronización. Hará quizás un programa formal para el caso. 
Algunas fases secundarias o subordinadas del asunto podrán derivarse al 
 
 
 276
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
sistema administrativo automático. También podrá recurrir a la constitución de 
un comité coordinador. 
 
 
 
 
 
 
 
En una empresa en la que se observa mucha coordinación personal, 
muchas oficinas de coordinación no automática, muchos coordinadores, 
podemos decir con certeza, que hay graves fallas en la organización y/o 
sistema administrativo. 
 
 
 Desarrolle brevemente en unas líneas la relación existente entre los 
siguientes conceptos: 
 
Autoridad – Responsabilidad – Unidad de mando – 
Ecuación personal – Coordinación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEORÍAS O ESCUELAS DE ORGANIZACIÓN 
 
Es oportuno, en conexión con un factor de organización que hemos 
visto, la ecuación personal, hacer una referencia a lo que se suele llamar las 
distintas “escuelas de organización”. 
 
En realidad, muchas veces hay conceptoscontrovertidos, que fueron 
elaborados por muchos investigadores, cada uno de los cuales aporta su 
La coordinación personal y los comités coordinadores son 
importantes cuando no hay medio de coordinación pero no debe recurrirse a 
ella si existe la posibilidad de establecerla eficazmente por sistema. 
 
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 277
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
opinión, su conclusión. Entre todas ellas, se ha tratado de agrupar las que 
ofrecen coincidencias dentro de una línea general. Así, las distintas escuelas 
de pensamiento que se refieren a la estructura, comportamiento y 
procesos de la organización, podrían resumirse en las siguientes: 
 
 
 La escuela “clásica” o tradicional (nosotros le llamamos “principista”) 
 
 La más antigua — Taylor, Gantt, Fayol, Gilbreth— (los “clásicos”); y 
 
 Robinson, Mooney y Reiley, Uwick, Koontz y O`Donnell, etc. (los 
“neoclásicos”). Deducen de la experiencia principios “universales” para 
la estructura formal de la empresa y los procesos de dirección. 
 
Los “neoclásicos” han continuado desarrollando, complementando, 
puliendo y profundizando los principios propuesto. 
 
 
Le proponemos la siguiente lectura… 
 
Técnicas de gestión por objetivos y resultados 
La gestión de las competencias. 
 
LA GESTIÓN POR PROGRAMAS, OBJETIVOS Y RESULTADOS Y 
EL PRESUPUESTO ORIENTADO AL AHORRO EN VEZ DE AL GASTO. 
 
Una de las metas que es posible incluir en los programas, es el premio 
al cumplimiento de los objetivos de ahorro. Estos, a su vez pueden 
destinarse a mejorar el servicio a los ciudadanos, a pagar los incentivos al 
personal o a ahorros genuinos del tesoro. Es posible establecer parámetros de 
calidad de servicio, con un nivel de costos determinado, dejando a la función 
gerencial de los programas y a los equipos los medios para cumplir las metas 
deseadas y premiar su logro. Esto lleva a generar conductas que busquen 
evitar la dilapidación de recursos en la gestión desarrollando más eficiencia, 
cambiando las que han sido la esencia del modelo burocrático. 
 
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, 
OBJETIVOS Y RESULTADOS. 
 
1. Planteo del problema 
 
Para que el Programa de Modernización resulte viable y factible, debe 
inducir una auténtica ruptura de las reglas de juego imperantes en toda la 
Administración Pública y en cada una de sus organizaciones y actores. 
 
 
 
 
 278
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
 
 
 
 
 
 
 
La experiencia local en procesos de reforma muestra claramente que 
una de las problemáticas centrales de los recursos humanos de la 
Administración Pública reside en una cuestión de valores y de las 
consecuentes actitudes y conductas: ¿Qué es lo que se valora en la 
Administración Pública?, ¿Cuáles son las reglas de juego?, ¿Qué es lo que se 
controla y se evalúa?, ¿Qué se incentiva y qué se sanciona?, ¿Qué factores 
movilizan a los políticos, a los funcionarios y a los agentes?, ¿Con qué criterios 
se asignan los recursos a las organizaciones y a cada uno de sus componentes? 
 
Debido a los valores predominantes, frecuentemente de visualiza al 
componente humano de la Administración Pública como un rubro crítico e 
inevitable del gasto público, como una carga o un “lastre” que no puede ya 
continuar reduciéndose, como una partida disponible para retribuir lealtades 
partidarias y compromisos políticos, o bien como una mera cuestión de 
cumplimiento de normas, estatutos y reglamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Una de la claves de la transformación reside en erigir a los resultados -
en términos de satisfacción de necesidades de la Sociedad- como el valor 
central de la Administración. 
 
Ello puede lograrse a través de claras reglas de juego, haciendo que 
cada organización pública y cada actor de la Administración Pública: 
 
 Contraiga el compromiso de lograr resultados concretos y verificables, 
con una calidad satisfactoria para la ciudadanía. 
 
 Rinda cuentas de los resultados logrados y de la eficiencia-calidad de su 
desempeño en términos de costo-beneficio. 
 
 Obtenga los recursos en función de la calidad de su desempeño. 
 
La ruptura del modelo burocrático implica invertir el sentido del control 
sociológico. Que el equipo sea el garante último del logro de las metas y por 
lo tanto el control de desempeño grupal, ya que el incumplimiento llevaría a 
todo el equipo a la pérdida del incentivo. 
En el presente enfoque, por el contrario, se concibe al componente 
humano como el único elemento vivo de la Administración Pública, como el 
motor y el medio indispensable para que la Administración pueda 
transformarse, innovar y satisfacer las demandas, necesidades y 
expectativas de la Sociedad. 
 
 
 279
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
 Sea premiado o no, en función de los resultados logrados, y que una 
parte de la remuneración de los agentes esté directamente relacionada 
con los logros obtenidos en función de las metas asignadas a la Unidad 
de objetivos y resultados (Equipo). 
 
 Esté sometido a una permanente revalidación de su cargo. 
 
 Se vea motivado a participar en equipos de trabajo y en redes 
interorganizacionales para el logro de mejores resultados. 
 
 
 
A través de estas normas, determinantes de una ruptura sustancial en 
las reglas del juego político- burocrático-laboral, decaerán simultáneamente los 
disvalores que hoy desencadenan la mayor parte de los dilemas relativos a 
las organizaciones públicas, mediante la emergencia de una nueva 
cultura orientada hacia el logro de resultados para la ciudadanía. 
 
 
La aplicación del modelo aportaría los siguientes beneficios: 
 
 Vincularía a los recursos humanos y a su remuneración directamente a los 
resultados de la gestión. En las organizaciones públicas más eficientes, 
que administren mejor sus recursos, existirían premios e incentivos, una 
mejor remuneración; en las que no logren las metas y las pautas de 
eficiencia previamente pactadas, las remuneraciones permanecerían bajas. 
 
 Mejoraría la capacidad de adaptación -de la organización y de las personas- 
a las necesidades cambiantes, mediante la flexibilidad organizativa, una 
gestión ágil y eficaz de los recursos humanos, la motivación en el trabajo y 
la distinción de los mejores. 
 
 Constituiría la base para un sistema retributivo más justo incentivado y 
motivante. 
 
 La certificación de competencias, proporcionaría elementos de juicio para 
facilitar la empleabilidad, la intercambiabilidad y la movilidad horizontal y 
vertical de los empleados, en función de las necesidades de la 
Administración. 
 
 Evitaría las tradicionales pautas de comportamiento burocrático, vinculando 
la gestión de los recursos humanos con las demandas sociales, metas 
organizacionales y prioridades fijadas por las políticas públicas. 
 
 Desarrollaría actitudes resistentes en el personal público a la incorporación 
de ñoquis o cargos políticos ya que un aumento indiscriminado de la planta 
(que no este asociado a un aumento de productividad) llevaría280
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
necesariamente a una disminución de la remuneración del agente en 
su componente de resultados. 
 
 Proporcionaría una administración pública elaboradora de políticas o 
prestadora de servicios mucho más profesionalizada, capacitada, eficaz y 
eficiente. 
 
 
 Una de las mayores críticas que suelen formularse a los sistemas 
clásicos de administración de los recursos humanos es que contribuyen muy 
poco al desempeño estratégico de las organizaciones y no se vinculan con la 
obtención de resultados. 
 
 
Un modo de superar estas críticas ha sido la introducción del 
modelo de competencias, que indudablemente ha representado un gran 
avance en este sentido al evaluar competencias en función de resultados 
deseados. Pero tiene un techo, pues al ser un componente semi variable, que 
cambia con los procesos, los avances tecnológicos, las nuevas demandas de 
los clientes, alcanzado el grado máximo en el valor de la función, puede 
perderse la fuerza del incentivo. Además no siempre hay relación directa entre 
competencia y performance, ya que alcanzar una competencia no garantiza su 
ejercicio, o un buen rendimiento. 
 
Por otra parte, las críticas que se le suelen formular a la Administración 
por Objetivos (APO) clásica es que son de difícil evaluación pues se miden 
individualmente. Lo que aquí se propondrá es centrar la medición en los 
resultados de los equipos en la gran mayoría de las metas. 
 
Hoy es necesario distinguir entre el trabajo individual (tareas de bajo 
grado de complejidad; tareas de responsabilidad individual -jefaturas-; tareas 
de diseño individual-vendedores) y el trabajo en equipo. 
 
Los equipos son la unidad mínima de producción de bienes o servicios 
de las organizaciones para un cliente interno o externo. En la productividad de 
sus equipos reside el éxito de las organizaciones. En ellos se realiza el 
aprendizaje, se guarda la memoria institucional, se desarrollan las 
innovaciones. El trabajo en equipo no es una moda de algún gurú, es un modo 
de producción. El modelo propuesto se centra en el accionar de los equipos, 
como factor clave para alcanzar las Metas y la Productividad, y en el desarrollo 
de competencias individuales que hagan posible lograr los objetivos 
planteados. 
 
 
 
 
 
 
 
 281
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
 
 
 
 
El modelo de competencias, objetivos y resultados plantea alinear la 
visión y misión de la organización pública (Planeamiento estratégico), sus 
objetivos, sus metas de planeamiento de la producción de bienes y servicios y 
sus equipos, con las capacidades de los recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Los objetivos y su dimensionamiento. 
 
“La verdadera dificultad no radica en determinar qué objetivos 
necesitamos, sino en decidir cómo fijarlos. Existe solamente una forma 
fructífera de tomar esta decisión: determinar qué habrá de medirse en cada 
aspecto y cuál será la unidad de medida. Porque la medida que se utilice 
determinará lo que habrá de concentrar nuestra atención. Hace que las cosas 
sean visibles y tangibles. Las cosas que se incluyen en la medición se hacen 
significativas; las omitidas quedan fuera de la vista y del pensamiento.” (Peter 
Druker-La gerencia) 
 
 
Los Objetivos 
 
 
 
Muchas de las prácticas de gestión se basan en el método de objetivos. 
Una de las más aplicadas es la de la gestión por objetivos, según la cual los 
gestores especifican por adelantado los objetivos que esperan alcancen sus 
subordinados y evalúan luego periódicamente hasta qué punto los han 
alcanzado. La especificidad de la gestión por objetivos varía según los casos. 
En algunos, gestor y subordinado discuten los objetivos y tratan de llegar a un 
acuerdo sobre los mismos. En otros casos, es el gestor quien marca los 
Objetivos estratégicos Objetivos operativos Metas y actividades de los equipos Tareas Individuales 
Competencias de los individuos 
Una de las innovaciones que proponemos abordar es combinar 
la gestión estratégica por objetivos, el trabajo en equipo y el 
desarrollo de competencias, todo en un modelo integrado de 
gestión. Esta variante ya la hemos instrumentado con éxito en 
algunas organizaciones. 
Los objetivos son el estado de cosas deseado que la 
organización intenta alcanzar. 
 
 
 282
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
objetivos. La gestión por objetivos puede ser muy útil cuando existe una 
estrecha relación entre el comportamiento en el trabajo y el resultado 
mensurable, el objetivo. 
 
Otras de las prácticas de gestión que gozan de gran popularidad y se 
basan en el método de objetivos son la de elaboración de presupuestos por 
programas y la de elaboración de presupuestos de base cero, el análisis 
de costos y beneficios, la programación lineal y los sistemas de 
incentivos salariales. Todas parten de la premisa de que la persona, el grupo 
o la organización tienen un(os) objetivo(s) dominante(s) que los gestores 
pueden identificar y evaluar. Privilegia los resultados por sobre un enfoque 
demasiado orientado a los procesos. 
 
Pese a su atractivo y su aparente sencillez, el método de objetivos 
presenta problemas. Entre los más conocidos figuran: 
 
 No es fácil para las organizaciones establecer si se ha alcanzado un 
objetivo que no produce resultados tangibles. Por ejemplo, el objetivo de 
una universidad se centra en ofrecer una educación de calidad a un 
precio razonable. Los problemas radican en cómo saber si la universidad 
ha alcanzado dicho objetivo, en definir lo que es una educación de 
calidad y en determinar qué es un precio razonable. 
 
 Si entre los objetivos de la política exterior se encuentra el de recuperar 
las Malvinas, ¿cómo se sabe que las acciones del año han sido 
direccionadas correctamente hacia ese camino, cuando la verificación o 
falsificación de la corrección de la orientación de la estrategia sólo puede 
darse en el largo plazo? 
 
 Las organizaciones suelen tratar de alcanzar más de un objetivo 
(objetivos múltiples) pero hay veces en que si se alcanza alguno no 
resulta posible o se reducen las posibilidades de alcanzar otros. 
(Objetivos contradictorios) Una organización decide que su objetivo es 
maximizar sus beneficios y ofrecer condiciones de máxima seguridad en 
el trabajo. Ambos objetivos están en conflicto porque uno se logra a 
costa del otro. 
 
 Cabe poner en duda incluso la propia existencia de un conjunto común 
de objetivos «Oficiales» respecto a los cuales se hayan comprometido 
todos los miembros de la organización. Diversos investigadores han 
observado la dificultad que entraña el alcanzar un consenso entre los 
gestores con respecto a cuáles son los objetivos concretos de sus 
organizaciones." (Objetivos múltiples, contradictorios, convergentes y 
divergentes). Las negociaciones, las resultantes entre las fuerzas 
internas y las del medio ambiente suelen determinar los objetivos 
posibles de las organizaciones. 
 
 
 
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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
Organización Industrial 
La respuesta no se encuentra en el enfoque clásico de fines formales, 
informales, de sistema o de producto o derivados (Perrow). De todos ellos los 
únicos que podrían dar una respuesta parcial, a algunos de estos interrogantes 
son los fines de sistema, que postulan la supervivencia del mismo, y mientras 
sobreviva se cumpliría con los objetivos. 
 
 
Los Objetivos Estratégicos de las organizaciones 
 
Para que estos objetivos sean factibles