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APUNTE DE:
Decisiones de fijación de precios hacia terceros y de precios internos de
transferencia
La toma de decisiones sobre precios de la empresa:
El precio es visto como una variable importante para la determinación de estrategias 
empresariales. Existen dos grupos de empresa:
• Formadoras de precio: son líderes en el mercado y sus precios son las resultante de datos 
internos de la compañía.
• Tomadoras de precio: son empresas más pequeñas que compiten con las líderes del mercado, y 
como toman el precio como un dato buscan optimizar la producción y venta a partir de los 
mismos.
Teoría económica: dice que los precios deben establecerse a partir del punto donde el ingreso 
marginal iguala al costo marginal.
Teoría de mercado: se deben establecer de acuerdo con las características de los clientes y de los 
competidores. La práctica muestra que las empresas establecen sus precios a través de la adición de 
un margen sobre el costo total considerando un factor que refleje las ganancias deseadas.
La fijación de precios no debería estar basada solo en el cálculo anticipado de los costos, ya 
que hay otros factores, pero cuando sea tomadora y los datos sobre sus costos no sirvan, estos 
pueden ser útiles para la gestión, así sabemos si la empresa alcanza al menos su punto de equilibrio.
Influencias en las decisiones de fijación de precios a terceros:
Factores que influyen sobre la demanda y la oferta:
• Clientes: influyen en la demanda, ya que su elección dependerá de las características de los 
productos y de su calidad. Las empresas deben tener en consideración para la fijación de sus 
precios el valor que su clientela le confiere a los mismos.
• Competidores: los productos sustitutos de la competencia pueden afectar la demanda y obligar a 
una empresa a bajar sus precios, salvo en los casos de un mercado con competencia perfecta, 
donde los precios se forman por la interacción de la oferta y la demanda, o una empresa 
monopólica.
• Costos: Afectan la oferta. Se deben considerar todos los costos relevantes desde investigación y 
desarrollo hasta el servicio al cliente.
Cada empresa pondera a los clientes, competidores y costos de diferente manera. En 
competencia perfecta ningún competidor influye sobre el precio, pero le sirven los datos sobre sus 
costos para decidir por ej la cantidad a ofrecer al mercado. El valor que los clientes le dan a los 
productos y los precios que la competencia estableció afectan la demanda mientras que los costos de
producir y comercializar el producto influyen en la oferta. A medida que la competencia disminuye, 
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el factor clave en la fijación de precios está en el cliente y no en los costos ni en la competencia. 
Los monopolios tendrán que elegir la combinación de precio- cantidad que maximice su utilidad 
operativa.
Costeo y fijación de precios a corto y largo plazo
A corto plazo las decisiones de fijación de precios tienen por lo general un horizonte de tiempo
menor de un año, y puede incluir decisiones tales como la fijación del precio a una orden especial 
que no se repetirá y sin implicancias en el largo plazo o para una oportunidad de negocio. Los 
costos fijos son irrelevantes, salvo en el caso de oportunidad de negocio donde se tienen en cuenta 
los costos fijos incrementales que afecten al tramo de productos u orden.
Las de largo plazo, tienen un horizonte superior al año. Los costos fijos son relevantes en este 
caso. 
El margen de utilidad en el largo plazo se establece de modo que se llegue a ganar un 
rendimiento razonable sobre las inversiones, en cambio en el corto plazo son más oportunistas.
Corto plazo:
Método del costeo diferencial: solo se consideran en la formación de precios los costos propios
de las unidades adicionales a vender. Es necesario que la empresa tenga capacidad ociosa y un 
mercado existente donde están absorbidos los costos fijos indirectos de este tramo.
Largo plazo:
Las empresas usan la información de costos para la toma decisiones desde dos enfoques 
diferentes:
• Con base en el mercado: este enfoque empieza preguntándose qué es lo que quieren nuestros 
clientes y la manera en que nuestros competidores reaccionarán a lo que hacemos. Se utiliza en
mercados altamente competitivos.
• Con base en los costos: se contemplan los costos y posteriormente consideran a los clientes y a
los competidores, los métodos son:
- Método del Costo Total: el costo unitario del producto y todos los demás elementos, así como
el lucro son incluidos en la formación del precio a través del porcentaje sobre costo 
(remarcación) o sobre precio (margen). Asegura la total recuperación de los costos y la 
obtención de una utilidad planeada pero tiene limitaciones: no toma en cuenta la elasticidad de
la demanda, no dá la debida importancia a la competencia y no distingue entre costos fijos y 
variables y puede llegar a rechazar pedidos porque su precio no cubre el costo total y perder 
oportunidades de negocio. Al aplicar un % fijo al costo total del producto implica desconocer 
que no todos los productos pueden generar utilidades en la misma proporción.
- Método del Costo de Conversión o Transformación: prioriza la composición de los costos de 
fábrica , calculando el % de utilidad sobre los costos de transformación. Se emplea en las 
industrias en las cuales la naturaleza y los elementos de costos varían en grado considerable.
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- Método del Rendimiento sobre la Inversión: Se parte del último escalón del estado de 
resultados (ganancia planificada), jugando un papel importante el costo de oportunidad, ya que
si no se logra al menos el rendimiento que se puede llegar a lograr en otra alternativa no 
resultará atractivo invertir en la empresa.
- Métodos basados en el costeo variable: PV= CV + MARGEN(CF +GANANCIA)
¿cómo determinar el % de contribución marginal deseado? Se debe buscar precios de mercado 
de productos similares, y si no se deben tener en cuenta: margen de contribución de los 
productos mas rentables, márgenes históricos de nuestra empresa, márgenes promedios 
planeados por la empresa, estructura de costos de la empresa, retorno deseado sobre las 
inversiones, capacidad de producción disponible, importancia de nuestros productos para los 
clientes, tipo de tecnología utilizada, potencial del volumen a negociar y frecuencia de 
negociación.
- Aplicando margen porcentual: no es la mejor medida de comunicar la rentabilidad de los 
productos. Puede llegar a generar precios de venta muy distorsionados.
- Aplicando margen de contribución en valores
- La importancia del factor tiempo: reducirlo lo más que se pueda, sobre todo los muertos. 
Metodologías de gestión: Just in Time. Cada producto o servicio va generando utilidades a 
través de la contribución marginal que agrega por cada hora de trabajo. El cálculo de la cmg 
por hora involucra tres pasos: Planear la Contribución Marginal Total, calcular las horas 
necesarias para lograr la producción deseada y calcular cmg por hora a través del simple 
cociente entre cmg/ horas disponibles.
Descentralización y precios internos de transferencia
Interesa saber que parte del resultado han aportado cada una de las secciones al resultado final 
de la organización. Los precios internos de transferencia son aquellos utilizados por las distintas 
subunidades dentro de una organización , que se gestionan en forma descentralizada, para cobrar 
por los servicios que otorga a otra subunidad, pretendiendo alcanzar la optimización del resultado 
total.
Beneficios: crea mayor respuesta a las necesidades locales, genera ventajas gracias a una toma 
de decisiones más rápida, aumenta la motivación de los gerentes de las subunidades, ayuda al 
desarrollo y aprendizaje gerencial y agudiza el enfoque de los gerentes de las subunidades.
Costos: conduce a la toma de decisiones subóptima que surge cuando el beneficio de una 
decisión para una subunidad está compensado por las pérdidas de los beneficios para la 
organización en su totalidad, dirige la atención de los gerentesen la subunidad a su cargo en vez de 
hacerlo en la compañía como un todo, aumentan los costos de la recopilación de información y se 
traduce en una duplicidad de actividades.
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Fijación de precios de transferencias
Estos precios ayudan a alcanzar las estrategias, promoviendo la congruencia organizacional y 
un alto nivel sostenido de esfuerzo gerencial.
Le dan una cierta autonomía a las subunidades en la toma de decisiones a que les permite 
negociar con las otras subunidades de la empresa o bien a negociar con partes externas a la misma, 
pero al mismo tiempo la alta gerencia debe dar respuestas a dos preguntas.
• Precios de transferencia basados en el mercado: la transferencia a precios de mercado 
conduce casi siempre a decisiones óptimas cuando el mercado para el producto intermedio 
es perfectamente competitivo, cuando la interdependencia entre las subunidades es mínima y
cuando no existen costos o beneficios adicionales para la empresa en su totalidad de 
comprar o vender en el mercado externo en vez de hacerlo internamente.
• Precios de transferencia basados en los costos: se utiliza cuando no estén disponibles los 
precios de mercado, o éstos resulten inapropiados o bien porque el producto que fabrica la 
empresa es especializado o distinto en calidad y servicios a los disponibles en el mercado.
• Precios de transferencia negociados: se emplean cuando los precios de mercado son volátiles
y cambian de manera constante, las subunidades tienen la libertad de negociar el precio de 
transferencia entre ellas que les permita tomar la decisión de “vender” en forma interna o 
hacer trato con agentes externos a la organización.
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APUNTE DE:
Sistema de reducción de costos
Precio de venta = Costos + Beneficio
Dicho beneficio se debe fijar de acuerdo a planificaciones que tenga elaborada la empresa, 
comenzando por márgenes históricos sostenidos en el tiempo, no deben resignarse porque dichos 
beneficios no tienen sólo un único destino sino que las exigencias actuales son mucho mayores en 
cuanto a inversiones a realizar para no que quedar fuera del mercado. La organización necesita 
seguir creciendo y siendo competitiva.
La gran mayoría de las empresas son tomadoras de precio por lo que sería (ya que la 
focalización estará dirigida exclusivamente a la reducción sistemática de los costos, si es que 
queremos mantener el beneficio: Costos = Precio de venta – Beneficio
Cuando existen pérdidas hay que disminuir drásticamente los gastos. Es allí cuando aparece una
mal reducción de costos aplicada sin proyección estratégica, carente de método y sistema, que 
muchas veces no produce los resultados esperados en el corto plazo, y nunca logra objetivos ni en el
mediano ni en largo plazo, como por ejemplo se eliminan los planes de capacitación y 
entretenimiento, con lo cual lo que no se gasta en capacitación se termina pagando con costos más 
elevados productos de menores niveles de productividad y calidad.
No se trata de reducir los costos totales, sino de disminuir los costos por unidad de ingreso, lo 
que conlleva a centrar la cuestión en el mejoramiento de la productividad de tal forma incluso que 
con incrementos en los costos totales pueden obtenerse incrementos superiores de ingresos. No se 
trata en realidad de reducir costos, sino más bien de eliminar sus causas.
Debe reconocerse aquellas situaciones en las cuales la empresa debido a la disminución de 
beneficios o a la falta de liquidez se ve forzada a restringir los egresos, aún en esta situación mejorar
la utilización de los recursos de tal forma de generar mas ingresos que egresos permitirá superar 
esos inconvenientes. Implica no solo la necesidad de restringir de manera metódica y sistemática los
egresos de forma tal de evitar dañar la solvencia de la compañía, sino ademas modificar políticas en
materia financiera y de ventas.
Debe ser una tarea permanente y sistemática, controlando los objetivos a través de un monitoreo
permanente que mida el grado de avance del mismo.
El programa de reducción continua de costos constituye una tarea esencial de la dirección, la 
cual tiene que establecer políticas y criterios convincentes para poder crear después en toda la 
organización una mentalidad de ahorro y eficiencia y un sistema de incentivos materiales y morales 
que hagan tomar cuerpo un estado de opinión que considere que la eficiencia es mejor que el 
despilfarro y que en definitiva hacer las cosas bien es útil para todos en el corto y largo plazo.
La empresa deberá considerar un enfoque interno (eficiencia, conseguir más con los mismos 
recursos) y externo de la organización (eficiencia, hacer lo correcto que lo propuesta se cumpla, este
aspecto apunta a lo que tiene que ver con la competencia, al producto o servicio bien definido y al 
mercado en que se quiera actuar.
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Acertar en el diagnóstico es fundamental para luego comenzar a solucionar los problemas que 
se nos plantean y para ello hace falta una buena dosis de auto crítica de todos los sectores 
involucrados.
Problemas que pueden surgir:
• Carecer de una visión sistemática: esa visión parcializada nos lleva a la adopción de 
medidas restringidas e incoherentes, tanto en el tiempo como en relación a los objetivos estratégicos
y al equilibrio entre las diversas áreas de la empresa. Tratar de reducir los costos sin contar con un 
sistema de información exacto, oportuno y relevante, impedirá no sólo el seguimiento de la 
evolución de los costos, sino además, evitará adoptar medidas rápidamente ante los desvíos 
producidos. Se debe aplicar cadena valor que es el conjunto de actividades eslabonadas creadoras de
valor y de apoyo, tanto en la gestión interna como externa a la organización.
• La calidad no forma parte de nuestras premisas: llevar un registro de los costos de 
prevención, de evaluación y de fallas internas y externas resulta fundamental para una empresa que 
pretenda competir con posibilidades en los actuales mercados. Se debe aplicar la calidad total que 
consiste en satisfacción total del cliente, cero defectos, mejora continua, compromiso del personal, 
desarrollo de nuevos proveedores y control periódico y retro alimentación del sistema. La ventaja 
competitiva consiste en elaborar un producto de mejor calidad a un precio igual o menor que la 
competencia. No sólo se hace referencia a la calidad de los productos o servicios, sino la la calidad 
integral de la organización. Es fundamental la calidad para la reducción de costos.
• Falta de análisis y evaluación en la etapa de diseño de productos y procesos: concentrar 
más esfuerzo y recursos en las actividades de diseño da como resultado un menor costo total de los 
productos o servicios producidos. Se debe trabajar con costo objetivo, este es el punto máximo de 
costos a ser incurridos por un producto para obtener el beneficio requerido. El costo objetivo 
concibe como un proceso de gestión de costos, que implica que las firmas establecen el precio de 
venta que creen que va a absorber el mercado para un nuevo producto con unos requerimientos 
concretos, para el cual la compañía incurriría en unos costos que le permitieran asegurarse una 
rentabilidad aceptada por la estrategia corporativa.
Precio de mercado – Margen de rentabilidad esperado = Costo Objetivo
Se parte de: los precios lideran los costos, orientación al cliente, el tiempo invertido en la etapa de 
diseño disminuirá costos, equipos interdisciplianarios, orientación a la vida útil, inclusión de los 
integrantes de la cadena de valor (proveedores) y productos nuevos o re diseño de los existentes.
El proceso de terminación del costo objetivo empieza por la concepción preliminar del producto, 
determinándose su precio estratégico y el volumen de producción estimado.
• Ignorar el costo de las actividades que se ejecutan en la empresa: el criterio de analizar a
la empresa con un criterio vertical nos aleja de la posibilidad de conocer el verdadero costo de las 
actividades que se ejecutan. Se debe utilizar el ABM (gerenciamientobasado en actividades). 
Primero se debe aplicar el ABC que permite eliminar los desvíos producidos por distribuciones 
vagas y equívocas de los costos indirectos tan comunes en el sistema tradicional de costeo. 
Posteriormente la implementación del ABM permite conocer y gestionar las distintas actividades y 
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tareas interrelacionadas para cumplir con los objetivos de la empresa, a través de un análisis de 
agregado de valor de dichas tareas o actividades que facilitaran la gestión para reducir costos.
• No enfocar debidamente la mejora continua: es fundamental lograr nuevos más altos 
niveles de calidad y productividad que permitan a la empresa obtener productos y servicios de 
menor costo. Lograr mejorar los niveles de calidad, costos y productividad requiere de una fuerte 
disciplina, una profunda ética de trabajo y una cultura que de preeminencia a la investigación y al 
desarrollo, al logro de nuevos y mejores estándares y a una permanente búsqueda de satisfacción al 
cliente. Desarrollo de costos kaizen que consiste en la mejora continua para lograr una reducción de 
costos, este mejora el diseño y procesos luego de iniciada la producción, análisis continuo, 
incorporación de incentivos, reducción de costos reales y mejora de la eficacia y eficiencia en los 
procesos y capacitación permanente de empleados
• Reiterada implementación de estrategias erráticas: las empresas no desarrollan 
estrategias únicas a lo largo del tiempo. Se debe implementar el cuadro de mando integral. Trabajar 
con un mapa estratégico basado en los objetivos organizacionales permite la integración ordenada y 
coherente de las cuatro perspectivas del CMI, lo que le permitirá a la empresa medir el grado de 
alcance de los objetivos estratégicos planeados desde un inicio.
• Falta de coordinación con proveedores y clientes: no contar con planes y políticas 
destinados a un mantenimiento preventivo que eleve al máximo la productividad, haciendo mínimos
los tiempos de paros y las fallas ocasionadas en los productos o servicios, y reduciendo de igual 
forma la necesidad de stock preventivos, es algo que una empresa que pretenda realmente reducir 
sus costos no puede dejar pasar de lado. Se debe aplicar just in time que implica: cero defectos 
(calidad total, hacer las cosas bien la primera vez), cero averías (evitar retrasos o cuellos de botella a
través de programas de mantenimiento preventivo de las máquinas y entrenamiento del personal), 
cero stocks (adquisición cercana al uso), cero plazos (reducción del ciclo de fabricación de los 
productos eliminando actividades no indispensables) y cero burocracias (eliminar cualquier 
burocracia innecesaria en la empresa simplificando los controles ya que al trabajar sin inventarios, 
resulta irrelevante su control administrativo.
• Carencias de formación detectadas en directivos y niveles gerenciales: carencias como la
falta de visión, falta en la capacidad de supervisión, liderazgo y motivación, ausencia de 
conocimientos en materia de administración de operaciones, comportamiento y psicología 
organizacional. Los directivos y gerentes ni deben reaccionar ante los resultados, sino que deben 
crear las condiciones para que los resultados tengan lugar. Se debe aplicar gestión de conocimiento 
que otorga las bases organizativas y procedimientos para sostener una estrategia de innovación 
permanente.
• No cambiar los métodos de trabajo a la hora de automatizar procesos o tareas: es 
fundamental simplificar, re diseñar y mejorar los procesos antes de aplicar o cambiar los softwares, 
de lo contrario sólo se harán las mismas in-eficiencias pero a una mayor velocidad. Se debe emplear
la reingenieria de negocios y procesos consistente en la revisión y re diseño de procesos, sis aristas 
son: revisión de estructuras (orientación de las necesidades del cliente y procesos internos), revisión
de procesos, relación con proveedores y relación con las personas.
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• Falta de una debida atención a los recursos humanos: se debe activar una política de 
motivación de empleados y trabajo en equipo.
• No conocer en detalle las bondades de nuestros productos o servicios: se debe 
instrumentar el análisis funcional, esta es una actividad de grupo que utiliza las funciones de un 
producto como base de la gestión de costos. Comprometido en la mejora de beneficios, añadiendo 
nuevas cualidades eficientes respectos a sus costos, este puede ser aplicado a cualquier momento del
ciclo de vida del producto, pero resulta una herramienta fundamental en los momentos iniciales de 
diseño y planificación de un nuevo producto.
• No aprender del contexto: en algunas empresas no se adoptan medidas tendientes a 
verificar todas las posibles mejoras brindadas por la tecnología a los efectos de mejorar los 
rendimientos. Las mejoras en la implementación de estrategias de marketing, packahing, publicidad 
y promociones también deben constituir un horizonte alcanzable. Muchas veces por conocimientos 
escasos, por cultura o por cualquier otro factor, no están en condiciones de llevar adelante procesos 
de investigación y desarrollo que permitan la adaptación de la empresa a todos los cambios. Se debe
adoptar benchmarking que es un proceso continuo de medida de productos, servicios y procesos en 
relación con competidores o lideres del sector. Sus objetivos son: mejora de la cadena de valor, 
reducción de costos o incremento del conocimiento organizacional.
• Pretender hacer de todo dentro de la empresa: aprovechar las mejores eficiencias tanto 
por curva de aprendizaje, como por economías de escala, permite concentrarse en aquellas 
actividades en las cuales se tienen claras ventajas competitivas. Al tener en cuenta la misión y visión
de la empresa, indicara el grado de enfoque, y servirá conjuntamente con la curva de experiencia 
para determinar aquellas actividades que son propias de la empresa, de aquellas otras que se deben 
derivar por cuestiones económicas, organizativas o estratégicas. Se debe aplicar la tercerización que
es el proceso económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir 
ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Los costos del servicio son menores
si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas cerrar sus propios departamentos de 
relaciones con el cliente y externalizandolos a terceras empresas.
• Tener un comportamiento autista: las que solo piensan en maximizar el fin de lucro, sin 
pensar en las externalidades que conllevan lo que logran es reducir sus ganancias a largo plazo. Se 
debe activar una política apoyada en una estrategia de responsabilidad social empresaria. Esta no 
constituye una reducción de costos ni una metodología de gestión si es importante su inclusión 
dentro del accionar cotidiano de toda la organización ya que abarca la inclusión de otras 
dimensiones en la toma de decisiones, donde se plantean otros roles que deben asumir las 
organizaciones y que van mas allá del beneficio a los accionistas. Se trata de involucrar a los costos 
relacionados con el medio ambiente, con el entorno social y político, esto se logra analizando: 
diseño del producto y su proceso con el menor impacto ambiental, políticas de ayuda a la 
comunidad a la cual se representa, procurar la formación de un buen clima laboral, uso racional y 
optimo de los recursos naturales y energía, etc.
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LIBRO DE YARDÍN
CAPÍTULO 5
Punto de equilibrio
Representa la situación en la cual una empresa no obtiene beneficios ni soporta pérdidas. 
Algunos lo llaman punto de nivelación ya que para estar en equilibrio debería existir alguna 
magnitud de ganancia. Para el uso de esta herramienta se parte de la base de que el costo de un 
producto, una actividad o un servicio es exclusivamente su costo variable. Establece un vínculo 
estrecho entre el precio de venta de una unidad y su costo variable, su diferencia configura la 
contribución marginal.
CM = CF Paridad entre costos e ingresos (totales)
El costo variable en sentidoeconómico es el costo variable promedio de los costos variables 
reales, diferente al significado marginal donde es el costo variable de la última unidad producida o 
vendida.
Punto de equilibrio en términos físicos
Q=
CF
cm
Los costos fijos del período dividido por la contribución marginal unitaria informa la cantidad de
unidades necesarias (unidades físicas) para lograr la igualación de ingresos y costos.
a + bx = y a indica el valor de la función (CF)
 b indica la pendiente de la recta (CV)
 x indica el punto de partida sobre el eje de las ordenadas (Q)
 y es el costo total
Los costos fijos configura un valor constante que existe con prescindencia de la cantidad de 
unidades, es decir, para una producción igual a 0 los CF son iguales a los CT.
pv x Q = V pv indica la pendiente de la recta, la misma arranca desde el punto de origen de
 ambos ejes
Aceptadas ambas ecuaciones, es evidente que el punto de equilibrio estará representado por 
aquel valor de la variable independiente Q que entregue valores idénticos para CT y para V. El 
punto de equilibrio estará dado por la cantidad tal que el costo total sea igual al ingreso por ventas. 
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Cálculo de los valores de otras variables
A partir de la fórmula fundamental, pueden ser calculados otros valores, conforme a las 
necesidades de cada decisión.
 CF = Q x (pv-cv) o CF=
V xm
1+m
pv=
CF
Q
+cv 
 cv=pv−
CF
Q
m=
CF
V−CF
 
Punto de equilibrio en términos monetarios
Explotando numerosas clases de productos, el precio de venta de todos ellos se calcule 
adicionando un cierto valor proporcional a su costo variable.
A este valor se lo denomina margen de marcación y se representa con la letra m. Esta es la 
contribución marginal que aporta $1 de costo variable.
Cuando los productos son heterogéneos se lo debe homogeneizar, con lo cual arribamos a:
Q x pv=
CF x pv
pv−cv
Si se remplaza cv =1 y pv = 1+m quedaría:
V=
CF x (1+m)
m
Analizando esta situación se define que es el punto de equilibrio expresado en términos 
monetarios. Cuya aplicación es frecuente en distintas empresas en las cuales se negocia una variada 
cantidad de artículos, pero sus precios de venta se obtienen adicionando a los costos variables, un 
único margen de marcación.
Planeamiento de los resultados
Se debe saber el volumen de negocios de una empresa para alcanzar un cierto nivel programado 
de beneficios.
En términos físicos
Si se desea saber que cantidad de unidades es necesaria para obtener un beneficio igual a R, se 
debe hacer:
Qr=
CF+R
pv−cv
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En este análisis se incorpora las posibilidades de que el resultado planeado pueda estar 
expresado, no en valores absolutos, sino en valores relativos, tales como un cierto % de los CT o de 
los pv.
Al empresario le interesa obtener beneficios expresados en valores absolutos o en valores 
relativos expresados en porcentajes sobre el capital invertido. En esto se basa la planificación de 
beneficios.
Se parte de la fórmula: R = Qr (pv – cv) – CF, si se desea que el resultado sea igual a un % sobre
la suma de capital fijo más el capital variable, se simboliza así:
R = i x (Kf + a x CV) Kf = Capital invertido en activo fijo
 a = Tanto por uno necesario de capital por cada unidad monetaria de cv
 i = tasa de beneficio sobre el capital invertido 
En términos monetarios
Vr=
(CF+R) x(1+m)
m
 Vr es el valor monetario de las vtas necesarias para tener un beneficio = a R
 
 
Punto de equilibrio financiero
La empresa puede continuar su actividad operando por debajo de su punto de equilibro. 
Obviamente no puede prorrogarse indefinidamente, la organización puede sostener por un cierto 
tiempo sucesivos quebrantos sobre la base de la expectativa de una modificación de las condiciones 
económicas imperantes, que le permita retornar a la normal generación de beneficios.
Pretende encontrar un punto que marque el nivel de actividad que permita a la empresa continuar 
operando, sin recurrir a modificaciones en su estructura de financiamiento. Muestra el nivel al qe 
puede operar la organización en zona de pérdidas, sin acudir a la toma de nuevos préstamos, ni a la 
extensión del plazo de pago a los proveedores, ni a la liquidación de su stock normal, ni a otras 
situaciones que suelen ser el preludio de una segura bancarrota.
Para llegar a la fórmula de este punto de equilibrio, solo es necesario reemplazar los valores de los 
costos, tantos fijos como variables, por los costos que presenten la condición de erogables en el 
período considerado.
Qf =
CFE
pv−cve
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CAPÍTULO 7
Producción Múltiple
Producción múltiple condicionada
Esta se da en aquellos casos en los cuales de una misma materia prima se obtienen 
insoslayablemente, luego de su procesamiento, mas de una clase de producto terminado, como la 
industria petrolera y frigorífica.
Un producto irá acompañado de otros, de calidad y valor similares o distintos.
También suele ocurrir que el proceso productivo entregue productos conexos, subproductos y algún
desecho o desperdicio.
Las diferencias entre coproductos, subproductos y desechos no es otra que su valor relativo. Por lo 
tanto, a los efectos de los cálculos de costos, el tratamiento es uniforme: todos pueden ser 
considerados coproductos. En el caso de desechos que requieren un costo de eliminación, ese costo 
debe ser considerado como un ingreso con valor negativo.
En la realidad económica no tiene cabida ninguna distribución de los costos conjuntos entre los 
coproductos obtenidos. Ello es así porque no existe decisión empresarial posible que permita producir
solo uno o algunos de los coproductos. El único costo existente en la realidad económica es el costo 
del proceso conjunto.
Este análisis es válido hasta que termina el proceso conjunto.
A los efectos de decisiones gerenciales, cada uno de los coproductos, considerado 
individualmente, no tiene costo. Existe solamente un costo para todo el proceso conjunto.
El desperdicio a eliminar se aplica en la fórmula agregando un cuarto coproducto con un precio de 
venta negativo.
Producción múltiple no condicionada según el Costeo Variable
Los aspectos fundamentales son: la inexistencia del costo fijo unitario y la no distribución de los 
costos fijos indirectos.
El tratamiento de los costos fijos indirectos
El criterio correcto consiste en no distribuir el flete entre los productos. Según esta visión los costos
fijos no son costos de los productos, sino costos del negocio.
Lo único que interesa al empresario para obtener un beneficio, es que la suma de las contribuciones
marginales unitarias de ambos productos supere a los costos fijos indirectos.
Frente a estos costos existen dos condiciones fundamentales que deben ser respetadas en la fijación
de precios de venta: los precios de ventas deben superar a los costos variables y la suma de las 
contribuciones marginales de los productos debe superar a los costos fijos indirectos.
Las contribuciones marginales de cada uno de los productos deben ser destinadas a cubrir los 
costos fijos directos.
Al entender que el costo del producto es sólo su costo variable, fijara los precios de los distintos 
artículos por arriba de este y tratara de cubrir la mayor parte de los costos indirectos fijos con los 
productos de mas fácil venta, pidiéndole a los productos menos demandados una menor contribución 
marginal.
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Vinculación de los costos con las decisiones de suspensión de actividades
Ante la alternativa de suspender o continuar la actividad de una linea de producción, surge el 
problema de determinar la magnitud de los costos que podrían ser evitados en el caso de decidir su 
suspensión.
De la siguiente manera se comportan las distintas clases de costos frente a la decisión de suspender 
una actividad:
• Costosvariables: son evitables, estos costos dependen de la actividad por lo que si se elimina 
ésta, aquellos desaparecen, tantos los directos como indirectos (fuerza motriz para dos líneas).
• Costos fijos directos: son evitables, pues al ser exclusivos de una actividad al suspenderse esta 
ese costo deja de ser soportado. Si la magnitud se las contribuciones marginales que aporte una 
actividad es positiva, no se la debe suspender mientras existan costos fijos directos inevitables. Hay 
que tener en cuenta que los costos fijos erogables a veces son evitables a largo plazo (alquileres, 
publicidad) o que hay costos que conllevan una indemnización. 
• Costos fijos indirectos: no pueden ser evitados al decidir la supresión de una actividad, toda vez 
que esos costos están sosteniendo simultáneamente otra actividad que no sera suspendida. A veces 
puede existir alguno que sea evitable, por ejemplo: pensar en 2 capataces que capacitamos a 1 par que
haga la tarea de ambos y desaparece el sueldo de 1 de ellos.
Tratamiento según el costeo variable
Jamas se eliminaría un producto aunque, suministre una muy baja contribución marginal. Se podría
aumentar el precio de venta, tratar de bajar el costo variable o disminuir su costo fijo directo, o 
aumentas las unidades producidas, si ninguna de estas acciones es posible se podría buscar un 
producto alternativo que pueda usar la misma estructura productiva y nos proporcione un rendimiento
mayor. 
Producción múltiple no condicionada analizada en términos físicos
Sin costos fijos directos
No existen costos fijos que afecten exclusivamente a una línea de producción. El escenario de 
producción múltiple no condicionada se da cuando son producidos varios tipo de productos, cada uno
de ellos es independiente de los restantes.
Con costos fijos directos
Se trata de un punto de equilibrio específico para cada linea de producción, que se traduce en la 
cantidad que es necesario producir en una linea para cubrir exclusivamente sus costos fijos directos. 
Se los denomina puntos de equilibrio sectoriales.
Cuando se esta en presencia de costos fijos directos a las líneas, además de costos fijos indirectos, 
es necesario calcular dos tipo de puntos de equilibrio: el punto de equilibrio para empresa en su 
conjunto y los punto de equilibrio sectoriales o específicos.
El punto de equilibrio específico indica la cantidad de producción necesaria para que las 
contribuciones marginales aportadas por la linea sean suficientes para cubrir su costo fijo directo, o 
sea aquellos costos que podrían ser eliminados si la linea no existiera. La situación normal es que 
todas las lineas superen esa cantidad, con el objetivo de que sus contribuciones marginales cubran sus
costos fijos directos y suministren un excedente para ser destinado a cubrir parcialmente los costos 
fijos indirectos.
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Cuando el punto de equilibrio general es mayor que la requerida para su punto de equilibrio 
especifico, significa que la linea no es capaz de cubrir los costos fijos generados por su existencia.
Debe tenerse presente que, la eliminación de una linea no produce en forma inmediata la 
eliminación del costo fijo directo de ella. En efecto, el despido de su capataz, la rescisión de un 
contrato de alquile, la baja de un equipo de producción, o la eliminación de otro factor causante de un
costo fijo directo, no siempre puede concretarse de inmediato. La eliminación de una linea deficitaria 
debe realizarse solo una vez que sus costos fijos directos dejen de tener la incidencia en la estructura 
de costos. Mientras no pueda ser eliminada esta incidencia, la linea debe continuar en actividad, con 
la única condición de que su contribución marginal bruta (pv-cv) continué siendo positiva.
Producción múltiple no condicionada analizada en términos monetarios
Se aplica a los casos en los que existe una variedad de productos homogéneos y ellos pueden ser 
clasificados en grupos en función de sus márgenes de marcación.
Conociendo la mezcla de costos, sin costos fijos directos
Se analizara expresando la participación de cada línea en el total de los costos variables.
Si hay mas de una m (una para cada grupo de artículos), para calcular el punto de equilibrio de la 
empresa será necesario encontrar una m que resulte ser el promedio de todas las m que conocemos, 
ponderadas por sus respectivas participaciones en la mezcla de costos.
Conociendo la mezcla de costos, con costos fijos directos
La fórmula para calcular el punto de equilibrio general de la empresa no experimenta ningún 
cambio, salvo que en el numerador se incluyen todos los costos fijos, tanto los indirectos como los 
directos.
La presencia de costos fijos directos nos obliga a calcular los punto de equilibrio específicos.
V=
CFD(1+m)
m
Conociendo la mezcla de ventas, sin costos fijos directos
Es mucho más habitual que el empresario maneje los porcentajes de participación que 
corresponden a las diferentes líneas, o familias de productos, dentro del total de las ventas.
Para esta mezcla se debe introducir una modificación en el cálculo del margen de marcación 
promedio, para calcularlo es necesario considerar que el mismo esta expresado en un tanto por uno 
que se adiciona al costo variable de cada línea. Por consiguiente, debemos averiguar, en un primer 
paso, cuales son las participaciones de las lineas en el total de costos variables, a partid de nuestro 
conocimiento de las participaciones en el total de las ventas. En otros términos, debemos transformar 
los porcentajes de participación en las ventas, en porcentajes de participación en los costos variables.
En el caso de la mezcla de costos, tanto el margen de marcación como la participación eran 
medidas sobre los costos variables. Ahora el margen de marcación sigue siendo medido sobre los 
costos variables, pero la participación esta medida sobre las ventas, no sobre los costos variables.
Conociendo la mezcla de ventas, con costos fijos directos
La fórmula para calcular el punto de equilibrio general de la empresa no experimenta ningún 
cambio, salvo que en el numerador se incluyen todos los costos fijos, tanto indirectos como directos. 
14
La presencia de costos fijos directos nos obliga a calcular los punto de equilibrio específicos.
Todas las líneas entregan una contribución marginal positiva una vez deducidos los costos fijos 
directos. En otros términos, todas ellas contribuyen a cubrir los costos fijos indirectos. Esto es 
coherente con los resultados obtenidos para los puntos de equilibrio específicos de cada línea, pues 
todos ellos estar por debajo del valor de sus participaciones sobre las ventas totales en el punto de 
equilibrio general.
Si las líneas cubren exclusivamente sus costos fijos directos, sin ofrecer que permita cubrir los 
indirectos, por lo que el quebranto de la empresa es exactamente igual al valor de estos. Aparece el 
punto de equilibrio sectorial, de varios subsectores.
Si esta en equilibrio una línea, se afirma que se autosustenta pero no aporta nada para contribuir al 
cubrimiento de los costos indirectos de la empresa. Estos costos deben ser cubiertos por la otra línea 
siendo a veces necesario aumentar el nivel de actividad.
15
CAPÍTULO 9
Análisis Sectoriales
Abastecimiento de materias primas: comprar o fabricar insumos
Una empresa esta comprando materia prima a un tercero y se dispone a analizar la conveniencia de 
abordar su fabricación. 
Esta claro que en el primer caso (compra a un tercero) el costo ha de ser totalmente dependiente del
nivel de actividad, o sea tendrá el carácter de costo variable.
Si se decide encarar la producción propia de ese insumo, estarán las dos clases de costos en función
de su comportamiento según el nivel de actividad: costos fijos y variables.
Si hay costos que son inalcanzables sigo comprando a un tercero. Ademas convendrá la producción
propia si el costo unitario de adquisición es superior al costo variable unitario de producción.
El procedimiento consiste en encontrar el punto de indiferencia,o sea, la cantidad en la cual el 
costo total de adquirir sea igual al costo total de fabricar.
Costo total a comprar=Q×costo variableunitario decomprar
Costo total de fabricar=CF+Q x costo variable unitario de fabricar
Puntode indiferencia=
CF
costo variable unitariode comprar−costo variable unitariode fabricar
 
Si el punto de indiferencia diera por ejemplo 50 quiere decir que si la necesidad de insumo del 
material excede las 50 unidades conviene fabricar que comprar, y si es menor al contrario.
Suspender la fabricación propia de un insumo para pasar a comprarlo a un proveedor
Si baja el nivel de actividad quedando capacidad ociosa con la que se producía la materia prima 
conviene analizar si es mejor comprar el insumo. A esta situación se la llama costos remanentes, estos
son aquellos que han dejado de ser necesarios para llevar adelante una actividad, pero que por 
distintas razones permanecen total o parcialmente afectando negativamente los resultados de la 
organización. La mayor parte de los costos remanentes asumen el carácter de costos fijos. 
Para analizar si conviene fabricar un producto que se esta comprando se calculo el punto de 
indiferencia remplazando los costos fijos por los costos fijos evitables.
Canales de comercialización: venta masiva (vender a consumidores finales, compradores 
cercanos) o al detalle (las ventas se reducen a la celebración de uno o pocos contratos)
 Puede que uno de los sectores (comercialización o producción) sea deficitario, pero que tal realidad
quede oculta por la razón de que el otro sector (superavitario) lo subsidia y alcanza a generar un 
resultado favorable para el total de la empresa.
Q producción=
CF de producción+CF indirectos evitables de producción
precio deventa enbloque−costo variableunitariode producción
Q comercialización=
CF de comercialización+CF indirectos evitables decomercialización
preciode venta aldetalle−precio de ventaenbloque−costo var unitariode com
16
 Si alguno diera mayor a la cantidad real producida y vendida estaría dando quebranto el sector, 
por lo que si por ejemplo diera quebranto el sector de comercialización si vendiera todo al por mayor 
tendría una ganancia igual al quebranto.
Grado de terminación de los productos: venta en bruto (con destino al consumidor final o 
procesado (venderlo a un operador intermedio)
Para conocer el rendimiento de cada sector se debe encarar el análisis sectorial. 
La técnica es suponer que cada sector vende su producto terminado al sector siguiente en el 
proceso. Ese producto terminado es la materia prima del sector siguiente, que la compra al sector 
anterior al precio al que ese podría venderlo en el mercado.
Los sectores que operan por sobre sus punto de equilibrio específicos ofrecen un resultado positivo 
mientras que el que opera por debajo entrega un resultado negativo.
 El análisis es útil para productos fabricados en procesos sucesivos, procesamiento de un 
subproducto o residuo con valor comercial que se vende en el mercado.
El precio de venta deberá ser incluido como componente del costo variable, para determinar la 
conveniencia de su procesamiento.
En el caso de desechos en la fórmula de punto de indiferencia se remplaza al precio de venta por un
ingreso de oportunidad por la eliminación del residuo.
Selección de equipos alternativos
Se radica en la alternativa entre adquirir un equipo d alta productividad y alto costo o un equipo de 
baja productividad y bajo costo.
El equipo de alta productividad provoca un bajo costo variable y a la vez habrá un alto costo fijo.
El equipo de menor productividad será menor el costos de adquisición y amortización y 
posiblemente el mantenimiento, pero el costo variable será mayor.
Q=
CFa−CFb
cvb−cva
Si esto diera 217 quiere decir que esa cantidad de unidades resulta indiferente la adquisición de uno
u otro equipo. Si el nivel es superior conviene adquirir el equipo de alta tecnología y en caso contrario
el de baja tecnología.
17
CAPÍTULO 10
Relaciones de Reemplazo
Esto se da cuando hay una producción múltiple y se enfrenta la necesidad de mantener el nivel de 
beneficios de la empresa ante una disminución en la cantidad de producción de una de las líneas.
Relaciones de reemplazo en casos de ausencia de costos fijos directos
Cuando la empresa enfrenta el problema de una disminución de la demanda de uno de sus 
productos, una de las acciones posibles consiste en aumentar la venta del otro, con el propósito de 
mantener inalterablemente el nivel de beneficios. El interrogante sera entonces ¿en cuantas unidades 
hay que aumentar la venta de un articulo para compensar la baja de la venta del otro?
El procedimiento que permite alcanzar este objetivo es muy simple: consiste en suponer que la 
empresa elabora sólo uno de los productos y que con su contribución marginal total a cubrir todos sus
costos fijos y obtiene el excedente deseado en carácter de utilidad.
Relación de reemplazo del producto ST por el producto SU a la cantidad del producto SU que es 
necesario producir para mantener invariable el beneficio de la empresa ante la caída de una unidad en 
la producción del producto ST.
RR(st )=
cm−st
cm−su
Esto en razón de que, manteniéndose constantes los costos fijos, el nivel de beneficio depende de 
la magnitud total de las contribuciones marginales.
Relaciones de reemplazo en casos que existan costos fijos directos
En esta situación nunca conviene mantener en actividad una línea cuando su nivel de producción 
desciende por debajo de su punto de equilibrio específico.
Los punto de equilibrio extremos, son las cantidades que debe producir una línea frente a la 
inactividad total de la otra línea para mantener inalterable el resultado de la empresa.
Relaciones de reemplazo para distintos horizontes de planeamiento
En esta situación admite dos matices, que denominamos puntos de equilibrio extremos para el 
corto plazo y puntos de equilibrio extremos para el largo plazo.
A corto plazo se lo dice así porque se prevé que la suspensión de la actividad de la otra línea es 
transitoria y que, pasado cierto tiempo, volverá a funcionar, razón por la cual el empresario desea 
mantener toda su estructura productiva, aun en estado de ociosidad total. Por ello la linea que 
continua en actividad tiene que hacerse cargo de cubrir no solo todos los costos fijos indirectos, sino 
también los directos de la linea inactiva.
Se entiende a largo plazo cuando la suspensión de la linea es de carácter definitivo, por lo que 
puede desmantelarse su estructura y ahorrarse sus costos fijos directos. La linea que sigue en 
actividad deberá cubrir sus costos fijos directos y los costos indirectos. 
Puntos de equilibrio extremos para el largo plazo:
Q(st)=
CFD(st )+CFI+Resultado
cm(st )
18
CAPÍTULO 11
Restricciones a la capacidad de producción
Cuando se presenta un escenario de restricción en la disponibilidad de algún factor productivo, el 
empleo de la contribución marginal unitaria expresada por unidad de producto puede conducirnos a 
una desacertada toma de decisiones.
Entonces antes la escasez en la disponibilidad de algún recurso productivo, el criterio del uso de la 
contribución marginal por unidad de producto debe ser reemplazado por otro más adecuado que es la 
contribución marginal por unidad de recurso escaso.
En la posibilidad de que el recurso escaso se vuelva tan escaso que,aun con la eliminación total de 
la producción del modelo menos rendidor, el recurso continúe siendo insuficiente, la solución consiste
en suprimir totalmente la producción del modelo con menor contribución marginal por unidad de 
recurso escaso y continuar eliminando parcial o totalmente los modelos que le sigan en el ranking de 
rendimiento creciente.
No existiendo limitaciones a la capacidad de producción, al empresario siempre le conviene 
fabricar los modelos que le suministren la mayor contribución medida en unidades de producto. La 
opción de privilegiar la fabricación de modelos con la mayor contribuciónpor unidad de recurso 
escaso es aplicable exclusivamente cuando se está en presencia de un recurso escaso.
El capital como recurso escaso
El capital necesario para producir puede clasificarse en capital invertido en factores de producción 
fijos y capital invertido en factores de producción variables, generalmente denominado capital de 
trabajo. Dentro de este ultimo encontramos que parte del mismo es invertido en factores que dan 
origen a costos fijos y otra parte en factores que dan origen a costos variables.
El único capital a considerar es el destinado a financiar los costos variables, ya que el destinado a 
cubrir los costos fijos no se ve influenciado por decisiones en las cantidades de producción dentro de 
un cierto horizonte de planeamiento.
La unidad de capital (recurso escaso) se calcula determinando cuantos pesos de contribución 
marginal nos suministra cada peso invertido en costos variables.
19
CAPÍTULO 12
Modificaciones en los valores de los parámetros
El análisis marginal se extiende al largo plazo, su fecundidad para la toma de decisiones es valiosa 
para adopción de decisiones en cualquier horizonte de planeamiento. En efecto este análisis cuenta 
con un vasto herramental apto cuando dicho horizonte contiene la posibilidad de que se presenten 
modificaciones en los valores los costos fijos, los costos variables unitarios o los precios de venta. Es 
una herramienta útil para la toma de decisiones tanto en escenarios de producción simple como de 
producción múltiple, y tanto para el corto plazo como para el largo plazo. Es aplicable con éxito para 
tomar cualquier decisión sobre costos y precios en el ámbito empresarial.
Fractura en los costos fijos
Los costos fijos presentan distintos niveles de fijeza, es decir, algunos de ellos se mantienen 
constantes para grandes cambios en la magnitud de la estructura mientras que otros experimentan 
modificaciones al pasar de un nivel estructural a otro. Se verifica una modificación en los valores de 
los costos fijos dentro del horizonte de planeamiento. 
Por ejemplo: se estudia la posibilidad de adquirir un nuevo equipamiento, se debe buscar la 
cantidad que es necesario superar para justificar una inversión que permita aumentar la capacidad de 
la estructura. Esta cantidad deberá ser tal que posibilite cubrir todos los costos fijos, mas el beneficio 
que se puede obtener ocupado al máximo la estructura actual. La cantidad mínima que justifique una 
inversión para aumentar la estructura, viene dada por:
Qn=
Ra+CFn
pv−cv
 Qn= cantidad que debe ser superada con la nueva estructura
 Ra= resultado máximo que permite alcanzar la estructura actuales= Q x cm – CF
El resultado de este es el mismo beneficio que podemos alcanzar con la estructura actual, por la cual 
solo estaremos inclinados a realizar la inversión que requerirá la nueva estructura si el beneficio 
esperado es mayor.
 CFn= costos fijos con la nueva estructura.
El punto de resultado indiferente es el nivel de actividad que arroja un beneficio igual al que se 
consigue usando al máximo la capacidad del tramo anterior. Por consiguiente, para que sea 
conveniente abordar el tramo siguiente, debe ser superado el punto de resultado indiferente.
En efecto, si el nivel de actividad mínimo que justifique la nueva estructura esta muy cerca del 
nivel máximo que ella permite, puede resultar desaconsejable la inversión, toda vez que, ante la 
necesidad de un pequeño aumento en la producción, enfrentaremos la necesidad de volver a aumentar
la estructura.
Modificaciones en los precios y en los costos variables unitarios
Disminución de la contribución marginal
Los aumentos de los costos variables unitarios pueden deberse a aumentos en el costo de la 
materia prima como consecuencia del aumento de los fletes por la necesidad de recurrir a fuentes de 
aprovisionamiento mas alejadas, o a incrementos en el costo de los incentivos a la producción, por 
20
aplicarse un sistema progresivo, o a un mayor grado de desperdicio de materiales como consecuencia 
del aumento en la velocidad de producción.
Las disminuciones de los precios de venta pueden obedecer a la apertura de nuevos mercados 
mediante ofertas de menores precios, o rebajas a clientes que compren en grandes cantidades.
Aumento de la contribución marginal
Las disminuciones de los costos variables unitarios, que pueden estar originadas en rebajas en el 
costo de la materia prima por acceder a compras en mayores cantidades.
Los aumentos de los precios de venta, aunque muy poco frecuentes frente a un aumento de las 
ventas, pueden provenir de una conveniente segmentación del mercado.
Pero, a su vez, dichas modificaciones pueden afectar a toda la actividad con la misma magnitud, o 
bien pueden afectar a distintos tramos de ella con magnitudes diferentes para cada tramo.
Por ejemplo, un aumento de la contribución marginal unitaria puede deberse a una disminución en 
los costos variables unitarios gracias a rebajas en el precio que nos cobra el proveedor de materias 
primas por adquisiciones en mayores cantidades. En este caso esta disminución afectará a todas las 
compras.
Pero si la disminución en los costos variables unitarios responde a la aplicación de un sistema de 
incentivo obrero de carácter regresivo, esa baja puede afectar sólo a cada tramo sucesivo del nivel de 
actividad.
La disminución de la contribución marginal unitaria puede obedecer a una disminución en el 
precio de venta. En tal caso, esa baja de precio afectará a toda la actividad.
Si la disminución de la contribución marginal unitaria se debe a un aumento del costo de la materia
prima como consecuencia de un aumento de los fletes por la necesidad de acceder a mercados de 
abastecimiento más alejados, tal aumento de los costos variables afectará exclusivamente a cada 
nuevo tramo de actividad. En efecto, en bajos niveles de actividad, se comprará toda la materia prima 
en mercados cercanos y, a medida que aumente la actividad, deberá recurrir a fuentes de provisión 
más alejadas. Es claro que en estos supuestos, la baja de la contribución marginal unitaria afectará en 
magnitudes diferentes a cada uno de los tramos sucesivos.
Contribuciones marginales decrecientes
Contribuciones marginales decrecientes para toda la actividad
En razón de que el precio de venta no experimenta modificaciones, las contribuciones marginales 
evolucionan en sentido decreciente:
• El primer paso consiste en calcular los puntos de equilibrio para cada uno de los tramos, con el 
propósito de determinar si en todos ellos se pueden lograr beneficios.
• Al empresario le interesará conocer si puede aumentar su beneficio accediendo al tercer 
tramo. Para ello debemos recurrir a la fórmula:
Qn=
Ra+CF
pv−cv1
El resultado que de esta fórmula quiere decir que convendrá aumentar la actividad para pasar al 
siguiente tramo si se supera la cantidad que dio, pues es en este nivel donde se recupera el máximo 
beneficio posible dentro del tramo anterior.
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Contribuciones marginales decrecientes para tramos sucesivos
Al ser los precios de venta decrecientes en tramos sucesivos, por lo que, siendo constante su costo
variable unitario, cuenta con contribuciones marginales unitarias decrecientes en tramos sucesivos.
Para calcular los puntos de equilibrio dentro de cada tramo tenemos que tener en cuenta que cada 
tramo comienza a ser válido solo una vez que se haya completado el tramo anterior.
Tramo1 :Q 1=
CF
cm1
 Si este da mayor a la capacidad del tramo 1 habrá que recurrir al tramo 2, en cuyo caso habrá que 
tener encuentra que una parte de los costos fijos ya han sido cubiertos por el tramo 1, de modo que los
costos fijos restantes serán : CF-Q1 x cm 1
Tramo 2:Q 2=
CF−Q1 x cm1
cm 2
+Q1
Si este da dentro de la capacidad del tramo 2 se encuentra en el mismo, por lo que este resultado 
es válido. Esto significa que para cubrir la totalidad de los costos fijos es necesario vender todas las 
unidades del tramo 1 mas las unidades que faltan al precio del tramo 2.Si no se cubriría con esos 2 tramos los costos fijos habría que pasar al tramo 3. Ambos tramos 
cubren gran parte de los costos fijos, exactamente una parte igual a sus contribuciones marginales, 
restaría cubrir costos fijos por el valor de: CF-Q1 xcm1 – (Q2-Q1) x cm 2.
Una vez alcanzado el punto de equilibrio, los beneficios siguen creciendo con el crecimiento de la
actividad aunque, el ritmo de crecimiento es mas lento a partir del comienzo del tramo 3 (porque tiene
una cmg unitaria menor que los tramos anteriores). Mientras la cmg unitaria siga siendo positiva, 
conviene abordar nuevos tramos, si los hubiera.
Contribuciones marginales crecientes
Contribuciones marginales crecientes para toda la actividad
• Se deben calcular los puntos de equilibrio de los sucesivos tramos adoptan fórmulas del mismo 
tipo.
• Solo si hay quiebre de costos fijos se debe calcular : Qn=
Ra+CF
pv−cv1
• En este caso no debería encontrar limitación alguna en su proceso de aumentar el nivel de 
actividad. Al mas pequeño aumento del nivel de actividad, son cubiertos por completo los costos fijos
y ya se genera un beneficio cuando se pasa a un tramo mayor. Por lo tanto si la capacidad de la 
empresa y las condiciones del mercado lo permiten, conviene incrementar la actividad. Suponiendo 
que la disminución de los costos variables unitarios en los tramos sucesivos sea consecuencia de 
rebajas que ofrece el proveedor, pero por insuficiencia de la demanda la empresa no puede acceder al 
tramo 3 con costo variable menor. En ese caso empresario se tendría que preguntar si tal vez le 
convendría adquirir la materia prima en cantidades mayores a las necesarias para abastecer la 
demanda, aun desperdiciando la materia prima sobrante que puede ser destinada a otro fin. Se debería
averiguar hasta cuantas unidades de materia prima no necesarias conviene adquirir. Se debe igual el 
costo variable total si se adquiere la cantidad mínima posible para conseguir la rebaja, con el costo 
total de adquirir una cierta cantidad menor. Se tendría que hacer:
Q2=
Q 3 x cv3
cv2
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Contribuciones marginales crecientes para tramos sucesivos
Es conveniente aumentar todo lo posible los niveles de actividad, toda vez que se accede a 
mayores beneficios derivados, no sólo del mayor volumen de operaciones, sino de una mayor 
contribución marginal unitaria. De modo que una vez superado el punto de equilibrio, no existe limite
seguro para la expansión de la actividad.
• Se debe determinar los puntos de equilibrio dentro de cada tramo y verificar que el valor 
resultante sea compatible con la cantidad posible de operar dentro de ese tramo.
Tramo1 :Q 1=
CF
cm1
Tramo 2:Q 2=
CF−Q1 x cm1
cm 2
Tramo 3:Q 3=
CF−Q 1x cm1−(Q 2−Q 1)xcm 2
cm 3
+Q 2
Casos de modificaciones combinadas
• Modificaciones simultáneas consistente en aumentos de CF acompañados por disminuciones 
en las contribuciones marginales unitarias que afectan a toda la actividad.
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LIBRO DE GIMÉNEZ
CAPÍTULO 8
Nuevas técnicas de gestión y control de los costos. Sistemas de producción
híbridos – Justo a tiempo (JIT)
Nuevo contexto productivo
En la entrada del siglo XXI todos los entes se hallan inmersos en los siguientes aspectos:
• La globalización y la consecuencia internacionalización de los mercados: eliminar fronteras 
(mejoras en materia de transporte y comunicaciones).
• La creciente concentración económica: desaparición de empresas nacionales absorbidas por 
grupos económicos multinacionales.
• Grandes cambios y turbulencia de entorno.
• Profundos avances de la informática.
• Avances tecnológicos que han impactado al sector manufacturero.
• Incremento en la diversidad de productos
• Creciente competencia a nivel mundial
• Orientación al clientela
• Orientación a la calidad total
• La reducción de ellos tiempos como factor competitivo
Estrategia para la supervivencia
• Producción flexible
• Producción con la máxima calidad
• Supresión de todos los tiempos destinados a actividades que no añaden valor
• Creación y desarrollo de la ventaja competitiva
La respuesta: el Just in Time
Filosofía que define el modo de gestionar el sistema de producción. Promueve una estrategia de 
reducción de costos redefiniendo las actividades estructurales y una estrategia de diferenciación o 
ventaja competitiva. Todo ello resulta ser vital en la administración de costos del ciclo de vida. Se 
debe recuperar toda la inversión con más la utilidad deseada por el empresario.
Los objetivos (se deben desarrollar por kaizen- mejora continua) del mismo son:
- Atacar las causas de los principales problemas
• ¿Por qué se ha detenido la máquina?
24
• ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?
• ¿Por qué no esta suficientemente engrasado?
- Eliminar dispalfarros: suprimir todas las actividades innecesarias para reducir a 0:
• Capacidad real=trabajo +pérdida (generada por costos improductivos por: exceso de 
producción, transporte, de los trabajadores que se encuentran parados, de inventarios, que se 
incurren en el reproceso de productos defectuosos y de determinadas tareas de inspección).
- Buscar la simplicidad: el proceso de producción debe basarse en simplificar el funcionamiento del 
sistema de producción.
- Diseñar sistemas para identificar problemas.
Teoría de los cinco ceros
• Cero defectos: calidad total desde el diseño continuando con el proceso de fabricación. Hacer 
bien las cosas desde la primera vez, evitando los costos de la no calidad por fallas internas y externas.
• Cero averías: implementar adecuados programas de mantenimiento preventivo de máquinas y 
adecuado entrenamiento del personal, evitar retrasos o cuellos de botellas por fallas en la máquina. Se
debe descentralizar la responsabilidad del mantenimiento en los operarios que manejan las máquinas. 
Conlleva una mayor responsabilidad y sentimiento de pertenencia que conduce a asegurar que no se 
produzcan roturas en las máquinas a su cargo. Las tareas de mantenimiento se realizaran durante el 
turno en que no se trabaje. Si las tareas de mantenimiento requieren cierta periodicidad, es preferible 
suprimir un turno productivo y no mantener una parada de ocho horas para reparar o producir piezas 
con fallas o baja calidad.
• Cero stocks: los inventarios esconden problemas como rotura de stock, averías de máquinas, 
incertidumbre en la entrega de proveedores, mala calidad.
• Cero plazos: Consiste en reducir al máximo el ciclo de fabricación de los productos eliminando 
las actividades no indispensables. Ofrece ventajas como: reduce las necesidades de espacio, con 
menos materiales y productos en curso se pueden identificar mas fácilmente los problemas, se 
consigue mejorar la calidad si el inventario es sensible al deterioro en el tiempo. Se deja de fabricar 
para stock y privilegia los pedidos reales de los clientes. Al eliminarse los tiempos improductivos de 
mantenimiento y reparación de la maquinaria, incrementa la tasa de utilización de la misma, al tiempo
que aumenta su productividad.
• Cero papel: se elimina la burocracia innecesaria simplificando los controles ya que al trabajar 
casi sin inventarios, pasa a ser irrelevante su control administrativo.
Características del “Just in Time”
• Fabricación flexible: permite una rápida adecuación a las condiciones de la demanda, 
ofreciendo una gran diversidad de productos, es preciso que los lotes sean pequeños, y las maquinas, 
versátiles y que los obreros tengan un entrenamiento que los convierta en polivalientes con capacidad 
para controlar varias máquinas y realizar tareas de mantenimiento preventivo de las mismas.
25
• Fabricación por sistema de arrastre o pull: basado en el uso del kaisen o tarjetas, partiendo de 
la demanda que tira todo el proceso productivo en forma inversa al sistema tradicional, porque cada 
proceso solo elabora lo que le requiere el proceso siguiente, y así conectándose cada enlace en forma 
sincrónica.
• Producción en pequeños lotes: los sistemas tradicionales basados en la fabricación en serie 
propugnanel procesamiento de grandes lotes determinando un tamaño que minimiza los costos de 
preparación y cambio de lotes al fabricar con el costo de mantenimiento de inventarios. El alto 
mantenimiento de stock oculta verdaderos problemas. El tiempo que se tarda en cambiar y 
acondicionar la maquinaria es un tiempo que no se elabora nada y cuanto mas largo sea mayor deberá
ser el tamaño de cada lote. Al reducir el tamaño de lotes disminuye los inventarios y los costos por su 
mantenimiento. Para la reducción del tiempo de preparación se debe separar la preparación que se 
debe realizar con máquinas paradas de las que se puede realizar con estas en marcha, tendiendo a 
realizar la mayor parte de las tareas de preparación o ajustes cuando la maquinaria esta en 
funcionamiento. Las técnicas para la reducción de tiempos de preparación de cada lote son: 
estandarizar las operaciones de preparación, adoptar métodos de preparación en paralelo, eliminar 
ajustes utilizando herramientas o útiles muy precisos y mecanizar algunos procesos de herramientas 
pesadas. El JIT descompone los tiempos de preparación y fabricación en: tiempo de espera producido 
por desequilibrios en el tiempo de producción entre procesos, o por el tamaño de lotes, tiempo de 
transporte y tiempo de ejecución.
• Configuración de tipo secuencial de los centros productivos: la estructuración de los procesos 
productivos re realiza sobre la base de células. El flujo de la producción tiende a adquirir la forma de 
U en espacio reducido logrando: reducir el tiempo de traslado de las piezas, reducir el número de 
obreros multiespecializados, aprovechar mejor los espacios físicos, alcanzar el flujo equilibrado de la 
producción al eliminar los cuellos de botellas manteniendo sincronización secuencial y mejorar el 
control visual de todo el proceso productivo.
• Máxima calidad: hacer bien desde la primera vez, evitando con ello todos los costos de las 
fallas internas y externas. Se invierte en actividades que conforman el costo de la calidad preventiva. 
Al no existir inventarios, cualquier falla que se detecte determina la necesidad de detener el proceso 
por lo que no se requiere un control final
Círculo de calidad y participación soikofu: se trata de un programa, a través del cual grupos entre 3 y 
15 trabajadores se reúnen para identificar y analizar los problemas y proponer soluciones.
Control autónomo de defectos o jidoka: de modo que la autoinspección realizada por los operarios 
sobre cada pieza en el momento justo en que lo procesa asegura un feed back mucho más rápido, 
efectivo y menos costos. Permite detectar y corregir cualquier efecto, pudiendo ser auxiliado por 
mecanismos de controles automáticos incorporados a las máquinas.
Relación con los proveedores: a fin de asegurar la sincronización de las entregas, bajos costos y 
máxima calidad. Es preciso: reducir el número de proveedores (se apunta a buscar una sola fuente de 
suministro, se entabla un buen vínculo proporcionando asistencia técnica y controlando que sean 
sólidos financieramente y desde el pinto de vista de su dirección), que ese numero reducido de 
proveedores se encuentre localizado cercano a la planta fabril, asegurar mediante un contrato a largo 
plazo la cantidad a entregar (logrando bonificación por cantidad, facilitando su propio programa de 
producción y entrega), efectuar el control de calidad en la misma planta del proveedor al amparo de 
un programa cooperativo entre proveedor y cliente, y la facturación no se realiza por cada entrega 
sino que se establecen fechas predeterminadas, controlándose en tiempo real mediante el auxilio de 
las informática las entregas físicas.
Transporte de materiales: en el JIT se resuelve programando el recorrido del transporte recogiendo 
los containers o pallets de cada uno de los proveedores , geográficos concentrados alrededor de la 
26
planta. Si no se verifica dicha concentración, se programa un punto geográfico en donde todos los 
proveedores acopien, constituyéndose allí el lugar de carga.
Vínculos con los clientes: lograr que en forma sincrónica mediante la presentación de sus necesidades
con la debida anticipación permite crear un flujo equilibrado de la producción dentro de la cadena de 
valor.
Diferencias del JIT con el enfoque tradicional
JIT TRADICIONAL
Sistema de tirar o pull Sistema de empujar o push
Inventarios escasos o nulos Inventarios importantes
Mano de obra polivalente Mano de obra especializada
Gran involucramiento de los operarios Escasa participación de los operarios
Mercado de los clientes Mercado de los vendedores
Control de calidad total Control de calidad aceptable
Estructura en célula Estructura departamental
Base pequeña de proveedores Base grande de proveedores
Contratos a largo plazo con proveedores Contratos a corto plazo con proveedores
Enfoque de la cadena de valor Enfoque de valor agregado
Servicios descentralizados Servicios centralizados
Estilo administrativo facilitador Estilo administrativo de supervisión
Kanban
No se trata de una tarjeta, sino que es un sistema simple, manual y que gestiona el flujo de la 
producción enviando señales al proceso que precede cuando se queda sin artículos indicando la 
necesidad de fabricar a éste. 
El proceso precedente no fabricará si no recibe el kanban del proceso siguiente. Una carretilla vacía
con su kanban le está indicando en forma simple que la operación/máquina posterior está necesitando 
que se le fabrique. Mientras que ello no ocurra, el personal afectado se dedicara a tareas de limpieza y
la realización del mantenimiento preventivo de las máquinas.
Tipos de kanban:
• Kanban de transporte o de movimiento: se utiliza entre dos puestos de trabajo indicando las 
cantidades de piezas a retirar del proceso anterior.
• Kanban de producción: se utiliza dentro del mismo puesto de trabajo hasta las veces de orden
de producción.
• Kanban de proveedores: incluye informaciones para que los proveedores realicen la entrega 
de materiales o piezas en la cantidad y momento justo en que se requiera.
Sus funciones son:
• Facilita la información de retirada o transporte de las piezas
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• Facilita la información de producción
• Evita el exceso de producción o el transporte innecesario
• Se utiliza como pedido de fabricación
• Proviene los productos defectuosos al localizar el proceso que elabora
• Mantiene el control de stock
• Mantiene el equilibrio de la producción
Normas del uso kanban:
• El último proceso retira la cantidad de artículos o piezas indicadas por el kanban en primer 
procesos
• El primer proceso facilita los artículos o piezas en la cantidad y periodicidad indicada en el 
kanban
• No se transportan ni se fabrican artículos o piezas sin un kanban
• Siempre se debe adherir un kanban a los productos
• Los productos defectuosos no se envían al siguiente proceso
• Reduciendo el numero de kanban incremente su eficiencia
Fases para aplicar el JIT
• Educación preliminar: se informa al personal clave sus ventajas y el costo de implementación.
• Análisis de costo/beneficio: brinda un bajo costo de implementación
• Compromiso de la alta dirección
• Decisión por el si/no: esta en condiciones o no de asumir los profundos cambios
• Selección del equipo de proyecto JIT: debe haber un jefe de proyecto
• Planta piloto: se elige una planta que tenga las características de ser autónoma, ser 
representativa de las demás plantas de la empresa, no estar situada lejos y que presente 
dificultades reales.
• Educación del personal: en la compresión de la filosofía JIT, su aplicabilidad y la adaptación 
del mismo en su propio trabajo. No debe confundirse con la formación.
• Mejoramiento de los procesos: se debe proceder a los cambios físicos del proceso productivos
• Mejoras en el control: se basa en el control simplificado del proceso de fabricación sin 
necesidad de recurrir al control informático de alta complejidad, en kanban permite ver por 
parte del supervisor las consecuencias que resulta de la faltade trabajo para el operario en la 
medida en que no sea requerida por el proceso siguiente. Lo que implica un cambio en la 
cultura organizacional es el respeto por todos los trabajadores y porque que se encuentra al pie
de la máquina, resulta ser lo mas rentable porque se aumenta la calidad la productividad 
mediante programas de sugerencias y círculos de calidad.
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• Relación proveedor/cliente: se deberá calificar los proveedores en función del cumplimiento 
de entrega y calidad de los productos. Se los identificara y se procederá aumentar el volumen 
de compras.
Impacto del JIT en la contabilidad de gestión
Contabilidad de costos
En un ambiente JIT al minimizarse todos los inventarios, se facilita su control y la valuación de los
mismos pasa a tener menor peso relevante, reduciendo la burocracia para rastrear y controlar a los 
mismos en toda la fábrica.
La mano de obra directa en su vinculación indirecta con un entorno de producción automatizada y 
su comportamiento cada vez mas fijo frente al cambio en el volumen de producción esta terminando 
su desaparición como elemento autónomo para pasar a integrar la creciente lista de los costos 
indirectos de fabricación.
Se ha propuesto ademas del enfoque ABC aplicar los costos de conversión sobre la base de la 
velocidad de producción o sea horas totales del proceso para un producto.
La producción organizada en células ha incrementado el número de conceptos que pueden ser 
aplicados directamente a cada producto.
Costos Ambiente tradicional Ambiente JIT
Mano de obra directa Atribución directa Atribución directa
Materiales directos Atribución directa Atribución directa
Manejo materiales Rastreo de base Atribución directa
Reparaciones y mantenimiento Rastreo de base Atribución directa
Energía Rastreo de base Atribución directa
Suministro de operaciones Rastreo de base Atribución directa
Supervisión departamental Distribución Atribución directa
Depreciación de maquinaria Rastreo de base Atribución directa
Servicio de custodia Distribución Atribución directa
Seguros e impuestos Distribución Distribución
Depreciación de planta Distribución Distribución
Servicio de cafetería Rastreo de base Rastreo de base
No se requiere registrar cada transacción conforme van sucediendo sino que, en donde los 
materiales se cargan a una cuenta “materia prima en proceso” hasta que los artículos se terminan 
momento en que se cargan por separado los costos de conversión que conrresponden, esto retrasa la 
contabilización una vez que se produjeran las secuencias físicas. Pierde sentido práctico valuar un 
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inventario de productos en proceso con 40% de grado de avance para volver a costear en cinco horas 
después el mismo pero con 60%.
Contabilidad de gestión
Los criterios de actuación deben enmarcarse en:
• Identificación, medición y control de todas las actividades que no agreguen valor
• Análisis y medición de la duración de los ciclos productivos
• Reclasificación y reordenamiento de los costos en función de su capacidad para generar valor 
al producto
• Implantación de sistema de medición y control basado en unidades no financieras
• Establecer medidas financieras que informen los objetivos a largo plazo
• Sistema de planificación, medición y control sencillos, versátiles, flexibles y oportunos.
Ventajas del JIT
• Fomenta la productividad y el trabajo en equipo
• Reduce el tiempo de las actividades de diseño al fusionarse con las de manufactura
• Contribuye a generar un espíritu de constante búsqueda de eliminación de improductividades
• Reduce los costos que están asociados al mantenimiento de inventarios
• Como la función de la mano de obra es supervisar el funcionamiento de las máquinas tiende a 
convertirse a un costo indirecto con respecto a cada producto considerando a este como 
unidad de costeo
• Con la adopción de las células manufactureras que completan todo el ciclo productivo, ha 
aumentado el numero de costos de producción que pueden aplicarse en forma directa a cada 
producto
• Disminuye el número de transacciones a contabilizar
• La utilización del Kanban visualiza los problemas en forma simple y rápida
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LIBRO DE GIMÉNEZ
CAPÍTULO 9
La calidad
En un comienzo se vinculó la calidad a altos costos. El gran desarrollo empresario impulsado por 
el cambio produjo la separación de la gestión de planificación de la ejecución, en áreas definidas de 
una estructura organizacional, contribuyo a incrementar los niveles de productividad. Se 
implementaron procedimientos que operaron en detrimento de la calidad
La calidad debe resultar de un acuerdo entre distintos niveles de la organización
Los clientes representan el eje de la performance de la organización, ya que de su satisfacción 
dependerá el futuro de la misma.
Los niveles de eficiencia de una empresa se insertan en un proceso continuado.
Estamos en presencia de una situación dinámica, de mejora permanente, que exige una gestión en 
los costos que permita a la compañía permanecer en el mercado en condiciones de competitividad y 
en un esquema de resultados que posibilite su desarrollo en el tiempo.
Concepto
Esta relacionado con los sentidos del ser humano, con los rendimientos de los distintos facotres o 
elementos utilizados en un emprendimiento, o con otras formas de evaluar la satisfaccion de 
expectativas que establecen un marco de subjetividad o de referencia comparativo para definir la 
performance de una empresa, en cuanto a calidad se refiere.
Los requisitos que deben cumplir los bienes surgen de las exigencias o necesidades que se 
estipulan desde el punto de vista interno o externo de un ente, estableciendo un marco de eficiencia 
operativo satisfactorio en las distintas actividades que integran la cadena de valor.
El funcionamiento interno de la organización pasa por las especificaciones, las normas y 
procedimientos necesarios para obtener el producto denominado calidad de conformación.
Fuera de la compañía pasa por las expectativas o exigencias del comprador llamado calidad de 
diseño.
A través del logro de las pautas de calidad se posibilita una mayor rentabilidad empresaria. 
Resulta necesario internalizar:
• La calidad la define el clientela
• Debe desarrollarse un buen programa de prevención
• Debe aprovecharse la capacidad de los distintos integrantes de la organización, 
concienciándolos de la importancia de la calidad
• El proveedor debe integrarse al esquema de calidad
• Todo ello debe desarrollarse en un proceso continuado de mejoramiento.
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La calidad como ventaja competitiva
El cliente tiene una expectativa de valor dada por la diferencia entre lo que recibe a través del 
desempeño del producto que compra y lo que sacrifica.
El sacrificio esa compuesto por el precio de adquisición y los costos de reparación y de 
mantenimiento a lo largo de la visa útil del bien adquirido. 
La cadena de valor esta representada por el núcleo de actividades que generan costos que el cliente
esta dispuesto a pagar.
No siempre el valor para el cliente tiene correspondencia con factores de costo.
Se produce una venta competitiva cuando se le ofrece a un cliente un producto o un servicio al 
mismo precio que la competencia, aunque con una mayor calidad y características similares.
La estrategia de la empresa deberá pasar por ofrecer productos que logren penetración en los dos 
segmentos del mercado.
Debe promoverse una estrategia de comercialización que destaque la calidad del producto y la 
garantía de la calidad integre el argumento de la oferta.
Cuanto mas extenso es el plazo de la garantía, mayor confiabilidad ofrece el productos.
Debe internalizarse que: el cliente es prioritario (su satisfacción deber ser total), todos los 
integrantes de la organización están implicados en la calidad y la responsabilidad de la calidad es del 
productor.
La calidad y sus costos
Los costos que se originan con el objeto de mantener la calidad son la prevención y la evaluación.
Los costos por no alcanzar la calidad se originan