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Costo; Sacrificio económico que se hace para lograr un objetivo. Dicho objetivo es un producto o un servicio.
· Materia PrimaCosto Primo
Costo de transformación
· Mano de Obra
· Gasto de Fabricación
Costo de ProducciónCosto de ventas
+ Costos Administrativos
+Costos financieros
+COSTO TOTAL
+ Utilidad
+Costos financieros
Costos ComercialesPrecio de Venta
+ Utilidad
+Costos financieros
Cuando hablamos de Costos, decimos que existe un proceso productivo que abarca desde los factores productivos (recursos), que ingresan al Proceso productivo (MP) y llegan a ser un producto o servicio (final o intermedio).
Funciones de los Costos:
Tradicionales:
· Para fijar precios: CT + Gcia = PV
· Para valuar inventarios: Stock valorizado, se valúa al costo de producción sin incluir Costos Comerciales.
Modernas:
· Para tomar decisiones: Contabilidad de gestión (decisiones de como eliminar una línea, incorporar nuevo producto, etc.)
· Para medir eficiencia en la empresa (comparando contra un estándar: costo esperado)
· Para planeamiento de Resultados (proyectar un resultado futuro, ganar algo más de lo que estoy ganando.
Clasificación de los Costos:
Según el nivel de actividad: Volumen, unidad física, cantidad de producción:
· Costos Variables: Tienen una relación directa con el volumen de la actividad. 
Variable al volumen, fijo a la unidad.
· De producción: Ligados al Volumen o nivel de actividad
· De comercialización: Ligados al monto de venta. Ej: Comisión de viajante
· Costos Fijos: Permanecen constantes cualquiera sea el Volumen de la actividad, se da en el Corto plazo.
Fijo al volumen, variable a la unidad.
· Estructurales: Existen por el hecho de existir la empresa, lo máximo que puede hacer la empresa con todos los recursos que tiene. Ej: alquiler
· Operacionales: Nace cuando hago uso de la empresa, por ej: la iluminación.
· Costos semifijos: aquél que evoluciona escalonadamente. En principio se comporta como un costo fijo hasta que la actividad alcanza un determinado nivel, momento en el que se produce un incremento brusco del mismo. Ej:  si esta empresa crece, llegará un momento en el que un solo camión no le resultará suficiente y tendrá que comprar un segundo camión. En este momento el costo de amortización se duplicará.
· Costos semivariable: tienen una porción fija y otra que varía al volumen de producción. Ej: factura de la luz
Según la relación con el objetivo de costo: Lo que yo estoy costeando.
· Costos Directos: Puede ser identificado, cuantificado y medirlo con precisión al objeto. Ej: Sueldo del empleado de un área.
· Costos Indirectos: Sirve a más de un objeto de costo, no lo puedo identificar. Ej: Sueldo de supervisor
Según su erogabilidad: 
· Erogable: tiene relación con la salida de dinero. Ej: materia prima.
· No erogable: no tiene relación con la salida de dinero. Ej. Amortización: 
· Fijo: cuando amortizo por el método indirecta (vida útil)
· Variable: si la vida útil esta dad en función de unidades (fotocopiadora)
Según la inclusión en la toma de decisiones: costos que no estaba previstos pero a partir de una decisión aparecen.
· Costos diferenciales: se incluyen en las tomas de decisiones, son aquellos que se generan por un lote de productos que se producen por hacer uso de la capacidad ociosa. Ej: exportación: fabrica un lote agotando la capacidad de la estructura que solo me trae costos variables.
· Costos hundidos: costo que se genera por una decisión anterior. No afecta a la toma de decisiones.
Según el grado de evitabilidad: 
· Evitables: son aquellos que desaparecen cuando discontinuo la línea de productos. Son directos, pueden ser fijos o variables.
· Inevitables: nunca desaparecen, ya que no se los puede asociar al objeto de costo (indirecto)
Materia Prima:
La MP sufre una transformación luego de ingresar al proceso de producción. Ej: Madera para silla.
En cambio los materiales son aquellos que ingresan al producto en el mismo estado en el que se adquieren. Ej: Clavo para silla.
Etapas de MP:
1, Precio de compra (proveedor)
2, Costos necesarios (flete, seguro, derecho de importación)
3, Costo de adquisición (1 + 2).
Merma: Durante el proceso de producción, la materia prima al ingresar puede sufrir algún desperdicio, denominado merma.
· Las mermas que son inutilizables, perdida para la empresa
· Las mermas re utilizables, pueden reducir el Costo del mismo producto, o generar un producto nuevo
Costo (incluye merma) es mayor a PCompra
Los tipos de mermas pueden ser al inicio, durante o al final del proceso.
Mano de Obra: 
Trabajo remunerado, puede ser directo o indirecto, variable o fijo.
Por tiempo (fijo), se paga el tiempo del empleado, Jornal de 8hs por día.
Fijo al volumen, variable a la unidad.
Destajo (variable), se paga por unidades producidas, sin importar el tiempo incurrido.
Variable al volumen, fijo a la unidad.
La remuneración del empleado está integrada por: Sueldo habitual + Hs Extras + Hs Nocturnas + Incentivo a la producción + Enfermedad+ Licencias especiales + Presentismo = Sub total + % antigüedad
Cargas Sociales: No están incluidas en la Mano de Obra, ya que no es un Costo, sino que son retenciones al empleado. (Jubilación, Obras Social, Ley 19032)
· Directos: SAC (aguinaldo) Alcanzado por retenciones y contribuciones
· Indirectos: 
Carga fabril 
Todos los costos necesarios para producir un bien o servicio, que no sean identificables con materia prima o mano de obra. Es heterogéneo, ya que contiene muy diversos conceptos
Buscamos bases razonables de distribución para los cuales analizamos estas 3 etapas:
Distribución primaria: Se imputan todos los costos al departamento que origino el mismo: imputación directa
Distribución secundaria: Se distribuyen todos los costos de los deptos de apoyo y auxiliares, al Depto de producción, utilizando una base de asignación de costos razonables
Distribución terciaria: Consiste en asignar los Costos de Producción utilizando como base para la distribución, las horas máquinas y horas hombres.
Punto de equilibrio: Representa la situación en la cual una empresa no tiene beneficios ni perdidas.
Se parte de la base de que el Costo de un producto, una actividad o un servicio, es exclusivamente su Costo Variable. 
Desestima el concepto de Costo Fijo unitario interpretando que dichos costos no son de las unidades de producto o servicios sino, que son de la estructura la empresa.
Se establece un vínculo entre PV de unidad y su CV, determinando que su diferencia configura un concepto llamado Contribución Marginal.
Punto de Equilibrio físico:
Un cociente donde los CF del periodo sean divididos por la CMGu, nos dará a conocer la Cantidad (Q) necesaria para lograr la igualación de Ingresos y Costos.
Determinación analítica:
CF: Valor constante que no depende de la Q, aun cuando la producción es 0, el CF mantiene un cierto valor, que en esos casos es = al CT
CV: Representa igualmente una constante, que depende de una variable (Q). A medida que aumenta CV, aumenta CT.
Q: Representa la variable independiente, cuyo distintos valores arrojaran los correspondientes valores del CT
Gráfico
El Punto de equilibrio está dado por la cantidad (Q) tal que el CT sea igual a VENTAS
Punto de Equilibrio monetario:
El Pto de equilibrio físico queda limitado a los casos más simples donde se explota un único producto en un contexto estable. El punto de equilibrio monetario nos permite trabajar con numerosas líneas de productos hasta los casos más complejos de inestabilidad de las variables.
En un local de Ropa e indumentaria deportiva, los valores de los productos que se comercializan son muy diversos. En estos casos el pto de equilibrio se determina por el monto de Ventas y no por la Cantidad.
En empresas que obtienen su PV adicionando un único margen de marcación sobre CV, se suele aplicar este método:
Existe un margen de marcación (aparente) que es el porcentaje que representa la diferencia entre el Costo variable de producción y el Precio de venta.
Existe otro margen de marcación denominado Real, que contempla también los Costosvariables de comercialización. 
M es la contribución Marginal que aporta 1$.
En este Pto de equilibrio, la incógnita deja de ser Q, para ser Vta (Q x pv), por lo tanto, se agrega en el otro termino pv, para mantener la situación la equilibrio.
Punto de equilibrio financiero: Es aquel punto de equilibrio que incluye a los costos erogábles. Dejando de lado todo lo que es No erogable. Ejemplo: Amortización.
También se denomina punto de cierre, ya que debajo de ese punto la empresa debe cerrar al no cubrir con las erogaciones de dinero.
Planeamiento de resultado:
Para alcanzar un cierto nivel de beneficios, se puede utilizar la fórmula del punto de equilibrio, agregándole a los Costos fijos el valor de la utilidad pretendida.
La incógnita es Qr, que es la cantidad a vender para obtener determinado R
Puedo proyectar entre ganar $ o % (sobre Vtas, CV, CF, CT, Cap invertido)
R: 100$, R=100
R: 5% s/Vtas futuras, R=0,05 x Pv x Q 
R: 5% s/CV, R=0,05 x CVt CVxQ
R: 5% s/CF, R=0,05 x CFt
R: 5% s/CT, R= (0,05 x Q x CVu) + (0,05 x CFt)
Punto de equilibrio específico: Cantidad mínima que debo vender de cada línea de producto para que pueda soportar sus propios costos (CV directo y CF directo)
La suma de los Pto de Equilibrio específicos no es igual al Pto de Equilibrio General. Debido a que son desestimados los CF Indirectos
Cuando la línea da perdida (vendo por debajo del Qa) puedo eliminar la línea y dejo de tener Costos Directos (evitables)
*El punto de equilibrio especifico, es un límite inferior por debajo del cual no podría realizar una relación de reemplazo, ya que no alcanzo a cubrir los CF propios
Punto de equilibrio sectorial: No deja de ser un Pto de equilibrio específico, pero no de una línea sino de un sector de la empresa. Se busca saber cuál es la función o el área que más le aporta a la empresa en términos de CMG.
La empresa no puede prescindir del área comercial, y de producción, pero si puede optar por distintas opciones para la comercialización: existen varios $de Vta 
· PV Consumidor, cuando utiliza la estructura propia para comercializar (es mayor)
· PV Distribuidor, cuando terciariza la comercialización (por lote o bloque) y desconozco el destino de la mercadería (es menor)
CMG del Sector comercial esta dada por la diferencia entre el PV consumidor y el PV distribuidor, menos el costo propio comercial. O la diferencia entre las 2 CMG (terciarizando y no tercializando)
Para obtener el pto de equilibrio sectorial dividimos CFComerciales sobre CMGu Comercial.
Si la demanda es superior a dicho número, conviene comercializar por cuenta propia. Si la demanda es menor al pto de equilibrio, nos conviene terciarizar, evitando CF Comerciales
Relación de reemplazo: Cantidad del otro producto, necesaria para reemplazar lo que me aportan las unidades que dejo de producir del otro producto, a los afectos de mantener inalterable el Total de las CMG.
Además de mantener el CMG, mantiene en consecuencia le mismo Resultado Final.
RR me modifica es el mix de unidades, y por lo tanto la CMGt de cada producto.
Producto Auxiliar y Producto Secundario. Existen actividades que cuentan con un ingreso asegurado. Ejemplo: Un subsidio en un Colegio privado, es un ingreso asegurado que va a cumplir parte de los Costos Fijos.
P.Principal: Ingresa siempre / P.Auxiliar: El que será ajustado.
De esta forma obtengo cuantas unidades del producto auxiliar hay que vender para estar en equilibrio.
Modificaciones en los valores de los parámetros (Largo Plazo)
En el largo plazo se presentan modificaciones en los valores de:
· Costos Fijos
· Costos Variables unitarios
· Precios de venta
Él análisis Marginal es aplicable con éxito tanto para corto como para largo plazo.
Fractura en los CF: Supongamos que ante un aumento fuerte de la demanda, se genera un incremento de Ingresos, que traerá como consecuencia un aumento en los CF. Ej: Ampliación de estructura productiva.
La decisión será afirmativa, solo a partir de que el nuevo nivel de actividad brinde un beneficio mayor que el que pueda obtenerse ocupando a pleno la capacidad actual.
La cantidad que es necesaria superar para justificar una inversión deberá ser tal, que posibilite cubrir todos los Costos Fijos más el beneficio que se puede obtener ocupando al máximo la estructura actual
Punto de Indiferencia: El nivel de actividad (con la nueva estructura) que arroja un beneficio igual al que se consigue usando al máximo la capacidad del tramo anterior. A partir de esa Q (indiferencia) conviene o no cambiarse de estructura.
Modificaciones en PV y CVu Ambos pueden aumentar o disminuir por distintos motivos 
Producen disminución de CMGu
· Aumento CVu: Aumentos en MP, fletes, mayor desperdicio, etc.
· Disminuciones en PV: Apertura de mercados mediante oferta de menor PV, rebajas a clientes por compra al por mayor.
Producen aumento de CMGu
· Disminuciones CVu: Rebaja obtenida en la compra de MP debido a un gran volumen de compra
· Aumento en PV: (poco frecuente) frente a aumento de las Vtas, puede provenir de una segmentación del mercado.
Modificaciones CMG en Tramos: Cada tramo comienza a ser válido solo una vez que se haya completado el tramo anterior.
Es necesario sacar el punto de equilibrio de cada tramo, si dicho pto. del primer tramo es mayor a las unidades establecidas (1-10) debo comenzar a producir del segundo tramo, y el número de unidades vamos a calcularlas restando de los CF la CMG del primer tramo y dividiéndolas por CMGu del segundo tramo. Así sucesivamente si los dos primeros tramos no alcanzaran.
Por Tramos sucesivos:
Disminución: Cuando decrece el PV a medida que aumenta la demanda, o cuando quiero incursionar en un nuevo mercado. Cuando para abastecer mercados de abastecimientos más alejados, debo pagar mayor flete (CV).
Crecimiento: Decrece el CV a medida que aumenta la demanda, Cuando a mayor compra nos venden más baratos los proveedores
Modificaciones combinadas: Puede darse en simultáneo que se modifiquen varios parámetros
Recurso Escaso: La Cmg continúa siendo el elemento clave para la toma de decisiones, solo que ahora no por unidad, sino por factor limitante de capacidad productiva. 
Si no existen problemas que limiten la capacidad productiva, lo que interesara es vender la mayor cantidad posible del producto que arroje la mejor CMGu.
Si existen restricciones, interesara el producto que arroje una mayor CMG por recurso escaso.
Recursos que pueden ser escasos: Hr máquina, Hr hombre, MP, y Dinero.
· Cuando no hay restricciones en Demanda y Cap Planta, elijo por mejor CMGu (rentabilidad unitaria)
· Cuando la Capacidad de planta es limitada, elijo por mejor Cmg/hr hombre o Cmg/hr maquina
Formación / Fijación de precios: 
Existen dos grupos de Empresas bien definidos:
· Formadoras de precios, que se caracterizan por ser líderes del mercado
· Tomadoras de precios, caracterizadas por ser empresas más pequeñas
Teoría económica: determinación de precios a partir de donde el Ingreso Marginal es igual al Costo Marginal
Teoría de mercado: determinación de precios de acuerdo con las características de clientes y competidores.
Sin embargo la mayoría establece sus precios a través de la adición de un margen sobre el costo Total considerando un factor que refleje el margen de ganancias deseadas. 
La determinación de los precios óptimos o satisfactorios, tiene que ver con el logro de los objetivos de la empresa: contabilidad de gestión.
Principales influencias: Influyen en la Oferta y Demanda (última instancia que influye en los precios)
· Clientes: Influye mediante su efecto sobre la demanda. 
Las empresas deben tener en consideración para la fijación de sus precios el valor que su clientela le confiere a los productos
· Competidores: Los productos sustitutos o alternativos de la competencia pueden afectar la demanda y obligar a una empresa a bajar sus precios, salvo en los casos de un mercado con competencia perfecta o monopolio.
Siempre se debe estar consciente de las acciones, tecnología, capacidad de planta, y políticas operativas de las empresas competidoraspara poder estimar sus costos, información que es útil para la fijación de precios propios. También se atienden los mercados internacionales y tipos de cambio.
· Costos: Entre más bajo sea el costo de fabricar un producto mayor será la cantidad del mismo que una empresa esté dispuesta a suministrar. Se debe intentar minimizar los costos de todas las áreas de la cadena de valor (desde investigación, hasta servicio al cliente)
En competencia perfecta, donde los productos que se venden son muy similares (cereales) ningún competidor influye sobre el precio
En mercados menos competitivos donde los productos están más diferenciados (celulares, televisores, cámaras) los tres afectan a los precios.
>Corto plazo: Solo se consideran los Costos propios de las unidades adicionales a vender. Se utiliza para fijar precios en Oportunidades de negocio donde lo único que voy a tomar para fijar el precio es:
PV= CV lote + CF incremental. En estos casos los CF anteriores no son tenidos en cuenta. 
Para ello debemos contar con capacidad ociosa y CF indirectos absorbidos.
EJ: exportación, honorarios del despachante de aduana.
>Largo plazo: (2 enfoques)
Con base en Mercado: Centra su atención en las necesidades de los clientes y la manera en que los competidores reaccionaran en base a lo que hacemos. Se utiliza en mercados competitivos donde se deben aceptar los precios establecidos por el mercado 
Con base en los Costos: Mercado menos competitivo, donde lo principal son los Costos, y luego se tienen en cuenta los clientes y competidores.
· 4 tipos
· S/Costo Total: 
PV = CTu + plus($; remarcación %/CT; o margen %/PV)
· No diferencia entre CF y CV
· No le da la debida importancia a la competencia
· No considera la Elasticidad Demanda
· S/Costo de Conversión: Prioriza los costos de fábrica, y de esta manera el producto que tiene mayores costos añadidos y que resulta más costoso convertir, llega a un precio m{as alto)
PV=CTu + utilidad ( % Costo de conversión)
· S/Retorno de la inversión: Se parte desde el último escalón del Estado de Resultado, lo que los accionistas esperan que le rindan sus inversiones.
Es necesario conocer la Inversión que hago, el Retorno que quiero y la Cantidad a vender.
V=CT + Utilidad (% de Inversión)
Pv.Q – (CF + CV.Q) = Utilidad
· S/Costeo Variable: Incluyendo los CV de Producción y comercialización más un Margen deseado (CFtotales + Utilidade deseada)
|MD %|PV = CV + Margen deseado.(0,25 x PV)
|MD $| PV = CV + Margen deseado.(30$)
*a veces el margen deseado no se puede cumplir porque en el mercado hay mejores precios, y es necesario resignar utilidad para poder competir.
· FACTOR TIEMPO:
En toda Org es importante el factor tiempo, y hay distintas metodologías de gestión que dan prioridad a este Recurso Escaso: 
· Teoría de las restricciones: Busca maximizar el resultado de la empresa optimizando el mix de producción y de Venta pero considerando la CMG por hora
· JIT: Busca tener en cuenta los tiempos de producción y planificación, y como el tiempo cuesta, se buscan maximizar su utilización.
(Def de JIT: Es una filosofía de reducción de tiempos de proceso, y aprovechar al máximo la limitación de hs de la empresa)
Las empresas tienen un número limitado de horas disponibles para producir (Horas normales mensuales) y ese tiempo debe utilizarse de la mejor manera posible: Obtener las mejores contribuciones marginales totales posibles
PASOS PARA SEGUIR PARA EL CALCULO DE LA CMG/hr
1. Planear la CMGtotal (CF + Gcia deseada)
2. Conocer las horas utilizadas de producción (para lograr la gcia deseada)
3. Calcular la CMG/hr a través del cociente: CMG/Hs Disponibles.
(sigue)
Descentralización y Precios internos de transferencia: 
Son aquellos utilizados por las distintas subunidades dentro de una organización, que se gestionan en forma descentralizada, para cobrar por los servicios que otorga a otra subunidad pretendiendo alcanzar la optimización del Resultado total. Ej: Empresa láctea que vende leche a terceros, y a la vez utiliza parte de la materia prima para la realización de otros productos elaborados como Quesos y Yogures
· Beneficios:
· Mayor respuesta a necesidades locales
· Toma de decisiones más rápidas
· Aumenta motivación de los gerentes de las sub unidades
· Costos
· Duplicidad de actividad
· Aumentan los Costos de recopilación de Información
· Dirige la atención de los gerentes en la subunidad a su cargo, en vez de hacerlo a la compañía como un todo.
La alta gerencia que promueve la descentralización debe responderse 2 preguntas: Si establece alguna política que indique si permite a las unidades de la Org comprar a proveedores externos cuando es posible adquirir los mismos elementos dentro de la organización; y la segunda pregunta es cuál será el precio de transferencia elegido.
Métodos para determinar los precios internos de transferencia:
1. Basados en el mercado: Cuando el mercado para el producto intermedio, es perfectamente competitivo, cuando la interdependencia entre las subunidades es mínima y cuando no existen costos o beneficios adicionales para la empresa en vender externa o internamente.
2. Basados en los Costos: Se utiliza cuando el producto no tiene precio disponible en el mercado. Por ser distintos en Calidad o Bienes especializados 
3. Precios negociados: Se utiliza cuando los productos tienen precios muy cambiantes y cada unidad de negocio, tiene la libertad de negociar internamente o vender a externos.
Métodos de Costeo
La diferencia radica en el tratamiento que se le da a los Costos Fijos de Producción
Completo: Los costos fijos de producción forman parte del objeto de costo siendo el objeto de Costo un bien o servicio. Por lo tanto si forman parte, existe un CF unitario.
Es completo porque tiene CV de producción y Costos Fijos de producción
· Método de Absorción: Toma el volumen real de producción. 
La primera crítica que se le hace a este método es que si toma el volumen real de producción, existe un volumen cambiante de cantidad de producción, es decir todos los meses tengo Costos distintos.
· Método Integral: Toma el volumen normal (estándar).
Se procede de la misma manera que con el Costeo por Absorción, la diferencia radica en que para determinar el CF unitario se divide el CF Total por las unidades representativas de la capacidad normal de producción. Este procedimiento origina una pérdida o ganancia por la sub/sobre absorción de los Costos Fijos. 
Variable: Costo fijo es considerado Costo del periodo de tiempo o de la actividad, pero no forma parte del Costo del producto.
Sistema de reducción de costos
Reducción de Costos: Proceso de planificación integrada con la definición estratégica del negocio. Es un análisis integral a largo plazo:
· Interno: Margen y rentabilidad, Cuando la rentabilidad no es satisfactoria se pueden operar cambios en: el factor rotación, palanqueo financiero, Factor margen
· Externo: Competitividad, Costo del producto, valor para el cliente y creación del valor (cliente y competencia)
Ausencia de aplicación de Costos para la calidad
· Calidad Total: Costos de Calidad y no calidad.
Falta de una visión sistémica.
· Cadena de Valor: Costos en actividades creadoras de valor o apoyo
Falta de análisis y evaluación de los diseños de producción y procesos.
· Costo objetivo: Total de Costos a ser incurridos por un producto para obtener la utilidad requerida.
Ignorar el Costo de las actividades que se ejecutan en una empresa.
· Costo basado en actividades: Proporciona información para la mejora continua de procesos y aumentar eficacia de todas las operaciones
No enfocar debidamente la mejora continua
· Costos kaizen: mejora continúa en las tareas operativas para reducir costos.
Reiterada implementación de estrategias erráticas.
· Tablero de control integral: reiterada aplicación de estrategias erráticas. Dicho sistema permite en forma preventiva evitar riesgos por falta de control interno y de control en los estándares.
Falta de coordinación con proveedores y clientes.
· Just in time: Cinco Ceros: 0 defecto, 0 averías,0 stock, 0 plazos, 0 burocracia.
Carencias de información detectadas en directivos y niveles gerenciales.
· Gestión de conocimiento: Sostener una estrategia de innovación permanente tanto en lo que concierne a productos y servicios como las relaciones interpersonales.
No cambiar los métodos de trabajo a la hora de automatizar tareas o procesos.
· Reingeniería de negocios y procesos: revisión y rediseño de procesos para lograr mejoras expresadas en medidas de rendimiento.
Falta de debida atención a recursos humanos
· Motivación de empleados y trabajo en equipo: las labores de capacitación y entrenamiento resultan fundamentales para mantener actualizados al personal.
No tomar en consideración todas nuestras posibilidades tecnológicas
· Análisis funcional: actividad de grupo que utiliza las funciones de un producto o servicio como base de gestión de costos, está comprometido con la mejora de beneficios y puede ser aplicado en cualquier momento del ciclo de vida del producto.
No aprender del contexto
· BENCHMARKING: Proceso continúo de medida de producto servicios y procesos en relación con competidores o líderes del sector.
Pretender hacer de todo dentro de la empresa
· Tercerización (outsorcing): proceso económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una empresa externa por medio de un contrato.
Tener comportamiento autista
· Responsabilidad social empresaria: si bien no constituye una herramienta de reducción de costos abarca otras dimensiones importantes en la toma de decisiones, donde se plantean roles a asumir que van más allá del beneficio a los accionistas.
Responsabilidad social: es la forma de conducir los negocios, de modo tal que esta se convierta en corresponsable por el desenvolvimiento social. Es socialmente responsable cuando posee la capacidad de escuchar los intereses de las diferentes partes (accionistas, empleados, proveedores, consumidores y comunidad en general) e incorporarlos en el planeamiento de sus actividades buscando atender las demandas de todos ellos.
Las empresas producen continuamente efectos externos, conocidos como externalidades, que constituyen consecuencias favorables o desfavorables a la comunidad o al medio ambiente.
Cuando el estado ejerce su verdadero rol de regulador de las fuerzas de mercado, puede, a través de distintos mecanismos, penalizar o incentivar dichas externalidades.
Por eso es que surge de alguna manera este contrato implícito que las empresas tienen con la sociedad, en el cual realizan determinadas acciones para la comunidad.
No es RSE: 
· Reemplazo de las actividades, funciones y responsabilidades del estado.
· Es una inversión a largo plazo, no un costo.
· No es una herramienta de marketing.
· No es solamente un lujo de las grandes empresas, lo pueden aplicar también las medianas o pequeñas.
Las fuerzas que lo impulsen: 
· Relación cliente- proveedor: porque la RSE toman lo que hacen las normas ISO. Ayudar al proveedor a que también practique RSE.
· Preocupación sobre el medio ambiente.
· Consumidores verdes: consumir productos de empresas que practiquen RSE
· Inversores verdes: ponen plata en empresas que aplican acciones de RSE. Dichas acciones hacen bajar la prima de riesgos.
Los límites que posee la RSE es que no tenemos consumidores verdes desarrollados ya que desconocen el tema por la falta de información.
El estado, por su parte, tampoco realiza difusiones sobre el tema.
Se es realmente responsable cuando las empresas escuchan las propuestas de diferentes grupos de intereses (empleados, clientes, inversores, estado, proveedores, etc) e introduce dichas propuestas en la gestión de la empresa.
Podemos ejemplificar el comportamiento socialmente responsable, mediante las acciones a seguir de cada grupo de interés:
· Accionistas: transparencia informativa sobre gestión y resultados.
· Gobierno: actuar con transparencia, no contratar a contadores para q nos enseñen a evadir impuestos.
· Clientes: uso responsable y seguro de los productos que hace la empresa.
· Competidores: colaboraciones y alianzas con competidores, para reducir costos, rebajar precios, etc.
· Comunidad: generación de empleos, buenos salarios, preservación del medio ambiente, etc.
· Empleados: aprendizaje continuo, delegación y trabajo en equipo, transparencia y comunicación, salarios justos.
Tablero de Comando: Posibilita agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Crecimiento y aprendizaje. 
5 principios de gestión:
· Traducir la estrategia en términos operacionales
· Alinear la organización con la estrategia
· Convertir a la estrategia en tarea diaria de todos
· Convertir a la estrategia en un proceso continuo
· Movilizar el cambio a través de los lideres ejecutivos 
2 TCI: Operativo, y Estratégico
· Operativo: Vincula info del pasado y del presente. Debe suministrar información necesaria para decidir y accionar en áreas como finanzas, Compra, Venta, etc. Detecta desvíos entre metas propuestas y situaciones reales.
· Estratégico: Vincula info del presente y del futuro. Es información para la planeación, indicando el grado de cumplimiento de las metas propuestas para el futuro, y además se controla el cumplimiento y desarrollo de los logros esperados, así como también constatar los cambios anhelados.
Perspectivas: Es fundamental establecer un vínculo entre las mismas, y la visión, estrategia, y consecuentemente la fijación de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
· Financiera Resume las consecuencias económicas de acciones que ya han sucedido. Muestra si la ejecución de la estrategia de la empresa contribuye a la mejora de la misma.
Esta perspectiva trata: Tasa de Reducción de Costos, Porcentaje de Vtas sobre Inversión, Rentabilidad por línea de producto.
· Clientes La misión debe recaer en objetivo concreto para los clientes. Factores claves: Adquisición, satisfacción, fidelidad, retención, y rentabilidad. Este grupo de indicadores incluye:
· Cuotas de mercado: Porción que significan nuestros clientes del Mercado
· Satisfacción de Cliente: Encuestas por correo, Entrevistas telefónicas, etc.
· Rentabilidad de Cliente: Mide el beneficio Neto del cliente
· Procesos internos Identificar aquellos procesos clave que deben ser excelentes para satisfacer los objetivos financieros y de clientes. 
· Identificar las necesidades
· Servicio post venta
· Formación y Crecimiento Tiene el propósito de alcanzar un crecimiento a largo plazo, y debe conocer la infraestructura necesaria para esto. Las bases de esta perspectiva:
· Capacitación de personal
· Info óptima para los empleados
· Motivación, delegación de poder, y coherencia en los objetivos
· La perspectiva financiera puede tener máxima importancia en empresas con fines de lucro.
· La perspectiva de capacitación y crecimiento cobrar más relevancia en una empresa con una cultura abierta a la participación de los empleados en la toma de decisiones
· La perspectiva del cliente ha cobrado relevancia en las últimas décadas dada la creciente tendencia de los consumidores a exigir productos y servicios conexos cada vez más diferenciados
· La perspectiva de PI tiene más fuerza en algunas empresas, particularmente en aquellas de tipo industrial y comercial, en las que se atiende a los detalles de los diversos procedimientos tanto industriales, comerciales y administrativos, como una forma de agregar valor a los productos ofrecidos.
Indicadores: Valores cuantificables que permiten visualizar él está de la situación que se quiere medir.
Índices: Cociente de magnitudes homogéneas pero de distintos periodos
Ratios: Compara el valor de una variable en función a otra diferente
Porcentaje: Mide lo que representa un subconjunto, dentro del conjunto que lo contiene
Magnitudes: Un indicador cuantificable de una cifra, numero, etc