Navarro Olivan - Cambio organizacional pro-equidad

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TERCER SEMINARIO INTERNACIONAL SOBRE CULTURA 
INSTITUCIONAL 
	
	
Instituto	Nacional	de	las	Mujeres	de	los	Estados	Unidos	de	México	
Ponencia	presentada	por	Natalia	Navarro	Oliván	
Junio	2011	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 	
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CAMBIO ORGANIZACIONAL PRO EQUIDAD DE GÉNERO 
	
Quiero	expresar	públicamente	mi	gratitud	al	 Instituto	Nacional	de	 las	Mujeres	de	los	Estados	
Unidos	 Mexicanos	 por	 su	 amble	 invitación	 para	 compartir	 con	 Vds.	 mis	 conocimientos	 y	
opiniones	sobre	los	procesos	de	cambio	organizacional	pro	equidad	de	género.		
	
Antes	 de	 proceder	 propiamente	 con	 la	 ponencia	 quiero	 señalar	 que	 mi	 ámbito	 de	 trabajo	
habitual	 es	 el	 de	 la	 cooperación	 internacional	 al	 desarrollo,	 por	 lo	 que	 cuando	me	 refiero	 a	
organizaciones	 tengo	 en	 mi	 punto	 de	 mira	 de	 forma	 primordial	 a	 las	 Organizaciones	 No	
gubernamentales	 de	 Desarrollo	 (ONGD),	 así	 como	 a	 aquellas	 administraciones	 y	 agencias	
bilaterales	o	multilaterales	que	trabajan	en	ese	contexto.	Lo	señalo	porque	soy	consciente	que	
este	tipo	de	organizaciones	se	suele	considerar	que	en	cierta	manera	llevan	un	mayor	trecho	
recorrido	en	lo	que	a	sus	esfuerzos	de	promoción	de	la	equidad	de	género	se	refiere,	algunas	de	
ellas	al	menos.	Ello	no	quita	que	quede	muchísimo	margen	de	mejora,	pero	sí	se	pueden	valorar	
positivamente	sus	esfuerzos	si	las	comparamos	con	otro	tipo	de	organizaciones,	tales	como	las	
pequeñas	o	medianas	empresas,	pongo	por	caso.		
	
Mi	exposición	se	vertebra	de	acuerdo	al	siguiente	hilo	conductor:		
	
* Ubicación	 del	 significado	 de	 cambio	 organizacional	 en	 la	 evolución	 enfoques	 y	
estrategias	operativas	para	la	igualdad		
* Interdependencia	entre	cambio	organizacional	y	cambio	institucional	
* Enfoque	organizacional:	organizaciones	generizadas	y	prácticas	generizantes		
* Cultura	organizacional	y	género	
* Diagnósticos	y	planificaciones	participativas	de	género	
	
DEL ENFOQUE DE MUJER AL ENFOQUE DE GÉNERO 
	
En	 el	 escenario	 del	 desarrollo	 internacional,	 cooperación	 al	 desarrollo	 internacional	 y	 en	 la	
evolución	de	las	políticas	públicas	se	aprecia	como	el	enfoque	de	mujer	en	desarrollo/	mujer	
(MED)	surgió	como	crítica	a	los	supuestos	erróneos	por	parte	de	economistas	y	planificadores	
acerca	del	papel	que	desempeñaban	las	mujeres	en	la	economía	local	y	en	la	sociedad.		
	
La	incapacidad	de	ver	la	contribución	esencial	de	las	mujeres	desde	sus	trabajos	de	asegurar	la	
subsistencia	y	la	gestión	de	los	hogares	llevó	a	que	las	iniciativas	modernizadoras,	interpretadas	
como	crecimiento	económico,	mostrasen	altas	cotas	de	ineficiencia,	al	no	tener	en	cuenta	todos	
los	trabajos	realizados	por	las	mujeres.		
	
La	constatación	de	esta	fuente	de	ineficiencia,	a	través	críticas	feministas	que	reivindicaban	el	
reconocimiento	 de	 la	 contribución	 social	 del	 trabajo	 productivo	 de	 las	 mujeres	 además	 del	
reproductivo,	dio	pie	a	políticas	de	ayuda	a	las	familias	que	presuponían	el	papel	fundamental	
de	 las	mujeres	 como	madres	 y	 a	proyectos	 típicamente	 centrados	en	 la	 artesanía,	 costura	o	
producción	de	subsistencia,	basados	en	la	concesión	de	microcréditos.		
	
Se	trataba	de	dar	soporte	a	las	mujeres	en	su	función	de	madres	y	proveedoras	de	pequeños	
ingresos	secundarios,	identificadas	como	las	mejores	vías	para	canalizar	recursos	a	las	familias	
o,	en	tiempos	de	políticas	de	ajuste	estructural	y	consiguientes	recortes	sociales,	como	colchón	
de	las	carencias	sociales	a	través	de	su	provisión	de	mayores	dosis	de	trabajo	doméstico	y	de	
cuidado,	 así	 como	mediante	 su	 trabajo	 comunitario	 gratuito.	 Todo	 ello	 supuso	 una	 mejora	
mínima	en	 las	vidas	de	 las	mujeres,	en	general.	No	cambió	 su	posición	 social,	estructural,	ni	
respecto	a	los	hombres.		
3	
	
	
Por	su	parte,	el	enfoque	de	género	supone	una	evolución	respecto	al	de	mujer	en	tanto	que	
deja	de	enfocarse	a	 las	mujeres	como	origen	de	problemas	o	como	la	solución	y	se	centra	el	
enfoque	en	 las	relaciones	de	poder	entre	mujeres	y	hombres	en	cualesquiera	ámbito:	en	 los	
hogares,	en	la	comunidad,	en	los	presupuestos	nacionales.		
	
Este	nuevo	enfoque	conllevó	que	se	reconociese	que	todas	las	estructuras,	sean	estas	políticas,	
económicas	o	sociales	deban	ser	examinadas	y	transformadas	si	lo	que	se	pretende	es	que	las	
políticas	públicas	resulten	equitativas	para	mujeres	y	hombres.	Planteó	por	tanto	la	importancia	
de	rastrear	cómo	se	producen	las	desventajas	sociales	y	qué	papel	juegan	en	ello	las	instancias	
organizacionales	y	las	institucionales,	respectivamente.	Al	hacerlo	así	puso	en	el	punto	de	mira	
el	engranaje	entre	las	instituciones	y	las	organizaciones.		
	
ESTRATEGIAS OPERATIVAS A CARGO DE LAS ORGANIZACIONES 
	
La	transición	del	enfoque	de,	Mujeres	en	el	Desarrollo,	al	de	Género	en	el	Desarrollo	(MED	y	
GED	 respectivamente),	 conllevó	 el	 despliegue	 de	 diferentes	 estrategias	 operativas	 en	 las	
organizaciones	de	desarrollo.			
	
La	propuesta	del	enfoque	de	mujer,	propulsada	ya	desde	México	751	y	durante	la	década	NNUU	
para	la	Mujer,	llevó	consigo	la	creación	de	estructuras	específicas	dentro	de	las	organizaciones	
“las	Áreas	de	Mujer”,	de	las	cuales	dependía	esencialmente	el	trabajo	para	la	satisfacción	de	las	
necesidades	de	las	mujeres.		
	
En	Nairobi	85	2se	apuntaron	las	deficiencias	de	tal	enfoque.	Se	plantea	que	las	Áreas	de	Mujer	
han	quedado	al	margen	de	las	prioridades	de	las	organizaciones	del	desarrollo,	que	carecen	de	
los	recursos	necesarios	para	las	labores	que	les	han	sido	encomendadas	y	que	tampoco	cuentan	
con	mandatos	claros.	De	lo	que	se	deriva	que	su	margen	de	maniobra	se	viera	en	importante	
medida	 restringido	 a	 la	 integración	 del	 consabido	 párrafo	 en	 alusión	 a	 las	 mujeres	 en	 los	
documentos	de	referencia	de	las	organizaciones.		
	
Como	 antídoto	 a	 la	marginación	 detectada	 se	 propone	 lo	 contrario:	 el	maintreaming,	 cuyo	
propósito	 se	 centra	 en	 entrar	 en	 la	 corriente	 principal,	 esto	 es,	 en	 las	 prioridades	
organizacionales.	Fue	en	Beijing	953	donde	saltó	a	la	palestra	internacional	tal	estrategia.	A	partir	
de	 entonces,	 tomándola	 como	 referencia	 se	 impulsaron	 diferentes	 actuaciones	 por	 y	 en	 las	
organizaciones	 guiadas	 por	 la	 pretensión	 de	 que	 los	 intereses	 y	 necesidades	 de	 las	mujeres	
adquiriesen	el	estatus	de	prioridad	en	todas	las	iniciativas	de	planificación,	así	como	en	todas	
las	 fases	 de	 la	 gestión	 y	 ejecución	 de	 las	 políticas	 públicas	 y/o	 proyectos	 de	 desarrollo.	 Se	
confiaba	en	que	de	este	modo	se	conseguiría	que	mujeres	y	hombres	se	beneficiasen	de	forma	
equitativa.	La	estrategia	del	mainstreaming	planteó	asimismo	que	el	despliegue	de	tal	propósito	
requería	la	corresponsabilidad	de	todas	las	instancias	y	niveles	de	las	organizaciones,	en	vez	de	
de	corresponderles	todos	los	esfuerzos	a	las	Áreas	de	Mujer.		
	
	
	
	
	
	
																																																													
1	Alusión	a	la	I	Conferencia	de	NNUU	sobre	la	Mujer,	celebrada	el	año	1975	en	México.	
2	Alusión	a	la	III	Conferencia	de	NNUU	sobre	la	Mujer,	celebrada	el	año	1985	en	Nairobi.	
3	Alusión	a	la	IV	Conferencia	de	NNUU	sobre	la	Mujer,	celebrada	el	año	1995	en	Beijing.	
4	
	
CRÍTICAS AL MAINSTREAMING 
	
En	las	sesiones	de	seguimiento	de	Beijing+5	y	Beijing+10	se	reconocieron	los	avances	atribuibles	
a	 la	estrategia	de	mainstreaming	en	el	seno	y	en	 las	actuaciones	de	 las	organizaciones.	Estas	
miradas	 retrospectivas	 permitieron	 identificar	 como	 componentes	 principales	 del	
mainstreaming:	
	
1. Puesta	en	práctica	de	políticas	de	igualdad	de	género	
2. Creación	de	estructuras	de	apoyo	a	todas	 los	ámbitos	organizacionales	respecto	a	su	
responsabilidad	de	promoción	de	la	equidad	entre	mujeres	y	hombres	
3. Capacitación	técnica	a	los	equipos	en	la	integración	de	la	perspectiva	de	género		
4. Asignación	de	recursos	a	programas	centrados	en	la	eliminación	de	las	desigualdades	de	
género	y	de	articulación	de	los	intereses	de	las	mujeresTambién	se	constató	la	prevalencia	de	una	serie	de	obstáculos	asociados	al	mismo:		
	
1. La	 insuficiencia	 de	 recursos	 destinados	 al	 mainstreaming	 en	 comparación	 con	 otras	
prioridades	y	en	concordancia	con	sus	objetivos.	
2. Resistencias	de	variada	índole	a	los	cambios	propuestos	
3. Culturas	 organizacionales	 poco	 propicias	 o	 inherentemente	 contradictorias	 con	 la	
equidad	de	género.	
4. Inadecuación	de	los	sistemas	de	seguimiento	y	sistemas	de	rendición	de	cuentas	para	
capturar	los	avances	respecto	a	la	equidad.		
5. Ausencia	de	reacción	para	identificar	tendencias	de	retrocesos	graduales	de	la	equidad	
(impactos	indirectos	de	las	políticas	macroenómicas	o	de	implantación	de	determinados	
procedimientos	de	gestión,	por	ejemplo).	
	
Desde	estas	constataciones	distintas	autoras	y	activistas,	desde	diferentes	lugares	en	el	mundo	
han	abogado	por	la	necesidad,	por	un	lado,	de	un	examen	más	profundo	del	funcionamiento	
de	las	organizaciones	que	se	han	comprometido	a	promover	la	equidad	de	género.	Por	otro,	
la	necesidad	de	vincular	el	necesario	cambio	organizacional	con	una	agenda	progresista	de	
promoción	de	la	agenda	feminista	para	lo	cual	se	requiere	mayor	colaboración	con	las	redes	
que	defienden	derechos	humanos	de	las	mujeres	y	la	consideración	de	sus	demandas,	así	como	
la	aceptación	del	compromiso	de	tener	que	rendir	cuentas	(accountability)	del	trabajo	realizado	
ante	ellas.	
	
En	definitiva,	se	ha	prestado	escasa	atención	a	los	procesos	organizacionales	en	sí	mismos	y	
cuando	se	ha	hecho	con	frecuencia	se	ha	producido	su	tecnificación.	Ha	prevalecido	la	exigencia	
de	adaptación	a	lo	ya	establecido,	sin	que	se	hayan	visto	afectadas	las	prioridades	ni	modos	de	
decisión	 existentes.	 Como	 consecuencia	 de	 ello	 se	 han	 descafeinado	 las	 promesas	 de	
transformación	del	mainstreaming.	Más	que	transversalizarse	la	perspectiva	de	género,	han	sido	
las	prioridades	y	modos	de	hacer	previos	de	las	organizaciones	los	que	han	‘atravesado’	y	diluido	
el	mainstreaming.		
	
Tecnificación	que	 implica	 la	 preferencia	 generalizada	por	 parte	de	 las	 organizaciones	de	 ir	 a	
mínimos	con	argumentos	diversos:	‘en	tiempos	de	crisis	no	podemos	permitírnoslo	a	pesar	de	
nuestro	claro	compromiso	con	la	equidad…’,	‘aprovechemos	esta	oportunidad,	aunque	no	sea	
la	ideal…’.	Iniciativas	todas	ellas	que	muestran	el	relegamiento	relativo	del	mainstreaming	y	que	
dan	fuerza	al	argumento	de	que	el	cambio	organizacional	pro	equidad	requiere	necesariamente	
que	se	plantee	desde	su	vinculación	con	el	cambio	institucional	puesto	que	es	éste	último	el	que	
provee	las	reglas	del	juego	que	subyacen	al	funcionamiento	organizacional.		
	
5	
	
A	 continuación	 se	 distinguen	 las	 nociones	 de	 institución	 y	 organización	 y	 se	 argumenta	 la	
necesidad	de	contemplar	sus	implicaciones	mutuas	de	cara	a	la	promoción	de	la	equidad	entre	
mujeres	y	hombres.	
	
¿QUÉ ES UNA INSTITUCIÓN? 
	
Siguiendo	a	Naila	Kabeer4,	interpretamos	las	instituciones	como	las	normas	para	conseguir	una	
serie	de	fines	sociales	o	económicos	en	un	contexto	social	determinado.	Son	las	normas,	reglas	
formales	 o	 informales	 que	 una	 sociedad	 se	 otorga	 para	 delimitar	 el	 espectro	 de	 acciones	
plausibles	en	cada	situación.	Dichas	normas	proveen	los	incentivos	y	también	las	sanciones	a	su	
incumplimiento	 en	 un	 contexto	 social	 determinado.	 Las	 instituciones	 delimitan	 los	
comportamientos	individuales	y	los	colectivos,	así	como	las	actuaciones	de	las	organizaciones.		
	
Pueden	ser	de	índole	formal	–sistemas	legales,	derechos	de	propiedad,	mecanismos	de	control	
(para	su	cumplimiento);	o	de	 índole	 informal:	 costumbres,	 tradiciones.	Operan	en	diferentes	
niveles:	 internacional	 (normas	 de	 la	 Organización	 Mundial	 del	 Comercio),	 nacional	 (texto	
constitucional	 de	 un	 estado),	 social	 (códigos	 de	 conducta,	 expectativas	 sociales	 respecto	 a	
mujeres	y	hombres),	 familiar	(normas	de	herencia,	reglas	de	parentesco	no	escritas).	Pueden	
estar	dentro	de	instituciones	más	amplias,	por	ejemplo	normativas	de	una	provincia	incluidas	
en	las	normas	legales	estatales.		
	
Las	instituciones	reducen	la	incertidumbre	al	proveer	cierta	estructura	a	la	vida	cotidiana.	Sirven	
de	guía	para	las	interacciones	humanas,	de	forma	que	cuando	saludamos	a	amistades	en	la	calle,	
vamos	al	mercado,	hacemos	nuestro	curriculum	vitae,	pedimos	un	crédito	bancario,	hacemos	
uso	de	un	servicio	público	o	nos	divorciamos	sabemos	cómo	hacerlo	(o	lo	podemos	aprender	
fácilmente).	Observamos	sin	embargo	que	las	instituciones	difieren	de	un	país	a	otro,	es	muy	
distinto	que	hagamos	todas	estas	cosas	en	México	que	en	Thailandia,	también	van	variando	a	lo	
largo	del	tiempo,	no	es	lo	mismo	que	nos	hubiésemos	planteado	hacerlas	en	el	siglo	XIX	que	hoy	
en	día.		
	
Para	 la	 comprensión	 del	 funcionamiento	 institucional	 resulta	 de	 relevancia	 tener	 clara	 la	
diferencia	entre	organizaciones	 instituciones.	Esta	distinción	resulta	un	tanto	 liosa	porque	es	
bastante	común	usar	ambos	términos	de	forma	indistinta,	prácticamente	como	sinónimos.	Por	
ejemplo	 se	 habla	 de	 debilidades	 institucionales,	 cuando	 obviamente	 esto	 no	 puede	 ser,	
refiriéndose	de	hecho	a	las	debilidades	organizacionales	(debilidades	referidas	a	la	estructura,	
sistemas	de	trabajo,	organigrama…etc.).		
	
Nos	puede	ayudar	a	comprender	tal	distinción	el	ejemplo	de	Douglass	C.	North5	respecto	a	las	
reglas	y	los	equipos	en	liza	en	un	deporte6.	El	propósito	de	las	reglas	es	definir	cómo	se	debe	
jugar	y		el	objetivo	de	los	equipos	será	ganar	dentro	del	marco	definido	por	las	reglas	del	juego.	
Las	 organizaciones	 vendrían	 a	 ser	 los	 grupos	 de	 personas	 jugadoras	 que	 se	 reúnen	 con	 un	
propósito	 común	 para	 conseguir	 unos	 resultados.	 Adaptan	 sus	 tácticas	 y	 estructuras	 en	
concordancia	a	las	reglas	externamente	definidas.	Juegan	el	juego	conforme	a	las	reglas,	pero	
no	son	las	reglas.	Las	reglas	de	un	deporte	determinado	establecen	el	nº	de	personas	que	juegan,	
																																																													
4	Kabeer,	Naila	&	Subranahmian,	Ramya	(1996)	‘Institutions,	Relations	and	Outcomes:	a	framework	and	
case	studies	for	gender	aware	planning.	IDS	Discussion	Paper	Sept.	1996.		
5	Economista	e	historiador	estadounidense,	galardonado	con	el	Premio	Nobel	de	Economía	en	1993,	ha	
desarrollado	 la	 disciplina	 del	 ‘nuevo	 institucionalismo’,	 resaltando	 el	 papel	 de	 las	 instituciones	 en	 el	
cambio	histórico	y	en	la	economía.			
6 	North,Douglass	 (1990)	 Institutions,	 Institutional	 Change	 and	 Economic	 Performance.	 Cambridge	
University	Press	
6	
	
por	 ejemplo,	 pero	 no	 así	 su	 posicionamiento,	 tácticas	 etc.	 las	 cuales	 son	 decididas	 por	 la	
organización/equipo	y	por	sus	integrantes	de	forma	reactiva	y	coordinada	durante	el	desarrollo	
del	juego.		
	
Ejemplos	de	organizaciones	son	los	organismos	políticos	(partidos,	parlamento,	ayuntamientos,	
gobiernos	federales,	ministerios…),	los	órganos	económicos	(empresa,	sindicatos,	cooperativas	
de	 producción,	 firmas	 transnacionales…),	 los	 órganos	 sociales	 (clubes	 deportivos,	 iglesias,	
asociaciones…)	 o	 los	 órganos	 educativos	 (escuelas,	 universidades,	 centros	 de	 formación	
profesional…).	
	
EL CAMBIO DE LAS INSTITUCIONES Y EL CAMBIO DE LAS 
ORGANIZACIONES 
	
El	entorno	institucional	es	algo	vivo	y	cambiante:	tanto	los	problemas	como	las	oportunidades	
que	 provee	 van	 cambiando	 a	 lo	 largo	 del	 tiempo.	 Cuando	 hablamos	 de	 transformación	
institucional	estamos	hablando	de	un	proceso	complejo,	análogo	a	los	juegos	virtuales	en	red,	
en	los	que	se	implican	personas	diversas	que	juegan	desde	distintos	contextos	.	
	
El	 cambio	 institucional	no	es	un	proceso	directo	 sino	 sinuoso,	 impulsado	por	protagonismos	
múltiples	y	que	requiere	la	transformación	tanto	de	las	normas	formales	como	de	los	límites	de	
índole	informal	que	asimismo	enmarcan	los	comportamientos	de	las	personas	y	las	actuaciones	
de	las	organizaciones.	
	
El	cambio	institucionalpudiera	pasar	cuasidesapercibido	al	tratarse	en	la	mayoría	de	los	casos	
de	procesos	de	evolución	paulatina	más	que	de	rupturas	abruptas.	Aunque	las	normas	formales	
puedan	ser	cambiadas	de	la	noche	a	la	mañana,	como	resultado	por	ejemplo	de	una	revolución	
o	 incluso	 por	 decisiones	 del	 estamento	 judicial,	 la	 evolución	 de	 los	 límites	 informales	
materializados	en	forma	de	costumbres,	tradiciones	y	convenciones	se	produce	de	forma	mucho	
más	lenta.	
	
Si	 cambiar	 las	 reglas	 del	 juego	 formalmente	 establecidas	 nunca	 es	 fácil,	 resulta	 todavía	más	
arduo	cambiar	las	reglas	informales.	Esta	cuestión	es	importante	tenerla	en	consideración	si	no	
se	 quiere	 causar	 de	 forma	 impremeditada	 efectos	 negativos	 para	 las	 mujeres	 cuando	 se	
impulsan	proyectos	que	buscan	la	mejora	de	su	posición	social.		
	
El	cambio	institucional	es	pues	un	proceso	lento	y	deliberado	al	que	podemos	contribuir	desde	
nuestras	 organizaciones	 y	 definitivamente	 desde	 la	 administración	 a	 través	 del	 desarrollo	
políticas,	de	 la	asignación	de	presupuestos,	de	 la	 instauración	de	mecanismos	de	 incentivos,	
promoviendo	 la	 transparencia,	 así	 como	 la	 participación	 de	 los	 sectores	 sociales	 más	
desfavorecidos.		
	
Las	 organizaciones	 son	 las	 protagonistas	 principales	 del	 cambio	 institucional,	 pero,	 ¿cómo	
cambian	las	organizaciones?.	Según	la	teoría	organizacional	se	distinguen	dos	tipos	de	cambio	
organizacional.	Uno	que	busca	una	mejora	de	la	eficiencia,	mejora	de	la	calidad,	‘mejora	de	lo	
presente’	 conocido	 habitualmente	 como	 desarrollo	 organizacional	 o	 innovación	
organizacional7	y	otro,	denominado	cambio	o	transformación	organizacional	que	pretende	un	
cambio	más	profundo,	el	cual	supone	un	cambio	de	paradigma	referido	a	que	las	organizaciones	
se	 reinterpreten	 a	 sí	 mismas,	 renovando	 su	 compromiso	 y	 posicionamiento	 frente	 a	 la	
																																																													
7	Al	que	yo	en	mis	clases	denomino,	cambio	de	El	Gatopardo7,	en	alusión	a	la	célebre	afirmación	de	que	
‘resulta	necesario	que	algunas	cosas	cambien	para	que	todo	siga	igual’,	la	cual	aparece	como	leit	motif	de	
la	novela	del	Conde	de	Lampedusa,	llevada	al	cine	por	Luchino	Visconti	(1963).	
7	
	
erradicación	 de	 las	 desigualdades	 de	 género.	 A	 este	 segundo	 tipo	 de	 cambio	 le	 es	
necesariamente	inherente	otra	agenda	de	prioridades	organizacionales.		
	
El	 desarrollo	 organizacional	 puede	 asociarse	 al	 enfoque	 que	 se	 ha	 dado	 por	 bueno	 en	 el	
despliegue	de	gran	parte	de	las	iniciativas	de	mainstreaming.	Se	ha	pretendido	conseguir	que	
las	organizaciones	integren	la	perspectiva	de	género,	respetándose	en	la	medida	de	lo	posible	
el	estatus	quo	vigente.	La	cuestión	a	plantearse	sería:	,	¿pueden	organizaciones	sesgadas	en	sí	
mismas	en	cuanto	al	género	impulsar	la	transformación	prometida	por	el	mainstreaming?.	Mi	
visión	es	que	del	mismo	modo	que	la	idea	de	que	el	mundo	es	redondo	no	puede	‘integrarse’	o	
‘sumarse’	a	la	idea	previa	de	que	el	mundo	era	plano,	sino	que	exige	volver	a	repensarlo	todo,	
pretender	integrar	la	perspectiva	de	género	en	las	estructuras	y	trabajo	de	las	organizaciones	
tal	como	están	tampoco	es	suficiente.	
	
Desde	el	 feminismo	dos	autoras	han	elaborado	sendos	marcos	metodológicos	de	análisis	del	
contexto	institucional:	Caren	Levi8	y	Naila	Kabeer9.		
	
INTERDEPENDENCIA ENTRE CAMBIO INSTITUCIONAL Y CAMBIO 
ORGANIZACIONAL 
	
Cuando	 se	 habla	 de	 cambio	 organizacional	 un	 malentendido	 frecuente	 reside	 en	 que	 se	
identifique	dicho	tipo	de	cambio	con	 iniciativas	de	 índole	 intraorganizacional.	Sin	embargo	 la	
promoción	 de	 la	 equidad	 de	 género	 requiere	 que	 se	 tenga	 claro	 que	 la	 transformación	 es	
imposible	 si	 no	 se	 vincula	 con	 lo	 ‘extraorganizacional’,	 esto	 es,	 con	 el	 cambio	 del	 contexto	
institucional.		
	
Tenemos	que	entender	que	un	componente	del	cambio	organizacional	se	refiere	al	cambio	de	
la	orientación	de	su	trabajo	‘hacia	fuera’,	que	debe	necesariamente	enfocar	el	cambio	de	‘las	
reglas	de	juego’,	específicamente	de	aquellas	leyes,	creencias	o	costumbres	que	supongan	las	
desventajas	 de	 las	mujeres.	Dicho	 de	 otro	modo,	 resulta	 insuficiente	 que	 las	 organizaciones	
impulsen	cambios	en	su	seno	en	pro	de	la	eficiencia	como	si	estuviesen	en	un	vacio	social.	Si	de	
verdad	buscan	promover	la	equidad	de	género	deberán	buscar	la	transformación	de	aquellas	
normas	y	prácticas	sociales	formales	o	informales	que	obstaculizan	el	disfrute	de	una	igualdad	
plena	por	parte	de	las	mujeres.		
	
La	consecuencia	práctica	de	ello	es	que	cuando	una	organización	busca	su	transformación	para	
poder	promover	de	forma	más	efectiva	la	equidad	de	género,	más	allá	de	‘mirarse	el	ombligo	
organizacional’	deberá	establecer	alianzas	y	apoyar	a	las	organizaciones	que	estén	trabajando	
en	 la	 defensa	 de	 los	 derechos	 de	 las	mujeres	 y	 tendrá	 que	 impulsar	 programas	 y	 proyectos	
centrados	no	sólo	en	la	mejora	de	las	condiciones	materiales	de	vida	de	las	mujeres,	sino	que	
desafíen	las	injusticias	y	las	normas	sociales	sesgadas	en	cuanto	al	género.			
	
En	contra	de	la	creencia	generalizada,	el	cambio	organizacional	pro	equidad	no	se	limita	a	que	
sea	aprobada	una	política	de	conciliación	o	que	accedan	más	mujeres	a	puestos	de	decisión,	sino	
que	exige	el	re-enfoque	de	las	prioridades	de	la	organización	poniendo	en	su	punto	de	mira	el	
cambio	 institucional.	 La	 organización	 cambiará	 su	 capacidad	 para	 promover	 la	 equidad	 de	
género	únicamente	en	la	medida	que	haya	conseguido	establecer	como	rutina	y	como	prioridad	
legítima	la	confrontación	de	las	desigualdades	de	género	en	los	niveles	familiar,	estatal,	mercado	
y	comunitario.	
																																																													
8 	Levi,	 Caren	 (1996)	 The	 Process	 of	 Institutionalising	 Gender	 in	 Policy	 and	 Planning:	 The	 ‘Web’	 of	
Institutionalisation.	Working	Paper	number	76.	Development	Planning	Unit.	University	of	London.		
9	Kabeer,	Naila	(1994)	Reversed	Realities:	Gender	Hierarchies	in	Development.	Verso	Ed.		
8	
	
	
Esta	 interdependencia	entre	cambio	 institucional	y	organizacional	 la	exponen	Rao	&	Kelleher	
(2005)10		como	conexión	esencial	entre	lo	que	llaman	‘la	oferta	y	la	demanda’.	La	oferta	son	las	
condiciones	 idóneas	 que	 ofrecen	 las	 organizaciones	 que	 ha	 experimentado	 un	 proceso	 de	
cambio	organizacional	pro	equidad	y	la	demanda	son	las	reivindicaciones	de	la	agenda	feminista	
global.			
	
El	reto	es	cómo	cambiar	las	organizaciones	para	que	estén	en	línea	con	las	reivindicaciones		de	
las	organizaciones	en	la	vanguardia	de	la	defensa	de	los	derechos	humanos	de	las	mujeres.	No	
se	 trata	 de	 un	 cambio	meramente	 técnico,	 sino	 también	 de	 índole	 política	 que	 suponga	 la	
vinculación	del	cambio	organizacional	con	una	agenda	progresista	de	defensa	de	los	intereses	
estratégicos	 de	 las	mujeres.	 Conseguirlo	 pasa	 necesariamente	 por	 el	 cuestionamiento	 de	 la	
cultura	 de	 las	 organizaciones,	 en	 tanto	 que	 depositarias	 de	 creencias	 que	 fundamentan	 las	
desigualdades	entre	mujeres	y	hombres.		
	
GÉNERO EN LAS ORGANIZACIONES 
	
En	 sus	 orígenes,	 la	 pretensión	 de	 comprender	 el	 funcionamiento	 organizacional	 tenía	 una	
vinculación	clara	con	la	preocupación	acerca	de	un	uso	eficiente	de	los	recursos	que	gestionan	
las	organizaciones	y	era	ajena	a	reivindicaciones	en	pro	de	la	equidad.	
	
Sin	 embargo,	 incluso	 un	 punto	 de	 vista	 inicialmente	 insensible	 a,	 llamémoslas	 así	
‘preocupaciones	feministas’,	permitió	constatar	que	las	organizaciones	de	desarrollo	producen	
resultados	 sesgados	 en	 cuanto	 al	 género,	 frecuentemente	 desventajosos	 para	 las	 mujeres,	
siempre	y	cuando	no	hagan	algo	para	evitarlo	.	
	
Mirar	 a	 las	 organizaciones	 ‘por	 dentro’	 y	 su	 funcionamiento	 supuso	 una	 vía	 directa	 para	
acumular	evidencias	de	 la	presencia	desigual	de	mujeres	y	hombres	en	 la	 jerarquía,	de	de	 la	
segmentación	por	sexo	del	mercado	laboral	(incluidala	separación	entre	trabajo	remunerado	y	
no	remunerado),	los	salarios	desiguales,	pero	no	para	explicar	las	implicaciones	en	términos	de	
género	de	 las	nociones	de	eficiencia,	racionalidad	como	principio	rector	organizacional,	de	 la	
anteposición	del	trabajo	remunerado	frente	a	otras	responsabilidades	de	vida,	etc.		
	
Esta	incapacidad	se	debe	a	que	la	teoría	organizacional	es	mayoritariamente,	como	casi	todas	
las	disciplinas	por	otra	parte,	 ‘ciega’	al	género	y	por	tanto	a	que	ha	carecido	de	los	enfoques	
idóneos	para		interpretar	cómo	‘se	hace	o	des-hace	el	género’	en	las	organizaciones.		
	
La	piedra	angular	 	de	dicha	ceguera	es	 la	premisa	de	que	 las	organizaciones	son	racionales	y	
neutrales.	Fue	Joan	Acker11	quien	señaló	(1990)	que	el	supuesto	de	la	neutralidad	organizacional	
pasaba	por	alto	el	‘pequeño	detalle’	de	que	lo	considerado	neutral	resultaba	coincidente	con	‘lo	
masculino’.	El	problema	que	ello	conlleva,	según	esta	autora,	es	que	‘lo	masculino,	asociado	de	
forma	más	 inmediata,	aunque	no	exclusiva,	a	 las	experiencias	de	algunos	hombres,	suponga,	
por	un	lado,	ventajas	organizacionales	para	esos	hombres	y,	por	otro,	que	la	identificación	de	lo	
neutral/masculino	 con	 ‘lo	 deseable’	 y	 con	 ‘lo	 normal’	 permita	 mantener	 invisibles	 las	
desigualdades	de	género	para	la	teoría	organizacional.		
	
																																																													
10	Is	there	life	after	mainstreaming?	Gender	and	Development	Vol.13,	nº2,	2005.	
11	Profesora	 Emérita	 del	 Departamento	 Sociología	Universidad	 de	Oregón	 y	 Fundadora	 del	 Centro	 de	
Estudio	 de	 las	Mujeres	 en	 la	 Sociedad	 en	dicha	 universidad.	 Joan	Acker	 (1990)	 ’Hierarchies,	 Jobs	 and	
Bodies.	A	Theory	of	Gendered	Organisations’.	Gender	and	Society.	Vol	4.	June	1990.		
	
9	
	
La	 teoría	 organizacional	 al	 defender	 la	 neutralidad	 organizacional	 explica	 las	 diferentes	
posiciones	 de	 mujeres	 y	 hombres	 en	 las	 organizaciones	 como	 producto	 de	 sus	 actitudes	 y	
preferencias	personales,	por	tanto,	su	responsabilidad.	Sería	pues	las	actuaciones	y	decisiones	
de	personas	determinadas	a	las	que	cabría	atribuir	posibles	desigualdades	en	las	organizaciones	
imparciales.		Frente	a	esta	visión	Joan	Acker	propuso	otra	de	las	organizaciones	‘generizadas	y	
generizantes’	(gendered	and	engendering),	como	espacios	en	los	que	se	producen	y	reproducen	
relaciones	de	poder	desigual	basadas	en	el	género,	la	edad,	clase,	etc.		
	
Si	 lo	 que	 queremos	 es	 cambiar	 las	 organizaciones	 nos	 interesa	 menos	 fijarnos	 en	 lo	 que	
diferencia	los	comportamientos	de	mujeres	y	hombres	y	más	en	cómo	dichos	comportamientos,	
prácticas	y	relaciones	están	confiriendo	un	significado	y	un	valor	particular	a	lo	masculino	y	a	lo	
femenino	 en	 cada	 contexto.	 Se	 trata	 es	 de	 ver	 cómo	 construimos	 día	 a	 día	 el	 género	 en	
situaciones	específicas,	analizar	cómo	‘hacemos	el	género’	(‘doing	gender).	‘Hacer’	o	‘actuar’	el	
género	significa	producir	la	polaridad	binaria	de	lo	masculino	y	lo	femenino	a	través	de	nuestras	
prácticas,	las	cuales	están	siendo	simultáneamente	construidas	e	influenciadas	por	las	nociones	
hegemónicas	de	género	en	un	dicho	contexto.	
	
Por	tanto,	el	género	no	es	algo	que	se	añade	a	los	procesos	organizacionales	de	forma	inocua,	
sino	 que	 es	 un	 componente	 constitutivo	 central	 de	 dichos	 procesos,	 hasta	 el	 punto	 de	 que	
ninguna	organización	puede	ser	comprendida	correctamente	si	se	pasa	por	alto	el	análisis	de	
género	de	lo	que	en	ella	ocurre.			
	
Para	Joan	Acker	afirmar	que	cualquier	organización	está	generizada	significa	dar	por	sentado	
que	 las	 ventajas	 y	 las	 desventajas,	 el	 acceso	 y	 el	 control,	 las	 acciones	 y	 las	 emociones,	 los	
significados	y	las	identidades,	siguen	una	pauta	de	diferenciación	en	base	a	lo	masculino	y	a	lo	
femenino.		
	
Según	esta	autora	la	generización	de	las	organizaciones	se	produce	a	través	de	la	interacción	de	
al	menos	cinco	procesos,	los	cuales	aunque	analíticamente	distintos,	son	en	la	práctica	partes	
constitutivas	de	una	misma	realidad:		
	
a. La	construcción	de	divisiones	en	base	al	género	se	refiere	a	la	división	del	trabajo,	a	los	
comportamientos	 que	 se	 consideran	 apropiados	 o	 no	 para	mujeres	 u	 hombres,	 a	 la	
distribución	de	los	espacios	y	del	poder,	así	como	a	los	medios	institucionalizados	para	
el	mantenimiento	de	la	visión	de	los	mercados,	familia	y	estado	como	ámbitos	separados	
entre	sí.		
b. La	 producción	 de	 símbolos	 e	 imágenes	 en	 base	 a	 las	 cuales	 se	 explican,	 expresan	 y	
refuerzan	o	confrontan	dichas	divisiones.	Estos	símbolos	toman	formas	diversas	a	través	
del	lenguaje,	la	ideología,	cultura	popular	y	académica,	las	formas	de	vestir,	la	prensa,	
la	televisión,	etc.		
	
c. Las	interacciones	entre	mujeres	y	hombres,	entre	mujeres	y	mujeres	y	entre	hombres	y	
hombres.	Interacciones	que	se	enmarcan	en	base	a	las	pautas	de	dominación	y	sumisión	
aceptadas	 en	 cada	 contexto	 concreto.	 Por	 ejemplo,	 a	 través	 del	 análisis	 de	 las	
conversaciones	se	muestra	cómo	toman	forma	las	diferencias	de	género	en	el	curso	del	
habla	cotidiana	a	través	de	 las	 interrupciones,	en	 la	 (auto)concesión	de	 los	turnos	de	
palabra,	 en	 cómo	 se	 produce	 la	 elección	 del	 tema	 de	 conversación,	 etc.	 (West	 y	
Zimmerman	1983). 
	
d. Los	 componentes	 de	 género	 de	 la	 identidad	 individual	 que	 hacen	 que	 elecciones	
atribuibles	 a	 la	 personalidad	 individual	 como	 sería	 el	 caso	de	 la	 elección	de	 empleo,	
utilización	del	lenguaje,	formas	de	vestir	etc.	funcionen	como	tarjeta	de	presentación	de	
10	
	
de	cada	quien	en	tanto	que	persona	generizada	en	el	entorno	organizacional	(Reskin	y	
Roos	1987).		
	
e. Lógica	organizacional.	El	género	es	un	componente	básico	de	los	supuestos	y	prácticas	
subyacentes	que	sostienen	a	la	mayoría	de	las	organizaciones	laborales.Tanto	las	teorías	
académicas	 como	 a	 las	 guías	 prácticas	 de	 dirección	 empresarial	 producen	 una	
subestructura	 sesgada	 de	 género	 que	 sirve	 a	 su	 vez	 de	 referencia	 a	 las	 prácticas	
laborales	 diarias,	 así	 como	 a	 subsiguientes	 producciones	 teóricas	 sobre	 las	
organizaciones 
	
PRÁCTICAS GENERIZANTES 
	
La	 concepción	 del	 género	 como	 una	 serie	 de	 prácticas,	 en	 vez	 de	 cómo	 un	 atributo	 de	 las	
personas,	 pone	 en	 el	 punto	 de	mira	 las	 prácticas	 y	 procesos	 a	 través	 de	 los	 cuales	 se	 está	
reproduciendo	o	transgrediendo	la	lógica	binaria	de	lo	masculino	y	lo	femenino.		
	
Para	 comprender	 lo	que	es	 el	 género	desde	este	enfoque	 resulta	útil	 recurrir	 a	 la	distinción	
aristotélica	entre	potencia	y	acto.	En	todo	ser	hay	‘lo	que	ya	es’,	así	como	el	‘poder	llegar	a	ser’,	
el	acto	y	 la	potencia.	 La	semilla	germina	y	se	convierte	en	árbol.	El	árbol	contiene	en	sí	más	
semillas.		
	
Estamos	 interpretando	el	 género	como	una	dinámica	dual.	 Es	a	 la	par	una	 serie	de	acciones	
potenciales	y	un	sistema	en	acción.	Toda	persona	es	diana	de	una	socialización	de	género	desde	
el	momento	en	que	al	nacer	se	interpreta	su	dotación	sexual.	Cada	persona,	en	tanto	que	mujer	
u	hombre,	cuenta	con	un	repertorio	de	prácticas	plausibles,	desde	el	punto	de	vista	de	género,	
para	cada	situación.	Cuando	hacemos	algo	estamos	reafirmando	o	socavando	las	expectativas	y	
límites	de	género	socialmente	previstos	en	una	situación	dada.	Nuestras	prácticas	tienen	efectos	
generizantes	ya	que	a	través	de	ellas	estamos	confiriendo	significado	y	valor	a	lo	masculino	y	a	
lo	femenino.	
	
Cuando	un	hombre	abre	la	puerta	o	cede	el	paso	a	una	mujer	está	haciendo	uso	de	un	recurso	
puesto	a	su	disposición	por	el	sistema	de	relaciones	de	género	vigente	en	un	contexto	particular.	
Su	acto,	en	principio	tan	simple	y	socialmente	aceptado	o,	 incluso	exigido	por	 las	normas	de	
educación,	puede	ser	interpretado	como	símbolo	del	poder	institucionalizado	de	lo	masculino	
sobre	lo	femenino.		
	
Lo	 que	 está	 ocurriendo	 es	 que	 el	 hombre	 que	 cede	 el	 paso	 conoce	 tal	 recurso,	 siente	 la	
expectativa	socialque	como	hombre	debe	cumplir	y	lo	utiliza.	Al	hacerlo	así	está	activando	unas	
relaciones	de	poder	(de	género)	fuertes	e	inmediatas,	aunque	no	haya	sido	esa	su	intención	en	
absoluto.	El	contexto	en	el	que	se	desarrolle	tal	actuación	es	el	que	determinará	su	significado	
y	en	consecuencia	las	reacciones	potenciales	de	las	personas	implicadas	en	la	misma.	De	este	
modo	 pudiera	 darse	 el	 caso	 que	 lo	 que	 pudiera	 ser	 interpretado	 como	 un	 indicador	 de	 la	
supremacía	 de	 lo	 masculino	 en	 el	 ámbito	 laboral,	 pudiera	 no	 serlo	 así	 en	 una	 reunión	 con	
amistades.		
	
Cada	persona	tenemos	a	nuestra	disposición	toda	una	serie	de	prácticas	para	‘hacer	el	género’,	
para	posicionarnos	y	presentarnos	en	relación	al	género.	Se	trata	de	un	espectro	de	acciones,	
comportamientos,	mensajes	hablados	o	corporales	que	son	propios	de	cada	cultura	y	que	están	
fuertemente	asociadas	vía	estereotipos	o	a	través	de	normas	formales	o	informales	con	uno	u	
otro	 género.	 De	 esta	 forma	 ocurre	 que	 algunas	 prácticas	 son	 aceptables	 únicamente	 para	
mujeres,	 otras	 sólo	 para	 hombres	 y	 	 otras	 para	 unas	 y	 otros.	 Refiriéndose	 a	 estas	 prácticas	
11	
	
Patricia	Yancey	Martin12	(2006)	hizo	la	distinción	entre	las	prácticas	generizantes	conscientes	y	
las	inconscientes.		
	
Según	 esta	 autora	 llevar	 a	 cabo	 prácticas	 generizantes	 conscientes	 significa	 imprimir	
intencionalidad	a	los	actos	a	través	de	la	reflexión,	consiguiente	valoración	y	utilización	a	nuestro	
favor	 de	 los	 mandatos,	 expectativas	 y	 estereotipos	 de	 género	 vigentes	 en	 una	 relación	 o	
situación.	Se	dan	cuando	se	pretende	producir	un	determinado	efecto,	para	lo	que	se	consideran	
todas	las	opciones	posibles	y	se	escogen	aquellas	más	acordes	con	la	consecución	de	los	fines.	
Frente	 a	 éstas,	 las	 prácticas	 generizantes	 inconscientes	 son	 aquellas	 a	 través	 de	 las	 cuales	
simplemente	reproducimos	el	estatus	quo,	sin	hacer	una	consideración	de	nuestras	opciones	de	
posicionamiento	y	manipulación	del	género.			
	
Una	de	las	prácticas	conscientes	de	género	que	nos	resultan	más	reconocibles	es	la	selección	de	
la	forma	de	vestir	para	causar	una	determinada	impresión.	Todo	el	mundo	tenemos	nuestros	
‘trucos	 personales’	 para	 que	 nuestra	 vestimenta	 se	 adapte	 a	 una	 situación	 y	 entre	 los	
parámetros	 que	 tenemos	 en	 cuenta	 está	 el	 de	 resaltar	 o	 hacer	 pasar	 desapercibida	 nuestra	
feminidad	o	masculinidad.	En	entrevistas	mantenidas	con	mujeres	en	procesos	de	diagnóstico	
de	 organizacionales	 han	 confirmado	 se	 confirmaba	 mayoritariamente	 que	 en	 una	 reunión	
importante	en	 la	que	quisieran	resaltar	su	profesionalidad,	optan	por	el	traje	chaqueta	y	por	
ropa	más	 formal,	mientras	que	para	otra	en	 la	que	 consideraban	más	beneficioso	para	ellas	
‘estar	guapas’	lo	más	común	es	que	se	pongan	ropa	más	colorida	y	con	algún	complemento	que	
resalte	su	feminidad.		
	
Esta	distinción	entre	prácticas	conscientes	e	inconscientes	tampoco	puede	llevarnos	a	afirmar	
que	cambiando	los	comportamientos	en	relación	al	género	de	las	personas	integrantes	de	una	
organización	desaparecerían	ipso	facto	las	desigualdades	de	género	en	ella.	Aún	en	el	caso	que	
todo	 el	 mundo	 dejásemos	 de	 actuar	 conforme	 expectativas	 sociales	 de	 género	 no	
conseguiríamos	de	un	modo	automático	eliminar	el	sistema	sexo-genero	vigente	en	un	contexto	
organizacional,	dado	que	las	relaciones	de	poder	en	base	al	género	no	sólo	se	expresan	en	los	
comportamientos	 sino	 que	 están	 firmemente	 ancladas	 en	 las	 creencias,	 estructuras,	
procedimientos	 de	 trabajo,	 sistemas	 de	 valoración	 y	 de	 control	 tanto	 del	 ámbito	 de	 las	
organizaciones	laborales	como	del	resto	de	espacios	y	relaciones	de	nuestra	vida.	
	
	
CULTURA ORGANIZACIONAL 
	
La	consecución	de	organizaciones	capaces	de	promover	la	equidad	de	género	en	su	seno	y	en	su	
quehacer	 requiere	el	cuestionamiento	de	su	cultura	organizacional.	La	cultura	organizacional	
está	 constituida	 por	 las	 creencias	 y	 valores	 compartidos	 en	 una	 organización	 y	 delimita	 el	
espectro	de	oportunidades	y	estrategias	de	cambio	que	pueden	ser	tenidas	en	consideración	en	
ella.	Se	trata	de	un	tema	espinoso	porque	es	difícil	‘sacarla	a	la	luz’	y	porque	en	gran	medida	es	
informal	y	no	está	escrita.	Supone	la	confluencia	de	la	experiencia	individual	con	la	colectiva.		
	
La	 cultura	precede	a	 las	personas,	 por	 tanto	 tiene	un	 componente	de	herencia.	 Por	un	 lado	
mantiene	algunos	de	los	valores	de	quienes	la	fundaron,	sin	embargo	está	en	proceso	continuo	
de	 cambio	 a	 través	 de	 las	 aportaciones	 de	 quienes	 integran	 la	 organización.	 Es	 asimismo	
permeable	a	los	cambios	culturales	en	su	entorno.	Se	constituye	por	tanto	en	el	nexo	entre	el	
presente	y	el	pasado,	teniendo	la	pretensión	de	salto	al	futuro.		
	
																																																													
12	Yancey	Martin,	Patricia	(2006)	‘Practising	Gender	at	Work:	Further	Thoughts	on	Reflexivity’	in	Gender,	
Work	and	Organisation.	Vol	14.	Nº3.	May	2006.		
12	
	
• Supone:	‘cómo	se	hacen	las	cosas	aquí’,	lo	que	se	suele	considerar	como	’la	personalidad	
de	la	organización’	
• Conlleva	expectativas	que	se	deslizan	de	forma	más	o	menos	sutil	hacia	el	control,	hacia	
la	delimitación	y	constricción	de	‘opciones	legítimas’		
• Genera	identidad	colectiva,	produciendo	la	distinción	entre	‘lo	que	somos’	y	‘la	otredad’	
• Se	 constituye	 en	 el	 depósito	 de	 creencias	 acerca	 del	 margen	 de	 lo	 permisible	 a	 ‘lo	
femenino’	y	a	‘lo	masculino’	en	una	organización	
	
GÉNERO Y CULTURA ORGANIZACIONAL 
	
Las	organizaciones	consisten	en	una	multitud	de	procesos	‘informales’	a	través	de	los	cuales	se	
construyen	y	reproducen	las	relaciones	de	género.	Aparte	de	cómo	se	construyen	las	dinámicas	
de	género	en	la	organización	a	través	de	procedimientos,	regulaciones,	planificaciones,	sistemas	
de	trabajo,	jerarquía,	sistemas	de	valoración	puestos,	sistemas	evaluación,	etc.	es	importante	
fijarse	asimismo	en	cómo	 las	desigualdades	de	género	se	articulan	a	 través	de	aspectos	más	
intangibles	de	la	vida	organizacional	tales	como	actitudes,	creencias,	valores,	símbolos,	lenguaje	
y	comportamientos.		
	
Si	bien	es	cierto	que,	la	posición	en	la	estructura	organizacional	condiciona	las	actitudes,	valores	
y	comportamientos	de	quien	la	ocupa,	no	lo	es	menos	que	las	creencias	y	valores	compartidos,	
la	cultura,	enmarca	y	delimita	las	opciones	de	las	personas	de	una	organización.	En	términos	de	
género	esto	quiere	decir	que	la	cultura	determina	el	peso	de	lo	masculino	y	lo	femenino	en	cada	
contexto	organizacional	y	por	tanto	las	oportunidades	de	las	mujeres	y	hombres	en	él.	La	cultura	
delimita	cómo	se	interpreta	y	cómo	se	valora	el	trabajo	de	mujeres	y	hombres	dentro	de	una	
organización,	 las	 expectativas	 acerca	 de	 cómo	 deben	 comportarse	 en	 ella,	 propiciando	 las	
condiciones	para	que	pueden	hacer	determinadas	cosas	o	para	que	no	puedan	hacerlas.	
	
En	la	teoría	organizacional	la	cultura	ha	sido	contemplada	desde	dos	puntos	de	vista	principales:		
	
• Cultura	como	variable,	como	algo	que	la	organización	‘tiene’.	En	este	caso	se	concibe	como	
una	 herramienta	 que	 la	 gerencia	 puede	 manejar	 y	 moldear	 intencionalmente	 a	 fin	 de	
mejorar	 la	eficacia.	El	supuesto	subyacente	es	que	desde	dentro	de	las	organizaciones	se	
pueden	 producir	 los	 valores,	 símbolos	 y	 rituales	 que	 se	 consideren	 idóneos	 para	 la	
consecución	de	la	misión.	Desde	este	punto	de	vista,	la	cultura	sería	la	vía	para	conseguir	
unos	 objetivos	 comunes	 a	 través	 del	 establecimiento	 de	 consensos	 colectivos.	 Su	
funcionalidad	residiría	en	su	capacidad	para	aportar	a	la	plantilla	un	sistema	de	significados	
compartidos	 y	 una	 identidad	 colectiva.	 Por	 ejemplo	 a	 través	 de	 rituales	 tales	 como	 las	
celebraciones	colectivas	(navidad,	cumpleaños,	bodas)	cuya	razón	de	ser	remitiría	a	crear	
sentido	de	equipo	en	la	plantilla	y	favorecer	su	compromiso	con	la	organización.		
	
• Cultura	como	raíz,arraigada	en	la	organización.	Lo	que	la	organización	es	en	vez	de			algo	
que	 la	organización	 tiene.	La	 cultura	 se	 crea	 a	 través	de	 las	 interacciones	 y	prácticas	de	
quienes	integran	la	organización.	Vendría	a	ser	‘todo	aquello	que	se	da	por	sentado’	y	que	
sirve	 de	 referencia,	 con	 frecuencia	 implícita,	 a	 las	 prácticas	 de	 las	 personas	 de	 la	
organización.	En	este	segundo	caso	se	considera	que	la	cultura	son	las	creencias	compartidas	
producidas	a	través	de	las	interacciones	cotidianas	las	cuales	pasan	a	servir	de	referencia	
colectiva	y	a	guiar	subsiguientes	actuaciones	en	el	seno	organizacional.	La	cultura	desde	este	
punto	 de	 vista	 es	 simultáneamente	 	 producto	 de	 las	 actuaciones	 de	 quienes	 integran	 la	
organización	 y	marco	 regulador	 de	 las	mismas.	 Esto	 no	 significa	 que	 la	 cultura	 implique	
consenso,	dado	que	en	una	misma	organización	puedan	distinguirse	varias	subculturas.		
	
13	
	
En	el	primer	caso,		puede	concebirse	a	la	cultura	como	elemento	transmisor	del	poder	patriarcal.	
Una	 herramienta	 gestionada	 desde	 las	 posiciones	 de	 poder	 ocupadas	mayoritariamente	 por	
hombres.	 En	 esta	 versión	 la	 cultura	 serviría	 para	 movilizar	 la	 masculinidad	 como	 referente	
organizacional,	transfiriendo	los	valores	masculinos	como	referencia	positiva	para	las	prácticas	
y	procedimientos	organizacionales.	Un	ejemplo	de	ello	sería	la	expectativa	de	que	las	personas	
empleadas	 adopten	 comportamientos	 asertivos,	 racionales	 y	 orientados	 a	 los	 resultados.	 La	
desigualdad	estriba	en	que	para	 las	mujeres	supondría	un	esfuerzo	extra	de	adaptación	a	un	
entorno	con	valores	ajenos	a	aquellos	en	los	que	habrían	sido	socializadas.		
	
La	 versión	de	 la	 cultura	 como	 ‘ser	 de	 la	 organización’	 conlleva	una	 interpretación	difusa	del	
poder	como	algo	más	individualizado	e	inestable.	La	cultura	no	sería	producto	de	actuaciones	
intencionales	de	un	colectivo	determinado,	por	ejemplo	de	los	hombres	gerentes,	sino	que	su	
fragmentación	abriría	oportunidades	a	colectivos	y	personas	diversas.	No	existiría	una	única	voz,	
sino	valores	en	competencia,	vinculados	a	diferentes	 interpretaciones	de	 la	 realidad.	En	este	
caso	el	cambio	cultural	se	produciría	a	través	de	aportaciones	diversas,	que	sin	embargo,	en	su	
diversidad,	 sí	 compartirían	 unos	 referentes	 comunes.	 No	 se	 podría	 hablar	 de	 una	 cultura	
organizacional	homogénea	sino	diferenciada	según	ejes	tales	como	edad,	clase,	género,	etnia,	
etc.	 Ello	 explicaría	 que	 en	 una	 organización	 colectivos	 diversos,	 con	 intereses	 diferenciados,	
puedan	 sin	 embargo	 compartir	 unos	 mismos	 supuestos	 patriarcales	 aún	 distanciándose	
claramente	en	otros.	
	
Ambas	interpretaciones	de	la	cultura	organizacional	en	realidad	no	son	excluyentes	entre	sí,	por	
lo	 que	 se	 suelen	 distinguir	 aspectos	 de	 la	 cultura	 más	 fácilmente	 manipulables,	 que	 se	
correspondería	con	la	primera	interpretación	y,	aquellos	que	lo	son	menos,	que	lo	harían	con	la	
segunda.	 Para	 mostrar	 esta	 confluencia	 sin	 perder	 los	 matices	 de	 distinción	 resulta	 útil	 la	
analogía	 de	 una	 cebolla	 ya	 que	 sus	 diferentes	 capas	 permiten	 ejemplificar	 los	 aspectos	más	
visibles,	 conscientes	 y	 por	 tanto	 manipulables,	 ubicados	 en	 las	 capas	 externas,	 de	 los	 más	
invisibles	sólo	observables	a	 través	de	sus	efectos,	en	 importante	medida	 inconscientes,	que		
ocuparían	la	capa	central,	más	profunda	de	la	cebolla.		
	
Ocurre	que	para	promover	cambios	organizacionales	pro	equidad	de	género	nos	 interesa	de	
forma	 especial	 la	 capa	más	 profunda	 de	 la	 cebolla.	 Aquella	menos	 consciente	 que	 contiene	
algunos	 supuestos	 compartidos,	 que	 no	 se	 cuestionan,	 pero	 que	 sirven	 de	 referencia	 para	
prácticas	que	dan	pie	a	las	desigualdades	de	género,	tal	como	se	detalla	en	el	apartado	siguiente.		
	
TEMAS CLAVE DE GÉNERO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL 
	
Aruna	Rao,	David	Kelleher	y	Rieky	Stuart	(Rao,	Kellerher,	Stuart,	1999)	en	su	obra	 ‘Gender	at	
work’	identifican	distintos	aspectos	de	la	estructura	profunda	de	las	organizaciones	que	actúan,	
dependiendo	 de	 su	 idiosincrasia,	 bien	 como	 importantes	 obstáculos,	 bien	 como	 elementos	
facilitadores	de	los	esfuerzos	pro	equidad	de	género.		
	
En	dicha	capa	profunda	distinguen	cuatro	temas	que	afectarían	de	forma	directa	la	construcción	
de	 las	 desigualdades	 de	 género	 en	 las	 organizaciones:	 la	 conexión	 entre	 la	 vida	 personal	 y	
laboral;	 los	 poderes	 y	 la	 participación	 en	 la	 organización;	 las	 relaciones	 para	 consecución	
objetivos	(individualismo	heroico)	y	la	monocultura	de	la	instrumentalidad.		
	
* Conexión	vida	laboral-personal		
	
Las	organizaciones	contemplan	a	su	personal	desde	el	prisma	de	cómo	hacer	que	sean	capaces	
de	cumplimentar	los	objetivos	fijados,	por	tanto	en	su	faceta	de	personas	empleadas.		
14	
	
	
Un	supuesto	implícito	de	cualquier	organización,	es	que	la	esfera	laboral	está	separada	y	es	en	
importante	 medida	 autónoma	 y	 distinta	 del	 resto	 de	 la	 vida	 de	 las	 personas	 en	 términos	
espaciales13,	 temporales,	 	 respecto	al	 tipo	de	relaciones	que	se	establecen	en	una	y	otra,	 los	
valores	que	las	rigen,	los	conocimientos	necesarios	para	llevar	a	cabo	las	actividades	propias	en	
ellas,	etc.	La	crítica	 feminista,	 señala	que	 la	 interpretación	de	 la	separación	de	 los	diferentes	
ámbitos	de	vida	propicia	la	invisibilidad	y	la	falta	de	reconocimiento	de	la	aportación	del	trabajo	
doméstico	y	de	cuidado,	al	funcionamiento	de	las	organizaciones	y	del	mercado.	De	ahí	que	se	
haya	 propuesto	 un	 enfoque	 alternativo	 que	 centra	 la	 atención	 en	 la	 conexión	 en	 vez	 de	
separación	entre	los	diferentes	tipos	de	trabajos	necesarios	para	la	supervivencia	de	cualquier	
sociedad,	 así	 como	 en	 la	 continuidad	 entre	 las	 diversas	 facetas	 de	 vida	 de	 las	 personas	
empleadas	en	las	organizaciones.		
	
Pasar	 por	 alto	 esta	 conexión	 y	 mantener	 la	 visión	 de	 la	 separación	 de	 esferas,	 propicia	 la	
devaluación	de	los	intereses	de	las	mujeres	dentro	de	las	organizaciones	y	tensiona	su	capacidad	
de	asumir	otras	responsabilidades	externas	a	ellas	que	les	son	socialmente	asignadas	de	forma	
desproporcionada	en	comparación	con	los	hombres14.		
	
Los	efectos	de	tal	conflicto	lo	vive	un	porcentaje	cada	vez	más	alto		de	la	fuerza	laboral	ha	llevado	
a	la	progresiva	implantación	en	las	organizaciones	de	los	conocidos	como	planes	de	conciliación	
cuyos	 impactos	 resultan	 ambivalentes	 dependiendo	 de	 cuál	 sea	 su	 enfoque.	 Con	 frecuencia	
proporcionan	 una	 solución	 inmediata	 a	 las	 necesidades	 prácticas	 de	 conciliación	 (aún	
mayoritariamente)	de	mujeres,	pero	sin	pretensión	de	eliminar	las	causas	del	problema	y	siendo	
muy	tímidos	a	la	hora	proponer	cambios	estructurales.		
	
El	reconocimiento	de	la	conexión	entre	las	responsabilidades	laborales	y	personales,	aparte	de	
las	medidas	 conciliación,	debiera	 implicar	para	 las	organizaciones	otra	 forma	de	planificar	el	
trabajo	y	de	rediseño	del	puesto,	así	como	de	generar	las	condiciones	para	que	se	produjera,	de	
una	forma	no	abrupta,	la	continuidad	de	las	diferentes	facetas	de	vida	de	las	mujeres	y	de	los	
hombres.	
	
La	cuestión	es	si	las	medidas	propuestas	de	las	organizaciones	tienen	como	meta	únicamente	
hacer	posible	la	integración	de	las	diferentes	facetas	de	vida.	En	ese	caso	las	actuaciones	más	
comunes	remiten	a	las	medidas	de	conciliación,	así	como	al	rediseño	de	los	puestos	y	sistemas	
de	 planificación	 del	 trabajo.	Ocurre,	 sin	 embargo,	 que	 si	 la	 única	meta	 es	 la	 integración,	 no	
siempre	 se	hace	evidente	para	 las	organizaciones	el	 cómo	se	benefician	de	ello.	Resulta	por	
tanto	 importante	 poner	 en	 marcha	 sistemas	 de	 seguimiento	 que	 muestren	 las	 mejoras	 de	
productividad,	asociadas	a	la	reducción	del	conflicto	laboral-familiar.		
	
La	dualidad	de	 los	objetivos	de	 la	conciencia	organizacional	de	 las	diferentes	 facetas	de	vida	
resulta	 importante,	 pero	 pudieradarse	 el	 caso	 de	 que	 supusiese	mejoras	 para	 las	 personas	
implicadas	e	incluso	para	las	organizaciones,	pero	no	desembocase	en	avances	en	términos	de	
equidad	 de	 género.	 Intervenciones	 que	 no	 pierdan	 el	 objetivo	 de	 la	 equidad	 por	 el	 camino	
necesariamente	deberán	acometer	la	revisión	crítica	de	la	cultura	organizacional	y	reflexionar	
acerca	de	su	modelo	de	trabajo	y	de	‘trabajador	ideal’	para	reflexionar	acerca	de	su	sentido	en	
contextos	 organizacionales,	 sociales	 y	 tecnológicos	 que	 pudieran	 haberlo	 hecho	 caduco,	
cuestión	que	enlaza	directamente	con	el	apartado	siguiente.				
																																																													
13	Quizá	 sea	esta	 la	distinción	que	 se	está	 viendo	difuminada	en	mayor	medida	en	 virtud	del	 establecimiento	de	
fórmulas	de	teletrabajo	de	índole	diversa,	con	impactos	también	muy	variados	sobre	las	relaciones	de	género,	según	
circunstancias	particulares.		
14	Si	bien	aquellos	hombres	que	han	decido	las	responsabilidades	domésticas	y	de	cuidado	de	forma	equivalente	con	
sus	compañeras	están	sometidos	también	a	dicha	tensión.		
15	
	
	
* ‘Practicas	relacionales	vs	individualismo	heroico’		
	
En	la	mayor	parte	de	las	organizaciones	laborales	se	mantiene	una	noción	de	‘trabajador	ideal’	
como	quien,	independientemente	de	si	es	mujer	u	hombre	está	en	disposición	de	anteponer	sus	
responsabilidades	 laborales	 a	 otras	 facetas	 de	 sus	 vidas	 siempre	 que	 la	 organización	 así	 lo	
requiera.		
	
Las	organizaciones	valoran	de	forma	especial	la	‘entrega	incondicional’	por	parte	del	personal,	
que	al	hacerlo	así	adquieren	el	estatus	de	 ‘héroes	organizacionales’.	Entrega	que	tiene	como	
fruto	premios	en	forma	de	incentivos,	promoción	o	de	tipo	más	informal:	trato	más	cercano	con	
las	personas	con	más	poder,	prestigio	individual,	etc.		
	
Ocurre	sin	embargo	que,	por	un	lado,	se	trata	de	un	reconocimiento	eminentemente	individual,	
que	con	frecuencia	deja	en	un	segundo	plano	los	procesos,	las	relaciones	y	los	aportes	diversos	
que	 han	 sido	 necesarios	 para	 la	 consecución	 de	 los	 resultados,	 además	 de	 la	 dedicación	
extraordinaria	y	visible	de	alguna	o	algunas	personas	concretas.	Se	trata	de	modelos	de	trabajo	
que	sobreviven,	a	pesar	de	la	cada	vez	más	omnipresente	retórica	relativa	al	trabajo	en	equipo,	
modelos	 los	 que	 se	 mantiene	 y	 promueve	 la	 obtención	 de	 resultados	 (supuestamente)	
individuales,	 en	 vez	 de	 en	 los	 procesos	 y	 ‘prácticas	 relacionales’	 que	 se	 establecen	 para	
conseguirlos.		
	
Las	‘prácticas	relacionales’	se	fundamentan	en	una	serie	de	creencias	implícitas,	contradictorias	
con	 el	modelo	 individualista,	 relativas	 a	 que	 el	 logro	 y	 la	 efectividad	 son	más	 fáciles	 de	 ser	
conseguidos	a	través	de	la	colaboración	y	la	interdependencia.	Están	implicadas	en	multitud	de	
situaciones	de	trabajo	y	se	caracterizan	por	su	fuerte	componente	social	y	de	relación	(como	su	
nombre	indica).	Remiten	a	una	forma	de	hacer	el	trabajo	y	de	conseguir	los	objetivos	propuestos	
utilizando	para	ello	habilidades,	recursos	y	competencias	tales	como	la	reciprocidad,	empatía,	
saber	tener	en	cuenta	el	contexto	emocional,	que	son	fundamentales	para	garantizar	un	buen	
funcionamiento	laboral,	pero	que	muchas	veces	se	dan	por	supuestas,	pasan	desapercibidas	e	
incluso	pueden	ser	interpretadas	como	rasgos	de	la	personalidad	(especialmente	de	mujeres),	
sin	que	requieran	esfuerzos	específicos.		
	
Sin	embargo	ocurre	que	sólo	personas	liberadas	de	responsabilidades	domésticas	y	de	cuidado,	
tendrán	 la	posibilidad	de	convertirse	en	 ‘héroes	auténticos’.	Esta	circunstancia	pone	en	clara	
situación	de	desventaja	a	muchas	mujeres	–y	a	algún	hombre-	o	les	obliga	a	un	esfuerzos	extra	
de	índole	logística	y/o	económica	que	no	todas	ellas	pueden	asumir.	Como	consecuencia	de	ello	
el	acceso	al	estatus	de	 ‘héroe	organizacional’	queda	restringido	a	personas	en	ciertos	grupos	
etarios,	 preferentemente	 jóvenes	 de	 ambos	 sexos	 aún	 sin	 responsabilidades	 familiares,	
hombres	de	cualquier	grupo	de	edad	y	estatus	social	y	mujeres	en	una	situación	económica	que	
les	 permita	 contratar	 personal	 para	 la	 consecución	 de	 las	 tareas	 domésticas	 y/o	 cuidado	
requeridas	en	el	hogar.		
	
Curiosamente	 resulta	 cada	 vez	 más	 frecuente,	 particularmente	 en	 el	 sector	 de	 las	
organizaciones	no	gubernamentales	de	cooperación	al	desarrollo	españolas,	que	el	 recurso	y	
consiguiente	reconocimiento	de	las	formas	individualistas	de	trabajo	se	justifique	más	que	por	
voluntad	 expresa	 en	 tal	 sentido,	 como	 producto	 de	 la	 inexistencia	 de	 unas	 condiciones	
organizacionales	 idóneas	 para	 que	 se	materialice	 el	 trabajo	 en	 equipo.	 Cobra	 cada	 vez	más	
vigencia	 la	 retórica	 del	 trabajo	 en	 equipo,	 la	 cual	 rara	 vez	 se	 ve	 sustentada	 en	 prácticas	
sostenidas,	aunque	sí	quizás	puntualmente.	
	
* Noción	de	poder(es)	y	participación	
16	
	
	
Para	comprender	los	sesgos	desiguales	de	género	en	una	organización	resulta	básico	considerar	
las	diferentes	dimensiones	y	formas	de	ejercer	poder	que	se	dan	en	ella,	porque	de	ello	depende	
que	temas	asociados	a	los	intereses	estratégicos	de	las	mujeres	sean	incluidos	en	la	agenda	de	
prioridades,	así	como	que	se	consiga	una	mayor	participación	de	mujeres	en	todos	los	niveles	
de	decisión.		
	
	
	
Un	mapa	de	los	poderes	visibles	y	ocultos	de	una	organización,	permite	explicar	porqué	una	vez	
expresado	el	 compromiso	organizacional	 con	 la	equidad	de	género	e	 incluso	cuando	ha	 sido	
trasladado	 a	 las	 planificaciones	 estratégicas,	 aún	 existe	margen	 para	 que	 dichas	 prioridades	
institucionales	queden	diluidas.	Requiere	que	empecemos	a	hablar	de	poderes	en	plural,	en	vez	
de	poder	en	singular,	dado	que	si	utilizamos	el	singular	la	probabilidad	de	que	en	realidad	nos	
estemos	refiriendo	únicamente	al	‘poder	sobre	y	excluyente’	es	muy	alta.	Y	ello	tiene	incidencia	
negativa	 en	 la	 producción	 de	 estrategias	 de	 cara	 a	 la	 equidad	 de	 género,	 las	 cuales	
necesariamente	 deberán	 desenmascarar	 los	 poderes	 ocultos	 e	 invisibles	 que	 propician	 la	
subordinación,	 así	 como	 aquellas	 dimensiones	 vitalistas	 de	 poder	 que	 propician	 el	
empoderamiento	(y	la	participación).		
	
Además	el	poder	(sobre)	excluyente:	devalúa	de	forma	implícita	 la	participación	y	produce	el	
silenciamiento	de	las	voces	que	podrían	traer	perspectivas	alternativas	a	la	organización,	que	de	
esta	forma	queda	al	margen	de	la	adquisición	de	los	conocimientos	requeridos	(que	quizá	estas	
personas	excluidas	podrían	haber	aportado)	para	conseguir	resultados	de	equidad	de	género.		
	
Debe	 enfocarse	 si	 las	 formas	 de	 ejercer	 poder	 en	 las	 organizaciones	 sirven	 para	 excluir	 las	
perspectivas	e	 intereses	de	 las	mujeres	de	 la	consideración	organizacional.	Para	ello	hay	que	
valorar	las	diferentes	dimensiones	de	poder	que	actúan	para	mantener	relaciones	inequitativas,	
con	 formas	 de	 participación	 superficial	 (espacios	 acotados	 de	 participación	 sin	
consecuencias/incidencia	 en	 la	 estructura	de	 autoridad	establecida,	 agenda	de	prioridades	 y	
valores	rectores	de	la	organización).		
	
Monocultura	de	la	instrumentalidad	
DIMENSIONES DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES 
	
Poder	visible:	Se	refiere	a	los	procesos	observables	de	toma	de	decisiones.	Se	identifica	con	
jerarquía,	normas	formales	y	procedimientos	de	toma	de	decisiones.	
	
Poder	 oculto:	 Se	 refiere	 a	 la	 capacidad	 de	 ejercer	 control	 sobre	 lo	 que	 se	 considera	
importante,	pero	sin	que	resulte	evidente	y	fuera	de	los	cauces	establecidos,	por	ejemplo	
controlando	la	transmisión	de	información	a	determinados	ámbitos.	
	
Poder	invisible:	Capacidad	de	modelar	los	significados	de	forma	que	al	ser	 internalizados	
por	 otras	 personas	 configuran	 su	 visión	 e	 interpretación	 de	 las	 dinámicas	 sociales,	
constituyéndose	en	una	barrera	psicológica	e	ideológica	para	su	participación.	Se	trata	de	
la	influencia	sobre	cómo	las	personas	conciben	su	lugar	en	el	mundo/organización17	
	
en	base	a	la	cual	se	encauzan	los	recursos	a	la	obtención	de	resultados	cuantificables	y	se	valora	
como	inviable	la	inversión	del	tiempo	y	recursos	necesarios	para	plantearse/enfocar	el	trabajo	
de	cara	a	los	cambios	institucionales.		
	
La	 instrumentalidad	 se	 refiere	 a	 hacer	 hincapié	 en	 el	 cumplimiento	 de	 los	 objetivos	
cuantitativos.	Se	materializa	en	una	lógica	organizacional	en	base	a	 la	cual	 las	organizaciones	
priorizan	las	metas	cuantitativas	y	a	corto	plazo,	en	desmedro	de	objetivos	más	profundos	como	
la	sostenibilidad,	justicia	o	equidad	de	género.	El	problema	reside	en	que	anteponer	la	medición	
cuantitativa	de	objetivos	 implica	no	dar	el	valor	suficiente	a	aspectos	cualitativos	del	 trabajo	
tales	como	la	construcción	de	equipos,	consensos	y	búsqueda	de	alianzas,	que	resultan	claves	
para	 la	 promoción	 de	 la	 equidad.	 Interpretación	 cuantitativa	 de	 la	 eficiencia,	 aunque	 no	 se	
exprese	 como	 tal	 en	 los	 discursos	 supone	 una	 cortapisa	 clara	 para	 la	 erradicación	 de	 las	
desigualdades	de	género	y	para	el	cambio	organizacional	pro	equidad	de	género.		
	
DIAGNÓSTICOS (PARTICIPATIVOS) DE GÉNERO 
	
Para	impulsar	procesos	de	cambio	organizacional	pro	equidad	de	género	se	requiere	en	primer	
lugar	 conocer	 ‘el	 punto	 de	 partida’,	 esto	 es,	 contar	 con	 una	 visión	 panorámica	 de	 todas	 las	
dinámicas	 de	 género	 en	 una	 organización.	 La	 elaboración	 de	 un	 Diagnóstico	 de	 género	 se	
convierte	 pues	 en	 un	 paso	 fundamental.	 Que	 la	metodología	 sea	 participativa	 resulta	 clave	
puesto	 que	 ello	 permite	 aflorar	 las	 vivencias	 diversas	 de	 desigualdad	 en	 la	 organización,	
alineando	las	experiencias	personales	con	los	cambios	pro	equidad	que	se	propongan.	Facilita	la	
apropiación	del	proceso	de	cambio	por	parte	de	quienes	integran	la	organización	y	ello	resulta	
básico	para	su	consolidación.	
Los	objetivos	de	un	diagnóstico	de	género	son:		
- valorar	cómo	la	organización	promueve	la	equidad	de	género	
- comprender	como	se	‘hace	el	género’	en	la	organización	
- detectar	cómo	se	producen	desigualdades	en	ella	y	en	su	trabajo	
- señalar	aquellos	aspectos	de	su	funcionamiento	y	de	su	cultura	que	resulta	necesario	
cambiar		
	
Para	 estructurar	 el	 diagnóstico	 resulta	 útil	 la	 utilización	 del	 al	marco	 de	 Tichy 15 ,	 el	 cual	
contempla	 los	 diferentes	 componentes	 organizacionales	 –valores,	 estructuras,	 personas	 y	
programas-	desde	el	punto	de	vista	técnico,	político	y	cultural	
	
- Punto	de	vista	técnico:	se	centra	en	la	disposición	de	los	recursos	para	la	consecución	de	los	
objetivos.	
- Punto	 de	 vista	 político:	 se	 fija	 en	 cómo	 se	 delimita	 el	 poder	 y	 cómo	 se	 establecen	 las	
prioridades.	También	abarca	cómo	se	articulan	los	procesos	de	participación,	de	exclusión	o	
de	ejercicio	de	incidencia	sobre	toma	de	decisiones.	
- Punto	 de	 vista	 cultural:	 observa	 cómo	 se	 produce	 la	 intersección	 de	 lo	 personal	 con	 lo	
propiamente	organizacional,	habiéndose	de	revisar	las	repercusiones	discriminatorias	de	las	
opiniones,	significados,	interpretaciones	y	argumentaciones	compartidas	en	la	organización.	
	
																																																													
15	Debe	su	nombre	al	profesor	Noel	Tichy,	Profesor	de	cambio	organizacional	en	la	Business	School	de	la	Univesidad	
de	 Michigan.	 Fue	 utilizado	 por	 OXFAM	 NOVIB	 como	 marco	 de	 referencia	 metodológica	 de	 su	 Gender	 Focus	
Programme.		
18	
	
 
 
Ejemplo contenidos ordenados en las celdas del Marco de Tichy según Diagnóstico de género de una 
organización concreta 
	
El	 marco	 de	 Tichy	 ofrece	 un	 esquema	 en	 base	 al	 cual	 vertebrar	 la	 información	 que	 se	 va	
obteniendo	 acerca	 del	modus	 operandi	 y	 constelaciones	 de	 creencias	 predominantes	 en	 la	
organización.	Su	mejor	virtud	es	que	es	comprehensivo	y	sistemático	y	abarca	todos	los	ámbitos	
del	funcionamiento	organizacional,	sin	olvidar	aspectos	relativos	a	las	creencias	compartidas,	ni	
a	las	subjetividades	que	informan	los	comportamientos	de	quienes	la	integran.	
Al	 insertar	 las	 diferentes	 informaciones	 y	 reflexiones	 en	 el	 cuadro	 se	 obtiene	 una	 visión	
panorámica	de	la	organización:	de	sus	fortalezas	y	de	sus	debilidades	relativas	a	la	producción	
de	desigualdades	y	a	las	iniciativas	emprendidas	para	eliminarlas.	
	
El	 marco	 de	 Tichy	 permite	 contemplar	 el	 carácter	 sistémico	 	 del	 cambio	 organizacional	 y	
comprenderlo	que	su	impulso	exige	iniciativas	simultáneas	en	todos	los	niveles	organizacionales.	
Resulta	necesaria	una	visión	global	materializada	en	una	estrategia	de	cambio	organizacional	
pro	equidad	que	se	base	en	las	actuaciones	concertadas	desde	los	diferentes	componentes	y	
niveles	de	la	organización.		
	
A	pesar	de	su	utilidad	resulta	de	gran	importancia	tener	en	cuenta	que	el	marco	de	Tichy	no	fue	
creado	 como	 herramienta	 para	 esclarecer	 las	 dinámicas	 de	 género,	 ni	 para	 eliminar	 las	
desigualdades	 de	 género	 que	 se	 producen	 en	 las	 organizaciones.	 No	 fue	 diseñado	 desde	 el	
análisis	de	género,	ni	para	propiciarlo.	Esto	no	implica	que	sea	incompatible	con	el	mismo,	sino	
más	bien	que	habrá	que	garantizar	el	esfuerzo	suplementario	de	aplicar	el	análisis	de	género	a	
la	 revisión	 de	 todos	 los	 aspectos	 del	 funcionamiento	 organizacional,	 de	 la	 cultura	 y	 de	 los	
comportamientos	e	identidades	de	género	de	quienes	forman	parte	de	una	organización.		
Personas	
P.
V.
		
Té
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o	
P.
V.
		
Po
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o	
P.
V.
		
Cu
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ra
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GESTIÓN	PERSONAS	
AMRL	
Selección	y	acogida	
Gestión	y	sgto	
contribución	
Formación	
Salarios	y	valoración	
puestos	
MARGEN	DE	
MANIOBRA	
	
Cuestiones	 básicas	 para	
Estrategia	de	género	
ACTITUDES	
Cansancio	previo:	‘gender	
fatigue’	
Confianza	progresiva	GIG	
Compromiso	con	
diagnóstico	
Participación	
No	hace	falta	formación	
	
Estructura	
TAREAS	Y	
RESPONSABILIDADES	
	
Planificaciones	
Arquitectura	de	género	
TOMA	DE	
DECISIONES	
Capacidad	incidencia	
Composición	por	sexo	
Responsabilidades	de	
mainstreaming	de	cada	
instancia	de	decisión	
COMUNICACIÓN	
Y	APRENDIZAJE	
Flujos	y	estilos	comuc	
Gestión	información	
Gestión	del	conocimiento	
C4	
C5	
C6	
C7	
C8	
C9	
Misión	
POLÍTICAS	
	
Diagnósticos	
Estrategias	
Presupuesto	
TRAYECTORIA	
	
Evolución	tema	género	
Iniciativas	
departamentales	
Redes	y	alianzas	
	
CULTURA	
ORGANIZACIONAL	
Estructura	profunda	
Conexión	laboral/personal	
Poderes	en	la	organización	
Individualismo	heroico	
C1	
C2	
C3	
19	
	
	
Otro	aspecto	a	no	pasar	por	alto	cuando	un	proceso	diagnóstico	se	basa	en	el	marco	de	Tichy	es	
que	dicho	marco	oferta	un	punto	de	vista	estrictamente	intraorganizacional.	Tal	como	hemos	
analizado	en	el	caso	del	cambio	organizacional	pro	equidad	resulta	imprescindible	la	vinculación	
de	los	procesos	propiamente	organizacionales		con	su	contexto	social	más	amplio,	esto	es,	 la	
alineación	necesaria		del	cambio	organizacional	pro	equidad	con	el	cambio	institucional.		
	
Este	aspecto	ha	sido	‘solventado’	de	diferentes	maneras	por	quienes	vertebran	el	proceso	de	
cambio	en	base	al	marco	de	Tichy.	Oxfam-Novib	lo	ha	hecho16	(2010)	ampliando	las	nueve	celdas	
originales	del	marco	de	Tichy	a	doce,	lo	que	le	permite	incluir	el	trabajo	programático.	Por	su	
parte,	 la	propuesta	metodológica	de	Cambio	organizacional	pro	equidad	de	género	(COpEQ),	
desarrollada	por	mí	misma	ha	optado	por	 incluir	nuevos	contenidos	 temáticos	 relativos	al	al	
cambio	institucional	en	varias	de	sus	celdas.		
	
	
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PRO 
EQUIDAD DE GÉNERO 
	
La	planificación	del	cambio	organizacional	pro	equidad	se	nutre	del	diagnóstico	previamente	
realizado	por	tanto	deberá	abordar	todas	las	facetas	de	la	organización	considerando,	aparte	de	
las	 problemáticas	 de	 índole	 interna	 detectadas,	 el	 potencial	 de	 todos	 los	 componentes	
organizacionales	para	incidir	en	el	cambio	institucional.		
	
Esta	exigencia	de	vincular	las	dinámicas	internas	en	la	organización	con	‘lasreglas	del	juego’	a	
nivel	 social	 requiere	 el	 despliegue	 de	 un	 tipo	 de	 planificación	 que	 no	 sea	 normativa	 sino	
participativa	lo	que	requiere	que,	en	vez	de	establecer	los	objetivos	y	actuaciones	desde	la	visión	
aislada	 de	 los	 recursos	 y	 capacidades	 con	 las	 que	 cuenta	 la	 organización	 en	 sí	misma	 debe	
necesariamente	implicar	en	el	proceso	planificador	las	visiones,	críticas	y	propuestas	de	otras	
organizaciones	que	trabajan	en	la	defensa	de	los	derechos	humanos	de	las	mujeres	o	que	tienen	
un	protagonismo	importante	en	el	contexto	social	en	el	que	se	ubica	la	planificación.		
	
En	este	sentido	el	avance	exitoso		del	cambio	organizacional	pro	equidad	de	una	organización,	
tal	 como	hemos	comentado	anteriormente,	es	directamente	proporcional	a	 su	capacidad	de	
comprender	y	alinear	sus	actuaciones	con	las	demandas	de	aquellas	organizaciones	que	tienen	
una	más	larga	trayectoria	en	promover	el	empoderamiento	de	las	mujeres,	tanto	a	nivel	local	
como	con	las	redes	feministas	globales.		
	
	
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA DE GÉNERO 
 
Resulta	crucial	que	una	vez	que	se	cuenta	con	un	diagnóstico	sus	hallazgos	y	recomendaciones	
queden	aterrizadas	en	los	diferentes	niveles	de	planificación	de	una	organización.		
	
De	acuerdo	con	lo	expuesto	llevar	a	cabo	una	Planificación	estratégica	de	género	participativa	
en	el	marco	de	un	proceso	de	cambio	organizacional	pro	equidad		exige	la	consideración	de	dos	
ámbitos	estratégicos	indisolublemente	ligados:	la	propia	organización	y	sus	actuaciones	sociales	
(quehacer	externo).	Por	tanto	requiere		buscar	las	fórmulas	para	que	tomen	parte	en	ella	los	
colectivos	y	organizaciones	involucradas	en	los	problemas	o	situación	que	se	va	a	planificar.		
	
																																																													
16	Oxfam	Novib	 (2011)	Mainstreaming	 a	Gender	 Justice	Approach.	A	manual	 to	 support	NGOs	 in	 self-
assessing	their	gender	mainstreaming	competence.	Royal	Tropical	Institute.		
20	
	
El	primer	paso	es	delinear	el	proceso	planificador	en	sí	mismo:	quiénes	van	a	hacer	qué	y	cuándo	
y	 cómo	se	produce	el	 ‘escalonamiento’	de	 la	planificación,	por	ejemplo,	 cómo	 	y	 cuando	 los	
inputs	de	información	desde	las	delegaciones	locales	de	una	ONGD,	producidos	en	conjunción	
con	 las	 organizaciones	 socias	 sobre	 el	 terreno,	 interpretan	 las	 principales	 problemáticas	 de	
género	 en	 su	 contexto	 y	 hacen	 el	 análisis	 de	 las	 amenazas,	 oportunidades,	 debilidades	 y	
fortalezas	en	juego.	Este	primer	paso	asegura	que	cada	uno	de	los	colectivos	y	organizaciones	
implicadas	 se	 comprometa	 con	 resultados	 (para	 promover	 la	 equidad	 de	 género	 y	 el	
empoderamiento	de	las	mujeres)	desde	su	ámbito	de	acción	particular.		
	
Estos	análisis,	materializados	en	prioridades	de	acción,	sumados	a	 los	 llevados	a	cabo	por	 los	
diferentes	 departamentos	 de	 la	 organización	 deben	 consolidarse	 en	 una	 planificación	
estratégica	 global	 de	 la	 organización	 en	 la	 que	 hayan	 quedado	 claramente	 delimitadas	 las	
aportaciones	desde	cada	departamento	y	delegación	en	terreno	al	cambio	organizacional	pro	
equidad	y	a	la	promoción	empoderamiento	de	las	mujeres.		
	
Planificación	 que	 en	 ningún	 caso	 puede	 quedar	 al	 margen	 de	 la	 Estrategia	 general	 de	 la	
organización,	sino	que	por	el	contrario	debe	quedar	claramente	anclada	a	la	misma	en	forma	de	
objetivos	generales	y	específicos	en	ella,	así	como	en	las	planificaciones	anuales	operativas	de	
cada	departamento	y	de	cada	delegación.		
	
En	el	hipotético	caso	de	que	se	hubiesen	incorporado	exitosamente	las	prioridades	relativas	a	la	
equidad	de	género	y	al	empoderamiento	de	las	mujeres	en	los	diferentes	momentos	del	proceso	
planificador	de	una	organización	aún	quedarían	dos	aspectos	importantes	a	tener	en	cuenta	si	
se	quiere	asegurar	su	efectivadad.	
	
Por	un	lado	se	ha	constatado	que	los	objetivos	pro	equidad	en	las	planificaciones	pierden	en	
importante	medida	 su	 sentido	 en	 el	 caso	 de	 que	 no	 se	 establezca	 un	 adecuado	 sistema	 de	
seguimiento	y	evaluación.	Con	frecuencia	ocurre	que	se	establecen	los	indicadores	necesarios,	
pero	que	el	seguimiento	se	lleva	a	cabo	de	forma	puntual	y	separada	del	sistema	seguimiento	
de	la	contribución	con	el	que	cuenta	la	organización	(en	caso	de	que	cuente	con	uno).	A	este	
respecto	se	observa	que	las	deficiencias	que	tienen	gran	mayoría	de	las	organizaciones	suelen	
ser	muy	importantes.	En	el	mejor	de	los	casos,	algunas	organizaciones	cuentan		con	sistemas	de	
evaluación	del	desempeño	que	en	la	mayoría	de	las	ocasiones	no	están	alineados	directamente	
con	la	consecución	de	los	objetivos	estratégicos	de	la	entidad,	entre	los	cuales,	estarían	incluidos	
los	relativos	a	la	promoción	de	la	equidad	de	género17.		De	esta	manera	ocurre	que	los	esfuerzos	
pro	equidad	pueden	quedar	al	margen	de	su	seguimiento	sistemático,	lo	que	significa,	por	un	
lado,	que	no	existen	consecuencias	por	su	incumplimiento	y,	por	otro,	que	queda	sin	producir	
información	acerca	de	su	consecución	real,	la	cual	por	tanto	resulta	ausente	en	los	procesos	de	
toma	de	decisiones.	
	
Un	 segundo	 aspecto	 espinoso	 en	 relación	 a	 la	 planificación	 del	 cambio	 organizacional	 pro	
equidad	 reside	 en	 el	 hecho	 común	 de	 que	 la	 planificación	 financiera	 se	 produzca	 de	 forma	
separada	de	la	estratégica	y	de	la	operativa.		Esto	supone	la	disociación	de	lo	que	se	hace	de	lo	
que	cuesta	y	puede	derivar	en	el	hecho	de	que	algunos	de	los	objetivos	estratégicos	priorizados,	
por	ejemplo	los	relativos	a	la	equidad	de	género,	se	fundamenten	en	partidas	presupuestarias	
exiguas	e	insuficientes	para	la	promoción	integral	del	cambio	organizacional	pro	equidad.	De	ahí	
que	un	paso	esencial	 para	que	 la	priorización	de	 la	 equidad	en	 la	organización	 trascienda	 la	
voluntad	discursiva	es	que	se	lleve	a	cabo	una	planificación	estratégica	y	financiera	integrada,	
que	establezca	el	presupuesto	 según	 las	prioridades	y	que	se	asegure	 la	 financiación	para	el	
																																																													
17	Dándose	por	supuesto	que	todos	los	objetivos,	no	sólo	los	específicos	de	equidad	de	género,		han	sido	identificados	
desde	la	conciencia	de	su	impacto	positivo	en	relación	a	la	equidad	de	género	y	el	empoderamiento	de	las	mujeres.	
21	
	
proceso	 de	 cambio	 organizacional	 pro	 equidad	 y	 para	 promover	 el	 empoderamiento	 de	 las	
mujeres.		
	
	
CONCLUSIONES 
	
En	la	presente	ponencia	he	abordado	las	implicaciones	de	la	evolución	de	los	enfoques	sucesivos	
conducentes	a	tener	en	consideración	las	necesidades	e	intereses	de	las	mujeres,	así	como	las	
estrategias	para	ponerlos	en	práctica.	En	ese	sentido	se	ha	considerado	que	 la	estrategia	del	
mainstreaming	de	la	igualdad	de	género	ha	desembocado	en	esfuerzos	de	tipo	integracionista,	
obviando	 en	 importante	 medida	 la	 exigencia	 de	 cambios	 profundos	 en	 las	 estructuras,	
funcionamiento	y	cultura	de	las	organizaciones	si	lo	que	se	quiere	es	que	éstas	sean	capaces	de	
promover	la	equidad	de	género	y	el	empoderamiento	de	las	mujeres.		
	
Ante	el	frecuente	error	de	considerar		que	el	cambio	organizacional	consiste	en	cambios	en	el	
ámbito	 intraorganizacional,	 se	 ha	 abordado	 la	 distinción	 e	 interdependencia	 del	 cambio	
institucional	y	del	propiamente	organizacional.	Ello	ha	servido	de	base	para	argumentar	que	el	
cambio	 organizacional	 pro	 equidad	 únicamente	 tiene	 sentido	 y	 es	 posible	 si	 se	 alinean	 las	
actuaciones	de	las	organizaciones	en	la	erradicación	de	las	desigualdades	de	género	y	promoción	
del	empoderamiento	de	las	mujeres	en	sus	contextos	sociales	respectivos.		
	
En	aras	de	una	mejor	 comprensión	del	alcance	del	 cambio	organizacional	pro	equidad	se	ha	
propuesto	 una	 comprensión	 dinámica	 del	 género,	 interpretado	 prácticas	 generizantes,	 que	
tienen	 lugar	 en	organizaciones	 generizadas	no	neutrales	 en	 las	 que	 sus	procesos,	 ventajas	 y	
desventajas,	 acciones	 y	 emociones,	 etc,	 siguen	 una	 pauta	 de	 diferenciaciónen	 base	 a	 los	
masculino	y	lo	femenino.Asimismo	se	ha	explicado	como	estas	prácticas	tienen	como	referencia	
las	 creencias	 compartidas	 en	 cada	 organización,	 la	 cultura	 organizacional,	 de	 la	 cual	 se	 han	
distinguido	aquellos	aspectos	menos	conscientes	que	enmarcan	la	producción	de	desigualdades	
de	género	en	las	organizaciones	y	en	su	quehacer.		
	
Por	 último	 se	 ha	 expuesto	 cómo	 los	 procesos	 de	 cambio	 organizacional	 arrancan	 con	 la	
producción	 de	 diagnósticos	 organizacionales	 participativos	 que	 exponen	 las	 interrelaciones	
entre	los	diferentes	componentes	de	las	organizaciones	en	la	producción	de	desigualdades	de	
género	(marco	de	Tichy)	y	que	deben	anclarse	en	los	diferentes	niveles	de	planificación	de	las	
organizaciones.	A	este	respecto	se	ha	llamado	la	atención	sobre	los	peligros	que	conllevan	dos	
factores:	 que	 el	 seguimiento	 de	 los	 procesos	 de	 cambio	 no	 se	 integre	 en	 los	 sistemas	 de	
seguimiento	 de	 la	 contribución	 de	 todo	 el	 quehacer	 organizacional	 respecto	 a	 todos	 sus	
objetivos	 estratégicos	 y	 que	 la	 disyunción	 entre	 la	 planificación	 financiera	 y	 la	 del	 cambio	
organizacional	pro	equidad	de	género	pueda	desembocar	en	que	pase	desapercibido	que	pese	
a	 la	 retórica	 de	 compromiso	 con	 la	 equidad	 de	 género	 se	 ha	 destinado	 únicamente	 un	
presupuesto	mínimo	de	cara	a	su	consecución,	particularmente	si	se	compara	con	las	dotaciones	
asignadas	a	otros	objetivos	estratégicos.		
	
		
	
	
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