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Gestión y Sistemas de la Calidad Total
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Sesión 2
Evolución histórica de la calidad: De la 
inspección al Sistema de Gestión de la 
Calidad la calidad total
Gestión Gerencial
Unidad1
Fundamentos de la calidad total
¿Qué aprendimos la 
semana pasada?
¿Qué aprendimos la 
semana pasada?
• Las dimensiones de la calidad nos permiten
evaluar en cual de ellas un producto o servicio
es buena o mala, ellas son: Desempeño,
Propiedades, Conformidad, Confiabilidad,
Durabilidad, Servicio, Respuesta, Estética y
Reputación.
• Los SGCT son la aplicación de métodos
cuantitativos y de recursos humanos para
realizar la mejora continua de todos los
procesos en una organización para exceder las
necesidades del cliente, ahora y en el futuro.
Logro de la Sesión
Al finalizar la sesión el estudiante identifica el impacto
de la calidad en las empresas mediante el análisis de
la evolución de la gestión de la calidad
Utilidad/Importancia
¿Qué pasa con las empresas y los SGCT?
Utilidad
Utilidad/Importancia
La importancia radica en saber que hoy en día los
SGCT están presentes en todas las organizaciones y
aseguran información para emplear una buena toma
de decisiones
Utilidad
Reseña Histórica de la calidad
Video:
https://www.youtube.com/watch?v=3e4gm60k8b4
la historia del control de calidad es tan antigua como
la industria misma.
Durante la Edad Media, la calidad era controlada en
gran medida por los largos periodos de
entrenamiento establecidos por los gremios. Esa
capacitación inyectaba orgullo en los trabajadores,
por la calidad de sus productos, que eran hechos a la
medida.
Transformación
https://www.youtube.com/watch?v=3e4gm60k8b4
Reseña Histórica de la calidad
El concepto de especialización de la mano de obra 
fue introducido durante la Revolución Industrial. El 
resultado fue que un trabajador ya no fabricaba 
todo el producto, sino sólo una parte. Este cambio 
causó una declinación en la calidad de la mano de 
obra, porque ya no se necesitaban trabajadores 
calificados. La mayor parte de los productos 
fabricados durante ese periodo temprano no eran 
complicados; en consecuencia, la calidad no se 
afectó mucho. A medida que los productos se 
volvieron más complicados, y los empleos más 
especializados, se hizo necesario inspeccionar los 
productos después de fabricarlos.
Reseña Histórica de la calidad
En 1924,W. A. Shewhart, de Bell Telephone
Laboratories, desarrolló una gráfica estadística
para controlar variables en productos. Se
considera que esta gráfica (o cuadro) fue el inicio del
control estadístico de la calidad. Después, en esa
misma década, H. F. Dodge y H. G. Romig, ambos
también de Bell Telephone Laboratories,
desarrollaron el área de muestreo de aceptación
como sustituto de la inspección al 100%.
En 1942 se hizo aparente el reconocimiento del
valor del control estadístico de la calidad.
Desafortunadamente, en Estados Unidos los
gerentes no reconocieron este valor.
Reseña Histórica de la calidad
En 1946 se formó la American Society for Quality
(La Sociedad Americana para la Calidad). Esta
organización, mediante sus publicaciones,
conferencias y sesiones de capacitación, ha
promovido el uso de calidad para todos los tipos
de producción y servicio.
Reseña Histórica de la calidad
En 1950,W. Edwards Deming, que había aprendido
de Shewhart el control estadístico de la calidad,
presentó una serie de conferencias sobre
métodos estadísticos frente a ingenieros
japoneses, y sobre responsabilidad por la calidad a
los directores generales de las más grandes
organizaciones en Japón. Joseph M. Juran viajó a
Japón por primera vez en 1954, y enfatizó la
responsabilidad de la administración en el logro
de la calidad. Con esos conceptos, los japoneses
establecieron las normas de calidad para que el
resto del mundo las adoptara.
Reseña Histórica de la calidad
En 1960 se formaron los primeros círculos de
control de calidad, con el propósito de mejorar la
calidad. Los trabajadores japoneses aprendieron
y aplicaron técnicas estadísticas sencillas.
Para fines de la década de 1970 y principios de la de 1980, los gerentes
estadounidenses viajaban con frecuencia a Japón con el fin de
aprender acerca del milagro japonés. En realidad esos viajes no eran
necesarios, ya que podrían haber leído las publicaciones de Deming y
Juran. Sin embargo, comenzó un renacimiento de la calidad en los
productos y servicios estadounidenses, y para mediados de la década
de 1980, se publicaron los conceptos de la administración de la calidad
total.
Reseña Histórica de la calidad
A finales de la década de 1980, la industria
automotriz comenzó a dar importancia al control
estadístico del proceso (SPC). Se pidió a los
proveedores, y a sus respectivos proveedores,
adoptar esas técnicas. Otras industrias y el
Departamento de la Defensa en Estados Unidos
también implementaron el control estadístico del
proceso.
Genechi Taguchi introdujo sus conceptos de
diseño de parámetros y tolerancias, y dio lugar a
un resurgimiento del diseño de experimentos
(DOE, de design of experiments) como un método
valioso para mejorar la calidad.
Reseña Histórica de la calidad
En la década de 1990, continuó el énfasis en la
calidad en la industria automotriz, cuando el modelo
Saturn quedó en tercer lugar en satisfacción del
cliente, después de los dos automóviles japoneses
más costosos.
Además, la norma ISO 9000 se convirtió en el modelo mundial para los
sistemas de calidad. La industria automotriz modificó la ISO 9000 para dar
mayor importancia a la satisfacción del cliente, y adicionó elementos en
el proceso de aprobación de la producción de partes, la mejora continua
y las posibilidades de fabricación. La norma ISO 14000 fue aprobada
como modelo mundial para sistemas de administración del medio
ambiente.
Reseña Histórica de la calidad
Para el año 2000, el enfoque se desplazó hacia la
tecnología de la información dentro de una
organización, y fuera de ella a través de Internet.
14 Puntos de Deming
Deming sostiene que la dirección 'debe tener un
compromiso firme con la calidad y cambiar su
enfoque del corto plazo al largo. La calidad, y no
las utilidades, debe estar en el fondo del propósito de
la organización. Según Deming, las utilidades son
una consecuencia que resulta, de forma natural,
de que la organización se enfoque hacia la
calidad.
1. Lograr la constancia de propósito para mejorar los 
productos y los servicios
14 Puntos de Deming
Según Deming, la aceptación de que nos
encontramos en otra era, en la que se requiere un
incremento permanente de la calidad para que las
empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en
mantener la constancia de propósito. La gerencia
debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo
manual malo, productos defectuosos y servicios
deficientes. No basta con reducir al mínimo los
defectos, éstos deben ser eliminados. Deming dice
que "el servicio confiable disminuye los costos" y que
"las demoras y los errores elevan los costos". Hay
que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo
por otro.
2. Adoptar la nueva filosofía
14 Puntos de Deming
Deming reconoce que cuando se presentan
errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por
consiguiente, se deben abandonar las
inspecciones masivas para encontrar errores
después de que han ocurrido y se debe crear con
calidad desde el principio. El proceso de mejora
continua disminuye los costos que se derivan de
cometer errores y después corregirlos.
3. No seguir dependiendo de las inspecciones 
masivas
14 Puntos de Deming
Deming aconseja a las compañías que no sigan
teniendo relaciones de adversarios con sus
proveedores y que, en cambio, establezcan
relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el
precio no importa sino hasta que se vincula con una
medición de la calidad que se adquiere. Los
instrumentos estadísticos son muy importantes para
que las compañías puedan evaluar la calidadde sus
proveedores y las piezas adquiridas.
4. Acabar con la costumbre de conceder negocios 
sólo con base en el precio marcado
14 Puntos de Deming
Según Deming, la obligación de la gerencia de
buscar métodos para mejorar la calidad no
termina jamás. Es de la opinión que las mejoras se
presentan después de estudiar el proceso mismo, y
no los defectos, y que el mejorar el proceso es
responsabilidad de la dirección. En este sentido, el
enfoque que se dirige hacia la reingeniería de las
empresas es congruente con las enseñanzas de
Deming.
5. Mejorar en forma constante y permanente el 
sistema de producción y los servicios
14 Puntos de Deming
En opinión de Deming, la capacitación abarca más
que sólo enseñar a los empleados a usar
instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo
el control estadístico de la calidad. La capacitación
también consiste en asegurarse de que los
trabajadores reciban los conocimientos y las
habilidades necesarias para los trabajos que
desempeñan. La universidad de Motorola se
fundamenta en este concepto.
6. Instituir métodos modernos de capacitación en el 
trabajo
14 Puntos de Deming
Las acciones tradicionales de los supervisores no es
adecuada, según Deming, quien afirma que los
supervisores se limitan a indicarle a los
trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo
hagan. Administran los premios y las sanciones, y
aplican medidas disciplinarias cuando se necesita.
No consideran que su trabajo sea de líderes. Por
otra parte, los líderes parten del supuesto que los
trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor
posible y se esfuerzan por ayudar a los
trabajadores a desarrollar todo su potencial
7. Instituir un liderazgo
14 Puntos de Deming
Deming piensa que es importante que el miedo no
impida a los empleados hacer preguntas, reportar
problemas o manifestar ideas. Los empleados se
deben sentir seguros para que se pueda perseguir
la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. Una
cultura abierta, donde la gente no tema decir la
verdad, es esencial.
En Motorola, la disposición de Arthur Sundry de
hablar sin temor cambió inmensamente a la
compañía.
8. Acabar con el miedo
14 Puntos de Deming
Deming considera que las barreras existentes entre
los departamentos funcionales son
contraproducentes. Los empleados pueden mejorar
su productividad conociendo más a los otros y
coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su
campo profesional.
9. Reducir las barreras entre las áreas staff
Las estructuras de las organizaciones tradicionales tienden a fomentar
la competencia entre departamentos. Según Deming, los empleados
reconocen que, independientemente de su especialidad, todos comparten
las mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras
organizaciones, no contra la suya.
14 Puntos de Deming
Deming dice que la meta general de las mejoras
continuas debe remplazar los letreros, lemas, etc.
que, presuntamente, son fuente de motivación o
inspiración.
Critica a las empresas que tratan de motivar a los
empleados usando altavoces y tratados de
inspiración, pues sólo frustran a los empleados que
no sienten aliento para hacer las cosas que el
sistema administrativo existente les impide hacer.
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la 
fuerza de trabajo
14 Puntos de Deming
Deming es partidario de suprimir las cuotas,
porque éstas acaban por fomentar que la gente se
concentre en la cantidad, muchas veces a
expensas de la calidad.
Las compañías deben enfocarse hacia problemas de
calidad, en lugar de perseguir números ciegamente
11. Eliminar las cuotas numéricas
14 Puntos de Deming
Deming sostiene que se deben suprimir las
calificaciones anuales o los sistemas de méritos.
Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien,
como presupone Deming, entonces no necesita estos
sistemas de incentivos.
12. Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo
Lo que necesita es ayuda para superar los obstáculos que presentan
los materiales, el equipo y la capacitación inadecuados. Los sistemas
que pretendan retirar estos obstáculos, deben remplazar los sistemas que
pretenden presionar el desempeño, haciendo que los trabajadores sientan
que siempre están siendo juzgados, clasificados y calificados.
14 Puntos de Deming
Deming concede gran importancia a la capacitación.
Ésta incluye una preparación sólida respecto a
los instrumentos y las técnicas del control de
calidad, así como instrucción adicional sobre el
trabajo en equipo y la filosofía de la cultura de la
ACT.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y 
capacitación
14 Puntos de Deming
Según Deming, la organización entera debe trabajar
unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los
altos directivos -diseñan y aplican la estrategia y los
trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura
de la ACT.
14. Tomar medidas para lograr la transformación
Práctica
Tema Propuesto por el profesor
Conclusiones
•Inicialmente La calidad paso de ser especialistas de productos 
a especialistas de partes.
•Llegaron los cuadros de control de variables y muestreo
•Deming y Juran impactaron en la cultura de calidad japonesa
•Todos aprendimos de los japoneses y se aumentó manejo de 
parámetros, tolerancias y experimentos.
•Llegaron las normas ISO como modelos mundiales de calidad
•La importancia de que los gerentes conozcan los 14 puntos de 
Deming para la gestión de la Calidad
Cierre
Gracias