MÉTODOS- Sin cátedra- General- 2022(1)

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FINAL Métodos alternativos de resolución de conflictos
Pilares de mediación
1º Teoría del conflicto
2º Teoría de la comunicación
Habilidades que impactan en nuestros vínculos COMUNICACIÓN. Nos relacionamos a través de un proceso de comunicación. 
3º Teoría de la negociación
NEGOCIACIÓN
Modelo de la negociación colaborativa, atribuido a la escuela de Harvard, lo que hace es en base a determinados estudios empíricos sistematiza una forma particular de negociar que los humanos tratan de desarrollar. 
No es el único modelo de negociación. 
Por ejemplo, competitivamente:
Negociar competitivamente porque “no puedo hacerlo de otra manera”.
Sostener los vínculos Estoy eligiendo, no es que no pueda. 
La relación no tiene trascendencia o importancia.
Modelo negociación colaborativa:
Relación importa.
Cuidar el vínculo.
Los intereses pueden ser compatibles.
Proceso comunicacional a través del cual las personas intentan llegar a un acuerdo, intercambian información, visiones con la finalidad de tomar decisiones en conjunto que satisfagan sus aspiraciones. Llano, cotidiano, complejo. Presupuesto: cuando dos personas negocian lo hacen porque se necesitan. Hay una interdependencia. Puede ser connotado como el interesante desafío de la negociación, ser con el otro (colaborativa) o connotado como algo negativo que me impulsa a intentar sacar el mayor provecho del otro para mi beneficio (competitiva). En ambos casos sigo necesitando al otro. Si no lo necesito, no negocio. Si tengo la posibilidad de satisfacer mis intereses sin que el otro participe, no negocio. 
Colaborativa: juntos frente al desafío de comprender cuál es el problema (identificar los intereses) para encontrar soluciones integrativas. (Competitiva: distributiva). 
Modelo que, tal como se describe en el libro de Harvard, propone una serie de pasos para negociar:
Secuencia de acciones en esta interacción y objetivos que cada fase se propone. 
1º: Separe la persona del problema: las personas no son los problemas. La persona participa del problema igual que yo. Luego ver las posiciones, motivaciones y las causas. Si no puedo hacer este análisis, el problema siempre es lo que el otro no hace para satisfacerme. Ofrece escenarios distintos de trabajo (asimilan a la otra persona con el problema o no). Tener la predisposición, para poder disponerse a trabajar con otro que es un sujeto, que tiene razones para sostener lo que sostiene. Esas razones podrían ser atendidas junto con las mías.
2º: Poder ir más allá de las posiciones. Identificar y poder priorizar los intereses de las personas. Los intereses: comunes / diferentes / opuestos. Si son opuestos, probablemente nos deje fuera de este camino. 
3º: Descubrir los intereses que sustentan la posición: preguntando. Los intereses a los que accedo a través del ‘¿para qué?’ o preguntas como: qué cosas le preocupan en relación a tal o cual tema –eje-. Las personas a veces se resisten a exponer sus necesidades, deseos. Priorizados. 
4º Si se encuentran los intereses comunes o diferentes: generar opciones. Las opciones son posible salidas al conflicto de mutuo beneficio. Ideas de solución que contengan la satisfacción de los intereses prioritarios. 
Esas ideas que podemos construir en una negociación, en forma directa entre aquellos que negocian, a veces no son fáciles de generar. Exponer las posibles soluciones para cada uno, puede ser exponerse a lo que estoy dispuesto. Alentamos la generación de ideas cuando las personas se resisten. 
Exige: posponer el juicio, ser consciente de que esas ideas que estoy tratando de construir no deben ser juzgadas en esta instancia, no auto censurarse. Permitirse delirar. 
Técnica del juicio pospuesto: proponernos primero sobre la base de una regla clara ninguna de estas ideas es propuesta, ni compromete; deben las personas proponerse no censurar ni censurarse. Requiere agudizar la creatividad, innovar en las ideas. Sobre esa base es posible que surjan ideas. 
5º Filtros / estándares objetivos y subjetivos para evaluar las ideas: varas para medir.
-Objetivos: viabilidad de una idea. Si es posible realizarla fácticamente, Si están dadas las condiciones para que se verifique materialmente la idea.
Normas, dictámenes técnicos, cuestiones económicas. Costumbres, jurisprudencia. 
-Subjetivos: le sirven a cada una de las personas para evaluar la conveniencia de esas ideas a cada una de las personas. Alternativas (individuales): aquellas formas que cada una de las personas tiene de satisfacer sólo sus intereses sin contar con la colaboración ni la participación de la otra. Qué puedo hacer fuera de esta negociación para satisfacer mis intereses. La alternativa representa una herramienta de poder. Si no encuentro alternativa (siempre la hay) voy entregado a lo que surja, no tengo una herramienta de poder. Lo que cada una de las partes debería representarse respecto de la otra. Conocer mis propios intereses, lo que realmente necesito satisfacer. Tengo que haber explorado las alternativas para satisfacer eso sin el otro, puede ser muy poco atractiva. Por ejemplo, el juicio. 
Mejor alternativa del acuerdo negociado: la mejor alternativa es lo que utilizo para comparar con las opciones. El grado de satisfacción que me proporciona mi alternativa, a mis intereses, versus el que proporcionan las opciones. Por eso decimos, me va a permitir hacer un análisis acerca de la conveniencia de las opciones, de manera que una vez que yo analicé las posibles salidas al conflicto, luego de analizar las opciones a la luz de las alternativas, si encuentro una buena opción: mis propuestas.
6º Propuestas: compromiso. Vas tanteando a ver a qué se quiere comprometer el otro. Nunca somos los primeros en decir a qué nos comprometeríamos. Lo que distingue la propuesta de la opción es que conlleva el compromiso. 
Si el otro dice que sí, esto significa que yo me obligué, me generé a mí mismo una condición para sentirme obligado, que es que el otro aceptó. Genera compromiso en quien la formula. Importante usar las palabras correctas. 	
Herramienta comunicacional que se introduce una vez que se conocen los intereses, con la finalidad de obtener formulación de opciones: pregunta del replanteo. Pregunta abierta, reflexiva, mutualizadora que se formula de la siguiente manera: ¿cómo podemos hacer para satisfacer los intereses de A y a la vez satisfacer los intereses de B?
Pone a las personas en conjunto frente a una tarea. 
Forma de replantear el conflicto en términos de intereses. 
¡SÍ DE ACUERDO! Cómo negociar sin ceder. [ROGER FISHER Y WILLIAM URY]
Objetivo estrategia directa y decidida para proteger los propios intereses y al mismo tiempo entenderse bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios. Zanjar las diferencias sin terminar en pugna. 
INTRODUCCIÓN
La negociación es una realidad de la vida es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. 
Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.
Todas las gentes quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras.
Dilema dos maneras para negociar: la suave o la dura. 
El negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso ha ce concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solución amistosa; sin embargo, a veces termina sintiéndose explotado y amargado. 
El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más tiempo es la que gana.
Tercera manera para negociar ni dura ni suave, sino más bien a la vez dura y suave método de la negociación según principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de Harvard 
 Decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer.
 Duro para los argumentosy suave para las personas
I. EL PROBLEMA 
1. No negocie con base en las posiciones
Discusión en base a las posiciones cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso.
Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no. 
La manera más común de negociar consiste en tomar -Y después abandonar- una serie de posiciones.
Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: 
· Conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
· Conducir a un acuerdo eficiente. 
· Mejorar, o menos no deteriorar la relación entre las partes. 
· La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos
Los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas su ego se identifica con su posición.
Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.
· La discusión sobre posiciones es ineficiente
La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo.
· La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación
Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer.
La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad.
· Cuando hay muchas partes la negociación basada en posiciones es peor
· Ser amable no es la solución
En lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. 
En la negociación suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso, y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos.
· Existe una alternativa negociación según principios
El juego de la negociación se da en dos niveles:
1. Trata lo esencial;
2. Procedimiento para tratar lo esencial.
Proyecto sobre Negociación, de Harvard alternativa para la negociación basada en posiciones: un método de negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.
Este método, denominado negociación según principios o negociación con base en los méritos, puede resumirse en cuatro puntos básicos. Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia.
	1) Las personas: 
	Separe a las personas del problema.
	2) Los intereses:
	Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
	3) Las Opciones:
	Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
	4) Los Criterios:
	 Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
1) Separe a las personas del problema.
Los seres humanos somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara.
2) Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.
3) Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto.
4) Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
No significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa. 
Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.
Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión.
	SUAVE
	DURO
	BASADO EN PRINCIPIOS
	Los participantes son amigos. 
El objetivo es lograr un acuerdo. 
Haga concesiones para cultivar la relación.
Sea suave con las personas y el problema.
Confíe en los otros. 
Cambie su posición fácilmente. 
Haga ofertas. 
Dé a conocer su última posición. 
Acepte pérdidas unilaterales para lograr acuerdo. 
Busque la única respuesta: la que ellos aceptarán.
Insista en lograr un acuerdo. 
Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades.
Ceda ante la presión. 
	Los participantes son adversarios.
El objetivo es la victoria.
Exija concesiones como condición para la relación.
Sea duro con el problema y con las personas.
Desconfíe de los otros.
Mantenga su posición.
Amenace.
Engañe respecto a su última posición
Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
Busque la única respuesta: la que usted aceptará
Insista en su posición.
Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades.
Aplique presión.
	Los participantes están solucionando un problema.
El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa.
Separe a las personas del problema.
Sea suave con las personas y duro con el problema.
Proceda independientemente de la confianza.
Concéntrese en los intereses.
Explore los intereses.
Evite tener una última posición.
Invente opciones de mutuo beneficio.
Desarrolle múltiples opciones entre las cuales pueda escoger
Insista en criterios objetivos.
Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes
Razone y permanezca abierto ante las razones; ceda ante los principios, no ante las presiones.
II EL MÉTODO: 
2. Separe las personas del problema
· Antes que todo los negociadores son personas
No está tratando con representantes abstractos de "la otra parte", sino con seres humanos.
Este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran ayuda o también ser desastroso. 
-El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio.
-Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso; la exploración racional de soluciones posibles se hace imposible y la negociación fracasa.
· Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación.
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Además, a un negociador también le interesa su relación con la otra parte.
· La relación tiende a confundirse con el problema
Una consecuencia importante del "problema de las personas" en la negociación es que la relación entre las partes tiende a confundirse con su discusión.
· Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto 
Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las personas.
Trate los problemas de las personas directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales.
Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Todos esos diversos problemas pueden clasificarse en una de estas tres categorías. 
1. Percepción
La comprensión sobre cómo piensa la otra parte no es simplemente una actividad útil que le ayudará a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema: las diferencias se definen por las maneras de pensar.
El conflicto no está en la realidadobjetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento más -tal vez bueno o quizá no para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes.
Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución.
· Póngase en el lugar del otro
Dejar de ver únicamente los méritos de su caso, y únicamente los defectos en el de la otra. 
Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con él.
Es verdad que una mejor comprensión de lo que piensan puede llevarlo a usted a revisar sus propios puntos de vista sobre los méritos de la cuestión.
· No deduzca sus intenciones con base en sus temores
Las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer.
· No los culpe por su problema
Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios de usted.
· Comenten las mutuas percepciones
Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte.
· Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones
Quizá la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan.
· Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso
Si no participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado.
El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se sienten dueñas de las ideas. El proceso de negociación se fortalece a medida que cada una de ellas aprueba poco a poco las partes de la solución que se está desarrollando.
· Quedar bien: Haga que sus propuestas sean consistentes con sus valores
Quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores. No debe subestimarse su importancia.
2. Emoción
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras.
Las emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente.
· Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas
· Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas
· Permita que la otra parte se desahogue
· No reaccione ante un estallido emocional
· Use gestos simbólicos
3. Comunicación
Sin comunicación no hay negociación. Esta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta.
-Problemas en la comunicación:
a) Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. 
b) Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. 
c) Malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro.
-Enfrentar estos problemas
· Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
 Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir.
· Hable con el fin de que se le entienda
Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo.
· Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
· Hable con un propósito
A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.
· Es mejor prevenir
El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación.
· Establezca una relación de trabajo: ayuda a conocer a la otra parte personalmente. 
· Enfréntese con el problema, no con las personas
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema.
3. CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES
· Para que la solución sea prudente, reconcilie los intereses, no las posiciones: los intereses motivan a las personas
La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones:
Primera: existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés. 
Segunda: tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.
· Los intereses definen el problema
· Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos 
· ¿Cómo se identifican los intereses?
Por lo general, una posición es concreta y explicita; pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes.
· Pregunte “¿Por qué?": es ponerse en el lugar del otro
· Pregunte: "¿Por qué no?" Piense sobre la opción del otro
· Dese cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples
· Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas
· Seguridad
· Bienestar económico
· N sentido d3e pertenencia
· Reconocimiento
· Control sobre la propia vida
· Haga una lista: para clasificar sobre los intereses
· La discusión sobre los intereses
El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella.
· Haga que sus intereses sean vivos
· Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema
· Exprese el problema antes que su respuesta
· Mire hacia adelante, no hacia atrás
La pregunta "¿Por qué?" tiene dos significados muy diferentes. Uno mira hacia atrás en busca de una causa y cree que nuestro comportamiento está determinado por acontecimientos pasados. El otro mira hacia adelante en busca de un objetivo y cree que nuestro comportamiento responde a nuestra libre voluntad.
· Sea concreto pero flexible 
En una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.
Una mente abierta no es lo mismo que una mente vacía.
· Sea duro con el problema y suave con las personas
4. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
· Diagnóstico
A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las personas que participan en una negociación rara vez se dan cuenta de esta necesidad. En una disputa, por lo general las personas creen que ellas saben la respuesta -su punto de vista debe prevalecer.
· Obstáculos que impiden la invención de gran número de opciones
1) Juicio prematuro
2) La búsqueda de una única respuesta: la mayoría de la gente piensa que la invención no es parte del proceso de mediación.
3) El supuesto de un pastel de tamaño fijo: cada parte siente que la situación es esencialmente todo/nada. Gana uno o gana el otro.
4) La creencia de que la solución del problema de ellos es problema de ellos
· Remedio
Para inventar opciones creativas, se necesita:
1) separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas;
-Separe la invención de la decisión: el grupo se limita a inventar ideas sin detenerse a pensar si son buena so malas.
· Antes de la tormenta de ideas
1. Defina su propósito. 
2. Seleccione unos pocos participantes. El grupo debe ser lo suficientemente grande como para proporcionar un intercambio estimulante, y suficientemente pequeño como para propiciar tanto la participación individual como la libre inventiva.
3. Modifique el ambiente. Mientras más diferente sea una tormenta de ideas de una reunión normal, más fácil será que los participantes suspendan el juicio.
4. Diseñe un ambiente informal. 
5. Seleccione un facilitador.
· Durante la tormenta de ideas
1. Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema. Lo físico refuerza lo psicológico. Sentarse físicamente uno al lado del otro puede reforzar la actitud mental de enfrentar juntos un problema común.
2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica. Otra regla que usted puede adoptar esmantener la sesión estrictamente confidencial.
3. Suministren las ideas. 
4. Registre las ideas de manera que todos las vean.
· Después de la tormenta de ideas
1. Señale las ideas más prometedoras. 
2. Invente cómo mejorar las ideas prometedoras. 
3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir.
Piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte
2) ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta;
· Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general y viceversa: el diagrama circular
El diagrama circular ilustra estos cuatro tipos de pensamiento y sugiere que son pasos que se deben dar en secuencia. El diagrama circular indica la manera fácil de usar una buena idea para generar otras ideas.
· Mire a través de los ojos de varios expertos
· Invente acuerdos de diferente intensidad
Los pares de adjetivos que se encuentran a continuación sugieren posibles acuerdos de diversas "intensidades":
	MAS FUERTE 
	MAS DEBIL
	Lo sustancial 
Permanente 
Comprensivo 
Definitivo 
Incondicional 
Obligatorio 
De primer orden 
	El procedimiento
Provisional
Parcial
En principio
Contingente
No obligatorio
De segundo orden
· Cambie el alcance del acuerdo propuesto
3) buscar beneficios mutuos; 
El tercer obstáculo importante para la creativa solución de problemas es el supuesto de que el tamaño del pastel está prefijado: si usted obtiene más, yo obtengo menos. Esto es muy raramente cierto. En primer lugar, ambas partes podrían encontrarse en peor situación de la que están.
· Identifique los intereses comunes
Deben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes. 
1. Primera, los intereses comunes están latentes en cualquier negociación. Pueden no ser inmediatamente obvios. 
2. Segunda, los intereses comunes son oportunidades, no milagros. Para poderlos utilizar, tiene que hacer algo con ellos. 
3. Tercera, la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más fácil y amistosa. 
· Complemente los intereses diferentes: tipos de diferencias.
¿Existe alguna diferencia de intereses?
¿Creencias diferentes?
¿Diferentes valoraciones del tiempo?
¿Previsiones diferentes?
¿Diferencias en la aversión ante el riesgo?
Pregúnteles qué prefieren
Haga que sea fácil para ellos decidir
¿En el lugar de quién?
¿Qué decisión?
Debido a que a la mayoría de las personas les preocupa mucho la legitimidad, una manera efectiva de desarrollar soluciones que sean fácilmente aceptables por la otra parte es presentarlas en forma que parezcan legítimas. Es más probable que la otra parte acepte una solución si ésta parece correcta-correcta en cuanto a ser legal, justa, honorable, etc. Pocas cosas facilitan tanto una decisión como el precedente. Búsquelo. Busque una decisión o declaración que la otra parte haya hecho en similar situación, y trate de presentar una propuesta de acuerdo que se base en eso.
4) inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión.
5. INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS
· La decisión sobre la base de la voluntad es costosa
· La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente.
Comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones. Concéntrese en los méritos del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.
La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una negociación?
· La identificación de criterios objetivos 
-Criterios equitativos 
Cómo mínimo los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes. Idealmente, para asegurar que el acuerdo sea prudente, los criterios objetivos deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también ser legítimos y prácticos.
-Procedimientos equitativos
Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.
· La negociación con criterios objetivos
1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
Pregunte "¿En qué se basa usted?"
Primero póngase de acuerdo sobre los principios
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
III. SI, PERO...
6. ¿QUE, PASA SI ELLOS SON MAS PODEROSOS? (ENCUENTRE SU MAAN _MEJOR ALTERNATIVA PARA NEGOCIAR UN ACUERDO)
No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.
Como respuesta al poder, lo más que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos: primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar, y segundo, ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
Objetivos:
· Protegerse
· Los costos de utilizar un mínimo
Por lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado como ese, definiendo con anticipación el peor de los resultados aceptables -su "mínimo". Si usted va a comprar, el mínimo es el precio más alto que estaría dispuesto a pagar.
Inhibe la imaginación.
En resumen, aunque la adopción de un mínimo puede protegerlo de un acuerdo muy inconveniente, también puede impedir que invente algo y que acepte una solución que sería prudente aceptar.
· Conozca su MAAN
¿Existe alguna alternativa para el mínimo? ¿Existe alguna medida para lograr convenios que lo protejan tanto de aceptar un acuerdo que usted debe rechazar como de rechazar uno que debe aceptar? 
¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo? Ese es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el único criterio que puede protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y de rechazar términos que sería conveniente aceptar. Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses. La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados.
Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que el poder de la negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas: 
1) inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo; 
2) mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas; y 
3) seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.
Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte: si ellos creen que usted carece de una buena alternativa cuando en realidad usted sí la tiene, entonces es casi seguro que debe hacérselos saber. Sin embargo, si su mejor alternativa es peor de lo que ellos creen, revelárselas debilitará su posición en lugar de fortalecerla.
Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociación -para ambas partes sea no llegar a un acuerdo. En estos casos, una negociación exitosa es aquella en que las partes descubren en forma amigable y eficiente que lo mejor para los intereses de ambas es explorar otras posibilidades y cesar en el intento de llegar a un acuerdo.
· Cuando la otra parte es poderosa
Mientras más fuerte parezca ser laotra parte en cuanto a poder físico o económico, más le conviene a usted negociar con base en los méritos de la cuestión.
Su MAAN no solo le permite determinar cuál es el mínimo aceptable en un acuerdo, sino que probablemente contribuirá a mejorar ese mínimo. Identificar un MAAN es quizá la manera más efectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderoso
7. ¿QUE PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN EL JUEGO? (UTILICE EL JUJITSU DE LA NEGOCIACIÓN)
Ellos manifiestan su posición claramente, mientras usted trata de discutir los intereses. Usted puede estar tratando de encontrar posibles acuerdos que maximicen los beneficios para ambas partes. Ellos pueden ocuparse en atacar sus propuestas, decididos únicamente a maximizar sus propias ventajas. Usted puede examinar el problema con respecto a sus méritos; ellos lo atacan a usted.
1. No ataque su posición, mire detrás de ella
2. No dirigen a sus propias ideas: pida que lo critiquen y lo asesoren
3. Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema
· El jujitsu de la negociación
Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, usted puede sentir la tentación de criticarla y rechazarla.
Como se hace en las artes marciales orientales del judo y del jujitsu, evite una confrontación directa de su fuerza y la de ellos; más bien, emplee su habilidad para hacerse a un lado y utilice la fuerza del enemigo para lograr su propio fin. En lugar de oponer resistencia a su fuerza, canalícela para explorar intereses, inventar opciones para mutuo beneficio, y buscar criterios independientes.
Estrategias:
1. No defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesoren. En una negociación se dedica mucho tiempo a criticar.
2. Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema. Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentación de defenderse y de atacarlos.
3. Pregunte y haga una pausa: hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas.
· Frases que un negociador que se basa en principios podría usar
· “Por favor, corríjame si estoy equivocado"
· “Le agradecemos lo que ha hecho por nosotros"
· "Queremos lo justo"
· “Nos gustarla arreglar esto, no sobre la base de un interés egoísta ni del poder, sino de principios"
· "El problema aquí no es la confianza"
· "¿Podría hacerle algunas preguntas para ver si la información que tengo es correcta?"
· "¿Qué principio inspira sus actos?"
· "Permítame ver si entiendo lo que está diciendo"
· "¿Podemos volver a conversar?"
· "Quisiera decirle cuáles son los puntos de su razonamiento queme cuesta trabajo entender"
· "Una de las soluciones justas podría ser... "
· "Si estamos de acuerdo... si estamos en desacuerdo... "
· “Nos gustaría desocupar el apartamento cuando sea más conveniente para usted"
· "Ha sido un placer tratar con usted"
8. ¿QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO? (DOME AL NEGOCIADOR IMPLACABLE)
Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos una de las tácticas del juego
sucio de la negociación, la mayoría de las personas reacciona de una de dos
maneras. La primera es tolerarlo.
La segunda manera más común de responder es con las mismas armas.
Estas tácticas no son legítimas porque no cumplen la prueba de la reciprocidad.
Hay tres pasos en la negociación acerca de las reglas de ésta cuando la otra parte
parece estar usando tácticas engañosas: reconozca la táctica, exprese el
problema explícitamente, y ponga en duda la legimitidad y utilidad de la táctica -
negocie sobre ella.
Con frecuencia, el
simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla.
El simple hecho de
hacer explícita una táctica puede ser suficiente para que la otra parte deje de
utilizarla.
Sin embargo, el propósito más importante de hacer explícita la táctica es darle a
usted la oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego.
· ¿Cómo se negocia acerca de las reglas del juego?
· Separe la persona y el problema 
No ataque personalmente a las personas por utilizar una táctica que usted considera ilegitima.
Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas.
· Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
· Invente opciones de mutuo beneficio
· Insista en criterios objetivos
· Algunas tácticas engañosas comunes
· Engaño deliberado
-Información falsa
-Autoridad ambigua: La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo que usted, tienen plena autoridad cuando en realidad no la tienen. Después que lo han presionado tanto como pueden, y que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme, anuncian que deben someterlo a la aprobación de otra persona. Esta técnica tiene por objeto darles "una segunda oportunidad".
-Intenciones dudosas: Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.
-Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira
· Guerra psicológica
-Situaciones tensas: circunstancias fácticas
-Ataques personales: hacer sentir incómodo. 
-El juego del bueno y el malo: forma de depresión psicológica, el malo amenaza, el bueno dice que le será imposible detener al malo.
· Presiones
-Amenazas
-Negativa a negociar
-Exigencias exageradas
-Exigencias crecientes
-Tácticas de atrincheramiento
-El socio inconmovible
-Demoras premeditadas
-"Tómelo o déjelo"
-No sea una víctima
TEMA 9: NEGOCIACION (Maria Elena Caram):
La actividad de negociar:
Desde el punto de vista técnico de los métodos de resolución de conflictos, nosotros llamamos negociación a la actividad llevada a cabo por dos o más personas, que son los actores del conflicto, donde no hay intervención de terceros, como podría ser un mediador. Las partes son las dueñas de su conflicto, y de sus posibles soluciones.
Hay dos grandes líneas dentro de la negociación: 
· NEGOCIACION COMPETITIVA: 
El estilo competitivo implica que el negociador A esta centrado en obtener lo que él busca, pide o reclama. Lo que él pide se resume en las posiciones que reflejan los intereses. Para obtenerlo puede usar una amplia gama de recursos: la influencia, el convencer, la amenaza implícita, etc.
No debemos confundir el estilo de negociar competitivo con el estilo personal que se adopte. No siempre alguien que intenta actuar de manera competitiva o confrontativa tendrá un estilo duro o avasallante; puede bien ser que una parte con su silencio opere un efecto mucho más duro e inflexible. No hay una única manera de negociar competitivamente.
El clima general de esta interacción es adversarial, las partes están enfrentadas en cuanto a sus objetivos, se busca una victoria.
· NEGOCIACION COLABORATIVA:
La negociación colaborativa implica adoptar una actitud que si bien atiende a los intereses propios, intenta que el otro también satisfaga sus intereses, o al menos cada uno la mayor parte de sus intereses posibles, de modo tal que obtengan una ganancia. Esto implica dos cosas:
· A) intento de cuidar la relación;
· B) comprender que el otro también tiene necesidades que satisfacer.
Estos dos rasgos configuran lo que se denomina: COMPORTAMIENTO COLABORATIVO.
TEMA 17: NEGOCIACION (Andrea Finklestein)
Dentro de los métodos de resolución de conflictos, la negociación es el más variado y desestructurado. No tiene más reglas que las pautas impuestas por los usos y costumbres. Por ello llamamos negociación a una diversidad de prácticas a través de las cuales los sujetos, en forma personal o por medio de representantes, intentan obtener aquello que persiguen a través del intercambio directo con la otra parte, cuya participación y aceptación necesitan.
· LA NEGOCIACION COMPETITIVA:
Las personas enfrentan sus negociaciones como situaciones de ganar o perder. Se ha utilizado la expresión “pensamiento de suma cero” para identificar esta manera de percibir una situación conflictiva.
Durante las dos décadas que siguieron a la SGM, uno de los progresos más interesantes de la economía fuela teoría de los juegos. El principal objetivo de esta teoría es determinar los papeles de conducta racional en situaciones de “juego” en los que los resultados son condicionales a las acciones de jugadores independientes. La acción que emprende un jugador puede dictar los actos de otros jugadores o influir en la probabilidad de que se comporten en una forma particular. Esta potencialidad de posibles efectos en los resultados es la que caracteriza a la toma de decisiones en los conflictos.
Una de las clasificaciones que nos aporta la teoría de los juegos, es la que distingue los juegos de “suma cero”, de los de “suma variable”. En los primeros la suma de las ganancias de los jugadores dará siempre igual: uno gana lo mismo que pierde el otro. Son juegos de puro conflicto. En los juegos de suma variable, se distribuyen ganancias.
En función de los intereses las aspiraciones de los sujetos se conforman a partir de una serie de elementos: los logros, la forma en la que perciban el poder, las reglas o normas que rijan la cuestión, etc. 
La intensidad del conflicto se potencia cuando esas aspiraciones se perciben como incompatibles en relación a las que se perciben en el otro. Esto genera una percepción de falta de opciones que no hace más que fortalecer la mentalidad de suma cero.
“El otro” en el conflicto es visto como el problema. A esa pretensión del sujeto puesta en cabeza de otro lo llamaremos técnicamente posición. La posición es la forma que el sujeto vislumbra como posible salida de su conflicto.
La negociación competitiva es apta fundamentalmente para dos tipos de situaciones: una, aquella en la que el vínculo entre los sujetos carece de importancia, puesto que no van a continuar la relación más allá. Otra, cuando la satisfacción de los intereses primordiales de cada parte excluye la posibilidad de satisfacción de los intereses primordiales de la otra.
La Teoría de la Negociación Colaborativa cambia radicalmente esta visión. La escuela de Negociación de Hardvard ha expandido este modelo. La negociación se convierte de este modo en una estrategia de ganar-ganar. Esto puede pensarse solo desde una actitud que tenga en cuenta los intereses. La negociación colaborativa está pensada para disminuir los riesgos de perder lo que es esencial para cada uno y aumentar las posibilidades de satisfacer los intereses prioritarios de cada parte.
· LA NEGOCIACION COLABORATIVA:
De todos los modelos disponibles, el de la negociación colaborativa es el que más se acerca al ideal que perdigue la mediación: aquel que ambas partes puedan lograr un acuerdo deseado, a través del cual se satisfagan los intereses prioritarios de casa uno.
El mediador tenderá a conducir la negociación que se desarrolla en su mesa hacia el ámbito de la colaboración, en este sentido el modelo de neg. Colaborativa le proporciona una herramienta valiosa para alentar a las partes a transitar el camino de la cooperación.
Puntos esenciales de negociación:
1. Separar la persona del problema:
Para negociar es necesario reconocer en el otro cierta capacidad de decisión, otorgarle la palabra, y entender que nosotros somos participes necesarios del nudo del conflicto.
La identificación del problema con la otra parte, no conduce a ninguna negociación viable. Identificar el problema, reconocer nuestra propia necesidad más allá del enojo hacia el otro, nos permite ver a ese otro como una pieza más, tal vez clave, para encontrar una salida al conflicto.
2. Ir más allá de la posición:
Poder comprender la diferencia entre posición e interés, es uno de los puntos clave de la negociación colaborativa.
En los procesos adversariales, los contendientes suelen manejarse desde las posiciones hacia las justificaciones. En cambio, los métodos no adversariales tienden a manejarse desde las posiciones hacia las emociones (pasando por los intereses).
Uno de los primeros pasos para negociar será adquirir la capacidad para abandonar la visión de que nuestra posición es la única opción para salir del conflicto, y trabajar para que la otra parte también.
La posición irá perdiendo fuerza con un trabajo positivo hacia las emociones, sin necesidad de atacarla o rechazarla explícitamente.
3. Concentrarse en los intereses:
Los intereses son aquellos deseos sentimientos o valoraciones que subyacen a la posición tomada, y que motivan nuestra dificultad para salir del conflicto. Los intereses nos anclan a la disputa y a menos que sean satisfechos, difícilmente saldremos por voluntad propia.
La dificultad de expresar los intereses, de incluirnos en un pedido tranparente, bien formulado, entendible para la otra parte, genera a menudo negociaciones difíciles, malos entendidos y sensación de incomprensión.
Por eso es un trabajo primordial hacer una análisis de nuestros intereses, antes de tomar una posición. Que es lo que de verdad necesito? 
Cuando podemos expresar nuestras necesidades reales, la negociación cobra un clima distinto. No nos aferramos a nuestra posición como la única manera de hacer un acuerdo con el otro, simplemente expresamos aquello que deseamos obtener.
Es necesario tener internalizado algún tipo de esquema que nos alerte a dar el paso hacia los intereses.
Para establecer una modalidad colaborativa de negociación es deseable que los participantes de la misma puedan hacer el tránsito de la posición a los intereses. Una herramienta clave para facilitar ese tránsito es la PREGUNTA.
Por lo general, los individuos tienen una multiplicidad de intereses en juego, que seguramente, a la hora de confrontarlos no revisten la misma importancia. Una tarea es priorizar nuestros intereses, y ayudar a que el otro pueda hacer lo mismo. La jerarquización de los intereses nos dará una pauta de qué es lo que si o si deberá quedar satisfecho en un eventual acuerdo, y en que aspectos podemos flexibilizar la negociación.
Del resultado de este paso, obtendremos otro dato para analizar el grado de competencia o colaboración que podrá signar la negociación: la relación entre mis intereses y los intereses del otro: intereses comunes, opuestos y diferentes.
Los intereses comunes y diferentes facilitan la colaboración entre las partes y, al poder ser satisfechos en forma simultánea, alientan a una visión más integradora.
4. Generar opciones:
Si las partes están enfrentadas en sus posiciones, uno de los principales problemas es la imposibilidad de generar opciones que satisfagan a ambas.
Por eso, uno de los efectos mas interesantes de pasar de la posición al interés es trabajar sobre un nuevo conflicto, distinto al inicial. En este nuevo conflicto, probablemente sean mas los intereses comunes y diferentes que los opuestos.
William Ury, reserva el término OPCION para las respuestas o posibles salidas al conflicto. Una definición adecuada para el término opción, seria la de posibles salidas del conflicto que satisfagan los intereses primordiales de todas las partes involucradas.
Cuando se ha logrado instalar un clima de cooperación dentro del proceso negocial, puede recurrirse para la obtención de opciones más variadas a métodos como: la tormenta de ideas, que tienden a posponer la censura, el autocontrol, el análisis fino de las opciones y propenden a una mayor cantidad de respuestas.
5. Cotejar las opciones con estándares objetivos y subjetivos:
Si hemos logrado una variedad interesante de posibles opciones para salir del problema planteado. Es momento de analizarlas, tamizarlas y elegir solo aquellas que pueden convertirse en una propuesta reflexiva.
Para ello se tienen en cuenta dos criterios fundamentales:
· Los estándares objetivos: nos darán una noción de realidad para la apreciación de esas opciones. Son aquellos criterios de medición y evaluación ajenos a la voluntad de las partes. Ej.: las normas, los precios de mercado, los usos y costumbres, los dictados de la ciencia.
La opción deberá modificarse para poder tener visos de realidad y convertirse en una propuesta efectiva.
· El segundo criterio es el subjetivo o alternativas: son aquellas posibilidades que cada una de las partestiene de resolver el conflicto sin contar con la participación o voluntad de otra, es decir, fuera del acuerdo con ella.
Todos, por pequeña que sea, tenemos una alternativa. Esas alternativas nos posicionan dentro de la negociación de una manera especial. Porque las alternativas son una de las fuentes de poder más importantes dentro de la negociación. 
No voy a negociar del mismo modo si “necesito” al otro para satisfacer mis intereses prioritarios, que si puedo satisfacerlos sin contar con su voluntad.
Las alternativas disminuyen mi necesidad del otro, es decir que a mejores alternativas, menor interdependencia y sujeción a deseos del otro.
Es posible que tenga más de una alternativa. Entonces haré un listado de todas ellas, y las ordenaré jerárquicamente. La mejor de todas estas alternativas es llamada MAAN en el esquema de Hardvard. Para el negociador MAAN es una barrera personal: toda opción que esté por debajo de esa alternativa, será descartada. Las alternativas se analizan teniendo en cuenta los intereses de los sujetos.
El análisis de las alternativas está en relación directa al análisis de los intereses en juego.
Que pasa con las alternativas de la otra parte? A veces no las podemos conocer, puesto que como son un elemento de poder dentro de la negociación, será seguramente el que mas se reserve a los ojos de la otra parte. Las alternativas son nuestro resguardo para el caso de que la negociación no prospere.
MODELO DE NEGOCIACION COLABORATIVA (ESCUELA HARDVARD)
POSICIONES
INTERESES
OPCIONES
/	 \
CRITERIOS ALTERNATIVAS
OBJETIVOS MAAN
PROPUESTAS
TEMA 18: ATENCION A LOS INTERESES:
Un fundamento paradigmático de los procesos modernos de negociación es un enfoque hacia los intereses de las partes, que permiten la aplicación de la creatividad humana a los conflictos. 
La orientación inicial hacia la satisfacción de las partes, y no hacia quien tiene el poder o la razón, permite superar los límites de una visión suma cero y desarrollar el valor adicional que puede producirse con la cooperación de las partes.
CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA CONTRAPARTE:
La orientación hacia tratar de entender a la contraparte no solo tiene que aplicarse de una manera formal. La importancia de entender al otro, aunque fuese solo para estar en mejores condiciones para disuadirlo. Esta orientación se sustenta en un pragmatismo básico: sin entender bien lo que nuestra contraparte quiere lograr, o como percibe sus elecciones, es más difícil influir en sus esfuerzos.
UNA ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES:
Lo que se busca no es un acuerdo en sí, sino unas soluciones que tengan la posibilidad de enfrentar verdaderamente los conflictos y sus raíces. Y para poder lograr ese objetivo, es necesario que las partes vean su búsqueda conjunta de soluciones como un proceso de toma de decisiones durante la cual deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por separado.
La colaboración y la solución conjunta de problemas no son un fin en sí, sino una manera de lograr lo que queremos, que es solucionar el problema o manejar nuestras diferencias de modo constructivo.
ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESATENDER LA SUSTANCIA:
Una buena relación y unos resultados creativos no son excluyentes, sino complementarios. Cuanto mejor sea la relación entre las partes, más fácil será la exploración conjunta de sus intereses y de las posibles opciones creativas para satisfacerlos.
Lo que este acercamiento recomienda a la negociación es separar la relación de la sustancia, y atender ambas de manera independiente.
PRESTELE ATENCION AL PROCESO:
La atención al proceso mediante el cual negociamos y manejamos nuestras relaciones de trabajo es una característica fundamental de nuestro acercamiento.
Los procesos de negociación y manejo de conflictos requieren un cuestionamiento continuo de suposiciones básicas acerca de la negociación, sus objetivos y las maneras de lograrlos.
MEDIACIÓN
Método posible de abordaje de conflictos.
Las personas que transitan este modelo de abordaje de conflicto lo hacen para construir ellas mismas la solución al conflicto. Quienes conducen esto, reconocen esta posibilidad, actúan motivados por esta idea. Las acciones que se llevan a cabo en un ámbito de mediación.
Resuelven en base a sus posibilidades.
Confidencial: exige que las personas guarden reserva de lo que se dice. La ley no siempre imponía confidencialidad. Sirve para expresarse libremente. Las partes se dispondrán a cumplir de mejor manera el acuerdo. 
Supuestos en los que cesa la conficencialidad: ley de mediación.
No se trabaja con pruebas, sino con narraciones, relatos, acerca de las percepciones. Nada de lo que sea dicho es un hecho. 
Voluntaria: significa que nadie está obligado a mediar, a negociar.
Exigencia de la comunidad jurídica de conocer un nuevo modelo. 
Como es voluntario, se va a participar, no a buscar información. 
Modelo: mediación prejudicial obligatoria penal, comunitaria. 
Flexibilidad (emparentada con el informalismo) no hay formas que condicionen la validez de los actos. No quiere decir que no haya una estructura, sino que tiene la columna vertebran del proceso de negociación. 
Etapas, objetivo, herramientas de los mediadores.
1º etapa del procedimiento: de qué va a tratar del trabajo. 
Apertura hacia el futuro
Estoy mirando una posibilidad, construir modalidades para satisfacer los intereses, no para establecer responsabilidades culpas. 
Neutralidad
3ª neutral capaz de abstenerse, tratar de manera igualitaria a todos los participantes, lo que significa un tercero que alienta a la participación en igual medida de todos. (Equidistancia, o ser equitativos). 
El medio en el cual se opera debe ser neutral, ej. Del crucifijo. 
TEMA 10 PARA PENSAR LA MEDIACION [CARAM, ELIBAUM Y RISOLIA].
· Los hacedores cotidianos:
Los mediadores no conforman un grupo homogéneo, se diferencian distintos perfiles:
1. Los constructores de campo: los que visualizan y difunden las ventajas de este método. No siempre implica la práctica cotidiana de la mediación, por lo que significa un enfoque distinto del que aporta el tratamiento de la materia. 
2. Los profesionales: son los que se dedican con algún grado de intensidad a la tarea de mediador.
3. Los formadores y entrenadores: son quienes se muestran preocupados por sistematizar el desarrollo y los resultados de su práctica para una mejor transmisión.
4. Los mediadores políticos: son aquellos que actúan en conflictos internacionales, o de tanta repercusión pública que el resultado obtenido suele influir en la opinión que los particulares tienen de la mediación. Ponen el procedimiento a disposición de fines políticos, como la paz mundial. 
5. Los que escriben acerca de la mediación: intentan dar cuenta de su práctica, sistematizando herramientas. 
· Concepto de mediación:
Solemos conceptualizar la práctica de la mediación como el proceso en el que un tercero neutral, a solicitud de las partes, los asiste en una negociación colaborativa, en la que sus diferencias son replanteadas en términos de intereses, a fin de que puedan ellas mismas, tomar una decisión satisfactoria con relación a ellas.
· La mediación como la formulación de un replanteo del conflicto en términos de intereses, que el mediador devuelve a las partes como una pregunta cuya respuesta ellos deben procurar;
· La generación de las condiciones que hagan posible el ingreso de las partes en una negociación colaborativa, en la comprensión de la interdependencia de la satisfacción de los intereses en juego, de manera tal que la obtención del máximo de satisfacción posible de los intereses propios supone la disponibilidad a satisfacer los intereses prioritarios;
· Un camino de toma de decisiones informado, en el que se privilegie un consentimiento prestado luego de una evaluación de las opciones como de las alternativas que cada pare pudiera tener para satisfacer su interés sin contar con la colaboración de la otra. 
· Las características de lamediación:
Las características de la mediación nos permite distinguir a esta de otros métodos alternativos de tratamiento de los conflictos. Por ej. La intervención del tercero la distingue de la negociación, que las partes alcancen una solución acordada la distingue del arbitraje, la abstención de proponer fórmulas de arreglo la distingue de la conciliación. 
Por otro lado, con respecto a el juicio, la mediación tiene en común con este el ingreso de un tercero neutral (el juez) en el conflicto, pero se trata de un funcionario que va a resolver basado en las pruebas aportadas al proceso y su correlación con las normas jurídicas aplicables al caso después de tramitarse un proceso altamente formal, también regulado por las normas procesales de manera rigurosa siempre dentro de un marco adversarial, donde las partes delegan la totalidad de la capacidad de resolución, incluido el fondo, el procedimiento y quien ha de ser el tercero. 
Existen un conjunto de pautas que moldean esta interacción, como son la confidencialidad, la voluntariedad y el respeto por la autocomposición que consideramos como características del proceso. Pero en rigor, todas ellas alcanzan un nivel distinto que el meramente conceptual, toda vez que se reculan en la Ley de Mediación. 
En cuanto a las formas del procedimiento, es informal o flexible. 
Además hay caracteres que hacen al rol del mediador, tal como la neutralidad y la asignación de un papel especifico como el de facilitador de la comunicación dentro del procedimiento. 
También hay rasgos características de las partes, que trabajan colaborativamente, con la mirada centrada en el futuro y logran la autocomposición de su conflicto. 
La eventual vulneración de la confidencialidad y la neutralidad pueden constituir a la luz de las normas que las exigen presupuesto de alguna sanción jurídica, ya sea de índole disciplinaria, o incluso de responsabilidad por incumplimiento contractual. Las consecuencias de no respetar la autocomposición también podrían tener alguna repercusión jurídica si se atacase el convenio de mediación por haberse sentido una presión para su suscripción. 
CONFIDENCIALIDAD:
Significa el compromiso de mantener reserva de lo que se hable en ese ámbito asi como de la documentación de la que allí se tome conocimiento. 
Esta destinada a generar en quienes participan de la mediación el clima de confianza necesario para que puedan hablar sin la presión de pensar que lo que digan podría utilizarse en algún otro ámbito, en su perjuicio. 
Para el mediador constituye un recurso valioso con que cuenta para instar un clima diferente en el proceso. 
La confidencialidad está más ligada al clima de reserva de las cuestiones tratadas y a las expresiones en torno de ellas que a una cierta intimidad de los relatos. 
Alcances de la confidencialidad para el mediador: 
1. Con relación a otros ámbitos: El alcance del deber de confidencialidad para los mediadores admites pocas excepciones. Si bien no es imposible que el mediador sea citado como testigo en algún juicio conexo con la disputa, manifestara su imposibilidad de referirse a cualquier cuestión interna de ella. El límite de la información a proporcionar está dado por lo previsto en los formularios de actas de la mediación. 
2. Dentro del proceso: Este deber de confidencialidad incluye lo que fue confiado al mediador en las reuniones privadas. No se puede decir ni explicita ni implícitamente lo que una de las partes le confía al mediador. 
Alcance de la confidencialidad para las partes:
Con relación a las partes, la confidencialidad tiene límites difusos. Ya que es frecuente que las personas hablen en sus casas con sus familiares o amistades. También esto se dificulta cuando el que concurre a la mediación es el representante de una empresa, muchas veces no tiene poder de decisión, sino que deben consultar con otros que no están presentes. 
En un sentido jurídico, toda vez que el incumplimiento de la confidencialidad provocase un daño, presupuesto de una obligación de reparar. Entonces, una parte podría ser demandad por incumplimiento del deber de confidencialidad en la medida en que la exteriorización que se haga de la información obtenida en la mediación cause algún daño a alguna de las partes. 
En un sentido más conectado con el vínculo de comunicación, la obligación de confidencialidad está ligada a la honestidad y buena fe que se presupone en el desarrollo de este proceso, por lo que su descuido puede implicar una transgresión a las pautas convenidas voluntariamente. 
Muchas veces cuando las personas están enojadas, muchas veces exageran o dicen cosas por venganza con el afán de descalificar. Así, al fragor de la confrontación se ha escuchado acusaciones durísimas, que luego las propias partes desmienten. El mediador está muy atento a estas situaciones pero si la sola mención de estos hechos implicara cerrar la mediación quedarían muchos procesos en el camino que comprobadamente han tenido resultados satisfactorios. 
VOLUNTARIEDAD:
Se refiere a la posibilidad que las partes tienen para decidir si concurren o no a la mediación; la decisión de permanecer o no el ella; la de decidir los temas que abordaran en las reuniones; alcanzar un acuerdo y, determinar su contenido. 
En los lugares en los que la instancia de mediación es obligatoria es necesario distinguir entre instancia obligatoria y mediación obligatoria. Debemos poner especial énfasis en explicar a las partes que cumplen con el imperativo legal asistiendo a la primera convocatoria, pero que a partir de ese momento rige plenamente a la voluntariedad. 
Si las personas insisten en decir “yo solo vine acá a cumplir con la ley, no tengo interés en conversar con estas personas”, es tarea del mediador descubrir si solo se trata de una posición sostenida para reafirmar la pelea, o si realmente no tienen voluntad de participar del proceso. 
En rigor, la llamada obligatoriedad solo está referida a acreditar haber intentado una instancia de mediación. El contexto de obligatoriedad cesa cuando las partes se sientan en la mesa y comienzan a establecer el clima de voluntariedad. 
FLEXIBILIDAD O INFORMALIDAD DEL PROCESO:
Presupone la búsqueda de un clima mas distendido que el judicial. Es relativa, existen numerosos pasos del procedimiento que, ciertamente, son vividos como insoslayables. 
La flexibilidad del procedimiento puede derivarse, de por lo menos, estas ideas: (i) Comparado con otros abordajes de conflictos, como el juicio, naturalmente el clima es bastante mas relajado; (ii) El mediador puede moverse con cierta libertad dentro de estas forma, decidiendo el formato de las reuniones, los tiempos o los pasos . La informalidad no implica un desarrollo libre o desordenado; (iii) La formalidad no se contrapone con la espontaneidad. La espontaneidad no equivale la improvisación. El mediador sabe que pasos realizar y los dispone de manera genuina y elástica.
Las formas previstas por el mediador deben ser cumplidas y desarrolladas con naturalidad, a fin que funcionen como marco externo. 
Ser flexible no significa dejar de lado las normativas que encuadran la mediación, sino comprender su sentido para darle aplicación en función de sus objetivos. 
ACTITUDES QUE SE PIDEN A LAS PARTES:
1. Que actúen en forma colaborativa:
Se espera que puedan tratar su conflicto en forma colaborativa, para esto es necesario transformar la actitud adversarial con que suelen concurrir, donde todo el esfuerzao esta centrado en demostrar quien tiene la razón, a quien asiste el derecho y quien es el culpable, y asi justificar un solo eje de satisfacción de necesidades, para que puedan pensar en la búsqueda de soluciones inclusivas de la satisfacción de las necesidades de todos. Ambos trabajan juntos para alcanzar el mayor grado de satisfacción posible de sus necesidades, dentro del marco posible, muchas veces acotado e imperfecto. 
2. Que se centren en el futuro:
Que puedan pensar el conflicto con la mirada puesta en el futuro. A diferencia de lo que ocurre en los procesos adversariales donde el pasadoguarda importancia porque las pruebas hacen al fundamento por el que un tercero resuelve, en la mediación, en que el mediador no resuelve, ni les dice a las partes lo que tienen que hacer o quien tiene la razón, el pasado y sus pruebas no son relevantes en la mediación. 
Se debe enfocar la perspectiva en el futuro. 
3. Que logren la autocomposición de conflicto:
La autocomposición se logra cuando las partes, a través de una reflexión sistemáticamente guiada por el mediador acerca de sus necesidades. Los mediadores deben creer auténticamente en la sabiduría de las personas para resolver sus situaciones, dejando de lado cualquier atisbo al paternalismo. Los mediadores deben trabajar para que las partes se sientan legitimadas para asumir la responsabilidad de ser ellas quienes tomen las decisiones.
Los mediadores van conduciendo el procedimiento, recortando los temas aprtos para trabajar en mediación, colaborando para que el acuerdo refleje el trabajo colaborativo de ambas partes. Cuando considere que el caso no es mediable, ya sea por la temática, por la situación en que se encuentren las partes o por otras circunstancias, son los mediadores quienes pueden resolver el cierre de la mediación. 
La neutralidad del mediador colaborara, sin duda, con la autocomposición que las partes hagan de su conflicto. Para que eso sea posible, en lugar de decir, se pregunta. 
EL MEDIADOR:
1. Tercero:
El mediador es una persona ajena al conflicto, y sin interés en quese resuelva. Su presencia marca la diferencia con la negociación en la cual las personas involucradas en el conflicto tratan de resolverlo por si mismos. En este sentido, un caso no es lo mismo que un caso de mediación, porque la incorporación del tercero produce un cambio en la configuración de la disputa. Se crean espacios de conversación distinta. 
2. Su rol es neutral:
El rol neutral que se espera del mediador encierra dos actitudes complementarias: una actitud de neutraldiad interna, que debe poseer, referida a una intima convicción acerca de la posibilidad para interactuar con las personas en conflicto sin tomar partido por alguna de ellas, y otorgando igual valor al relato de ambos. 
Ademas es necesario que el mediador atienda a su actitud externa, de manera que la forma en que se desempeñe refleje imparcialidad. Esto va a depender en gran medida de la equidistancia que logre mantener. Y de las intervenciones simétricas que realice. 
Es importante poder detectar esos sentimientos que nos inclinan hacia una parte, una idea o un reclamo, porque recién cuando nos damos cuenta podemos actuar en consecuencia. Contamos como aliada permanente con la escucha activa. Lo importante es que el mediador conozca las razones de las otras aunque simplemente fuera nada mas que para que puedan decir “no comparto esas razones, pero las comprendo”, ya que a partir de ese lugar se puede comenzar a replantear el conflicto en términos de intereses o necesidades y pensar en nuevas opciones. 
El gran aliado del mediador es el procedimiento. Si el mediador se concentra en escuchar a las personas y en dirigir el procedimiento, y además actua de manera equidistante con todas las partes para que ellas se sientan tratadas de la misma manera, estará actuando de forma neutral. 
Es importante que todos los que concurran a la mediación puedan sentir, y debemos confirmar si esto es asi, que estamos dispuestos a escucharlos y atenderlos, e instalar el mensaje de que el mediador trabaja para todos por igual. 
Neutralidad implica abstinencia en tres aspectos: (i) abstenerse de disparar rapidas y lúdicas conclusiones sobre la convicción de que nuestra comprensión no alcanza para saber de la posición sujetiva desde la que reclama y habla cada induviduo; (ii) abstenerse de prejuicios cultivados; y (iii) abstenerse de proponer soluciones pretendiendo saber que es lo mejor para el otro. 
3. Capacitación:
La capacitación de los medidores requiere una incesante revisión de su práctica y una búsqueda permanente de espacios renovados de intercambio y supervisión. 
4. El mediador:
Es un tercero neutral que facilitara la comunicación, guiara a las partes bajo el diseño de un procedimiento para tratar los temas que ellas traen, no resolverá las cuestiones, sino que respetara la autocomposición de las partes, realzara la voluntad de estas; favorecerá la reflexión sobre cada aspecto del conflicto y colaborara para que puedan aunar sus puntos de vista en el logro de un acuerdo, acompañándolas en un proceso de toma de decisiones, inclusivo de las necesidades de ambos, que mejore su relación actual o futura, o cuanto menos puedan reflexionar acerca de ello. 
 
· Algunas ideas menos transitadas:
Proceso inclusivo, comprende la creación de condiciones para que a lo largo del proceso cada parte en la disputa asuma que “el otro existe”. La idea general de la búsqueda de la inclusión debe estar presente como un objetivo que alumbre cada decisión dentro del procedimiento. De nada sirve que alguien hable, si el otro no lo escucha, y, en la solución, si la hay, tiene que haber algo de cada uno de los protagonistas. 
TEMA 12 MEDIACION [ELENA HIGHTON Y GLADYS ÁLVAREZ]
Cuando entre las personas se suscita un conflicto, lo ideal es que acudan a un método colaborativo para solucionar el problema, especialmente si la disputa llega a un punto muerto o si las partes deben apoyarse una a otra en el futuro. 
La mediación, es un proceso no adversarial en el que un tercero neutral ayuda a que estas en forma cooperativa encuentren armonía. Guiados por el mediador, quien induce a las partes a identificar los puntos de controversia, a tener una visión productiva del conflicto. Utilizando diversas herramientas desplegada en un momento determinado tácticamente dentro de un sistema informal estructurado. 
La mediación es un procedimiento en el cual un tercero imparcial ayuda a las partes a comunicarse y a realizar elecciones voluntarias e informadas en un intento por resolver el conflicto. Además, es un procedimiento por el cual el mediador, como tercero neutral, actúa con iniciativa para instar y facilitar la discusión y consiguiente resolución de la disputa sin indicar cuál debe ser el resultado. 
El mediador no es un mero oyente pasivo, es un moderador activo que muestra el sentido de la realidad a través de una gama de estrategias y técnicas. Su única función es acercar a las partes. Pero lo hace en un ambiente adecuado, con un procedimiento de múltiples pasos, utilizando sus habilidades, sacando a los contendientes de sus rígidas posiciones abriéndolos a soluciones creativas.
Es importante, asimismo, que el mediador se mantenga neutral, ya que si el facilitador hace múltiples propuestas y fuertes sugerencias, si ingresa en los contenidos propios y sustantivos del convenio a negociar, virtualmente se convierte en adjudicador o arbitro y deja de ser mediador. El acuerdo probablemente no satisfaga los intereses de las partes. 
· Aspectos salientes de la mediación:
(i) LLEGAR A UN ACUERDO MUTUO: El mediador reduce ese acuerdo mutuo y aceptable en clausulas escritas. Como el acuerdo es mutuo y voluntario, los contendientes cumplen con mayor frecuencia que en casos de sentencia en juicio. 
(ii) LAS PARTES SE ENCUENTRAN FRENTE A FRENTE: Entre si y con una tercera persona, especialmente entrenada.
(iii) PROPIA SOLUCION DEL CONFLICTO: El mediador crea opciones y logra que los contendientes lleguen a su propia solución del conflicto. 
(iv) COMPRENCION DE DIFERENCIA ENTRE LO QUE SE QUIERE Y LO QUE SE NECESITA: El mediador hace que las partes descubran o entiendan la diferencia entre los requerimientos de la contraria y consideren las opciones con realismo. Debe llegar a crear ciertas dudas e inseguridades en cada parte, para que vean endeble su posición y abran sus mentes al avenimiento y al compromiso.
(v) COLOCARSE EN EL LUGAR DEL OTRO: Si el mediador es eficiente y logra que las partes participen, hace que lleguen a colocarse por un momento en el lugar del otro y vean las cosas desde el punto de vista de la contraria.
(vi)NO SE DELEGA EL CONTROL EN UN TERCERO: En la mediación son las partes quienes intervienen en el proceso negociando según sus intereses. 
(vii) NADA TIENEN QUE PERDER LAS PARTES: Con un intento frustrado, mantienen todos sus derechos y oportunidades.
(viii) EL MEDIADOR NO OPINA A CERCA DEL RESULTADO: Pues perdería su imparcialidad, perjudicando todo el procedimiento en forma negativa. 
(ix) PONE ENFASIS EN EL FUTURO: No trata de juzgar sobre el pasado a fin de averiguar quién estaba errado, sino encontrar una solución al problema. 
· Ventajas de la mediación:
(i) RAPIDA: Puede terminarse con el conflicto a las pocas semanas de iniciado. Por comparación, uno de los inconvenientes más graves del sistema judicial, no solo en Arg. Sino en todo el mundo, es la tardanza, de modo tal que a menudo, cuando llega la sentencia, es tarde.
(ii) CONFIDENCIAL: El mediador tiene el deber de preservar el secreto de todo lo que le sea revelado en la audiencia. Sin este deberla mediación no funcionaria, porque las partes no se sentirían libres de explorar honestamente todos los aspectos de su disputa. El mediador puede hacer saber al juzgado interviniente que la mediación tuvo o no éxito, pero no informar de lo dicho.
(iii) ECONOMIA: Los servicios se dan a cambio de contribuciones mínimas, especialmente se la relaciona con el gasto de litigar. 
(iv) JUSTA: Se adapta a las necesidades comunes de ambas partes.
(v) EXITOSA: la mediación estadísticamente es más beneficiosa. 
· Casos en que se recomienda la mediación:
(i) Cuando hay dos o mas partes que tienen una relación hace tiempo, por lo que quieren terminar con el conflicto, pero no con la relación;
(ii) Cuando las partes quieren conservar el control del conflicto;
(iii) Cuando las partes comparten algún grado de responsabilidad por el estado del conflicto;
(iv) Cuando ambas partes tienen buenos argumentos y existe una gama de posibilidades de solución;
(v) Cuando la ley provee una solución que las partes no quieren;
(vi) Cuando la disputa no conviene a nadie y no quieren entablar juicio;
(vii) Cuando se desea mantener una situación de anonimato;
(viii) Cuando no existe gran desequilibrio de poder;
(ix) Cuando la causa del conflicto radica en una mala comunicación previa;
(x) Cuando las partes necesitan una oportunidad para desahogarse; 
(xi) Cuando estén en juego cuestiones técnicas muy complejas
(xii) Cuando se quiere minimizar costos;
(xiii) Cuando se quiere resolver rápidamente el conflicto.
· Supuestos en que la mediación NO es recomendable:
(i) Cuando alguna de las partes tiene una cuestión fundamental de principios de la que no puede salir por propia voluntad 
(ii) Cuando alguna de las partes quiere probar la verdad de los hechos;
(iii) Cuando alguna de las partes tiene un interés punitivo o una noción de justicia retributiva que desea ver reconocida en la sentencia de un juez;
(iv) Cuando lo que se desea es sentar un precedente judicial;
(v) Cuando una de las partes está ausente o incapacitada;
(vi) Cuando una de las partes no tiene interés en llegar a un acuerdo;
(vii) Cuando ninguna de las partes está en condiciones de considerar una avenencia; 
(viii) Cuando la lentitud del preces laboral favorecerá a alguna de las partes;
(ix) Cuando la controversia involucra un delito de acción pública, o violencia o malos tratos a menores
(x) Cuando está involucrado el OP.
· La mediación como negociación colaborativa facultada:
Puede caracterizarse a la mediación como una negociación colaborativa facultada basada en los intereses, facilitada con la ayuda de un tercero, que como método de resolución alternativa de disputas, procura el mayor grado de satisfacción de los intereses y necesidades de todas las partes involucradas en un conflicto. 
El mediador usara diversas tácticas para hacer emerger esos intereses, pero básicamente seria interrogando con el recurso de preguntas abiertas.
El mediador intentara también que cada parte entienda y pueda evaluar correctamente los intereses de la contraria.
· Tácticas que utiliza el mediador:
REFLEXIBAS: Se refiere a la orientación del mediador hacia la disputa, tratar de hablar el mismo lenguaje que las partes, mantener la discusión enfocada en los temas relevantes.
SUSTANTIVAS: Cuestiones contenidas en el fondo de las disputas. Se cuentan las posibilidades de sugerir algún punto de acuerdo; tratar de modificar expectativas.
CONTEXTUALES: Se refiere a la facilitación del proceso de resolución. Crear confianza con el mediador, clarificar, utilizar el humor, dar a los interesados la impresión de que se puede llegar a un acuerdo. 
· Ventajas de crear una estructura: 
Para el mediador crear una estructura en el procedimiento de mediación funcionara como una herramienta más. Cada mediador estructura el procedimiento a su medida, utiliza los pasos con los que se siente cómodo. Una vez establecidas las reglas, las cumple y las hace cumplir a las partes.
El proceso de la mediación mantiene una secuencia, es cíclico y se va reforzando a si mismo. El procedimiento está diseñado de modo de garantizar la participación igualitaria de las partes. 
El objetivo primordial de la medicación no es el acuerdo, sino el brindar un proceso en que las partes puedan comunicarse, explorar el conflicto y darse cuenta de opciones para solucionarlo.
Así, la discusión de los problemas es propia de los protagonistas. La forma en que se discute es de incumbencia del mediador. 
· Actividad del mediador:
Los estadios de la mediación y el diseño de sus intervenciones deben ser adecuadas al estado del desarrollo del conflicto. 
Pese a que la calificación en etapas es variable, se puede dividir las tareas del mediador en: (i) trabajo de pre negociación y preparación que realiza antes de reunirse con las partes; y (ii) la actividad una vez que el mediador entro formalmente en la mediación. 
· Estadios de la mediación (PRUIT):
ESTADIO 1: Montaje del escenario (clarificar las reglas de juego, recolectar información, ejercer control social).
ESTADIO 2: Solución de problemas (plantear los puntos a discutir, generar alternativas, tratar de mejorar el clima interpersonal). 
ESTADIO 3: Logro de un acuerdo (instar el acuerdo, insistir en el acuerdo, sugerir métodos de implementación del mismo). 
· ETAPAS DE LA MEDIACION:
ETAPA 1: ORGANIZAR LA MEDIACION
ETAPA 2: COMPRENSION DE LAS PERSPECTIVAS DE LAS PARTES – CLARIFICACIÓN DE INTERESES Y NECESIDADES. 
ETAPA 3: REPLANTEO – GENERACION DE OPCIONES.
ETAPA 4: LOGRAR ACUERDO. 
TEMA 14: EL ROL DEL ABOGADO EN LA MEDIACION [PATRICIA VERACIERTO].
La nueva generación de abogados ofrecen a sus clientes nuevos caminos para la resolución de conflictos, mostrando a sus clientes las posibilidades de solución. 
Distintos comportamientos de los abogados en la mediación:
Abogados competitivos: creen estar parcicipando de un proceso judicial o de un minijuicio donde tendrán que vencer al oponente mediante su protagonismo. Asi, coartan constantemente la participación de su cliente, intentan buscar la razón y la verdad en el conflicto e impiden con su actitud la acción de las partes y hasta del mediador. 
Abogados concesivos: con tal de evitar llegar a un litigio, ceden en demasía, a veces dando un asesoramiento profesional cuestionable y queriendo acordar a cualquier precio. 
Abogados evasivos: que al no estar tampoco preparados convenientemente para este proceso, dilatan o malogran las primeras audiencias con actitudes poco profesionales y desmerecen el proceso. 
Abogado colaborativo: se concentra en los intereses de su cliente y también escucha los de la otra parte, aprovechando un proceso en que ambas partes pueden ganar. 
· Los tres momentos del proceso de mediación: 
El profesional debe estudiar el proceso y saber realmente en que consiste cuál es su filosofía, para poder decidir con su cliente si es un alternativa válida y eficaz para la solución de un conflicto. Asimismo deberá conocer los intereses de su cliente, para que puedan ser satisfechos. También deberá conocer los de la otra parte. 
Además deberá tener presente, las alternativas