Cas Andy Sullivan

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Caso: Andy Sullivan 
 
El 16 de marzo Herb Matson, gerente de fabricación del Departamento de 
Motores Especiales de Austin-Chapman, se presentó en la oficina de su jefe, 
Mr. Allen Dowd, gerente de la División de Motores Pequeños: 
 
Allen, ¿recuerdas que hace dos meses te dije que estaba descontento 
con el trabajo de Andy Sullivan? Bien, la situación ha llegado a tal 
extremo que es necesario que Sullivan se marche. 
 
Te digo con franqueza que aun cuando Andy llevase 30 años de servi-
cio en la empresa, no le tendría ninguna consideración; sucede que no 
está desempeñando bien su trabajo. Le he tolerado muchas cosas para 
ayudarlo a salir adelante. ¡Vaya que yo estoy haciendo el trabajo de 
Andy, ésta es la pura verdad! Quiero un nuevo jefe de control de 
producción, eso es todo. 
 
Mr. Dowd le preguntó si podía disponer de algunos días para pensar deteni-
damente sobre la situación. Acordaron reunirse para discutir el problema 
dentro de tres días. 
 
La empresa Austin-Chapman era una de los principales fabricantes de una 
gama de productos que incluía generadores de electricidad, utensilios 
agrícolas para tractores, equipos navales y una variada gama de equipos y 
maquinaria para plantas industriales. Las ventas de la empresa habían 
superado los 1,300 millones de dólares el año anterior, siendo la cifra más 
elevada que se había conseguido en los 46 años de existencia de la empre-
sa. Tanto su oficina central como su principal planta de fabricación estaban 
situadas en Racine, Wisconsin. La empresa tenía, además, plantas en otras 
siete ciudades del país. 
 
En el mercado de motores pequeños y medianos, Austin-Chapman competía 
directamente con General Electric y Westinghouse. La empresa producía 
estos motores en su planta de Sharon, Pennsylvania, a través de su División 
de Motores Pequeños. En ella se producían motores estándar, pero también 
se atendían pedidos especiales, que consistían en motores diseñados y 
fabricados según las especificaciones de cada cliente. Esta línea en particu-
lar era muy reconocida por el mercado. 
 
La alta dirección de la empresa consideraba que los costos de fabricación de 
la División de Motores Pequeños salían de lo normal. Los directivos de Sharon 
achacaban a las instalaciones anticuadas de la planta la responsabilidad de 
unos costos más elevados, y se lamentaban también de la frecuencia de 
pedidos especiales: 35 % de la producción total de la planta. Afirmaban que, 
disponiendo de unas instalaciones de fabricación limitadas, con frecuencia no 
podían programar una gran producción de motores estándar, dado que una 
capacidad considerable de la planta se veía entorpecida por el movimiento 
más lento de los pedidos especiales. 
 
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En un intento para disminuir los costos de fabricación, los directivos de la 
empresa aprobaron un plan para subdividir la División de Motores Pequeños 
en dos departamentos: uno de Motores Estándar y otro de Motores Especia-
les. También se aprobó el traslado del nuevo Departamento de Motores 
Estándar a una nueva planta que se estaba construyendo en Redville, 
Pennsylvania, ciudad a unas 20 millas de distancia de Sharon. Con esta 
decisión, la empresa planeaba hacerse de todos los pedidos de motores 
pequeños que pudiese obtener. 
 
Esta separación de la División en dos departamentos demandó una reorga-
nización de la operación tanto en Redville como en Sharon y, a su vez, 
posibilitó que se crearan nuevos puestos de trabajo y se promoviera a algunos 
de los colaboradores de Sharon para que los ocuparan. Solo se presentó un 
problema serio: el nombramiento del gerente de fabricación para la nueva 
planta de Redville. 
 
Wally Mills había sido gerente de fabricación de la División de Motores 
Pequeños de Sharon desde hacían doce años. Cuando la División fue separada 
en dos departamentos, Wally tenía 62 años de edad y le faltaban tres para 
retirarse. Él era un gerente de la vieja escuela, de aquellos que piensan: 
“grita más y más alto que los demás y obtendrás lo que deseas”. A pesar de 
su estilo un tanto brusco, era considerado un profesional eficiente; un alto 
directivo de Austin-Chapman lo definía como “un hombre que realiza su 
trabajo”. Bajo su aspecto rudo, era un hombre sensible. Los viernes por la 
noche, luego del trabajo, solía tomar unos tragos con sus colaboradores antes 
de irse a casa. Siempre se multiplicaba cuando alguien lo necesitaba. Wally 
Mills deseaba el cargo de gerente en la nueva planta de Redville. Le 
entusiasmaba la idea de dirigir una planta nueva con mucha maquinaria y 
amplio espacio para almacenaje; pensaba que era todo lo que podía desear-
se de una fábrica. Sin embargo, la alta dirección eligió a Albert Roff para el 
puesto. Albert, de 45 años de edad, era entonces ingeniero jefe de métodos 
en la planta de Sharon. A pesar de las explicaciones de los directivos de la 
División, tratando de explicarle que el cargo de Redville correspondía mejor 
a un hombre más joven, Wally se resintió. 
 
Mr. Allen Dowd, gerente de una planta de fabricación de utensilios agrícolas 
en Indianápolis fue nombrado nuevo gerente de la División de Motores 
Pequeños. Bajo su dirección, en el lapso de 3 años ambos departamentos 
acusaron progresos, lográndose disminuir considerablemente los costos de 
fabricación de los motores estándar. 
 
Luego del retiro de Wally Mills en junio del año pasado, Herb Matson, geren-
te de fabricación adjunto en otra de las plantas, fue designado como nuevo 
gerente de fabricación del Departamento de Motores Especiales, a sugeren-
cia de Albert Roff. Herb Matson, quien tenía alrededor de 35 años, había 
pasado en sus 19 años de trabajo en la empresa por la escuela de aprendi-
zaje de fabricación de herramientas de la empresa y había sido encargado 
del taller de maquinarias de la División de Control de Racine. Había conoci-
do a Albert Roff cuatro años antes, cuando éste trabajó en Racine. 
 
El Departamento de Motores Especiales de Sharon empleaba a 400 obreros 
dedicados a la producción. Como en el resto de la empresa, los obreros de 
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este Departamento estaban organizados en una agrupación que formaba 
parte de un importante sindicato nacional de trabajadores eléctricos. Cerca 
del 40 % de los obreros dedicados a la producción de Motores Especiales 
trabajaban con incentivos. La mayoría de departamentos de producción 
tenían un solo turno de trabajo al día, pero en dos o tres operaciones aisladas 
se hacía un segundo turno parcial. El Departamento de Motores Especiales 
constituía enteramente una operación típica de trabajo de taller. El proceso 
interno comprendía de 6 a 11 semanas, aunque algunos pedidos podían llevar 
más tiempo. En el momento de escribirse este caso, el Departamento tenía 
una acumulación de pedidos pendientes de producción de 5 meses. 
 
Sharon representó para Herb Matson su primer desafío como gerente de 
producción. Herb era activo por naturaleza. Le gustaba dirigir su propio 
trabajo, y nunca aceptaba la respuesta “pero siempre lo hemos hecho de esta 
manera”. Era consciente que debía conocer bien el funcionamiento de la 
planta de Moto-res Especiales antes de introducir cualquier cambio en el 
Departamento. En su gestión, Wally Mills convocaba a reuniones de 
encargados cuando le parecía; Herb Matson dispuso reuniones semanales de 
encargados en su despacho, que se realizarían cada miércoles por la mañana. 
Herb estableció asimismo una reunión semanal de planificación con las 
siguientes personas: Ed McLeavey, jefe del personal; Andy Sullivan, jefe del 
control de la producción; Joe Tierney, jefe de ingenieros de métodos; Norm 
Holland, jefe contable; y John Spooner, jefe de inspección y control de 
calidad. En la primera reunión de planificación, Herb Matson compartió con el 
grupo algo acerca de su persona: su formación, su personalidad, su manera 
de hacer las cosas, y lo que esperaba de la gente que trabajaba con él. Explicó 
que consideraba a todo el grupo como si empezara denuevo su trabajo; cada 
supervisor sería juzgado según sus méritos. Matson dijo al grupo que confiaba 
en cada hombre para llevar a cabo el trabajo que exigía la nueva 
organización. 
 
En agosto, al poco tiempo de asumir su puesto, Herb Matson se inquietó por 
la acumulación de cinco meses de una cartera de pedidos. Le preocupaba 
también el flujo desequilibrado de la producción a través de los distintos 
departamentos involucrados. Herb habló con Andy Sullivan sobre los retrasos 
y le pidió que viera qué podía hacer para reducir la acumulación a dos o tres 
meses. Como jefe del control de la producción, Andy -con el apoyo de 4 
personas- era responsable de la compra de insumos y piezas subcontratadas, 
de la programación del trabajo para la producción, de estimar la fecha de 
entrega al cliente y de informar a vendedores y clientes de cualquier cambio 
en la fecha de entrega fijada. Después de la conversación, Herb pensó que 
Andy le plantearía la necesidad de horas extraordinarias de trabajo para su 
equipo. Sin embargo, Andy no solicitó tal plan; Herb no veía claro cómo 
pensaba Andy reducir los retrasos de pedidos. 
 
La situación de desequilibrio de la producción se hizo evidente para Herb Mat-
son cuando, recorriendo la planta, encontró a varias personas en el 
Departamento de Pruebas descansando, esperando que les fuera asignado 
un siguiente trabajo. Al mismo tiempo, el Departamento de Estatores, que 
precedía al de Pruebas, estaba agobiado de trabajo. Herb habló con los 
encargados, y estos le explicaron que la congestión de trabajo en el Depar-
tamento se debía a un complicado modelo de bobinado que entorpecía la 
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producción. Añadieron que la situación de desequilibrio que se atravesaba no 
era rara. 
 
Herb preguntó a Andy Sullivan si podía preverse la situación y programar el 
trabajo de tal modo que el desequilibrio pudiera disminuirse o eliminarse. En 
este diálogo Herb se enteró que la planificación del trabajo de Andy consistía 
esencialmente en cumplir los primeros pedidos en primer lugar, y que no se 
preocupaba de cómo estos pedidos podían afectar el curso de la producción 
en los departamentos individuales. Herb le aconsejó que, a la vista de la 
acumulación de trabajo existente, debiera programarse un curso de trabajo 
más uniforme. Preguntó a Andy si había hecho algo para reducir el retraso de 
los pedidos pendientes de producción, a lo que Andy respondió: estoy 
trabajando en ello. 
 
En setiembre, Mr. Dowd, gerente de la División, llamó la atención de Herb 
por no haber entregado algunos pedidos en la fecha fijada. Mr. Dowd mostró 
a Herb la queja formal de un cliente que había hecho un importante pedido 
de motores. Le dijo: ¿Quieres decirme qué diablos están haciendo allá abajo? 
¿Es que se echan a dormir? Tenemos negocios que dirigir y clientes que 
satisfacer…, por favor, ¿es que no entienden esto? Herb Matson no intentó 
presentar excusa alguna a Mr. Dowd; aunque no sabía la situación exacta de 
ese pedido, le prometió que el cliente tendría su pedido dentro de una 
semana. 
 
Al salir del despacho de Mr. Dowd, Herb Matson tuvo su primer “choque” con 
Andy Sullivan. Herb pidió a Andy traer su archivo de correspondencia con el 
cliente del que Mr. Dowd acababa de llamarle la atención. Examinando dicha 
correspondencia junto con Andy, Herb comprobó que el pedido original se 
recibió el 3 de diciembre del año anterior; se fijó la fecha de entrega para el 
3 de mayo. Tomando como referencia un pedido anterior de un motor 
parecido, Andy había anotado en este pedido: “Bobinado difícil. Carcasa 
especial. Se tardará unas 16 semanas”. 
 
Advirtiendo que el pedido del cliente había sido programado para el 3 de abril, 
Herb preguntó a Sullivan por qué no se había empezado antes con la 
producción del pedido, si se necesitaban 16 semanas y se había 
comprometido su entrega para el 3 de mayo; Sullivan no contestó. Herb le 
preguntó si había avisado al cliente que se retrasaría la fecha de entrega; 
Sullivan respondió que no lo había hecho. Ante una solicitud de aclaración 
presentada por el cliente el 17 de mayo, Andy había respondido 
comprometiendo su entrega para el 3 de junio. Revisando el proceso, resultó 
que el pedido del cliente se empezó el 3 de abril, pero había estado 
inmovilizado tres semanas en el Departamento de Montaje, en espera de la 
entrega de unas piezas que se habían solicitado. Prosiguiendo con el examen, 
Herb supo que el tiempo necesario para la entrega de las pie-zas solicitadas 
era de 7 a 10 semanas; sin embargo las piezas no se encarga-ron al 
proveedor hasta el 7 de marzo. 
 
Herb Matson dijo a Sullivan “en términos bien claros” que esto no debía volver 
a suceder. El único comentario de Andy fue que “era difícil estar al tanto de 
todo”. Herb recordó a Sullivan que tenía a cuatro hombres en el 
Departamento de Control de la Producción, que estos hombres debían cumplir 
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bien con su trabajo, que la misión de Andy era ver que ellos realizaran su 
cometido. Andy no tuvo mucho que añadir. Herb dijo a Andy que en lo 
sucesivo quería ver todo aplazamiento de la fecha de entrega de un pedido 
de un cliente antes de ser mandado a éste. 
 
Herb Matson empezó a dudar que Andy Sullivan fuera el hombre adecuado 
para el cargo de jefe de Control de la Producción. Andy tenía cerca de 45 años 
de edad, y venía trabajando en la división de Motores Pequeños por casi 26 
años. Su primer trabajo fue de cronometrador. Andy no había ido a la 
universidad, sin embargo durante sus primeros años de trabajo en Austin-
Chapman siguió clases de peritaje mecánico en horario nocturno en un 
instituto técnico. Luego se le dio el cargo de dibujante en el Departamento 
de Diseños Industriales. Continúo frecuentando el instituto técnico, siguiendo 
cursos de mecánica y también contabilidad. Después de varios años, cuando 
se produjo una vacante en el equipo de control de la producción, Andy fue 
escogido para ocupar el cargo. Andy trabajo como asistente de control de la 
producción por cinco años, hasta que fue ascendido a jefe adjunto, bajo la 
dirección de Jack Landay, en la División de Motores Pequeños. Landay y 
Sullivan contaban además con cuatro ayudantes que se encargaban de 
compras, programación, envíos a clientes y seguimiento. Cuando la División 
de Motores Pequeños se separó en dos departamentos, Jack Landay propuso 
a Andy para el cargo de jefe del control de la producción en Redville, donde 
trabajó por cerca de un año en Redville. Luego, cuando Jack Landay fue 
trasladado a Racine, Andy regresó a Sharon como jefe del control de 
producción en el Departamento de Motores Especiales. 
 
Al hacerse cargo del Departamento de Motores Especiales, Herb Matson 
quedó francamente sorprendido de las buenísimas calificaciones que Andy 
había obtenido de sus superiores (desde hacía ocho años todo el personal 
supervisor de Austin-Chapman era calificado anualmente por sus superiores 
inmediatos). Mientras Andy Sullivan había trabajado con Jack Landay, había 
sido calificado por Landay y Wally Mills, gerente de fabricación de la División. 
En Redville, Albert Roff, el gerente del departamento, y George Berman 
adjunto del gerente de la división, extendieron las hojas de calificaciones de 
Andy. De vuelta a Sharon, Wally, Mills y Berman calificaron a Andy. En todas 
sus hojas de calificación, Andy había recibido la calificación de “excelente” 
por sus cualidades personales: iniciativa, perseverancia, laboriosidad, 
criterio, honradez, capacidad de dirección. etc. Los típicos comentarios que 
aparecían en la hoja de calificaciones de Sullivan eran: 
 
– “Su formación en mecánica, más los cursos de contabilidad que ha 
cursado y la experiencia acumulada en Austin-Chapman, son valores 
que cuentan para su cargo”. 
 
– “Ha realizado un valioso trabajo consiguiendo materiales para 
mantener la producción en épocas de escasez”. 
 
– “Ha realizado un excelente trabajo como jefe del control de la 
producción. Tiene unamplio conocimiento de la producción, 
planificación y técnica”. 
 
– “Propuesto para aumento de salario”. 
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– “Tiene capacidad para asumir el cargo de gerente del control de la 
producción en una importante división de Austin-Chapman. Su 
formación, actividad y conocimientos comerciales, le califican 
especialmente para tal cargo”. 
 
– “No tiene características personales que pudieran entorpecer su 
futuro desarrollo”. 
 
El martes 24 de setiembre, casi dos semanas después de que Mr. Allen Dowd 
llamase la atención a Herb Matson, éste recibió otra llamada parecida: Herb, 
aquí estamos de nuevo. Esta vez se trata de otro cliente. Nuestro pedido 
número 4-1172. Cuatro aplazamientos y la última fecha de entrega que se le 
prometió ha vencido hace ya una semana. Pon solución a esto. No quiero ver 
otro asunto de este tipo sobre la mesa de mi despacho. 
 
En el momento de la llamada de Mr. Dowd, Andy Sullivan participaba en un 
Comité en la planta de Redville. Herb fue presuroso al despacho de Andy y 
examinó sus archivos; concluyó rápidamente que los problemas con este 
pedido eran muy parecidos al que había discutido con Andy dos semanas 
antes: planificación tardía, piezas que faltaban, aplazamientos -el último de 
los cuales debía haber sido presentado a Herb antes de comunicarlo al cliente-
. 
 
Herb no pudo evitar examinar otros archivos que se amontonaban en grandes 
pilas sobre la mesa de Andy. Encontró toda suerte de correspondencia con 
los clientes, con lo cual confirmó su opinión sobre la mala dirección de Andy. 
Le resultaba difícil a Herb compaginar la situación presente con las excelentes 
calificaciones que Andy poseía. Aquella tarde llamó por teléfono a Albert Roff 
en la planta de Redville: 
 
Matson: Al, ayúdame por favor. ¿Qué historia es la de este muchacho, 
Sullivan? Está haciendo un mal trabajo como jefe del control de la 
producción bajo mis órdenes. Y por su culpa he recibido amonestaciones 
de Dowd. He leído la hoja de calificaciones que tú le extendiste hace dos 
años, y Sullivan debería ser un portento. Lo mismo ocurre con las demás 
hojas de calificaciones del muchacho. Quizá sea culpa mía. No lo sé. 
 
Roff: Andy Sullivan es un muchacho excelente, pero yo tuve el mismo 
problema con él cuando trabajo conmigo en Redville. Si no se hubiera 
presentado la vacante de Sharon, no sé qué hubiera hecho con él. Fue 
muy conveniente el traslado de Jack Landay en aquel momento. Andy 
había trasladado a su familia aquí desde Sharon. Sabíamos que su 
familia no se sentía a gusto en Redville, por eso le aconsejamos que 
ocupara la vacante de Sharon. 
 
Matson: Pero, ¿y la hoja de calificaciones? 
 
Roff: Tú has visto las demás hojas de calificaciones en su expediente. 
Es realmente como tú dices; según sus calificaciones el muchacho 
debería ser un portento. Yo creí que quizá fuese debido a que no había 
cogido el ritmo a la nueva operación de Redville. Quizá desempeñaría 
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un buen trabajo de vuelta a Sharon, y ¿por qué tenía yo que trazar su 
primera curva de descenso? Además fíjate en lo que George Berman 
dice de él. George le considera muy bueno. 
 
Matson: Tú conoces a George. Es incapaz de hablar mal de nadie. Y 
George no tiene que cargar con los errores de Andy. 
 
Roff: ¿Pero qué me dices de Landay y Mills? Según recuerdo, 
consideraban a Andy muy eficiente. 
 
Matson: Quizá se comportara bien mientras trabajaba a las órdenes 
directas de Jack Landay. Pero es muy distinto cuando uno tiene que 
dirigir por sí solo. Esto puede ser parte del problema. Y quizá sea que 
está pensando aun en las condiciones existentes en la década de 1970. 
Una acumulación de pedidos pendientes de cinco meses podía permi-
tirse entonces, pero no ahora. Si nosotros damos plazos de entrega de 
6 meses y el cliente puede ya obtener el mismo motor de General 
Electric en solo 3 meses, el cliente pasará el pedido a General Electric. 
Este, que solía ser un mercado de vendedores, es ahora un mercado de 
compradores. Vamos a tener que reducir a dos meses la acumulación 
de pedidos, si queremos vender. Y en cuanto a las calificaciones que 
Mills hizo a Andy, si es cierto lo que algunos dijeron de él respecto a los 
últimos días que estuvo aquí, pudiera ser que Mills deseara vengarse de 
Austin-Chapman dando buenos informes de Sullivan. 
 
El miércoles 25 de setiembre, Herb Matson llamo a Andy Sullivan a su 
despacho y “puso las cartas sobre la mesa”: 
 
Matson: Andy, sé exigente con estos cuatro hombres que tienes a tus 
órdenes. Llámales la atención con firmeza cuando se olviden de algo. No 
intentes hacerles su trabajo. Déjame hacerte un par de sugerencias: 
Primera, reajusta tu programación de la producción. Algunas de las 
hojas de planificación que empleas para determinar los ciclos de 
fabricación datan de 1985. Ha habido muchos cambios desde entonces. 
Podemos pasar algunas órdenes por la fábrica en cuatro semanas, 
cuando antes eran necesarias siete. Por otra parte, considera nuestro 
606 con la nueva carcasa; ésta endiablada cosa necesita 16 semanas 
enteras, no importa la manera como la cortes. A quien quiera que dijera 
que podemos hacerlo en 11 semanas le consideramos loco, y sin 
embargo, en nuestras hojas de planificación constan 11 semanas. Lo 
que te digo es que revises nuestros ciclos de fabricación para ver si 
nuestras hojas están correctas. Ordena a Charlie Parker que lo haga. 
Segunda: hagamos lo mismo con nuestras piezas compradas. Analiza el 
plazo de entrega que piden nuestros proveedores. Si necesitan cierto 
tiempo, tú tendrás que tenerlo en cuenta en tu programación. Este 
trabajo corresponde a Harrington. Ordénale que lo haga. Una vez hechas 
estas dos cosas, podemos empezar a fijar a nuestros clientes unas 
fechas de entrega más ciertas y, ¡demonios!, ordena la correspondencia 
de los clientes que tienes en tu escritorio, ¿quieres? Deja que te 
pregunte una cosa: ¿Qué te hace falta en el Departamento para hacer 
un mejor trabajo? 
 
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Sullivan: Concédeme un poco de tiempo. Esto es todo. 
 
Matson: Tengo en mi poder tu hoja de calificaciones. En este momento 
Andy, me inclino a calificarte no muy satisfactoriamente. ¿Por qué? Por-
que considero que no estás desempeñando bien tu trabajo en cuanto a 
delegar responsabilidades. Creo que te hace falta agresividad. Creo que 
pierdes el tiempo dando patadas al aire en vez de hacer planes para que 
trabajo resulte más fácil. La hoja de calificaciones no debe ser 
presentada hasta el 1 de diciembre. Te concedo hasta el 30 de 
noviembre para que demuestres lo que eres capaz de hacer. 
 
Sullivan (con los ojos bajos): De acuerdo. 
 
Durante los meses de octubre y noviembre, Herb Matson pensó que Andy 
estaba haciendo progresos considerables en su trabajo. Andy había presen-
tado un programa razonable de horas de trabajo extraordinarias para redu-
cir la acumulación de pedidos pendientes de producción. Había puesto al día 
la correspondencia con los clientes, y solo se tenían pequeñas quejas en 
relación al retraso de las entregas de los pedidos. El flujo de producción 
parecía ir más equilibrado en fábrica. 
 
El día 30 de noviembre Herb Matson extendió la hoja de calificaciones de 
Andy Sullivan. Calificó la actuación de Andy de “satisfactoria”, anotando en 
la hoja: “Desearía poder ver más trabajo de este hombre para poder hacer 
una crítica constructiva”. “Se extenderá otra hoja de calificación de Sullivan 
el 1 de marzo del próximo año”. Herb aprovechó para felicitar a Andy por sus 
programas. 
 
Fue en diciembre que Herb vio a Andy irse a casa una noche cargado de 
trabajo. Reparó que en las últimas semanas había advertido que Andy parecía 
“terriblemente cansado”. Pensó entonces que esto era probable-mente el 
resultado de llevarse trabajo a casa. A la mañana siguiente, Herb llamó a 
Sullivan a su despacho. 
 
Matson: Andy, últimamente pareces terriblemente cansado. ¿Cuánto 
trabajo has estado llevándote a casa por las noches? 
 
Sullivan:Bastante, me imagino. 
 
Matson: ¿Por qué? 
 
Sullivan: Porque no tiempo de hacerlo durante el día. 
 
Matson: ¿Cuánto tiempo lo has estado haciendo? 
 
Sullivan: Durante los dos últimos meses. 
 
Matson: Andy, el mes pasado te dije que consideraba que habías hecho 
grandes progresos en tu trabajo. Sin embargo yo no sabía que te 
llevabas todo este trabajo a casa. Este no es mi concepto de lo que es 
dirigir. 
 
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Herb llamó a los cuatro ayudantes de Andy a su despacho. Fue una reunión 
breve en la que Herb Matson tuvo la palabra la mayor parte del tiempo. Acusó 
a los cuatro asistentes de “dormirse” en el trabajo. Comentó al efecto que 
Andy no se había quejado de ellos, que fue idea propia llamar al grupo para 
reprenderles. 
 
Después de haber hablado con Andy y sus ayudantes, Herb Matson se 
entrevistó brevemente con Mr. Dowd. Le manifestó que estaba descontento 
del trabajo de Andy Sullivan. Le explicó que le estaba contando esto a fin de 
que no se extrañara si un día se presentaba a su despacho y le pedía un 
nuevo jefe de Control de Producción. 
 
Mr. Dowd le preguntó el motivo de su descontento en la actuación de Sullivan. 
Herb contestó que no creía que Sullivan fuera la persona adecuada para un 
cargo en el que tuviera responsabilidad por el trabajo de otros. Contó a Mr. 
Dowd que Andy llevaba trabajo a casa y que estaba “hecho leña” durante el 
día. Herb añadió: Andy es un buen muchacho, se esfuerza mucho. Tiene 
cuatro hombres a sus órdenes. Cuando se pierde un pedido, ¿sabes quién es 
el que va corriendo por el taller con los bolsillos repletos de hojas de ruta? Es 
Andy, no su ayudante. Andy tiene buenas cualidades, tiene talento, pero no 
ocupa el puesto adecuado. Yo creo que el problema está en encontrarle un 
trabajo en el que pueda desplegar mejor sus cualidades. 
 
Mr. Dowd sugirió que llamasen a George Berman, coordinador del control de 
la producción de las divisiones de motores, con oficina en Sharon. Herb 
asintió. En la reunión, Mr. Dowd observó: George, Herb me dice que Andy 
Sullivan no está desempeñando su trabajo en su puesto de control de la 
producción en los motores especiales de la manera que a Herb le gustaría. 
Oh, contestó Mr. Berman, esta es la primera vez que alguien se queja de 
Sullivan. Mr. Dowd preguntó: ¿Qué opinión tienes tú de Sullivan? Berman 
contestó: Es un muchacho excelente y, por todo lo que podido observar, está 
desempeñando un buen trabajo. Con su formación, conocimientos de 
mecánica y contabilidad, le he considerado la persona indicada para este 
trabajo. ¡Dios mío!, hace más de 20 años que trabaja en Austin-Chapman, 
¿verdad? Mr. Dowd terminó la conversación con el siguiente comentario: 
Bien, esperemos y veamos qué es lo que pasa. Demos a Andy otro par de 
meses para que nos demuestre lo que puede hacer. 
 
En los meses siguientes, a pesar que Herb Matson estaba decidido a que el 
Departamento de Motores Especiales llevara a cabo un buen trabajo, la 
situación en él empeoró. Además, como había adelantado, no estaba dis-
puesto a que Dowd le pillara con más quejas de los clientes por causa de los 
retrasos en las entregas de los pedidos. Por consiguiente, no tuvo más 
remedio que vigilar mucho más de cerca los problemas del control de la 
producción. Sullivan estaba todavía “dando patadas en el aire”. 
 
En marzo, ya cansado de la situación, Herb extendió la segunda hoja de 
calificaciones de Andy con los siguientes comentarios: Andy no sabe mane-
jar responsabilidades. Recomiendo a este hombre para un puesto en él pueda 
desarrollar su larga experiencia, sin embargo este puesto no debe significar 
una responsabilidad directa para él. 
 
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El 16 de marzo, Herb fue a ver a Mr. Dowd, el gerente de la división y le pidió 
un nuevo jefe del control de la producción. Mr. Dowd preguntó a Herb si podía 
hacer una sugerencia respecto a dónde podría reasignarse a Andy Sullivan. 
Herb contestó: En diseño industrial. Quizá pueda ser útil a Louis Magglio (jefe 
del diseño industrial). Además está también el trabajo de Steffi, bajo las 
órdenes de Berman. Lo que yo digo, Mr. Dowd, es que Austin-Chapman es 
una empresa lo suficientemente grande como para tener una plaza para una 
persona de las cualidades de Andy Sullivan. 
 
Mr. Dowd solicitó algunos días para meditar sobre la situación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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