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Tema 3 
Comunicación, gestión de 
conflictos y liderazgo 
Coaching Educativo 
 
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Índice 
Esquema 3 
Ideas clave 4 
3.1 ¿Cómo estudiar este tema? 4 
3.2 La comunicación y el principio de cooperación 5 
3.3. Escucha activa 8 
3.4. Gestión de conflictos 13 
4.4. Liderazgo 19 
 
 
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Ideas clave 
3.1 ¿Cómo estudiar este tema? 
 
Para estudiar este tema deberás leer con atención las ideas clave que se desarrollan a 
continuación. 
 
l contenido teórico obligatorio para el estudio de este tema es el que se 
encuentra en esta sección de Ideas Clave y el manual que se plantea al 
inicio de este apartado. El resto de secciones del tema te ayudarán a 
comprender mejor este contenido obligatorio. 
En este tema estudiamos las características de la comunicación y de la relación 
educativa. Analizamos las cualidades que se requieren, tanto en el educador como 
en el educando, para que la cooperación entre ellos sea fructífera. De igual modo, 
profundizaremos en una cualidad básica que debe desarrollar un buen coach 
educativo: la escucha activa. 
También estudiaremos las características definitorias de los conflictos y su gestión: 
El conflicto en los sistemas complejos, la gestión de situaciones conflictivas y la 
mediación. 
Finalmente, abordaremos el liderazgo como una habilidad clave para todo 
educador. 
Los apartados de los que consta este tema son: 
 La comunicación y el principio de cooperación. 
 Escucha activa. 
 Gestión de conflictos. 
 Liderazgo. 
 
 
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3.2 La comunicación y el principio de cooperación 
 
a comunicación es la esencia de la educación. Educar es un proceso que 
solo se da cuando dos personas asumen la tarea de formar y formarse y 
cooperan para ese fin, participando, por lo tanto, del mismo objetivo y de 
los mismos medios. De ahí que propongamos el término «intereducación» como el 
más adecuado para describir la actividad educativa como acción recíproca y tarea 
conjunta de sus dos protagonistas. 
La comunicación es una acción humana, es la interacción entre personas y consiste 
en poner algo en común y en tomar parte (participar) en ese algo. Lo peculiar de la 
comunicación educativa es que está dirigida a la mejora del otro. Por otra parte, la 
comunicación verdaderamente educativa es relación interpersonal, sincera y 
auténtica; debe tener unos objetivos claros y cierto carácter sistemático. 
El educador ha de mostrar una actitud abierta, que inspire confianza; de modo 
que el educando tenga la conciencia de que se le ofrece un ámbito de acogida 
donde puede encontrar la ayuda que precise en cada momento. 
 
La relación educativa 
La relación educativa concuerda con la relación de amistad en la dimensión de 
benevolencia. La amistad implica unión, comunión (común-unión) entre los amigos. 
Este rasgo unitivo de la amistad implica reciprocidad y esta requiere de la 
comunicación entre los amigos. 
No puede haber unión entre personas sin diálogo, lo que supone que confían la 
una en la otra. En esto coincide la relación educativa con la de amistad; porque es 
característico de una relación de ayuda el diálogo que surge en el encuentro 
personal del educador con el educando. Sin embargo, la común-unión propia de la 
amistad supone una igualdad que no es aplicable a la relación educativa. 
Asimismo, esa unión de los amigos procura la persistencia de la relación en el 
tiempo, lo cual tampoco es propio de la relación educativa. No obstante, la igualdad 
debe ser una meta de la educación, pues el educador ayuda al crecimiento del 
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educando, de manera que la diferencia entre uno y otro vaya desapareciendo a 
medida que el educando madura. 
Es propio del buen educador desear y poner todos los medios para que el educando 
llegue incluso a superarle. Además procura que el educando llegue a ser autónomo, 
de modo que él mismo acabe por resultar innecesario. En esto también se distingue 
la relación educativa de la amistad. Hay, por último, otro rasgo de la amistad que no 
es aplicable a la relación educativa. La amistad se entiende como una forma 
selectiva del amor. Al amigo se le elige, se le acepta a él en concreto y no a otro. Y el 
elegido, a su vez, debe responder a esa elección con su personal aceptación de 
quien le ofrece su amistad. Lo que debe caracterizar al educador, por el contrario, 
es la acogida abierta de todos los educandos, evitando que los sentimientos 
espontáneos de simpatía o antipatía interfieran negativamente en la intervención 
educativa. 
 
Cualidades cooperativas del educador 
La educación es tarea conjunta que requiere, de un lado, unas actitudes o 
disposiciones adecuadas para prestar y aceptar ayuda; y de otro lado, unas 
aptitudes o capacidades cooperativas. En este apartado reflexionamos sobre las 
cualidades cooperativas que debe tener el educador para realizar una intervención 
educativa eficaz. 
 
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La coherencia es condición de eficacia de cualquier institución educativa, desde la 
familia al centro escolar. Asimismo, es una actitud básica en el plano personal, pues 
está en la raíz de todas las demás cualidades cooperativas del educador. 
La actitud de servicio por parte del educador se concreta en la disponibilidad para 
dedicar tiempo a la tarea conjunta, en poner imaginación en ella, verdadero interés 
y trabajar con ilusión. 
Dado que la comunicación es el fundamento de la cooperación, es evidente que el 
educador debe tener capacidad de comunicación interpersonal. Quien se propone 
ayudar a otro debe aprender, antes que nada, a traducir su lenguaje correctamente. 
Por otro lado, el educador debe poseer capacidad empática. Esto consiste en tomar 
conciencia de lo que el otro siente, como estar en el papel del otro, en su mismo 
contexto emocional. 
La actitud de acogida abierta la podemos entender como aceptación positiva e 
incondicional del otro. Es totalmente necesaria para que se produzca el encuentro 
entre el educador y el educando. Lleva consigo la disposición de escuchar, 
excluyendo toda clase de prejuicio. 
La relación de enseñanza y aprendizaje entre dos partes requiere respeto a la 
personalidad del otro. Hay que tener claro que cada educando es único, irrepetible 
y tiene sus propias circunstancias vitales y libertad. Por ejemplo, escuchar es una 
muestra clara de respeto y una condición básica para comprender; en cambio, es 
una falta de respeto no dar ni exigir lo necesario. 
El educador, cuando confía, sin faltar a la objetividad, en la capacidad y en la 
voluntad de mejorar del educando genera en él una actitud de optimismo, que 
consiste en ver y juzgar las cosas y las personas en sus aspectos más favorables. Es 
una actitud que conduce a centrarse en los logros, por pequeños que sean, y no en 
los fracasos. El optimismo, no obstante, debe ir acompañado de realismo y de 
capacidad crítica para no resultar imprudente. 
Asimismo, todo formador debe ser tener criterios firmes, pero con capacidad para 
distinguir lo esencial y adaptarse a otras opiniones. Ser flexible, para un educador, 
no es, por tanto, renunciar a las propias ideas o convicciones, pues no se hay 
flexibilidad sin una constitución sólida. 
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Finalmente, hay que subrayarla importancia que tiene ir más allá de lo común, de la 
rutina, pues si se quiere influir positivamente en el educando hay que mantener un 
talante renovador, una actitud de curiosidad y de apertura a la innovación. 
 
3.3. Escucha activa 
 
aber escuchar no es solo una actitud, es también una aptitud, una 
habilidad. Tener una actitud de escucha es tener en cuenta al otro. Piensa 
en ti mismo, cuando hablas, cuando te comunicas, necesitas sentirte 
escuchado. Escuchar implica poner atención, querer comprender, centrarse en el 
otro. 
Cuando adoptamos una actitud de escucha nos disponemos a entrenar y desarrollar 
la aptitud, la competencia a largo plazo. La auténtica escucha nos lleva más allá de 
las palabras, abre todos nuestros sentidos para recibir la información suficiente 
que nos ayude a esa comprensión. No sólo se escucha con los oídos, también con la 
mirada, pues todo comunica: gestos, movimientos e incluso la respiración. 
Oír y escuchar no es lo mismo. Oír es una capacidad fisiológica que nos permite 
predisponernos a la escucha. Escuchar lleva consigo la disposición para comprender 
lo que otro comunica verbal y corporalmente. Mientras escuchamos estamos 
creando un espacio de interrelación, un puente de conexión emocional, en el que la 
otra persona se sienta respetada, acogida. 
En el contexto educativo, una buena escucha por parte del educador ofrece la 
posibilidad de que el educando exprese sus pensamientos, emociones y 
sentimientos con confianza y fluidez. Se debe poner toda la energía en el momento 
presente, para dar al otro el reconocimiento y estima que merece. 
 
Obstáculos‐barreras para la escucha activa 
Si se trata de una actitud que nos capacita, ¿por qué no escuchamos activamente? 
Ahora veremos algunos impedimentos concretos, pero existe una natural y 
automática barrera que tiene que ver con una defensa psicológica ante situaciones 
que no podemos o no queremos afrontar porque pueden alterarnos. 
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Veamos ahora qué otros obstáculos entorpecen la escucha activa. En grandes áreas, 
distinguimos: 
 Físicos y ambientales - Ruidos, temperatura, comodidad, luz, cansancio. 
 Área emocional - Sentimientos del que escucha, contagios emocionales. 
 Área cognitiva o mental - Creencias, omisiones, distorsiones, foco de 
pensamiento. 
Si no tenemos en cuenta alguna de estas áreas, es posible que se genere en 
nosotros una falta de atención que provocará que nuestra escucha no sea activa y, 
por tanto, que el emisor no se sienta acogido. Escuchar de forma activa no es fácil y 
si tenemos en cuenta otro tipo de barreras, entendemos que se trata de un 
entrenamiento: 
1. Barrera de la ansiedad: Se pone en marcha cuanto tenemos el foco puesto en 
nosotros, por cómo nos van a recibir y qué será lo que contestará. Comienza un 
diálogo interno en el que nos centramos. 
2. Barrera de los juicios: Cuando dirigimos nuestro pensamiento a patrones 
personales, normas, creencias, en lugar de atender lo que la otra persona 
cuenta. 
3. Barrera de la prisa: No dejamos que el otro termine sus planteamientos, 
queremos que corra más o tarde menos. 
4. Barrera de la apatía: Damos la razón con gestos e incluso con monosílabos sin 
prestar atención al mensaje. 
5. Barrera de los consejos: Cuando decidimos solucionar la vida de los demás 
desde nuestra perspectiva, asumiendo que es la única realidad correcta. 
6. Barrera de la trivialidad: Usamos generalizaciones y tendemos a escapar de los 
temas comprometidos normalizando el mensaje. 
Saber escuchar no es fácil, pero sí puede entrenarse como competencia emocional. 
Observar los obstáculos que nos impiden escuchar de forma activa, será un primer 
paso para mejorar esta habilidad interpersonal. 
 
Elementos fundamentales de la escucha activa 
Debemos tener en cuenta una serie de elementos fundamentales que contribuirán 
a que nuestra escucha se convierta en una habilidad: 
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 Cuidar el entorno físico: Evitar que interrumpa la escucha. 
 Liberar nuestra mente: Eliminar, aunque sea momentáneamente, nuestras 
preocupaciones y juicios. Adoptar una actitud de aceptación del otro. 
 Atención: Foco puesto en la persona y sus palabras, no en nosotros 
 Silencio: Es un poderoso recurso para que la persona que habla reconstruya su 
historia y el que escucha pueda comprender el mensaje. 
 Mirada: Conectando con la mirada del otro. Mirar a los ojos establecerá un 
vínculo emocional con la persona aunque debemos ser cuidadosos en no invadir, 
pues puede resultar agresiva. 
 Observar más allá de las palabras: Gestos, lenguaje no verbal, tono de voz, 
respiración. 
 Rapport: Una «danza» con la otra persona. Adoptar sutilmente sus posturas 
corporales y acompañarle en sus gestos ayuda a comprender su estado y 
proporciona una acogida integral. En algunos momentos, el rapport puede 
resultar un espejo útil para que la persona vea reflejada su actitud ante el 
mensaje que transmite. 
 Empatía: Nos permite captar el mundo de la otra persona, «ponerse en sus 
zapatos», participando de su experiencia como si fuese la nuestra propia y 
transmitiendo que ha sido comprendido. 
 Uso eficaz del lenguaje: Técnicas como la reformulación, la normalización y la 
personalización son útiles, así como usar preguntas poderosas que estimulen a la 
persona. 
 Confianza en la persona: Considerar que todas las personas tenemos los 
recursos suficientes para afrontar nuestras vidas aunque en algunos momentos 
parezcan secuestrados. 
 
Técnicas eficaces en la escucha activa 
Si quieres desarrollar tu competencia de escuchar, necesitas tomar conciencia de 
que se trata de un acto de apoyo a los demás. Como entrenamiento te proponemos 
una serie de técnicas para dar respuestas útiles en el acto de escuchar. Toma en 
cuenta que la retroalimentación es un paso esencial para que la escucha sea 
eficiente. 
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La reformulación es una destreza que consiste en devolver lo que el otro expresa, 
tanto de forma verbal como no verbal. Ofrece a la persona la certeza de ser 
comprendido más a fondo, le invita a seguir expresando estados de ánimo poco 
claros y así poder profundizar. 
Es una técnica que proporciona seguridad y fomenta la responsabilidad y el 
compromiso de la persona. En este contexto, importa más cómo se siente el emisor 
que lo que piensa u opina el receptor. Hay diferentes tipos de reformulación: 
 Reiteración: Devolver las últimas palabras o palabras clave de lo que comunica. 
 Dilucidación: poner en orden lo recibido y devolverlo con mayor claridad. 
 Devolución del fondo emotivo: poner nombre al fondo emotivo de lo que se ha 
recibido. 
La técnica de personalización implica evitar la generalización y la abstracción. Se 
trata de centrarse en la persona que está delante, en sus recursos reales y en el 
grado de capacidad que tiene o que desea, para superar sus dificultades. Tiene 
como objetivo focalizar a la persona en una comprensión auténtica de su problema 
evitando que pueda acomodarse culpando a las circunstancias externas. Los tipos 
de personalización son: 
 Personalizar el significado - ¿Qué significa para ti lo que estás viviendo? 
 Personalizar el problema - ¿Qué haces tú para que tu problema deje de serlo? 
 Personalizar el sentimiento - ¿Cómo te sientes al tomar conciencia de que el 
problema es tuyo y de lo que significa para ti? 
Por otro lado, con la normalización disminuye el grado de malestar o angustia. Con 
esta técnica se encuadra la dificultad dentro de un contexto específico. Es concebir 
los problemas como algo solucionable o tratable, en vez de extraño o patológico.Es útil recurrir a afirmaciones que ayuden a la persona a reconocer su problema 
como algo normal. 
El riesgo de la normalización es que la persona no se sienta acogida en su 
problema, es decir, puede dar la impresión de que no se comprende su malestar. 
Por lo tanto, es importante hacer sentir que hemos comprendido el malestar antes 
de usar esta técnica. 
Ahora, la confrontación es una de las técnicas más poderosas pero hay que buscar 
el momento adecuado para utilizarla. Confrontar a una persona es hacerle tomar 
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conciencia de las divergencias que existen entre sus pensamientos, sentimientos y 
conductas: 
 Entre ser y querer ser. 
 Entre pensamiento y acción. 
 En la autopercepción. 
 Con las cualidades. 
 Con las debilidades. 
Para utilizar esta técnica hay que crear un clima de confianza en el que nuestras 
palabras sean específicas, concretas, directas y respetuosas. Se trata de una 
propuesta, no de una imposición y tiene que llevar implícita una voluntad de ayuda 
y de respeto a la libertad y responsabilidad de la persona. 
Por último, sugerimos la técnica de invitar a la acción, que se trata de resumir las 
alternativas con las que se cuenta, identificar las oportunidades y buscar más 
opciones de las que aparecen en un primer momento. Conviene usar preguntas 
como ¿Qué más necesitarías? ¿Qué pasaría si…? ¿Cuándo quieres empezar a 
cambiar esto o aquello? En otras palabras, invitar a la persona a tener una actitud 
proactiva. 
 
Beneficios de la escucha 
Como competencia interpersonal, la escucha activa aporta muchos beneficios en 
nuestras relaciones con los demás y con nosotros mismos: 
 Genera una comunicación positiva en un clima adecuado. 
 Permite captar el sentido real del mensaje que estamos oyendo y evita malas 
interpretaciones. 
 Nos permite conocer mejor a los demás. 
 Hace que busquemos recursos dentro de nosotros, que no utilizamos de forma 
consciente. 
 Enriquece nuestro mapa. 
 Es un acto de dar. 
 Genera relaciones confiables. 
 
 
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3.4. Gestión de conflictos 
esglosaremos el enfoque de la gestión de los conflictos a partir de tres 
apartados. 
 
 
 
 
El conflicto en los sistemas complejos 
El conflicto es uno de los motores principales de las relaciones, es un fenómeno 
propio del ser vivo; nos acompaña a lo largo de nuestra vida y se encuentra 
presente en todas las etapas. Cada cultura dispone de formas particulares de 
gestionar sus conflictos y este tipo de reacciones se aprenden socialmente. 
Un conflicto es fruto del desarrollo de nuestras relaciones, de nuestra evolución 
como personas y colectivos, por tanto, es susceptible de ser modificado y resuelto. 
En el centro escolar se vive en un clima de «conflicto permanente», pero no debe 
entenderse como indicador de una organización deficiente ni sinónimo de 
problemas. En realidad es el resultado de la diversidad de pensamientos, opiniones 
e historias de vida. 
Todo tipo de actuación que pretenda enfrentarse activamente al conflicto tiene, 
como objetivo principal, el establecimiento de la armonía. Se trata de recuperar o 
generar un nuevo equilibrio. 
En los centros educativos los conflictos son de índole muy diversa, es por ello que 
generalmente el director ocupa buena parte de su tiempo atendiendo a padres, 
madres, docentes, alumnos y diversos empleados. La casuística de los conflictos que 
se gestionan es muy extensa. Siguiendo las anotaciones de Navarro (2002), donde 
explica su experiencia como director de un centro educativo, al momento de 
gestionar conflictos y situaciones nuevas sobrevenidas “el director ha de estar, 
continuamente, vigilante, atender a todo el mundo y mantener la compostura, 
elegancia y satisfacción”. 
Las causas más comunes que originan el conflicto pueden sintetizarse en cinco 
grandes áreas: 
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1. Comunicación errónea, percepción equivocada o malentendidos. La 
comunicación es el proceso más importante de la interacción del ser humano. 
Las percepciones son tan importantes en los conflictos como los hechos, los 
sucesos o las palabras. 
2. Bienes en juego. La disputa por la posesión de determinados bienes, ya sean 
materiales o simbólicos, suele ser el origen de muchos conflictos. Los conflictos 
por bienes representan una lucha entre las partes por el beneficio material o 
simbólico que genera su posesión. 
3. Principios. Los principios o valores suelen ser tan o más importantes que los 
bienes en juego. Cuando nos referimos a principios o valores hacemos mención 
a elementos no materiales, por ejemplo, creencias religiosas, políticas, valores 
morales, reputación personal. 
4. Territorio. El territorio, físico o simbólico, es una de las causas más frecuente de 
disputas. 
5. Relaciones entre personas. Sin personas no hay conflicto. El «no conflicto» no 
existe en las relaciones entre humanos. En la vida en sociedad y en todas sus 
derivadas (vida familiar, social, profesional) con frecuencia resulta difícil 
mantener una situación de paz perpetua. 
La mayoría de conflictos se desarrollan a partir de la percepción de que el 
oponente, u oponentes, representan un serio peligro o amenaza. A partir de este 
momento, el individuo o individuos que se sienten amenazados concentran sus 
esfuerzos en la elaboración de planes que dominen, reduzcan o destruyan el objeto 
de amenaza. En esta fase se ponen en funcionamiento determinados mecanismos 
psicológicos que modifican la visión neutral o más o menos positiva que se tenía del 
adversario antes de la percepción de la amenaza, para dar paso a una visión 
negativa, que lo incrimina y culpa de una situación; en consecuencia se genera 
miedo o enojo y pueden activarse mecanismos de coerción o violencia. 
Una de las claves fundamentales para enfrentarse a la resolución de los conflictos, 
consiste en la reducción de la tensión y del miedo. 
 
La gestión de situaciones conflictivas 
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Hasta ahora hemos visto una aproximación a la idea de conflicto. En el presente 
apartado definiremos un modelo para la gestión de situaciones conflictivas. 
Los elementos más comunes que intervienen en la mayoría de las definiciones de 
conflicto se relacionan con frustración, interdependencia, diferencias, lucha e 
incompatibilidad. 
El modelo que utilizaremos para gestionar las situaciones conflictivas se basa, en 
esencia, en cuatro etapas básicas: aceptar el conflicto, evaluarlo, definir una actitud 
ante él y una acción para su resolución. 
 
En el desarrollo de cualquier conflicto se pueden observar, básicamente, tres fases: 
la escalada del conflicto, su estancamiento y su declive. Veamos detalladamente 
cada una de ellas: 
 Escalada del conflicto 
En esta primera fase cada una de las partes intenta definir con claridad su postura, 
con la idea de persuadir a la otra, a través de argumentos de todo tipo. Es una fase 
donde se tiende más a expresar que a escuchar. A lo largo de ella aparecen unas 
determinadas tendencias muy comunes: aparecen nuevos temas en el conflicto, se 
pasa de censurar la conducta a censurar a las personas, y pueden presentarse 
planteamientos desconsiderados. 
El comportamiento de las partes es hermético. Se tiende a ver lo que se quiere ver 
y no lo que realmente sucede, con lo cual la información queda distorsionada a 
favor de cada parte. Todo ello genera una visión particular de la situación que 
refuerza las propias expectativas que «nos dan la razón». 
 Estancamiento del conflicto 
Es una fase donde las partes, normalmentea través de una serie de agravios y 
desagravios, han deteriorado sus relaciones mutuas, además de mantener 
actitudes ofensivas e insensibles hacia la otra parte. La sensación común es de 
cierto desánimo y la comunicación es prácticamente inexistente o muy defectuosa e 
irregular. 
En el mejor de los casos, empieza a percibirse que el coste de mantener el conflicto 
es más elevado de lo que se suponía. En el peor, el rencor y una actitud recelosa o 
destructiva pueden impedir un acercamiento a la comprensión de la otra parte, 
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aunque todas las partes pierdan. Si todo evoluciona positivamente, empieza a 
vislumbrarse la posibilidad de aceptar al otro como compañero o colaborador, más 
que como adversario. 
 Declive del conflicto 
El declive del conflicto está relacionado con la reducción de las tensiones. Los 
tiempos varían y pueden ir desde escasos días hasta años, dependiendo de la 
gravedad del problema, las razones y la disposición de las partes. Algunas de las 
medidas que ayudan a desencallar el conflicto van en la línea de mejorar la 
comunicación entre las partes, empezando a escuchar más y hablar menos, y a «ver 
más, de lo que se mira». Trabajar pensando en el futuro (a dónde se quiere llegar) 
y no tanto en el pasado (de dónde se viene), ayuda a desactivar el conflicto. 
La finalización de un conflicto no representa, per se, que la situación conflictiva haya 
desaparecido, sino que determinadas soluciones han sido aceptadas. Es decir, se 
han conseguido algunos objetivos, pero, quizá, otros no. En definitiva, aunque el 
conflicto inicial se haya detenido, puede subsistir de forma latente, por lo que se 
mantiene una situación conflictiva de fondo. 
 
Formas de resolución de conflictos 
La premisa base es que todos los conflictos tienen (o pueden tener) un fin. El 
conflicto se acaba de una forma u otra, por la sencilla razón de que el conflicto es 
más costoso que la armonía. A pesar de que, según cada caso, el conflicto merece 
una atención individualizada, existen una serie de líneas generales de planificación 
estratégica en la resolución de los conflictos. Son las siguientes: 
 Reducir la tensión: Facilita la recuperación de las facultades de las partes en 
conflicto. Es preciso desarrollar todos los métodos necesarios para evitar la 
tensión y el desarrollo del conflicto. 
 Detección de necesidades y problemas: Si se ha conseguido controlar la 
situación, conviene que las partes se expresen de la manera más clara posible y 
manifestar sus necesidades y sus inquietudes de una forma realista, ordenada y 
respetuosa. 
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 Reconstrucción de la relación. En esta fase los esfuerzos se dirigen a establecer 
proyectos comunes, recuperar la confianza y establecer alianzas o acuerdos 
estratégicos que faciliten la tendencia al aumento de la cooperación. 
El conflicto es costoso, tanto en el plano económico (por lo que se pierde, como por 
lo que se deja de ganar), como en el plano psicológico (por el desequilibrio que 
genera a las personas implicadas y por las situaciones de estrés). Las formas básicas 
de afrontar los conflictos en las sociedades avanzadas son, fundamentalmente, la 
mediación y la negociación. 
 
Mediación: un instrumento de resolución de conflicto 
En la resolución de conflictos la mediación se puede definir como un diálogo o 
convenio asistido por un tercero, que es neutral e imparcial. Se caracteriza por ser 
un proceso de resolución de conflictos en el que el mediador abre puentes de 
comunicación entre las partes, para que intenten resolver el problema que las ha 
enfrentado. 
En los centros escolares la figura del mediador cada vez cobra más peso, ya sea a 
partir de un perfil concreto o de la práctica llevada a cabo por miembros del equipo 
directivo o docente. Es conveniente recurrir a métodos y habilidades para 
reflexionar, profundizar en las razones de fondo y resolver conflictos de todo tipo. 
«De un tiempo a esta parte, en los centros educativos de los países 
económicamente más avanzados, se han extendido actuaciones concretas en la 
implementación de programas de mediación y resolución positiva de conflictos, 
tanto a nivel individual, como grupal o en el ámbito de la estrategia del centro» 
(Viñas, 2004). 
Las características más relevantes de la mediación son: neutralidad, imparcialidad, 
cooperación, voluntariedad y confidencialidad. Otra de sus características 
informalidad en el proceso, pues es absolutamente flexible y no sigue un protocolo 
establecido. 
La idea de fondo es encontrar soluciones basadas en intereses comunes sin que 
haya «perdedores». Esta consideración facilita el establecimiento de relaciones, en 
lugar de destruirlas. La mediación es, por tanto, amistosa, autónoma y utiliza un 
lenguaje sencillo y comprensible. 
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Para conseguir lo anterior es necesario mantener flexibilidad durante la mediación. 
No existen parámetros excesivamente formales para llevarla a cabo, sin embargo, 
es preciso tener en cuenta determinados pasos a seguir para interceder en el 
conflicto. Desde el primer momento es fundamental facilitar un clima de confianza. 
Se persigue que las partes se muestren colaboradoras, para que ellas mismas 
lleguen a un acuerdo que satisfaga sus desavenencias. Las etapas típicas en un 
proceso de mediación son las siguientes: 
1. Generar un clima de confianza, que favorezca la comunicación. Es preciso que las 
partes se sientan cómodas y, para ello, el mediador debe recordar que está 
presente para ayudar. 
2. Comprender la perspectiva de las partes. Consiste en escuchar lo que cada parte 
quiere explicar, es preciso practicar la escucha activa. No se debe dar nada por 
sentado. El mediador ha de ayudar a las partes a iniciar un intercambio fecundo de 
información acerca de los temas que se disputan. 
3. Identificar los problemas. Hay que visualizar los problemas y perfilar las áreas de 
disputa. El mediador debe facilitar que las personas puedan expresar todo lo que 
deseen. Con frecuencia, permitir desfogarse alivia y facilita un nivel de mayor 
reflexión después de que se haya reducido el nivel de agresividad verbal. Aun así, el 
mediador ha de controlar la situación. 
4. Búsqueda de intereses. Cada parte asume una postura ante el problema, por ello 
es necesario detectar qué le preocupa e interesa a una y otra. El interés es lo que se 
esconde detrás del conflicto y puede venir de diversas fuentes: dinero, plazos, 
temor, aspiraciones, sentimientos, reconocimiento, confianza, etc. Dicho de otro 
modo, los intereses son las motivaciones intangibles que llevan a las partes a asumir 
su postura. 
5. Generar opciones satisfactorias. Llegado a este punto de la mediación, las partes 
enfrentadas han podido ya definir los parámetros de la disputa, aclarado las 
cuestiones e identificado intereses comunes y conflictivos. La tarea final de los 
negociadores y mediadores consiste en desarrollar soluciones al conflicto, 
aceptables para las partes. 
6. Llegar a un acuerdo con las partes. Una vez que todas las opciones han sido 
formuladas, el mediador deberá replantear la cuestión y se llegará a un acuerdo que 
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debe estar diseñado por las propias partes. El acuerdo puede ser total (resuelve el 
conflicto manifiesto, así como el posible conflicto latente), o parcial (se resuelve 
sólo una parte, o fundamenta las bases para que el acuerdo final se consiga en un 
futuro). 
 
La mediación, por su carácter informal y aplicado, es un proceso que contribuye de 
una maneraimportante a la resolución pacífica de las controversias. Aun así, y a 
pesar de su flexibilidad, su ejercicio debe ser riguroso, metódico y serio, evitando el 
amateurismo. 
Finalmente, conviene señalar las ventajas de la intervención de terceros en la 
resolución de conflictos (mediación y arbitraje): 
 Reúne a las partes. 
 Establece un ambiente favorecedor al entendimiento. 
 Determina las zonas de posible acuerdo. 
 Ayuda a las partes a esclarecer sus valores y posiciones. 
 Ayuda a romper barreras. 
 Estimula la negociación. 
 Articula las posibilidades de acuerdos. 
 
 
4.4. Liderazgo 
 
bordaremos las características del liderazgo en tres apartados: El 
concepto de liderazgo; el liderazgo en los sistemas educativos; y 
liderazgo, nuevos escenarios y retos. 
 
El concepto de liderazgo 
Hay que partir del hecho de que liderazgo no tiene que ver con el poder de mando y 
obediencia, aunque así lo planteaba Max Weber, uno de los grandes teóricos sobre 
el fenómeno de la dominación y la autoridad. 
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En el enfoque que presentamos, liderazgo se asocia más con la capacidad de 
influencia interpersonal. El enfoque tradicional de la teoría de las organizaciones 
tiende a confundir liderazgo con autoridad. Weber asociaba en buena parte estos 
dos conceptos. La literatura posterior los diferencia. 
Si la autoridad es un poder posicional, con bases formales y requiere un 
reconocimiento oficial y explícito de la organización, el liderazgo, como veremos a 
lo largo del tema, supone una posición con bases informales, cuyo reconocimiento 
no viene de la jerarquía ni de instancias oficiales, sino que es voluntario. 
Desde finales del pasado siglo y en los inicios del XXI, concretamente en el ámbito 
de las instituciones educativas, los estudios más recientes demuestran el impacto 
que produce el ejercicio de un adecuado liderazgo en la eficacia educativa. El 
tradicional modelo de dirección es, cuando menos, llamado a ser revisado, abriendo 
el camino a nuevos enfoques. 
Los docentes de hoy tienen ante sí nuevos retos y desafíos, impensables hace 
escasas décadas. La revolución tecnología y de las comunicaciones, la modificación 
de las pirámides de edad, los nuevos y viejos valores, la mescolanza y el enfoque de 
la calidad en entornos cada vez más competitivos, hace que los docentes gestionen 
escenarios cambiantes y movibles. En cierta manera, el actual o futuro responsable 
de un centro educativo debe rendir cuentas no solo a la administración, también a 
multitud de clientes internos y externos, gestionando la contingencia, la 
complejidad y la incertidumbre. 
Todos los estudios sobre efectividad escolar vienen demostrando que el liderazgo 
en los centros educativos es un factor clave. Por el contrario, ningún estudio 
riguroso relaciona escuelas efectivas con liderazgo débil. 
 
El liderazgo en los sistemas educativos 
No es lo mismo dirigir que liderar. En este apartado se desarrollarán las diferencias 
que distinguen uno de otro y su impacto en el proyecto educativo. 
Liderar o dirigir son cuestiones distintas. El liderazgo, en cierta forma, representa la 
autoridad informal, que pone el énfasis en recursos emocionales, incluso 
espirituales, en la capacidad comunicativa, en sugerir y conducir de forma 
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compartida. En cambio, la dirección es la autoridad institucional y más formal, 
orientada a la gestión, a los recursos físicos, a los materiales. 
Una forma de distinguir la dirección del liderazgo es considerar que la dirección 
trata de afrontar la complejidad de una organización educativa con base en 
lineamientos, mientras que el liderazgo gestiona por medio de procesos 
personalizados y afronta el cambio. Cuando se unen dirección y liderazgo en una 
persona se convierte en un perfil sólido, llamado a dejar una huella en el centro 
educativo. 
Ahora, el liderazgo transformacional es el que mejor responde a las exigencias y 
demandas de los centros escolares. Se fundamenta en los trabajos realizados por 
Bernard M. Bass (1985) que lo define a través de diversos factores. 
El primero es carisma. El líder transformacional es capaz de entusiasmar, transmitir 
confianza y respeto. Esta idea de carisma dista de la weberiana, entendida como 
atributo personal que emerge, fundamentalmente, en tiempos de crisis. En este 
caso el carisma debe ser entendido como la habilidad de generar confianza, 
lealtades y compromisos compartidos. La honestidad y la coherencia cierran el 
círculo del carisma transformacional. 
La consideración individual se refiere a la atención personal que se le presta a cada 
miembro de la comunidad educativa. Para ello resulta clave tener empatía, pues 
tanto los docentes, el personal de administración y servicios, como el resto de la 
comunidad educativa deben ser reconocidos. El objetivo es que nadie se sienta 
menos, ni uno más entre el grupo. 
Por otra parte está la estimulación intelectual. El líder transformacional favorece 
nuevos enfoques para viejos problemas; hace hincapié en la inteligencia analítica, 
en la racionalidad y solución de problemas; y, en igual medida, se responsabiliza de 
la gestión de emociones. Estimula la generación de nuevas ideas y proyectos, 
promueve la corresponsabilidad, plantea enfoques diferentes ante los problemas y 
desarrolla capacidades y competencias. 
La inspiración invita a proyectar optimismo, entusiasmo y lograr una mayor 
implicación del grupo en el centro como organización dinámica y con visión de 
futuro. Es un enfoque donde se mezcla lo afectivo y lo racional, desde el que se 
busca transmitir emociones positivas y realismo. La capacidad de persuasión y de 
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seducción, en su sentido más amplio, tienen un peso muy desatado entre las 
habilidades de los líderes. 
Otro elemento importante del líder transformacional es la tolerancia psicológica, 
entre otros recursos, se vale del sentido del humor y el manejo del estrés para 
manejar conflictos y equivocaciones, así como conducir momentos incómodos. 
También asume la responsabilidad que le corresponde, es tolerante y comprensivo 
con los errores propios y de otros. Además, permite crear atmósferas favorecedoras 
para enfrentarse a los innumerables problemas que surgen en los centros 
educativos. 
Por último, pero igual de impórtate, está la participación. Este estilo de líder cuenta 
con capacidad para construir un liderazgo compartido, fundamentado en la cultura 
de la participación. Sabe crear condiciones para colaborar y cree en el trabajo en 
equipo como una estrategia que produce sinergias. Integra a la comunidad 
educativa a través de diferentes canales de participación y de encuentro. 
Algunos de los problemas más usuales en la dirección de los centros educativos 
radican en la falta de competencias, entusiasmo e interés. Son perfiles a los que no 
les importa hacer del centro escolar una identidad compartida ni un punto de 
referencia. Esto último se observa con más intensidad en los centros públicos más 
que en los privados, sobre todo a causa de la rotación de la dirección, falta de 
capacitación y estímulos limitados. 
En definitiva, dirigir supone ejercer responsabilidades en la gestión y el mando de 
una organización. El director ejerce su influencia a través de la posición que ocupa 
en la estructura, concentra un poder legítimo que administra. El líder, en cambio, 
puede ocupar, o no, un cargo directivo. Frecuentemente, se dice que los líderes 
tienen seguidores más que subordinados y que su influencia se fundamenta en su 
poder personal. 
Al hablar de la diferencia entre directores y líderes, utilizandocierta analogía, 
podemos decir que mientras un director es el capitán de un barco, aquel que dirige 
la nave, el líder es quien decide a dónde va el barco y transmite la seguridad de que 
van a llegar al destino. Podríamos decir que mientras los gestores son necesarios los 
líderes resultan imprescindibles. 
 
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El liderazgo, nuevos escenarios y retos 
El punto de partida del liderazgo en cualquier ámbito es la unión entre calidad y 
profesionalización de la gestión. Sin ellas no hay futuro ni eficiencia, sino lentitud y 
falta de rumbo. Veámoslos en detalle. 
La cultura de la calidad debe convertirse en la vara de medir de cualquier centro o 
institución. En educación el camino que se ha seguido para alcanzar la calidad, ha 
sido, en buen parte, el del modelo empresarial, que aunque muy desarrollado, no 
siempre es pertinente. Aun así, los centros educativos se han ido adaptando a los 
requerimientos del cambio social. 
Sea cual sea el estilo y la herramienta básica para la implantación de la calidad, la 
sociedad del conocimiento conlleva un cambio en la interpretación de la función de 
la formación. La implicación con los educandos no acaba cuando salen del centro, 
su trayectoria futura importa y se convierte en un excelente indicador del propio 
trabajo. 
Por otra parte, la profesionalización de la dirección debe caminar hacia un estilo 
que incluya las competencias específicas en las tareas de gestión, además de las 
pedagógicas y del liderazgo. 
Aunque quizá cada vez menos, los estudios siguen manifestando que entre el 
profesorado y los directivos hay una falta de conocimientos y capacitación en temas 
de organización escolar, gestión administrativa y de recursos humanos. Agregando, 
además, que el paso del profesor a director genera un importante cambio 
cualitativo, que puede acabar provocando tensiones que desembocan en conflictos 
personales y colectivos. 
En el puente de mando de un buque debe haber alguien con conocimiento y 
habilidades suficientemente sólidas para dirigir el buque. No basta con ser un 
experimentado marinero de cubierta, hay que ser y saber algo más. En la escuela 
pasa lo mismo. Montero insiste en que: “Asociado al carácter pedagógico del 
liderazgo del director está, a su vez, la dirección profesional o la profesionalización 
de la función directiva” (2007). 
Actualmente, una de las características de los líderes debe ser su tolerancia a la 
incertidumbre. Los nuevos escenarios que se presentan en el siglo XXI parecen 
carecer de una dirección preestablecida, todo parece, en cierta forma, incierto. 
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Asistimos a unas dinámicas nuevas que se fundamentan en tres elementos clave: el 
conocimiento, el liderazgo y la creatividad. En esta dinámica, el conocimiento es 
poder y los líderes en la sociedad del conocimiento, en cualquiera de sus áreas, solo 
llegarán a ser referentes si tienen capacidad de articular, crear y promover 
espacios para un cambio crítico y efectivo de mejora de los productos y servicios. 
Las nuevas habilidades implican el trabajo en equipo, generar nuevos discursos, 
tener una nueva creatividad, nuevas dinámicas, saber evaluarlas y estar imbuidos 
en la lógica de mejora continua. Vistos los condicionantes a los que se enfrenta la 
labor directiva y los escenarios a los que se enfrenta, las capacidades mínimas que 
debería exigirse al liderazgo son las siguientes: 
 Capacidades técnicas: Conocer no sólo la normativa, los contextos y los 
escenarios donde se opera, sino, también, una sólida base teórica y comparada 
de experiencia profesional. 
 Habilidades comunicativas: Dominar instrumentos de comunicación personal e 
institucional. 
 Uso de las nuevas tecnologías de la comunicación e información. 
 Gestionar conflictos: Si el conflicto es la esencia de la vida en sociedad, 
enfrentarse a ellos de forma proactiva e integradora es una característica básica 
del liderazgo. 
 Entrega total a la misión: La dirección y el liderazgo son tareas difíciles, que 
consumen mucha energía y que exigen dedicación total, no solo desde una 
perspectiva profesional, sino personal. Se es director o líder durante 24 horas al 
día, no solo cuando se está en el centro de trabajo.