5- Liderando el Cambio

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LIDERANDO EL CAMBIO 
El modelo de 8 pasos de JP Kotter 
“Leading Change” 
 
JP Kotter definió el proceso de 8 pasos para liderar el cambio en base 
a las conclusiones de su trabajo durante 40 años, observando y acompañando 
a líderes, organizaciones e instituciones en procesos de transformación. 
 
Su modelo metodológico plantea un plan estratégico para liderar los esfuerzos 
de transformación y de gestión del cambio pasando por 3 etapas: 
 Crear el clima para el cambio 
 Fidelizar y empoderar a las personas 
 Institucionalizar la cultura de gestión del cambio 
PASO 1 
 CREAR UN SENTIMIENTO DE URGENCIA 
Paso 1: Crear un Sentimiento de Urgencia 
Es importante tener clara la diferencia entre urgencia y emergencia. 
 
La emergencia es una respuesta posterior a las consecuencias derivadas de un hecho 
concreto. En cambio, la urgencia es una respuesta proactiva que se crea en anticipación a una 
amenaza futura. 
 
El sentimiento de urgencia tiene el objetivo de captar la atención de todos los actores dentro 
de la organización y crear un clima para que las respuestas al cambio se den de forma rápida 
y efectiva. 
¿CUÁL ES EL RIESGO ASOCIADO 
A NO DISPONER DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN 
DEL CAMBIO Y LA COMPLEJIDAD? 
La Pregunta Clave 
Cómo crear un sentimiento de urgencia: 
Usando ejemplos: 
Usar como referencia los resultados que está obteniendo otra organización cercana 
en sus esfuerzos de gestión del cambio, puede ser un buen incentivo para legitimar el 
sentimiento de urgencia. 
Comunicando de forma clara y eficiente: 
La comunicación debe ser clara, efectiva y transparente. Siempre consistente con la 
información disponible y la realidad percibida. 
Reconociendo las aportaciones del equipo: 
Empoderar a los aliados internos y reconocer su proactividad es una buena forma de 
legitimar el sentimiento de urgencia. 
Identificando a los boicoteadores internos: 
Identificando aquellas personas que tienen una mayor resistencia al cambio e 
integrando sus argumentos y puntos de vista en el mensaje para que se sientan 
reconocidos en el nuevo plan. 
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 ¿Cuál crees que es el riesgo asociado, en este momento, a no disponer de una cultura 
de gestión del cambio? 
 
Desarrolla tu respuesta: 
 
PASO 2 
 FORMAR UNA COALICIÓN DE LIDERAZGO 
Paso 2: Formar una coalición de liderazgo 
La coalición de liderazgo será el equipo de personas encargado de liderar el progreso de los 
esfuerzos de transformación. 
 
Para ello, Kotter habla de la importancia de un equipo motivado, cross-funcional y sinérgico, 
que al mismo tiempo cuente con cierta legitimidad dentro de la organización. 
 
Idealmente este equipo estará conformado por líderes reconocidos dentro de la 
organización y también key opinion leaders, es decir, personas influyentes y reconocidas 
capaces de transmitir las posibilidades del proyecto de una forma clara y efectiva. 
“PARA QUE LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIÓN SEAN UN ÉXITO 
DEBEN SER IMPULSADOS BIDIRECCIONALMENTE, 
DE ARRIBA HACIA ABAJO Y DE ABAJO HACIA ARRIBA” 
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 ¿Qué personas o perfiles de tu entorno de trabajo más inmediato, elegirías para 
formar una coalición de liderazgo? 
 
Desarrolla tu respuesta: 
 
PASO 3 
 CREAR UNA VISIÓN COMPARTIDA 
Paso 3: Crear una visión compartida 
Crear una visión para el cambio quiere decir mostrar cómo va ser la organización en el futuro 
gracias a la integración de una cultura de gestión del cambio. 
 
Al crear una visión, no se trata de argumentar a base de gráficos, comunicados e infografías, 
sino de conectar con el objetivo de la transformación. Conectar con el “por qué” y “para qué” 
del proyecto. 
 
Esta visión debe transmitir emoción e ilusión, apelar al cerebro límbico de las personas para 
crear un vínculo emocional con el propósito. 
 
Al crear una visión del cambio se consigue clarificar la dirección a la que se dirige la 
organización. De esta manera, las acciones se alinean para alcanzar ese objetivo y, al mismo 
tiempo, la motivación del equipo para lograrlo aumenta. 
La visión debe ser: 
Realista 
Ya que plantear objetivos inalcanzables puede tener un impacto demoledor en el equipo. 
Deseable 
Debe de ser una visión atractiva, que permita a la gente visualizar la mejora a corto, medio y 
largo plazo. 
Clara 
El objetivo es que todos los integrantes de la organización sean capaces de visualizarla. 
Buscamos huir de planteamientos ambiguos o difíciles de entender. 
Flexible 
No sabemos cómo será el entorno dentro de un tiempo y es posible que se requieran 
determinados cambios respecto a la idea inicial. 
Fácil de comunicar 
Tiene que poder ser comunicada de forma sencilla, generando comprensión e interés. 
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 ¿Crea una propuesta de visión inspiradora, asegurando que dicha visión responde a 
las preguntas del “por qué” y el “para qué” del proyecto. 
 
Desarrolla tu respuesta: 
 
PASO 4 
 COMUNICAR LA VISIÓN 
Paso 4: Comunicar la visión 
Al comunicar la visión, iniciamos la segunda fase del modelo: fidelizar y empoderar al equipo. 
 
En esta fase, buscamos comprometer y habilitar a toda la organización, para tratar de hacer 
partícipes del proceso de cambio a todos sus miembros. 
 
Comunicar la visión no es una tarea fácil, así que deberemos utilizar todos los métodos 
disponibles: Habla de la visión en reuniones, charlas informales o comidas. Utiliza elementos 
que permitan transmitir la visión como posters, slogans, notas a pie de página en los emails, 
frases representativas… 
 
Hay algo que es esencial, la visión debe ser comunicada siempre desde una perspectiva 
positiva. No es nada beneficioso alarmar al equipo creando un sentimiento de emergencia. 
Se trata de explicar todas las ventajas que se obtendrán con el cambio. 
 
Cómo comunicar la visión 
Al margen de las comunicaciones más o menos institucionales que se puedan hacer, el 
contacto directo de los miembros de la coalición de liderazgo con sus compañeros y 
compañeras será fundamental. Ellos, como personas de referencia, tendrán capacidad de 
influencia sobre la percepción de la visión del resto del equipo. 
 
Al mismo tiempo, la coalición de liderazgo debe ser muy consecuente con su discurso. Los 
miembros de la coalición han de ser los primeros en adaptar su comportamiento, sus 
métodos de trabajo y su actitud a la visión. Dicho de otro modo, deben predicar con el 
ejemplo. 
 
Esta será una forma muy poderosa de legitimar los fundamentos propios de la visión. 
 
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 Crea una estrategia para comunicar la visión, que incluya: 
 
• Una pequeña historia (stroytelling) 
• Un slogan 
• Un plan de comunicación no formal (firmas de e-mail, posters en 
lugares compartidos por el equipo... lo que se te ocurra). 
 
PASO 5 
 EMPODERAR A LAS PERSONAS PARA ACTUAR 
Paso 5: Empoderar a las personas para actuar 
Es el momento de identificar a aquellos aliados internos que quieren aportar valor al 
proyecto y, una vez identificados, promover la autonomía, la creatividad y la innovación para 
que puedan aportar ideas y se sientan reconocidos e incluidos en el proyecto. 
 
En este punto, es imprescindible ser muy consciente de dos elementos fundamentales: 
 
1. Cuál es nuestra relación con el fracaso 
 
2. Qué personas dentro de la organización están oponiendo resistencia al cambio 
 
 
Elementos a considerar 
1. La relación con el fracaso: 
No existe ningún proceso de evolución, ni de adaptación, que no conlleve ciertos fracasos. 
Por este motivo, es imprescindible que la organización reconozca el valor de los esfuerzos 
más allá de su éxito, entendiendo que todos los pasos son necesarios para lograr conseguir la 
visión. 
 
Como muy bien decía Ken Robinson: 
“Si no estás preparado para equivocarte, nunca darás con nada original” 
 
2. La resistencia al cambio: 
Inevitablemente encontraremos personas dentro de la organización con una predisposiciónmenor a los esfuerzos de cambio y transformación. El papel de la coalición de liderazgo y de 
sus aliados internos, es tratar de comunicar la visión de una forma efectiva a estas personas e 
incluirlas, en la medida de lo posible, en las iniciativas que se generen. 
 
 
 
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 Identifica qué impedimentos puede encontrar el proceso y define las cualidades que 
consideras necesarias para un embajador del cambio capaz de ayudar a gestionarlos. 
 
 
 Plantea una idea de cambio que te gustaría poner en marcha en tu entorno más 
inmediato. 
 
 
 
 
PASO 6 
 GENERAR “QUICK WINS” 
Paso 6: Generar “Quick Wins” 
Una forma de generar implicación y compromiso, es visualizar los resultados obtenidos y los 
esfuerzos realizados. Para ello, el modelo de Kotter propone poner especial énfasis en las 
ganancias a corto plazo, los Quick Wins. 
 
Cuando hablamos de Quick Wins, nos referimos a esas tareas o iniciativas que pueden tener 
un impacto importante, en el día a día de la organización, con una implicación de esfuerzo y 
recursos relativamente pequeña. 
 
Para identificar las ganancias a corto plazo, podemos utilizar la siguiente matriz, dividida en 
los ejes: Impacto/Importancia - Esfuerzo/Recursos 
 
 
Matriz de prioridades 
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 En base a la visión que has planteado anteriormente, completa la matriz de 
impacto/esfuerzo con, al menos, 3 “Quick Wins” y 2 proyectos importantes. 
 
PASO 7 
 CONSOLIDAR LA MEJORA Y GENERAR MÁS 
Paso 7: Consolidar la mejora y generar más 
En este paso Kotter nos habla de la importancia de entender que una cultura de gestión del 
cambio consiste en entender el cambio como algo constante, para lo que debemos estar 
siempre preparados y dispuestos. 
 
Cuando el equipo perciba que los resultados esperados se han alcanzado es posible que 
asuma que todo ha concluido. Esto puede generar un problema, ya que puede llevar a un 
relajamiento que revierta todos los esfuerzos realizados hasta el momento. 
 
A medida que se alcanzan éxitos en el proceso de cambio es importante velar por mantener 
el paso. Ya que, reducir el nivel de entusiasmo y motivación por los cambios en algún 
departamento de la organización actuará como un efecto dominó sobre las demás áreas. 
 
Cómo consolidar la mejora 
La manera de consolidar el cambio en la empresa es crear un clima de crecimiento constante 
y mejora continua. Será importante añadir más procesos de cambio a medida que se van 
alcanzando éxitos. 
 
Ojo, no se trata de cargar de trabajo extra justificándolo como una necesidad para lograr el 
éxito en el proceso de cambio, sino de no declarar la victoria demasiado pronto. 
 
Es especialmente importante que los mandos intermedios y directivos estén especialmente 
involucrados. Deben dar ejemplo. 
 
Al mismo tiempo, es imprescindible establecer retrospectivas de forma sistemática para 
poder analizar los avances y consolidar la mejora continua. 
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 ¿A qué departamentos, áreas y estructuras externas va a impactar la 
transformación? 
 
 ¿Cómo podrías conseguir su colaboración para consolidar la mejora? 
 
Respuestas: 
PASO 8 
 INSTITUCIONALIZAR LA CULTURA DEL CAMBIO 
Paso 8: Institucionalizar la cultura del cambio 
Una vez integrado el proceso de cambio, es posible que con el tiempo el entusiasmo se pueda 
ir diluyendo. La única manera de conseguir que los logros sean duraderos es anclar el cambio 
en la cultura de la organización. 
 
Eso quiere decir que esta nueva forma de gestionar el cambio, se vea reflejada en nuestra 
filosofía y nuestra forma de hacer las cosas. 
 
Cuando cualquiera relacione nuestro centro y el proceso de cambio, debe quedar claro que 
existe una conexión muy fuerte entre el proceso de cambio y la filosofía de la organización. 
No se ha producido el cambio debido a nadie en particular, ni a ningún proceso específico. 
Sino que se ha producido por obra de todos, trabajando en conjunto desde en el momento en 
que se empezó el proyecto. 
 
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 Imagina que ya hemos pasado por todo el proceso, ha sido un éxito rotundo y hemos 
desarrollado una capacidad asombrosa para gestionar el cambio. 
 
• ¿Cómo sería tu día a día? 
 
• ¿Cómo seria la relación entre profesionales del centro? 
 
• ¿Cómo cambiaría tu entorno de trabajo más inmediato? 
 
Desarrolla las respuestas. 
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