QUEJAS - Material en PDF 20210904

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Manejo de quejas - Pág. 1 
 
 
 
Dirección de Formación en Turismo 
Ciclo de formación virtual continua 
 
 
 
 
 
 
CÁPSULA DE APRENDIZAJE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANEJO DE QUEJAS 
 
Manejo de quejas - Pág. 2 
 
 
 
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Índice 
 
1. Introducción ........................................................................................................ 3 
2. Definiciones ........................................................................................................ 3 
3. Entender las quejas y reclamos como una oportunidad ............................................. 7 
4. Beneficios del adecuado tratamiento de quejas y reclamos ........................................ 9 
5. La importancia de la comunicación en el tratamiento de quejas y reclamos ............... 10 
6. Empatía ........................................................................................................... 11 
7. Escucha activa .................................................................................................. 12 
8. Asertividad........................................................................................................ 15 
9. Comunicación no verbal ..................................................................................... 18 
10. Atención al cliente insatisfecho ......................................................................... 20 
11. Recomendaciones para la correcta atención de quejas y reclamos ......................... 21 
12. Proceso para el tratamiento de quejas ............................................................... 22 
13. Procedimiento documentado ............................................................................. 28 
14. Registro de quejas .......................................................................................... 29 
15. Indicadores y evaluación del tratamiento de quejas y reclamos ............................. 31 
16. Conclusiones .................................................................................................. 33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVO 
Que al finalizar el módulo logre: 
 Desarrollar las habilidades, técnicas y herramientas 
necesarias para la gestión de las quejas y reclamos, 
 Fortalecer actitudes y aptitudes comunicacionales para 
la correcta y eficaz atención de las quejas y reclamos. 
 Diseñar y formalizar un proceso sistemático para el 
tratamiento de quejas a fin de incorporar a la gestión 
de la calidad. 
 
 
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1. Introducción 
 
Al comenzar a transitar las páginas de la presente cápsula y abordar los diferentes 
temas que la componen, estaremos utilizando una serie de términos y expresiones 
que, en su gran mayoría, todos empleamos habitualmente pero que en pocas 
ocasiones nos hemos detenido a analizar, para delimitar su alcance y comprender 
su significado. 
 
En primera instancia, cabe destacar que el tema que se aborda en esta 
capacitación, encuentra su relevancia en el incremento de la satisfacción del 
cliente y la gestión de la calidad en la prestación de los servicios turísticos. Brindar 
un servicio de calidad implica también gestionar adecuadamente las quejas, 
reclamos y requerimientos de nuestras y nuestros clientes. 
 
La orientación al cliente y el compromiso con la mejora continua son principios 
ineludibles en la gestión de la calidad y nos conducen directamente al abordaje de 
estos conceptos, que no podemos excluir de nuestros procesos organizacionales. 
 
 
2. Definiciones 
 
Comencemos por la conceptualización de aquellas nociones que adquieren especial 
relevancia en el marco de esta capacitación, a fin de lograr que su definición nos 
permita profundizar en el alcance y significado de las mismas. 
 
Cuando hablamos de calidad solemos encontrar que, con la misma facilidad con la 
que empleamos el término en diferentes contextos de forma habitual y casi 
podríamos decir cotidiana, encontramos dificultades para definirlo. Es por esto que 
amerita el detenimiento en este concepto con el objetivo de aclarar y delimitar su 
alcance y relevancia, acordando así, a qué nos referimos cuando hablamos de 
calidad. Para ello, se considerarán algunas fuentes e ideas estructurales. 
 
En primer lugar, tomaremos como fuente la Norma ISO 9000:2015, por ser esta 
familia de normas el referente en calidad a nivel internacional. Esta norma define a 
la calidad como el “grado en que un conjunto de características inherentes 
de un objeto cumple con los requisitos”. 
 
Es entonces necesario identificar qué se entiende por requisito y podemos 
reconocer que es la misma norma la que precisa que un requisito es “necesidad o 
expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”. 
 
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A partir de las definiciones citadas puede evidenciarse que la calidad es producto 
del cumplimiento por parte de un bien, producto o servicio, de los requisitos 
definidos para éste, tanto de forma explícita como implícita, ya que, al consistir en 
la práctica y uso habituales tanto de la organización como de los clientes y otras 
partes interesadas, en ocasiones no requiere explicitarse. 
 
Sabemos que el objetivo de toda organización, independientemente del sector al 
que pertenezca, es satisfacer a sus clientes y lograr fidelizarlos. Esto nos 
conduce a considerar también la definición de “satisfacción del cliente” y citando 
nuevamente la Norma ISO 9000:2015, puede definirse esta expresión como la 
“percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus 
requisitos”. 
 
Habiendo mencionado esto, podemos ver cómo se alinean e integran las 
definiciones, ganando mayor claridad en la aplicación a nuestra actividad. En la 
prestación de servicios turísticos estaremos buscando satisfacer las necesidades y 
expectativas de nuestras y nuestros clientes. 
 
Precisamente, la calidad estará definida por la percepción que la o el cliente tenga 
del nivel en que el servicio recibido ha logrado satisfacer sus expectativas. De allí 
la relevancia de conocer a nuestra/o cliente y comprender que su satisfacción 
dependerá de la calidad percibida, que será producto de la congruencia o 
diferencia que exista entre la percepción de valor sobre el servicio efectivamente 
recibido por la o el cliente y el servicio esperado (expectativas previas a la 
experiencia). 
 
A diferencia de los bienes (productos tangibles) en la prestación de servicios 
turísticos nos encontramos con la particularidad de que cada situación es única y 
determinará la experiencia de nuestra o nuestro cliente, como también su 
satisfacción. Es por ello que adquiere especial relevancia el análisis del ciclo del 
servicio y el concepto de momentos de la verdad. 
 
El ciclo del servicio es la cadena continua de acontecimientos que transita un/a 
cliente cuando experimenta un servicio. Podemos decir también que es el conjunto 
secuencial de los momentos de verdad que atraviesa en su vínculo con la 
organización. 
 
Pueden definirse como “momentos de la verdad” a todas aquellas situaciones en 
las que la o el cliente se pone en contacto con la organización y en función de las 
cuales se construye una percepción y valoración sobre la calidad del servicio y por 
ende, determina su satisfacción. 
 
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Como puede advertirse, cada episodio en que la o el cliente establece un contacto 
con la organización, sea de forma presencial como remota, debe garantizar una 
percepción positiva del servicio y la satisfacción de las necesidades del cliente. 
Cabe destacar aquí laimportancia del capital humano para el logro de estos 
objetivos, puesto que en los servicios turísticos se registra un alto grado de 
interacción, donde el personal de contacto de la empresa forma parte inherente del 
servicio. 
 
En su vínculo con la organización y a lo largo de todo el ciclo del servicio, cada 
cliente experimentará diferentes sensaciones, percepciones y emociones. En 
función de las mismas, buscará expresarse y manifestarlas. 
 
En este contexto se inscribe la temática que nos ocupa en la presente capacitación 
y es por eso que debemos distinguir diferentes tipos de manifestaciones de las y 
los clientes. En todos los casos, las mismas podrán realizarse de distintas formas: 
oral, presencial, telefónica, escrita, a través de medios electrónicos, etc. 
 
Se enunciarán a continuación para poder distinguir cada concepto y su alcance: 
 
 Felicitación: es la manifestación de satisfacción del cliente con el producto, 
la atención o el servicio recibido. 
 
 Sugerencia: expresión de una idea o recomendación realizada con ánimo 
constructivo para contribuir a la mejora de un producto o servicio. 
 
 Petición: es la expresión de una solicitud por parte del cliente a la 
organización para que esta tome acción sobre algún asunto que es de su 
competencia. 
 
Si bien las anteriores manifestaciones de clientes deben ser tratadas 
adecuadamente, con el fin de responder a sus necesidades y también identificar 
oportunidades de mejora, debilidades y fortalezas de nuestra organización que 
contribuyan a la toma de decisiones y conveniente gestión interna, nos 
enfocaremos a continuación en los dos conceptos que requieren una dedicación y 
tratamiento especial por constituir expresiones de insatisfacción de las y los 
clientes. Nos referimos a las quejas y los reclamos. 
 
Puede establecerse una distinción entre ambos, aunque también existen algunas 
propuestas de definición que involucran a ambos términos. Tal es el caso de la 
Norma ISO 10002:2004 cuyo objeto es precisamente exponer las directrices para 
 
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el tratamiento de las quejas en las organizaciones, como parte de los procesos de 
gestión de la calidad. 
 
Esta norma define a la queja como la “expresión de insatisfacción hecha a una 
organización, con respecto a sus productos o al propio proceso de tratamiento de 
las quejas, donde se espera una respuesta o resolución explícita o implícita”. Cabe 
mencionar que en el mismo documento de la norma se aclara que, para dicha 
versión en español, la definición aplica tanto para las quejas como para los 
reclamos. 
 
Ahora bien, para conocer la diferencia que presentan ambos conceptos exponemos 
las definiciones particulares a continuación: 
 
 Queja: cualquier expresión o manifestación verbal de insatisfacción, 
disconformidad o disgusto respecto de un producto, un servicio o la atención 
recibida. 
 
 Reclamo: manifestación verbal mediante la cual se expone una petición o 
exigencia a una organización demandando una corrección o reivindicación, 
debido a la insatisfacción ocasionada por una inadecuada o deficiente 
prestación de servicio, por lo que se produce un incumplimiento de los 
requisitos. 
 
Es oportuno mencionar que pueden encontrarse diversas definiciones que exponen 
la distinción entre ambos conceptos. Las expuestas pretenden poner de manifiesto 
la diferencia que radica en la manifestación de una insatisfacción general del 
cliente, que puede estar vinculada a los diferentes aspectos de su experiencia, 
como sucede en el caso de la queja, de aquellas expresiones que demandan o 
exigen a la organización la toma de acción por el incumplimiento de su propuesta, 
es decir, directamente vinculada a los productos o servicios adquiridos, tratándose 
entonces de un reclamo. 
 
A partir de ahora, independientemente de esta distinción, todos los contenidos 
desarrollados, las herramientas y técnicas propuestas serán recomendables y 
aplicables a ambos conceptos de igual manera. 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Entender las quejas y reclamos como una oportunidad 
 
Cuando escuchamos las palabras “queja” o “reclamo” tendemos a asociarlas a una 
idea negativa y esto conduce, en muchas ocasiones, a desarrollar una actitud 
defensiva ante las situaciones en que se exponen ese tipo de manifestaciones. 
 
Es decir, la carga peyorativa que le otorgamos a este tipo de conceptos genera una 
emoción negativa que se traduce en nuestras acciones, pudiendo así mitigar 
nuestra capacidad de resolución, tanto en el aspecto operativo como en la 
adecuada recepción, atención y respuesta al turista. 
 
Antes de continuar, le propongo una actividad de reflexión, 
recordando experiencias personales y también, por qué no, 
otras que conozcan por allegados/as. Con seguridad hemos 
vivenciado situaciones en las que algún servicio, o alguna fase 
de la prestación del mismo, sufrió algún tipo de “desvío” en 
relación a lo esperado. 
 
Le invito, entonces, a pensar de qué forma impacta en su 
percepción sobre un servicio, la forma en la que reciben, 
atienden y responden a alguna necesidad puntual. 
 
De la misma forma, ¿cómo se modifica su percepción cuando, 
ante alguna situación que no responde a sus expectativas, la 
organización le brinda una respuesta rápida, precisa, reconoce 
si hubo una falla y resuelve el tema, priorizando su satisfacción 
como clientes? 
 
Seguramente, repasando sus propias experiencias y tal vez algunas otras que 
pueda conocer, notará que esa primera situación que conforma un error, una falla, 
un desvío respecto de la adecuada prestación del servicio, es tan sólo un primer 
disparador. Es, en definitiva, la predisposición y la capacidad que demuestran las 
organizaciones al momento de atender al consumidor/a, analizar la situación y 
brindar una respuesta apropiada al caso, lo que decantará en una percepción 
positiva o negativa de esa experiencia. 
 
Es decir, sabemos que pueden existir equivocaciones y fallas (claramente podrán 
ser de mayor o menor tenor) y eso formará parte de la evaluación que, como 
personas usuarias, hagamos del servicio, pero sin lugar a duda, la correcta 
atención y resolución del tema, será definitiva para nuestra experiencia y la 
construcción de una imagen de esa organización con la que estamos tratando. 
 
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Luego de haber realizado el ejercicio de “ponernos en el lugar de usuario/a”, en el 
que de hecho también nos encontramos al vincularnos con otras organizaciones, 
volvamos a centrarnos en el lugar de “prestadores de servicio”, cualquiera sea el 
rol que ocupemos dentro de la organización de la que formamos parte. 
 
Al recibir quejas o reclamos de nuestras y nuestros clientes, necesariamente 
debemos reconocer que nos encontramos frente a una oportunidad. Es la 
oportunidad de nuestra organización para mejorar la percepción que el 
cliente tiene sobre nuestro producto/servicio, pero no sólo eso, es una gran 
oportunidad para generar satisfacción en nuestra/o cliente e incrementar su 
fidelidad. 
 
Esto se debe a que las y los consumidores valoran el compromiso y la 
responsabilidad que demostramos con la mejora de nuestro desempeño y con la 
satisfacción de nuestra/o cliente en todo el ciclo de vida del producto. 
 
En otras palabras, las y los clientes buscan una empresa que responda ante sus 
necesidades, que les escuche y que se comprometa con ellos/as. Si una 
organización es capaz de demostrar estos atributos, la o el cliente se siente 
seguro/a y contenido/a, sabe que “le importa” a esa organización y, por ende, 
podrá construirse una relación a largoplazo entre las partes. 
 
Si bien las razones expuestas ya son de gran contundencia para comprender la 
oportunidad que representa para incrementar la calidad de nuestro servicio e 
incrementar la satisfacción y lealtad de nuestras y nuestros clientes, existe aún 
otro aspecto clave a ponderar y es la retroalimentación. 
 
Obtener información sobre el incumplimiento de las expectativas de nuestra 
clientela, es un elemento muy valioso para la gestión. Ese feedback o 
retroalimentación que se obtiene de forma espontánea es un importante punto de 
partida para comprender cuáles son nuestras debilidades y oportunidades 
de mejora, y tomar decisiones para mejorar nuestro desempeño. 
 
Conforme se ha expuesto hasta aquí, las quejas y reclamos de las y los clientes 
representan una gran oportunidad para la empresa, pero siempre que se tenga en 
cuenta que es un potencial que la organización debe saber utilizar. Es decir, poder 
aprovechar al máximo dicho potencial y lograr hacer de cada situación de queja o 
reclamo una oportunidad, dependerá del compromiso que la organización asuma 
con este tema, sensibilizando, alineando y capacitando a su personal para que 
disponga de las herramientas necesarias al momento de brindar respuesta y 
solución a sus clientes. 
 
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4. Beneficios del adecuado tratamiento de quejas y reclamos 
 
En las líneas previas se ha explicado la gran oportunidad que representan las 
quejas de clientes para las organizaciones. De esa manera se han ido esbozando 
varios aspectos que constituyen el potencial de estas retroalimentaciones 
brindadas por las y los clientes. 
 
Para ofrecer mayor claridad en este sentido, resulta pertinente listar las principales 
ventajas de la gestión de quejas y reclamos: 
 
 Permiten obtener feedback de las y los clientes y así conocer sus 
percepciones y experiencias. 
 Proporcionan un indicador de satisfacción con los productos o servicios 
brindados y con la atención recibida. 
 Permiten identificar errores en los productos o servicios. 
 Posibilitan la detección de errores en los procesos internos de la organización. 
 Permiten identificar oportunidades de mejora para desarrollar ventajas 
competitivas. 
 Otorgan la oportunidad de revertir la percepción negativa de un/a cliente y 
además lograr su fidelidad. 
 Generan la posibilidad de enfocarse completamente en la o el cliente para 
comprender mejor sus necesidades y expectativas. 
 Brindan información valiosa para la toma de decisiones estratégicas y la 
gestión organizacional. 
 Contribuyen a la mejora continua de la organización y su adaptación a los 
nuevos requerimientos del mercado. 
 
Sin duda, los beneficios que reporta el adecuado tratamiento de las quejas y los 
reclamos de clientes son, no sólo numerosos, sino muy valiosos. Posiblemente, a 
partir de los puntos enunciados y el desarrollo de los contenidos de este curso, 
usted pueda identificar otros impactos positivos para su organización y la mejora 
en la prestación de sus servicios. 
 
 
 
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5. La importancia de la comunicación en el tratamiento de quejas y 
reclamos 
 
Cuando nos preguntamos cómo manejar las quejas y reclamos de clientes, 
debemos comenzar a pensar este tema desde un aspecto tan básico como 
estructural y determinante como resulta ser la comunicación. 
 
Esto es así en tanto, independientemente del carácter que revista cada mensaje de 
nuestras y nuestros clientes; es decir, sea una sugerencia, un reclamo, una queja, 
una petición o incluso un agradecimiento, nos encontramos en una situación de 
interacción. 
 
Como se ha mencionado anteriormente, cada momento de interacción entre el 
cliente y la organización es, además de una parte de la experiencia del 
consumidor/a que genera percepciones respecto del servicio recibido, una 
importante oportunidad para que la organización incremente la satisfacción del 
cliente y capitalice positivamente dicho contacto. 
 
Es por ese motivo que no debemos eludir la necesidad de atender a la capacidad 
de respuesta de la organización y, por tanto, indefectiblemente, a las 
competencias comunicacionales de cada miembro de la misma y muy 
especialmente de aquellos/as colaboradores/as que se desempeñan en contacto 
directo con clientes. 
 
Comprender la relevancia de la comunicación para poder gestionar adecuadamente 
los momentos de verdad dentro de la organización es clave cuando buscamos 
tener un desempeño de calidad que logre mantener e incrementar la satisfacción 
de nuestras y nuestros clientes. 
 
Si podemos identificar con claridad la importancia estructural de la comunicación 
en nuestra labor como prestadores de servicios en toda interacción con clientes, 
más determinante será aún cuando la o el cliente se encuentre en la necesidad de 
expresarse. Es decir, cuando más allá de las interacciones propias del ciclo de 
servicio regular, la o el cliente genera una interacción para poder manifestarse y 
buscar una respuesta de la organización ante su necesidad. Cabe mencionar 
además que, cuando éste/a haya experimentado un alto grado de insatisfacción 
que lo conduzca a buscar la solución a su problemática, la capacidad del 
personal para recibir, atender y responder al cliente será determinante en 
la experiencia y percepción que se construya de la organización. 
 
 
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Es por ello que a continuación abordaremos el desarrollo de ciertas competencias 
comunicacionales y actitudinales que debemos desarrollar y poner en práctica 
siempre que nos encontramos en contacto con nuestra y nuestros clientes (esto 
independientemente del buen uso que deberíamos hacer en el ámbito social, en 
general) pero muy especialmente cuando nos enfoquemos en el tratamiento de 
quejas y reclamos, que es el tema que nos ocupa. 
 
 
6. Empatía 
 
La primera competencia emocional y actitudinal que debe considerarse es la 
empatía. 
 
Muy probablemente, al leer esta palabra, podamos reconocerla por haberla 
escuchado en más de una ocasión y en diferentes contextos. Sin embargo, resulta 
menester profundizar en este concepto para lograr comprenderlo cabalmente y así 
poder desarrollar esta competencia en nuestra actividad y, por qué no, en nuestra 
vida cotidiana. 
 
Es importante destacar que este es un concepto amplio y multidimensional del que 
pueden encontrarse diversas definiciones, construcciones y numerosos estudios 
que lo abordan desde distintas perspectivas. La idea aquí no es presentar de forma 
acabada todas las interpretaciones, sino acercar el concepto de empatía para la 
aplicación en nuestro campo de acción. 
 
Suele reconocerse el término empatía con la capacidad de “ponerse en el lugar 
del otro” y este es el verdadero sentido que debemos recordar, pero vale 
comprender qué significa esto. 
 
Tener empatía implica la capacidad de identificación con el otro, pero no significa 
que debamos estar de acuerdo de forma absoluta, sino que logremos 
comprender no sólo lo que el otro dice, sino lo que piensa y lo que siente. 
 
Es decir, la empatía es la habilidad de reconocer y comprender los 
sentimientos, las necesidades, las preocupaciones y las emociones de la 
persona con quien nos relacionamos, identificando su vivencia, respetando que 
la misma puede ser diferente a la que experimentamos ante una situación similar. 
 
Es por eso que la empatía implica también librarnos de nuestros juicios y de 
considerarnos la medida de las emociones de las otras personas. Si no logramos 
liberarnos de nuestras propias interpretaciones, puntos de vista y juicio previos, no 
será posible comprender verdaderamentea la otra persona y “ponernos en sus 
zapatos”. 
 
 
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Cuando comprendemos, podemos identificarnos con la otra persona, con su 
emoción y su necesidad, y de esta forma logramos relacionarnos de una forma 
más efectiva, enriquecedora y positiva para ambas partes. 
 
En el tratamiento de quejas y reclamos, es evidente la necesidad de aplicar la 
empatía desde el primer instante que lo constituye la recepción de la queja. Si bien 
se profundizará en el detalle de esta etapa en el siguiente módulo, es indudable 
que al momento de exponer sus necesidades, reclamos, quejas, malestares e 
insatisfacciones, las y los clientes necesitan ser escuchados/as y comprendidos/as. 
Por ende, la habilidad de ser empáticos resulta fundamental para el adecuado 
tratamiento de este tipo de situaciones. 
 
 
7. Escucha activa 
 
“La naturaleza nos dio dos ojos, dos orejas y 
una boca para que pudiéramos observar y 
escuchar el doble de lo que hablamos.” 
Epícteto 
 
De la misma forma que se ha expuesto la necesidad de comprender lo que le 
sucede a la otra persona, reconociendo aquello que piensa y siente, es importante 
abordar la necesidad de desarrollar la escucha activa. 
 
Si pensamos en la actividad de escucha, podemos notar que la llevamos a cabo en 
los diferentes contextos comunicacionales. Sin embargo, puede apreciarse también 
que, casi sin pensarlo, asociamos directamente el habla a una posición activa y la 
escucha a una posición pasiva. De allí la idea de repensar esta función. 
 
El concepto de escucha activa implica entender a la escucha como una habilidad 
comunicacional fundamental para lograr una verdadera comunicación efectiva, en 
la que se demuestra al hablante el interés y la concentración de quien 
escucha para comprender aquello que la otra persona manifiesta. 
 
Esta habilidad requiere empatía para poder entender al hablante desde su propio 
punto de vista, ya que involucra dejar de lado las propias ideas, creencias y 
prejuicios para adoptar una actitud completamente receptiva frente al mensaje, sin 
anteponer los filtros de nuestro propio punto de vista. 
 
Además, implica no sólo escuchar aquello que quien habla está diciendo, sino 
decodificar los sentimientos, ideas y emociones que subyacen al mensaje verbal 
 
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expresado. Por este motivo luego se dedicará también un espacio a la 
comunicación no verbal. 
 
Como puede apreciarse, la escucha activa representa mucho más que la escucha 
convencional, especialmente considerando que el momento de escucha no es una 
instancia pasiva de espera para “poder hablar” o “poder decir lo que yo quiero 
expresar”. De hecho, esa situación es un buen radar para identificar que no 
estamos practicando escucha activa. Si mientras estoy dialogando con alguien 
ya tengo la respuesta en mi mente y estoy aguardando mi turno para 
hablar y así poder expresarme, entonces claramente, no estoy realizando 
una escucha activa ya que mi respuesta no está considerando a la otra persona, 
quien aún no ha finalizado la expresión y mi atención está enfocada en aquello que 
quiero decir, no en lo que quien habla está comunicando. 
 
Posiblemente, al expresarlo de esa forma, muchos/as podrán identificar que se han 
encontrado en esa situación, tanto en el lugar de oyente como en el lugar de 
hablante, por ejemplo, cuando notamos que la persona que nos escucha está 
intentando hablar antes de que terminemos de expresar nuestra idea. 
 
Es por esto que resulta menester destacar aquí que la escucha activa es una 
habilidad que puede desarrollarse y que si bien es recomendable aplicarla en 
los distintos ámbitos de la vida, en el caso de nuestra actividad, es fundamental 
que lo hagamos para lograr una comunicación más efectiva y así relacionarnos 
de forma más constructiva con nuestras y nuestros clientes. 
 
En este sentido, cuando consideramos la presentación de una queja por parte del 
cliente, es fundamental comprender que la o el cliente necesita sentirse 
escuchada/o. De allí la relevancia fundamental de comprender y desarrollar la 
habilidad de la escucha activa y ponerla en práctica. 
 
Ahora bien, seguramente han notado que lograr desarrollar esta competencia 
comunicacional requiere de cierto entrenamiento. Por ese motivo, se detallan a 
continuación algunas recomendaciones para guiar nuestro accionar hacia la 
aplicación de la escucha activa cuando nos encontremos en situaciones de 
atención a quejas de nuestras y nuestros clientes: 
 
 Focalizar nuestra atención: centrarnos en la conversación, prestar 
atención a todos aspectos verbales y no verbales de nuestro/a interlocutor/a, 
evitando cualquier tipo de distracción. Para que esto sea posible, deben 
evitarse tanto los elementos distractores externos (celulares, computadora, 
etc.) como también evitar anteponer otros pensamientos que impidan 
 
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dedicarle al cliente toda nuestra atención. Recordemos que, al momento de 
recibir una queja, debemos estar atentos/as a todos los detalles para 
comprender cabalmente la situación. 
 
 Ser empáticos/as: buscar comprender a la otra persona, tanto lo que dice 
como lo que siente y su necesidad, el problema que percibe y su 
insatisfacción, sin juzgarla ni criticarla. Es decir, sin anteponer nuestra propia 
percepción de la situación ni juicios propios sobre la o el cliente. 
 
 Demostrar nuestro interés y atención permanente: hacerle notar a 
nuestro/a interlocutor/a que nos interesa y tiene toda nuestra atención. Para 
hacerlo debemos tomar en cuenta tanto nuestra actitud como nuestra 
expresión verbal y no verbal. Se recomienda emitir señales que demuestren 
que estamos escuchando todo lo que se manifiesta. Esto puede ser mediante 
gestos, como asintiendo con la cabeza, o con palabras, por ejemplo: “claro”, 
”aja”, “comprendo”. Por supuesto, evitando abusar de las mismas y que 
puedan recibirse como expresiones artificiales. 
 
 Asegurarnos de comprender todo lo expresado y no quedarnos con 
dudas: es importante saber preguntar para entender mejor, obtener toda la 
información necesaria para el posterior análisis y la toma de acción, o incluso 
aclarar el mensaje recibido. Para ello, puede preguntarse abiertamente o bien 
puede utilizarse la técnica del parafraseo, por ejemplo “si no le he entendido 
mal, usted necesita que...”. Esta técnica es recomendable para evitar 
efectuar muchas preguntas y exponer la inquietud o necesidad de aclaración 
de una forma más sutil. Asimismo, el parafraseo es útil para demostrar a 
nuestro/a interlocutor/a que hemos puesto atención a sus palabras y 
tenemos verdadero interés en comprender la situación. 
 
 No interrumpir: debemos dejar hablar a nuestro/a interlocutor/a. Permitirle 
al cliente expresarse, generando el espacio y las condiciones para hacerlo, es 
muy importante para transmitirle que todo lo que sienta y opine es valioso 
para la organización. Incluso cuando aquello que exprese amerite algún tipo 
de observación o aclaración de nuestra parte, debemos aguardar a que 
termine de hablar y nos ceda espacio. Dedicarle tiempo a nuestra o nuestro 
cliente es primordial para comunicarle que es importante para nosotros y que 
nos comprometemos con su satisfacción. 
 
 Ser cuidadosos/as en el manejo de los tiempos para 
preguntar/parafrasear: como se ha mencionado, es importante dejar 
hablar al interlocutor/a, como también poder utilizar diferentes técnicas que 
 
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nos permitan obtener mayor información o bien aclarar algún aspecto queno 
hayamos comprendido totalmente. Es por esto que deben manejarse con 
mucha cautela los tiempos para preguntar o bien parafrasear, evitando 
superponernos con la o el cliente e interrumpir su relato. 
 
Si bien las recomendaciones expuestas no pretenden ser completamente 
exhaustivas respecto del desarrollo de la escucha activa, se procura ofrecerle una 
serie de variables a considerar al momento de atender clientes. De este modo, 
podrán identificar su capacidad de escucha activa y las debilidades a trabajar para 
mejorar esta aptitud. Se recomienda considerar los lineamientos como una suerte 
de radar de nuestra habilidad de escucha activa. 
 
 
8. Asertividad 
 
Cuando pensamos en nuestra comunicación con diferentes personas en los 
distintos entornos en los que nos desempeñamos, es posible que identifiquemos 
que, en ocasiones, no conseguimos alcanzar resultados positivos y enriquecedores 
con las demás personas. 
 
Posiblemente sea un gran desafío identificar qué es lo que funciona mal en nuestra 
comunicación si no contamos con las herramientas necesarias para analizar 
nuestras respuestas y tomar conciencia de nuestras actitudes y reacciones que, en 
gran medida, están condicionadas por nuestra experiencia y emociones. 
 
Es por este motivo que debemos considerar desarrollar una comunicación asertiva. 
Esta se basa en el desarrollo de una actitud positiva frente al intercambio 
comunicacional con la otra persona, contribuyendo a generar interacciones 
mutuamente beneficiosas y saludables. 
 
La asertividad puede definirse como la actitud que tiene una persona al expresar 
sus pensamientos, deseos y sentimientos de un modo claro y de una forma 
totalmente respetuosa hacia sí mismo y hacia el/la interlocutor/a. 
 
Precisamente, un rasgo distintivo de la comunicación asertiva es el respeto mutuo, 
ya que implica la capacidad de respetar a otras personas, como también de 
hacernos respetar mediante el adecuado uso del lenguaje verbal, no verbal y la 
actitud. 
 
La comunicación es asertiva cuando se expresa un mensaje con claridad, 
sinceridad y armonía entre los aspectos verbales y no verbales, estableciendo una 
 
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actitud de empatía hacia el/la interlocutor/a y generando un ámbito positivo, 
constructivo, lejos de cualquier tipo de conflicto. 
 
En este tipo de comunicación es importante que, de la misma manera que se 
respeta a la otra persona, sin juzgarla, exista el respeto por uno/a mismo/a. Es 
decir, se trata de la capacidad de poder defender las propias ideas y expresar los 
sentimientos y pensamientos, respetando los intereses personales, sin por ello 
actuar de forma agresiva hacia la otra persona, ni de forma evasiva para no 
enfrentar el intercambio dialógico. 
 
En línea con lo expuesto, cabe mencionar que, en una situación comunicacional, 
pueden identificarse respuestas de tres tipos: 
 
 Respuestas evasivas 
 Respuestas agresivas 
 Respuestas asertivas 
 
Considerando a la comunicación evasiva y a la comunicación agresiva como dos 
extremos que impiden lograr una comunicación constructiva y beneficiosa para la 
generación de interacciones positivas con las demás personas, se expondrán las 
características de cada uno de estos tipos para luego identificar los aspectos 
propios de las respuestas asertivas, en línea con la definición brindada 
anteriormente. 
 
Comunicación evasiva 
 
Se caracteriza por presentar respuestas de resignación que, lejos de 
buscar resolver los problemas, los aceptan pero al mismo tiempo los 
eluden, buscando escabullirse para evitar cualquier tipo de esfuerzo por 
encontrar una solución real y de largo plazo que impacte positivamente 
en el vínculo. Este tipo de respuestas, al evadir el problema asumiendo 
una actitud pasiva, no manifiestan lo que la persona que habla piensa o 
siente realmente. Es decir, si bien no ataca la posición de su 
interlocutor/a, no demuestra respeto por sí mismo/a, al evitar 
expresarse y reprimir sus propios sentimientos y pensamientos, pero 
tampoco respeta a la otra persona, ya que en lugar de demostrar 
sinceridad, considerar su posición y generar empatía, evade la situación. 
De esta forma, quien responde de forma evasiva, descalifica tanto a la 
comunicación, por no permitir liberar el potencial de la misma para la 
resolución de los problemas y la interacción positiva, como también al 
 
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vínculo, puesto que no posibilita la construcción de un clima positivo y 
empático para generar soluciones y relaciones mutuamente beneficiosas. 
 
Comunicación agresiva 
 
Este tipo de comunicación se caracteriza por presentar respuestas 
tendientes a dominar o manipular a los demás. Puede evidenciarse en la 
tendencia a confrontar con las demás personas y a imponer sus propias 
ideas, pensamientos y opiniones. De esta forma, se pierde la 
potencialidad de la comunicación para resolver los problemas 
positivamente, ya que, si bien en la comunicación agresiva se aceptan 
los problemas, no se busca la resolución de los mismos, en tanto el foco 
pasa a ser ganar la conversación. Se busca una solución inmediata de 
forma violenta y brusca que no se compromete con la resolución real al 
largo plazo, descalificando tanto a la comunicación como al vínculo, ya 
que la comunicación agresiva tiende a buscar vencer al oponente, en 
lugar de generar interacciones positivas y mutuamente beneficiosas. 
 
Comunicación asertiva 
 
Puede identificarse el desarrollo de este tipo de comunicación cuando la 
expresión de la persona que habla se caracteriza por la empatía y toma 
en cuenta el vínculo con la otra persona. Es decir, contribuye a la 
generación de un ambiente positivo para la interacción y el 
entendimiento mutuo, expresando sus opiniones, necesidades y 
sentimientos de forma genuina, abierta, respetuosa, y clara. En este 
caso, se observa con claridad que las respuestas se enfocan en la 
solución del problema (tema tratado) y de esta manera quienes hablan 
contribuyen a demostrar el potencial de la comunicación. Como puede 
apreciarse, se evidencia la comunicación asertiva cuando no se producen 
respuestas agresivas hacia el/la interlocutor/a, ni se evade la 
comunicación suprimiendo la posibilidad de expresar las reales ideas y 
posturas del hablante. Por ende, las expresiones son claras y 
respetuosas de ambos participantes. 
 
Al examinar este tópico en el marco de la temática del presente curso, es 
importante mencionar que como miembros de organizaciones turísticas en las que 
nuestro desempeño involucra la interacción con clientes, debemos recordar 
siempre nuestro compromiso con el desarrollo de una comunicación asertiva que 
nos permita enfocarnos en la resolución de los problemas y valorar la construcción 
de un vínculo satisfactorio y de largo plazo con nuestras y nuestros clientes. Es por 
ese motivo que cobra especial relevancia, el desarrollo de esta competencia 
 
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comunicacional que también redundará en la mejora de todos los vínculos y las 
interacciones de nuestro entorno laboral (con líderes, con personal a cargo, con 
pares, con proveedores, etc.). 
 
Tomar conciencia de las tendencias en la comunicación descriptas anteriormente, 
nos permite no sólo trabajar en nuestra propia habilidad comunicacional para 
impedir reaccionar de acuerdo con los modelos de comunicación agresiva y de 
comunicación evasiva, sino también desarrollar la capacidad de identificar el tipo 
de comunicación que establecen las demás personas con nosotros/as y así 
contribuir a modificar el ambiente generado y construir un clima de entendimiento 
mutuo, respetoy empatía que resulte constructivo y nos permita abordar las 
situaciones problemáticas y sensibles que pueden representar las quejas buscando 
la satisfacción de nuestras y nuestros clientes. 
 
 
9. Comunicación no verbal 
 
Considerar la comunicación en todos nuestros vínculos comprendiendo su rol 
determinante en la forma en que nos relacionamos con los demás y los efectos que 
esta produce, requiere que analicemos la comunicación humana integralmente. 
 
Es por ello que, sin perjuicio de nuestra habilidad para comunicarnos 
asertivamente, construyendo mensajes claros y expresándonos de manera abierta, 
clara y edificante, debemos enfocarnos en las distintas modalidades de la 
comunicación interpersonal. Así, podremos apreciar que nuestra comunicación 
implica mucho más que aquello que expresamos verbalmente. 
 
Cobra entonces vital importancia comprender la comunicación no verbal. 
Posiblemente conozca, en mayor o menor medida, que la comunicación no verbal 
tiene un valor al momento de interactuar con los demás, pero en general, se 
desconoce el grado de participación y determinación que esta tiene. 
 
Uno de los axiomas de la comunicación enunciados por Paul Watzlawich en su 
teoría de la comunicación humana, sentencia “es imposible no comunicarse”, es 
decir que no existe la no comunicación. Esto significa que toda conducta, todo 
comportamiento humano transmite y comunica algo. Por ende, no es 
necesario expresarse verbalmente para comunicarse y además, no es posible dejar 
de emitir mensajes desde la conducta, puesto que siempre asumimos algún tipo de 
comportamiento. 
 
 
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Si nos detenemos a pensar en este punto, podemos reconocer que 
permanentemente estamos “leyendo” nuestro entorno y a quienes nos rodean a 
partir de lo que podemos observar en ellos/as. De hecho, decodificamos e 
interpretamos emociones, sentimientos y opiniones de las demás personas según 
lo que percibimos. Esto resulta bastante evidente cuando le preguntamos a alguien 
por su estado emocional debido a los gestos y postura corporal que vemos. En la 
misma línea, podemos pensar en todas las oportunidades en que elegimos el 
silencio como una forma de respuesta o bien utilizamos algún gesto para transmitir 
un mensaje. 
 
En línea con lo expuesto, podemos citar otro axioma de la teoría de la 
comunicación humana propuesta por Paul Watzlawich, que sostiene “la 
comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica”. 
 
La forma digital refiere a la comunicación verbal (lo que decimos) y la modalidad 
analógica a la comunicación no verbal (cómo lo decimos y cómo nos 
comportamos). Esta última implica los gestos, la mirada, la postura, la proxemia, 
aspectos de la voz, como el volumen, el tono, etc. 
 
Según estudios, en un acto comunicacional, cada modalidad tiene la siguiente 
ponderación: 
 
 La comunicación digital (verbal) representa el 7%. 
 
 La comunicación analógica (no verbal) constituye el 93 % y dentro de la 
misma, cabe distinguir: 
 
 Aspectos de la voz, que representan el 38% de esta modalidad, 
como lo son: el volumen, el ritmo, el tono, la velocidad, la intensidad. 
 Aspectos de la corporalidad, que representan el 55% del total de 
esta modalidad, entre los que podemos mencionar: la postura, los 
gestos, los movimientos, etc. 
 
Como se puede apreciar, al profundizar en la comunicación, no podemos obviar los 
aspectos analógicos, ya que su impacto en el proceso comunicativo es 
determinante. 
 
De hecho, surge de aquí la necesidad de atender a las situaciones de 
“incongruencia”, es decir, cuando lo que se dice no se corresponde con lo que se 
transmite mediante los aspectos no verbales. Al detenerse a pensar en estas 
 
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situaciones, se podrá notar que, sin proponérnoslo, de forma instintiva, otorgamos 
mayor validez a los aspectos no verbales. En otras palabras, creemos más en la 
comunicación no verbal. 
 
Si reconocemos estos aspectos propios del fenómeno comunicacional, notaremos 
que en nuestro desempeño con clientes, será fundamental tener en cuenta tanto 
nuestra propia comunicación analógica como la de nuestras y nuestros clientes. 
 
En primer lugar, poner atención a todo lo que transmite la o el cliente cuando 
expresa una queja o reclamo, más allá del contenido verbal, para generar empatía 
y construir un espacio comunicacional beneficioso que favorezca la recepción de 
nuestros mensajes. 
 
En segunda instancia, es evidente que toda nuestra actitud no verbal impactará en 
la o el cliente de forma determinante. Por ende, es menester dedicar especial 
atención a la forma en que nos expresamos (volumen de la voz, velocidad en el 
habla, etc.) como también a nuestra actitud corporal y nuestra gestualidad, 
concentrándonos en la necesidad de que todos estos aspectos demuestren nuestra 
disposición a escuchar y brindar soluciones, nuestro compromiso con la 
satisfacción del cliente, nuestro interés por sus necesidades y opiniones, etc. 
 
En síntesis, para poder desarrollar una comunicación efectiva, se requiere de una 
gran conciencia de ambas modalidades y especial dedicación a los aspectos no 
verbales. 
 
 
10. Atención al cliente insatisfecho 
 
Como se ha podido evidenciar a través de los temas abordados, las competencias 
comunicacionales y actitudinales son fundamentales en el desempeño de todas las 
personas involucradas en la prestación de un servicio, ya que forman parte de la 
experiencia del cliente con la organización y con el destino turístico. 
 
Es por ello que, cada uno de los aspectos mencionados deben incorporarse en el 
trabajo cotidiano y garantizar muy especialmente el desarrollo de estas aptitudes 
en el personal de contacto, para buscar la mayor satisfacción de nuestros clientes. 
 
Ahora bien, si nos detenemos en la situación de presentación de quejas y 
reclamos, debemos considerar que es el momento en que mayor desafío 
estaremos enfrentando, puesto que estamos ante algún grado de insatisfacción del 
cliente y, por ende, de mayor sensibilidad. 
 
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Por este motivo, resulta pertinente retomar y sintetizar los apartados anteriores 
dentro de una serie de lineamientos a tener en cuenta para la correcta atención de 
las quejas y los reclamos. Estas premisas pretenden orientar al personal de 
contacto de cada organización y contribuir a garantizar una adecuada atención al 
cliente insatisfecho para poder aprovechar el potencial de oportunidad que 
representan las quejas. 
 
 
11. Recomendaciones para la correcta atención de quejas y reclamos 
 
 Escuche activamente al cliente. Centre toda su atención en él/ella, tanto 
en su expresión verbal como no verbal. 
 No interrumpa al cliente mientras expresa su disconformidad. Deje 
que se exprese y tome la palabra una vez que haya finalizado. Cuando la o el 
cliente insatisfecho encuentra la posibilidad de expresarse y siente que está 
siendo escuchado/a, libera energía de la emoción negativa que lo atraviesa y 
tiende a disminuir su ansiedad. 
 Enfóquese en la percepción manifestada por la o el cliente y no en la 
respuesta/justificación a brindar. Tomar en cuenta todos los elementos 
del discurso del cliente le permitirá contar con toda la información necesaria 
para analizar el caso y así tomar una decisión e incluso implementar mejoras. 
 Asegúrese de comprender aquello que el cliente ha expresado. Para 
esto puede valerse de algunas de las técnicas de escucha activa mencionadas 
anteriormente, a fin de esclarecer el contenido de la queja y obtener 
información necesaria para la toma decisión posterior.Debe considerarse 
que, ante la insatisfacción, es habitual que las personas mezclen diferentes 
temas o aspectos, debido a la situación emocional que atraviesan; por lo 
tanto, el abordaje que realicemos será clave para brindar contención y 
también definir adecuadamente el contenido de la queja. 
 Muestre siempre actitud positiva y predisposición a resolver aquello 
que genera malestar e incomoda al cliente. Tome en cuenta su 
comunicación no verbal para asegurarse de transmitir su interés 
adecuadamente. 
 Desarrolle la asertividad. Jamás adopte una posición defensiva ni evasiva. 
 Pida disculpas y agradezca al cliente. En primer lugar, siempre debe 
pedirse disculpas independientemente de la situación expresada y el tipo de 
acción que se tomará sobre la misma. El pedido de disculpas demuestra que 
asumimos la responsabilidad por la satisfacción de nuestra o nuestro cliente. 
 
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Además, es recomendable agradecer al cliente enfatizando que su opinión es 
valiosa para la organización y de utilidad para mejorar nuestro servicio, por 
ende agradecemos la oportunidad para enmendar el error y aprender. 
 Demuestre empatía, aceptando la queja del cliente y manifestándole su 
identificación con las emociones y sentimientos que este vivencia y transmite. 
 Tome la situación como prioridad. Evite que el cliente experimente la 
sensación de que se ha desestimado o restado relevancia su necesidad. 
 Demuestre su compromiso con la situación y la solución a ofrecer, 
independientemente de que usted pueda resolver el caso de forma inmediata 
o requiera de la participación de otras personas. 
 Al tomar una decisión para resolver el inconveniente que ha dado 
lugar a la queja, dialogue la opción con la o el cliente a fin de obtener 
su aprobación y hacerle sentir parte de la resolución. Es decir, 
comunique la decisión de forma abierta como una opción a considerar, 
presente alternativas (cuando sea posible), evitando que pueda experimentar 
la solución brindada como una imposición y más aún si percibe que dicha 
respuesta no resuelve su malestar. 
 
 
12. Proceso para el tratamiento de quejas 
 
Cuando una organización busca la calidad en su desempeño, orientando su 
accionar a través de los principios de la mejora continua y del enfoque al cliente, 
debe incorporar dentro de su gestión el tratamiento de las quejas y reclamos, 
puesto que estas situaciones presentarán importantes oportunidades para 
identificar aspectos que permitan mejorar tanto los productos o servicios ofrecidos, 
como los propios procesos organizacionales. En esta misma línea, la adecuada 
gestión de este tipo de manifestaciones permitirá contribuir a la mejora en la 
satisfacción y fidelidad de las y los clientes. 
 
La organización debe planificar, diseñar y definir un proceso que resulte 
eficaz y eficiente para el tratamiento de las quejas y los reclamos dentro de 
la organización, contemplando las actividades sucesivas e interrelacionadas que 
deberán llevarse a cabo de forma armoniosa e integrada. 
 
Esto significa no dejar librado al azar el nivel de acogida y respuesta a dar a las y 
los clientes, como también, establecer con claridad la política en relación a 
este tipo de situaciones para garantizar el enfoque al cliente y el compromiso 
permanente con su satisfacción y la calidad. 
 
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Un proceso claro implica involucrar a la cada miembro de la organización y definir 
tanto su participación como los lineamientos a seguir para garantizar el orden y el 
adecuado tratamiento de cada queja o reclamo recibidos. Es por este motivo que 
resultará clave la adecuada comunicación del proceso a todas las personas 
involucradas y la capacitación en relación a esta temática, muy especialmente para 
el personal de contacto de la organización, quien sea posiblemente quien deba dar 
inicio al proceso. 
 
Independientemente de las características de cada organización y las 
especificaciones que apliquen en cada caso, puede identificarse una serie de 
etapas estructurales que deben contemplarse al momento de definir un proceso de 
tratamiento de quejas y reclamos que resulte pertinente y eficaz para la resolución 
de las necesidades de las y los clientes. 
 
Las etapas operativas del proceso de tratamiento de quejas y reclamos pueden 
identificarse de la siguiente forma: 
1º. Recepción de la queja y pedido de disculpas. 
2º. Seguimiento 
3º. Análisis 
4º. Evaluación 
5º. Resolución y compensación 
6º. Respuesta al cliente 
7º. Cierre de la queja 
 
Cabe mencionar que se presenta aquí una propuesta que contempla las instancias 
a analizar y considerar, pero estas etapas pueden presentarse en distintas formas, 
estableciendo la división entre las mismas en diferentes momentos. El tema central 
es no omitir ninguno de los aspectos enunciados. 
 
A continuación, se detallará cada una de las etapas mencionadas: 
 
1º. Recepción de la queja y pedido de disculpas 
 
Esta es la instancia en la que la organización toma conocimiento de la 
queja del cliente. La misma podrá ser canalizada a través de diferentes 
canales, según los medios ofrecidos por la propia organización, que serán 
desde la comunicación de forma presencial con el personal de contacto, 
como también diversos canales online (correo electrónico, sitio web, redes 
sociales, etc.), libro de quejas y reclamos, encuesta de satisfacción, etc. 
 
 
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En esta etapa es importante tener en claro cuál es la información a 
relevar y registrar. Es decir, a partir de la comunicación del cliente, es 
posible que debamos obtener mayor detalle de la situación planteada para 
lograr realizar un adecuado análisis y definir la toma de acción 
correspondiente. La forma en la que realizaremos dicho relevamiento 
dependerá del canal elegido por la o el cliente. 
 
Si se considera la comunicación presencial, deben recordarse aquí los 
aspectos comunicacionales y actitudinales como también las 
recomendaciones para el manejo de quejas y reclamos que se han 
presentado. 
 
Es menester destacar aquí que la recepción de la queja implica notificar 
inmediatamente al cliente la correcta recepción de su comunicación y el 
inicio del proceso de tratamiento, informando un plazo estimado de 
respuesta. 
 
En este momento, debemos tener en cuenta algo tan básico como valioso 
que es: siempre pedir disculpas. Independientemente del tipo de queja 
que estemos atendiendo y la posibilidad de darle una resolución inmediata 
o la necesidad de realizar un análisis más profundo, siempre nos 
encontramos ante una situación que ha generado algún nivel de 
insatisfacción a nuestra o nuestro cliente. Por lo tanto, basándonos en la 
necesidad permanente de desarrollar y sostener la empatía, debemos 
comprender el sentido que la situación tiene para la o el cliente. Es decir, 
independientemente de que pueda parecer algo nimio para nosotros/as, 
siempre debemos considerar la importancia que ese tema tiene para la 
otra persona y el impacto que puede representar para esa persona la falla 
o incumplimiento por parte de la organización. 
 
Pedir disculpas implica reconocer que tenemos una responsabilidad hacia 
nuestras y nuestros clientes, que estamos comprometidos con su 
satisfacción y que comprendemos la importancia que la situación puede 
representar para ellos/as. Es decir, demuestra empatía, compromiso y 
responsabilidad. 
 
Por otra parte, es necesario destacar que un aspecto clave de esta 
instancia lo constituye el adecuado registro de la queja, que involucrará la 
descripción detallada de la misma y todos los datos necesariospara su 
adecuada gestión, análisis y resolución. Se profundizará este tema en el 
apartado “Registro de la queja”. 
 
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2º. Seguimiento 
 
Desde el momento de la recepción de la queja, debe realizarse el 
seguimiento de todo el proceso de gestión de la misma, hasta haber 
tomado la decisión final y comunicado la resolución al cliente. 
 
Esto implica que, a medida que se lleven a cabo las distintas instancias 
del tratamiento de la queja recibida, se vaya actualizando el estado de 
situación en el registro definido, a fin de poder brindar respuestas 
coherentes y ciertas al cliente siempre que así lo requiera. Incluso, en 
función de la complejidad y envergadura del tema, es aconsejable fijar 
actualizaciones periódicas y comunicarle la actualización de estado al 
cliente de forma proactiva. 
 
De esta forma, podemos ver que el seguimiento debe realizarse tanto de 
forma interna, como hacia el cliente. 
 
3º. Análisis 
 
Cuando se recibe y se registra la queja, se inicia el proceso de análisis. 
Esto involucra una evaluación inicial de la queja y la investigación 
necesaria para comprender las circunstancias y condiciones que dieron 
lugar a la queja, y recabar toda la información necesaria que permita 
determinar las responsabilidades, identificar los desvíos ocurridos, las 
oportunidades de mejora y todo aquello que defina la toma de decisión 
para el caso específico que se analiza como también para evitar la 
reiteración de aquello que ha dado lugar a la insatisfacción y queja de 
nuestra o nuestro cliente. Es decir, poder aprender y corregir a partir de 
la situación de queja, manteniendo como principio rector la mejora 
continua. 
 
Al momento de realizar una primera evaluación de la queja, deberán 
considerarse diferentes variables que nos permitan ponderarla. Por 
ejemplo: posibilidad de solución y respuesta inmediata, criticidad, 
complejidad, áreas de la organización involucradas, impacto en aspectos 
de seguridad, necesidad de compensación, etc. 
 
Cuando exista la posibilidad de tomar acción de forma inmediata, resolver 
la situación y brindar respuesta al cliente resolviendo el motivo de la 
queja, no será necesario mayor dilación en el análisis. Sin embargo, en 
ciertos casos, debido a la complejidad del tema expuesto, se requerirá de 
 
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un análisis más profundo que puede involucrar a diferentes miembros de 
la organización y, por tanto, deberá dedicarse mayor tiempo a este tema. 
 
En estos casos, será fundamental comunicar con claridad al cliente un 
plazo en que estaremos comunicándonos nuevamente para brindarle 
respuesta. Aquí, el aspecto clave es que siempre cumplamos con 
cualquier compromiso que asumamos con la o el cliente. Esto quiere decir 
que, por ejemplo, si le indico que estaremos contactándole con una 
respuesta dentro de las próximas 24 hs., así lo haremos, habiendo ya 
resuelto totalmente el problema o no. Es decir, tendremos una situación 
inicial que ha generado la queja y que amerita una solución y una 
respuesta por parte de nuestra organización. Dicha solución podría 
implicar algún tiempo, pero bajo ningún concepto podemos faltar a un 
nuevo compromiso asumido con la o el cliente como sería, en este caso, 
un plazo de respuesta acordado. 
 
Si bien la prioridad ante una queja es la resolución de forma eficaz e 
inmediata para lograr la satisfacción del cliente ante el incumplimiento 
real o percibido, en ciertas ocasiones y en virtud de la naturaleza de 
nuestro negocio, puede requerirse de mayor tiempo para resolver el 
problema y otorgar una compensación adecuada (en caso de que así 
corresponda). 
 
Es por este motivo que resulta fundamental, mantener la comunicación 
con quien realiza el reclamo. La falta de comunicación por parte de la 
organización muy probablemente despierte en la o el cliente la percepción 
de haber restado importancia a su necesidad, de no haber considerado 
relevante su demanda, y básicamente de no ser una organización 
responsable y comprometida con la calidad y la satisfacción de sus 
clientes con el servicio brindado. 
 
4º. Evaluación 
 
Habiendo recabado toda la información relevante y de apoyo necesaria 
para el estudio del caso presentado, debe evaluarse adecuadamente la 
queja o reclamo recibido. 
 
Es decir, habrá que estudiar las responsabilidades de la organización en el 
incumplimiento de los requisitos propios del servicio brindado o bien de 
las expectativas de calidad del cliente, considerar si se ha producido un 
error o una omisión, ponderar la participación de cada persona 
 
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involucrada y analizar la causa raíz de lo sucedido para tomar definir una 
acción correctiva que alcance no sólo al hecho presentado por la queja 
manifestada sino que permita evitar o al menos prevenir que vuelva a 
suceder en el futuro. 
 
5º. Resolución y compensación 
 
Habiendo analizado y evaluado la queja y todos los componentes que 
dieron lugar a la misma, se decide la forma de abordar la solución del 
problema, considerando la causa raíz para corregir el problema y 
responder al cliente afectado, como también implementar una mejora que 
evite la nueva ocurrencia del error acaecido. 
 
La resolución de la queja podrá involucrar una compensación para la o el 
cliente, que debe analizarse para cada caso particular. 
 
La decisión tomada debe incluirse en el registro definido, a fin de poder 
mantener la trazabilidad del caso y contribuir al análisis de las quejas 
recibidas para tomar decisiones y trabajar en la mejora continua. 
 
6º. Respuesta al cliente 
 
Una vez que se ha tomado una decisión respecto de la queja y se ha 
definido una acción a realizar, debe comunicarse la misma al cliente de la 
forma más inmediata posible. 
 
La comunicación al cliente de la decisión tomada frente a la queja 
presentada es una instancia fundamental del adecuado tratamiento de 
quejas y reclamos. Hay que considerar aquí la reacción del cliente frente a 
la respuesta que estamos brindando ya que determinará el cierre del 
proceso o la necesidad de evaluar alternativas. 
 
7º. Cierre de la queja 
 
Una vez tomada la decisión de resolución de la queja y habiendo 
registrado cada uno de los avances (en caso que así corresponda), la 
decisión final, acción tomada y respuesta satisfactoria del cliente, podrá 
darse cierre a la queja. 
 
Ahora bien, debe considerarse aquí, en primer lugar, la aceptación por 
parte del demandante, de la solución brindada, como también la 
importancia de hacer el seguimiento necesario para asegurar el 
 
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recibimiento de la compensación por parte del cliente, en los casos en que 
así se haya definido. 
 
De la misma forma, en caso de que la o el cliente no aceptara la solución 
brindada como válida, esto debe registrarse y debe mantenerse la queja 
abierta para evaluar otras alternativas viables que logren satisfacer al 
cliente. Es decir, deben agotarse todas las posibilidades que sean 
razonables y viables para realizar el cierre de la queja cuando el cliente se 
encuentre satisfecho. 
 
 
13. Procedimiento documentado 
 
Tal como se ha expuesto anteriormente, definir un proceso claro para el 
tratamiento de quejas y reclamos de clientes es fundamental para su incorporación 
a la gestión de la calidad en la organización. 
 
La formalización de un procedimiento que contribuya a la cohesión y coherencia de 
la empresa al momento de atender y brindar respuestas satisfactorias a sus 
clientes, permite no sólo normalizarla atención que se ofrece ante estas 
situaciones, ofreciendo una experiencia homogénea a las y los clientes que genera 
mayor seguridad y contención en la satisfacción de sus expectativas, logrando una 
imagen sólida de la organización; sino que además, aporta a quienes integran la 
organización un marco de referencia para el accionar. 
 
Este último aspecto adquiere vital relevancia en tanto la definición y formalización 
de un procedimiento claro y sencillo, correctamente comunicado a las personas 
que forman parte de la organización, les dota de seguridad y autonomía para 
proceder de la forma admitida por esta, representándola adecuadamente. 
 
Como se ha mencionado en otro momento, el capital humano es un factor clave 
para el éxito organizacional y una ventaja competitiva para cualquier organización. 
Esto se evidencia con mayor claridad y contundencia en el sector turístico, donde 
la interacción es inherente a la prestación del servicio y el contacto establecido 
(cada momento de la verdad) determina la experiencia del cliente y, en 
consecuencia, su satisfacción y percepción de calidad. 
 
En esta línea, puede reconocerse la utilidad y el valor de contar con 
procedimientos documentados que orienten el accionar de cada persona que 
colaboradora en las diferentes funciones que deban cumplir y, en aspectos tan 
sensibles como la gestión de quejas y reclamos, se evidencia con mayor claridad la 
 
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necesidad de contar con este marco de referencia que detalle adecuadamente de 
qué manera proceder, el alcance de cada función, los estándares definidos por la 
organización para garantizar la calidad y la satisfacción del cliente ente la 
resolución de situaciones indeseadas. 
 
En adición a ello, cabe destacar que la documentación del procedimiento 
contribuye a unificar el accionar. Esto quiere decir que, ante una situación de 
queja o reclamo, se actuará de una misma forma, aquella definida por la 
institución, independientemente de quién sea la persona que se encuentre 
en contacto directo con la o el cliente. Por ende, se garantiza una metodología 
de tratamiento de las situaciones manifestadas por clientes, que evite la 
inconsistencia en las respuestas de la organización. Para expresarlo en otros 
términos, evitamos que, ante una misma queja, cambie la respuesta 
brindada según quién sea la persona que ha recibido el mensaje del 
cliente. 
 
Para garantizar el éxito de cualquier procedimiento debe involucrarse en la 
redacción del mismo a todas las personas que participen del proceso, puesto que 
son quienes se desempeñan en los roles involucrados quienes mejor pueden 
describir su labor e identificar las mejoras a implementar. Asimismo, debe lograrse 
su compromiso para asegurar la adecuada implementación y el cumplimiento de 
los diferentes pasos detallados. 
 
 
14. Registro de quejas 
 
Al presentar las diferentes instancias del proceso de tratamiento de quejas y 
reclamos se ha hecho mención de la necesidad de registrar adecuadamente tanto 
la recepción inicial como los avances a medida que se lleva adelante su gestión. 
 
De la misma forma en que se ha expresado la utilidad y relevancia de contar con 
un procedimiento documentado, es fundamental recordar la necesidad de contar 
con una base que consolide las quejas y los reclamos recibidos por la organización 
registrando la mayor cantidad de detalles que resulten de relevancia. Este registro 
es el que nos permitirá contar con la evidencia del feedback brindado por nuestras 
y nuestros clientes en relación a nuestro servicio, hacer cuantificables las 
situaciones de queja o reclamo ocurridas, conservar toda la información vinculada 
al análisis, la evaluación y solución de los aspectos tratados, y en definitiva, 
conocer mejor nuestro desempeño, tomar decisiones, implementar mejoras y 
monitorear nuestra evolución. 
 
 
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El formato del registro podrá variar de una organización a otra, pudiendo ser físico 
o virtual, por ejemplo, en alguna base o planilla compartida en algún servidor, etc. 
Al momento de definirlo, deberá tenerse en cuenta quiénes serán responsables de 
realizar el registro, quiénes deberán tener acceso a la información, quienes podrán 
editar el contenido o quienes deberían tener acceso, pero sólo a modo informativo. 
 
Otro aspecto clave es que el formato definido sea acorde a las necesidades 
de la organización, de fácil comprensión y uso sencillo para que su 
implementación no represente dificultades ni resistencias, como tampoco se 
generen confusiones interpretativas que se traduzcan en errores al momento de 
cargar los datos y redunden luego en errores de la información que será analizada. 
 
Una vez definido el medio y formato para el registro de las quejas y los reclamos, 
este punto será adecuadamente referenciado en el procedimiento documentado, 
ya que estará integrado al mismo, siendo ambos interdependientes. 
 
A modo orientativo y siempre dependiendo de las características de cada 
organización, los campos que deberíamos incluir en un registro de estas 
características deben buscar la siguiente información: 
 
 Fecha de recepción de la queja/reclamo. Incluir la hora en función de los 
indicadores de desempeño que se definan. 
 Clasificación de la queja (dependiendo de la organización, podrán definirse 
categorías por área, temática, producto, etc.) 
 Descripción de la queja/reclamo 
 Datos del reclamante: nombre, información de contacto (teléfono, correo 
electrónico), tipo de cliente (en caso de que aplique una segmentación), etc. 
 Solución requerida por el cliente (en el caso que especifique una solicitud 
de respuesta específica). 
 Respuesta inmediata brindada y fecha/hora de la misma. Se trata de la 
respuesta a la recepción de la queja, independientemente de que pueda 
activarse un proceso de análisis y evaluación posterior para brindar la 
solución definitiva. 
 Acción inmediata adoptada. En ciertos casos, se adopta una primera 
medida de contingencia que debe registrarse. 
 Área involucrada y responsable de la solución. 
 Solución y compensación, cuando aplique. 
 
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 Respuesta ofrecida al cliente y fecha. 
 Cierre de la queja (fecha) 
 Observaciones/retroalimentación del cliente. 
 
 
Tal como se ha indicado, no todos los campos serán mandatorios sino que se 
presentan los ítems como recomendaciones que guíen en el diseño del registro 
propio de cada organización. De la misma forma, debe tenerse en cuenta que, así 
como se busca la mejora en la prestación del servicio, luego de implementar un 
proceso de tratamiento de quejas y un registro, el mismo uso nos permite 
identificar las mejoras que sean pudieran ser necesarias en ambos. 
 
 
15. Indicadores y evaluación del tratamiento de quejas y reclamos 
 
Como se ha mencionado, una adecuada gestión de las quejas y reclamos de las y 
los clientes resulta fundamental, no sólo para responder adecuadamente a las 
necesidades de dichas/os clientes y lograr incrementar su satisfacción con el 
servicio, sino para poder detectar oportunidades de mejora de nuestra 
organización e incrementar nuestra competitividad. El compromiso con la 
mejora continua forma parte de una adecuada gestión de la calidad y se 
orienta a aprender de cada experiencia. Es por ello que la resolución de quejas 
y reclamos deben traducirse luego en mejoras que eviten la recurrencia de los 
errores acaecidos. 
 
Para gestionar debe poder medirse el desempeño, de modo que la información 
obtenida nos permita conocer cómo estamos trabajando y también definir nuevos 
objetivos yrumbos de acción. Para ello, como parte del tratamiento de quejas y 
reclamos resulta imprescindible establecer ciertos indicadores que 
posibiliten analizar, medir y controlar el grado de cumplimiento de 
nuestros objetivos de satisfacción con los clientes y de nuestros procedimientos 
internos. 
 
Los indicadores pueden definirse como expresiones medibles que permiten 
expresar cuantitativamente el cumplimiento de las metas definidas. De esta 
manera, aportan información concreta para tomar de decisiones y analizar la 
evolución del desempeño a lo largo del tiempo. 
 
 
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Cabe mencionar que los indicadores deben resultar claros y obtenerse a partir de 
operaciones simples, de modo que puedan interpretarse sin grandes dificultades y 
resulten útiles para evaluar el desempeño y establecer objetivos realistas. 
Un aspecto fundamental es definir la periodicidad o frecuencia con que se medirá 
cada indicador. 
 
Con relación al proceso para el tratamiento de quejas y reclamos, debemos diseñar 
y establecer ciertos indicadores que nos permitan controlar nuestra gestión, como 
también evaluar nuestro nivel de respuesta y desempeño con nuestras y nuestros 
clientes. 
 
Si bien cada organización debe definir sus propios indicadores, siempre en función 
de aquello que desee relevar, conocer y los objetivos que se proponga alcanzar, 
pueden enunciarse algunos indicadores básicos a considerar en la implementación 
de este proceso. 
 
Respuesta a quejas y reclamos 
Para calcularlo deberíamos considerar la cantidad de quejas y reclamos 
que han sido respondidas (a) sobre la cantidad total de quejas y 
reclamos recibidas (b) por 100 para obtener el porcentaje 
correspondiente. Fórmula: (a/b) x 100. 
 
De esta forma obtendremos el porcentaje de quejas respondidas del total 
de quejas recibidas. Por supuesto que debe definirse con claridad el 
período de tiempo analizado y la periodicidad de medición. 
 
Ejemplo: En el mes se han recibido 20 quejas y reclamos. Hemos 
logrado responder un total de 15. Por lo tanto: (15/20) x 100 = 75. Es 
decir que hemos respondido el 75 % de las quejas recibidas. 
 
Tiempo de respuesta a quejas y reclamos de clientes 
Deberíamos en primer lugar, contar con un estándar de tiempo de 
respuesta definido internamente como parámetro de calidad. Por 
ejemplo: responder a las quejas y reclamos dentro de las siguientes 24 
hs. desde el momento de la recepción. 
 
Luego entonces, para calcular el grado de cumplimiento de este objetivo 
en un determinado mes, considerar la cantidad de quejas y reclamos que 
han sido respondidas dentro de las siguientes 24 hs (a) sobre la cantidad 
total de quejas y reclamos respondidas (b) por 100 para obtener el 
porcentaje correspondiente. Fórmula: (a/b) x 100. 
 
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Ejemplo: En el mes se han respondido un total de 15 quejas y reclamos. 
De esa cantidad, 12 fueron respondidas dentro de las 24 hs. posteriores 
a su recepción. Por lo tanto: (12/15) x 100 = 80. Es decir que el 
cumplimiento del objetivo se ha logrado en un 80%. 
 
De la misma forma, podrían establecerse mediciones del tipo de quejas y reclamos 
recibidos, área que presenta mayor cantidad de quejas, etc. 
 
Los ejemplos mencionados se exponen como guía orientadora para que pueda 
comenzar a definir e implementar ciertos indicadores de gestión para los diferentes 
procesos de su organización, y especialmente para el proceso de tratamiento de 
quejas y reclamos que se ha estudiado. 
 
 
16. Conclusiones 
 
Como ha podido apreciarse, el adecuado y eficaz tratamiento de las quejas y los 
reclamos de los clientes requiere de una serie habilidades comunicaciones y 
actitudinales que permitan garantizar la satisfacción en el momento de la atención 
al cliente. Es por eso que toda organización debe ponderar este tipo de 
competencias en el personal que se encuentra en contacto directo con 
consumidores y garantizar una adecuada formación para desarrollar estas 
habilidades. 
 
El compromiso de la organización con la formación y capacitación de sus 
colaboradores para el desarrollo de estas habilidades redundará de forma directa 
en una mejor experiencia por parte del cliente y la construcción de un vínculo más 
satisfactorio y perdurable. Es decir, nos permitirá obtener su fidelidad para que 
vuelva a elegirnos y también nos recomiende. 
 
Vale recordar aquí que, independientemente de los factores tangibles de nuestros 
productos turísticos, los aspectos intangibles relacionados al servicio son los que 
definirán la experiencia del visitante. Esto debe comprenderse desde el inicio de 
toda gestión en las organizaciones turísticas para orientarse al cliente, brindando 
servicios de calidad y manteniendo una actitud de mejora continua que contribuya 
a incrementar el desempeño de la organización, como también su competitividad y 
la satisfacción de sus clientes. 
 
Los lineamientos presentados, tanto para la definición del adecuado proceso como 
la documentación del procedimiento y el diseño de un adecuado registro, deben 
 
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servir como orientadores para su aplicación en las distintas organizaciones del 
sector turístico. 
 
La formalización del tratamiento de quejas y reclamos permite integrar este 
proceso a la gestión organizacional y contribuye a la mejora, la calidad y la 
competitividad del sector, manteniendo el enfoque en la satisfacción y fidelización 
del cliente. 
	1. Introducción
	2. Definiciones
	3. Entender las quejas y reclamos como una oportunidad
	4. Beneficios del adecuado tratamiento de quejas y reclamos
	5. La importancia de la comunicación en el tratamiento de quejas y reclamos
	6. Empatía
	7. Escucha activa
	8. Asertividad
	9. Comunicación no verbal
	10. Atención al cliente insatisfecho
	11. Recomendaciones para la correcta atención de quejas y reclamos
	12. Proceso para el tratamiento de quejas
	13. Procedimiento documentado
	14. Registro de quejas
	15. Indicadores y evaluación del tratamiento de quejas y reclamos
	16. Conclusiones