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alrededor de 10 metros de diagramas de flujo que ilustraban el proceso de otorgamiento de
permisos de construcción. Aunque la señorita Lemmie aceptó que no sería fácil mejorar, un
asistente le hizo notar que muchas personas querían saber cómo podían hacer mejor su tra-
bajo. “Quizá saben mejor que nadie lo que está mal en su trabajo. Y, más que nadie, necesitan
formar parte de la solución.”1
Mejorar un proceso tan complejo requiere de mucho trabajo; esto lo saben las empresas
como Armstrong y Xerox (véase la sección Perfiles de la calidad). Es importante tener las herra-
mientas correctas, pues esto facilita la tarea en gran medida. En el capítulo 7 se presentaron
cinco conceptos básicos para mejorar los procesos. Sin embargo, ese capítulo se enfocó hacia
la filosofía de la mejora en el contexto más amplio de la administración de procesos. Este capí-
tulo se centra en una variedad de herramientas y técnicas que ayudan a las personas y equi-
pos en los proyectos para mejorar los procesos. La mayor parte de estas herramientas se
incluyen en la capacitación básica para cintas verdes de Six Sigma.
METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
A través de los años, se han propuesto numerosas metodologías para la mejora. En el capítulo
10 revisamos una de ellas en el contexto de Six Sigma. En esta sección se revisarán algunos
otros enfoques conocidos; la mayoría son variaciones sencillas unos de otros, pero el hecho de
entenderlos ofrece nuevas y únicas perspectivas sobre la solución de problemas para mejorar
los procesos.
El ciclo Deming
Una parte de la filosofía kaizen (véase el capítulo 7) es el uso del ciclo Deming para guiar y
motivar las actividades de mejora. El ciclo Deming es una metodología sencilla para mejorar
lo que promovió W. Edwards Deming. En un principio, se llamó el ciclo Shewhart por su fun-
dador original, Walter Shewhart, pero en 1950 los japoneses cambiaron su nombre por el de
ciclo Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y actuar
(PDSA, por sus siglas en inglés), como se ilustra en la figura 13.1. (La tercera etapa, estudiar,
antes se llamaba revisar, y el ciclo Deming se conocía como el ciclo PDCA [por sus siglas en
inglés]. Deming hizo el cambio en 1990. “Estudiar” es más apropiado, porque con una “revi-
sión” solamente podríamos pasar algo por alto. Sin embargo, muchas personas siguen utili-
zando el término “revisar”.)
Capítulo 13 Herramientas para la mejora de los procesos 657
Actuar Planear
Estudiar Hacer
Satisfacción
del cliente
Figura 13.1 El ciclo Deming
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La etapa de planeación consiste en estudiar la situación actual y describir el proceso: sus
insumos, resultados, clientes y proveedores; entender las expectativas del cliente; recopilar
datos; identificar los problemas; probar las teorías sobre las causas y desarrollar soluciones y
planes de acción. En la etapa de hacer, se implementa el plan a manera de prueba, por ejem-
plo: en un laboratorio, como proceso de producción piloto o con un pequeño grupo de clien-
tes para evaluar una solución propuesta y proporcionar datos objetivos. Los datos del
experimento se recopilan y registran.
La etapa de estudio determina si el plan tentativo funciona en forma correcta mediante la
evaluación de los resultados, el registro del aprendizaje y estableciendo si es necesario tomar
en cuenta otros aspectos u oportunidades. A menudo es preciso modificar o desechar la pri-
mera solución; se proponen nuevas soluciones y se evalúan regresando a la etapa de hacer. En
la última etapa, actuar, las mejoras se estandarizan y el plan final se implementa como una
“mejor práctica actual” y se comunica a toda la
organización. Posteriormente, este proceso lleva
otra vez a la etapa de planeación para la identifica-
ción de otras oportunidades de mejora.
En la tabla 13.1 se resumen con mayor detalle
los pasos del ciclo Deming. La premisa fundamen-
tal es que la mejora proviene de la aplicación del conocimiento.2 Éste puede ser un conoci-
miento de ingeniería, administración o la forma en que opera un proceso que puede facilitar
el trabajo, hacerlo más exacto, más rápido, menos costoso, más seguro o que satisfaga mejor
las necesidades de los clientes. Tres preguntas fundamentales por considerar son:
• ¿Qué se trata de lograr?
• ¿Qué cambios se pueden hacer que den como resultado una mejora?
• ¿Cómo se sabrá que un cambio es una mejora?
A través de un proceso de aprendizaje se desarrolla el conocimiento. Con esta filosofía, se
puede ver con facilidad por qué el ciclo Deming es un elemento esencial de los programas
japoneses para mejorar la calidad.
El siguiente ejemplo demuestra la forma en que el ciclo Deming se puede aplicar en la
práctica. Los copropietarios de un restaurante decidieron hacer algo en relación con las largas
filas que se formaban todos los días en su negocio.3 Después de algunas discusiones con sus
empleados, salieron a la luz varios hechos:
• Los clientes esperaban en la fila hasta 15 minutos.
• Por lo general, había mesas disponibles.
• Muchos de sus clientes eran asiduos.
• Las personas que tomaban los pedidos y preparaban la comida se estorbaban entre sí.
Para medir la mejora que podría resultar de cualquier cambio que realizaran, decidieron reco-
pilar datos sobre el número de clientes en la fila, número de mesas vacías y el tiempo hasta
que el cliente recibía la comida que había pedido.
En la etapa de planeación, los propietarios querían probar algunos cambios y decidieron
hacer la prueba con tres de ellos:
1. Ofrecer una forma en que los clientes enviaran sus pedidos por fax con anticipación
(rentar una máquina de fax durante un mes).
2. Mandar hacer una mesa de preparación en la cocina con amplio espacio para los pedi-
dos por fax.
3. Dedicar una de sus dos cajas registradoras al manejo de los pedidos por fax.
Uno de los dueños medía tanto la longitud de la fila como el número de mesas vacías cada
15 minutos durante la hora del almuerzo. Además, al realizar la revisión de la fila cada 15
minutos, se anotaba quién era la última persona en ella y se medía el tiempo que pasaba hasta
que le servían la comida.
658 Parte 3 Six Sigma y el sistema técnico
El ciclo Deming se enfoca tanto hacia 
la mejora continua a corto plazo como
hacia el aprendizaje organizacional a
largo plazo.
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En la etapa de hacer, los propietarios observaron los resultados de las tres medidas duran-
te tres semanas. En la etapa de estudiar detectaron varias mejoras. El tiempo en la fila bajó 
de 15 a un promedio de 5 minutos. La longitud de la fila se redujo a un promedio máximo de
12 personas, y el número de mesas vacías disminuyó ligeramente. En la etapa de actuar, 
los dueños organizaron una junta con todos los empleados para analizar los resultados.
Decidieron comprar la máquina de fax, preparar los pedidos por teléfono en la cocina junto
Capítulo 13 Herramientas para la mejora de los procesos 659
Tabla 13.1 Pasos detallados del ciclo Deming
Planear
1. Definir el proceso: su inicio, final y lo que hace.
2. Describir el proceso: mencionar las tareas clave realizadas y la secuencia de los pasos, per-
sonas que participan, equipo utilizado, condiciones ambientales, métodos de trabajo y el
material usado.
3. Describir a los participantes: clientes y proveedores internos y externos, y operadores del
proceso.
4. Definir las expectativas de los clientes: qué quiere el cliente, cuándo y dónde, tanto para
clientes externos como internos.
5. Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el desempeño del proceso, o qué
datos es necesario recopilar a fin de entender mejor el proceso.
6. Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso; por ejemplo, el hecho de no
satisfacer las expectativas de los clientes, la variación excesiva, los tiempos de ciclo prolon-
gados, etcétera.
7. Identificar las causas principales de los problemas y su impactoen el desempeño del proceso.
8. Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y evaluar la forma en que es-
tos cambios o soluciones van a manejar las causas principales.
9. Seleccionar la(s) solución(es) más prometedora(s).
Hacer
1. Realizar un estudio piloto o un experimento para probar el impacto de la(s) solución(es) po-
tencial(es).
2. Identificar los indicadores para entender la forma en que cualquier cambio o solución tiene
éxito al manejar los problemas percibidos.
Estudiar
1. Analizar los resultados del estudio piloto o experimento.
2. Determinar si mejoró el desempeño del proceso.
3. Identificar otros experimentos que quizá sean necesarios.
Actuar
1. Seleccionar el mejor cambio o solución.
2. Desarrollar un plan de implementación: qué es necesario hacer, quién debe participar y
cuándo se debe llevar a cabo el plan.
3. Estandarizar la solución, por ejemplo, redactando nuevos procedimientos operativos estándar.
4. Establecer un proceso para vigilar y controlar el desempeño del proceso.
Fuente: adaptado de Small Business Guidebook to Quality Management, oficina del secretario de la Defensa, oficina de Ad-
ministración de calidad, Washington, D.C. (1998).
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con los pedidos por fax y utilizar las dos cajas registradoras para manejar los pedidos hechos
en el mostrador y por fax.
Secuencia de la innovación de Juran
Según Juran, todas las innovaciones siguen una secuencia de sentido común de descubri-
miento, organización, diagnóstico, acción correctiva y control, lo que formalmente se conoce
como la “secuencia de la innovación” y que se resume como sigue:
• Prueba de la necesidad: los administradores, en especial los directivos, necesitan estar con-
vencidos de que las mejoras a la calidad representan simplemente una buena economía.
A través de los esfuerzos de recopilación de datos, la información sobre la mala calidad,
baja productividad y mal servicio se pueden traducir al idioma del dinero, el idioma
universal de la alta dirección, para justificar una petición de recursos a fin de imple-
mentar un programa de mejora de la calidad.
• Identificación de proyectos: todas las innovaciones se logran proyecto por proyecto, y de
ninguna otra manera. Al adoptar un enfoque de proyectos, los directivos proporcionan
un foro para convertir un ambiente de defensa o culpa en uno de acción constructiva. La
participación en un proyecto aumenta la certeza de que el participante actúe según los
resultados.
• Organización para la innovación: la organización para la mejora requiere de una clara res-
ponsabilidad de guiar el proyecto. La responsabilidad del proyecto puede ser tan
amplia como toda una división con estructuras formales de comités, o tan estrecha como
un pequeño grupo de trabajadores en una operación de producción. Estos grupos pro-
porcionan la definición y el acuerdo como los objetivos específicos del proyecto, la auto-
ridad para llevar a cabo los experimentos y las estrategias de implementación. El
camino del problema a la solución tiene dos etapas: una del síntoma a la causa (la etapa
de diagnóstico) y la otra de la causa al remedio (la etapa de remedio) que deben realizar
distintas personas con las habilidades apropiadas.
• Etapa de diagnóstico: para esta etapa, se necesitan diagnosticadores con habilidades para
la recopilación de datos, la estadística y otras herramientas para solucionar problemas.
Algunos proyectos requieren de expertos especializados de tiempo completo (como
cintas negras Six Sigma), mientras que el personal lleva a cabo otros proyectos. Los pro-
blemas que pueden controlar los directivos o los operadores requieren distintos méto-
dos de diagnóstico y remedio.
• Etapa de remedio: la etapa de remedio tiene diversas fases: elección de una alternativa que
optimice el costo total (similar a uno de los puntos de Deming), implementación de una
acción de remedio y manejo de la resistencia al cambio.
• Conservar los beneficios: este último paso comprende el establecimiento de nuevos están-
dares y procedimientos, capacitación de la fuerza laboral e institución de controles para
garantizar que la innovación no va a desaparecer con el tiempo.
Muchas empresas han seguido el programa de Juran al pie de la letra. Una planta de Xerox
en Mitcheldean, Inglaterra, por ejemplo, redujo de 30 a 40 por ciento las pérdidas de calidad y
ganó un premio nacional en Gran Bretaña en 1984 al mejorar la calidad usando el sistema de
Juran.4
Solución creativa de problemas
A menudo, la solución de problemas de calidad implica mucha creatividad. Creatividad implica
ver las cosas de una manera nueva o nevedosa. Muchas herramientas de creatividad están dise-
ñadas para ayudarle a cambiar el contexto en el que ve el problema u oportunidad así como las
principales y más frescas perspectivas. El brillante y creativo matemático John Nash, cuya
vida inspiró el libro y la película Mente brillante, fue descrito por uno de sus colegas de la
siguiente manera: “Cualquiera puede escalar un pico para buscar el camino hacia algún lugar
de la montaña. Nash, pudo escalar otra montaña completa y desde un pico distante, dirigir
un reflector sobre la primera cima.”5
660 Parte 3 Six Sigma y el sistema técnico
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En japonés, la palabra creatividad se traduce literalmente como “oportunidad peligrosa”.
En el sistema de producción de Toyota, que se ha convertido en un benchmark para la eficien-
cia de clase mundial, un concepto clave es soikufu, pensamiento creativo o ideas ingeniosas,
que significa aprovechar las sugerencias de los trabajadores. El presidente de Toyota comentó
alguna vez: “Una de las características de los trabajadores japoneses es que usan su cerebro
tanto como sus manos. Nuestros trabajadores nos dan 1.5 millones de sugerencias al año, y 95
por ciento de ellas se llevan a la práctica. En Toyota, existe una preocupación casi perceptible
en el aire por la mejora.”6
Aunque muchas de las ideas creativas surgan en momentos de inspiración, un enfoque
sistemático puede afinar su pensamiento y ayudarlo a prepararse para esos momentos. Un
proceso efectivo de solución de problemas que se puede adaptar con facilidad a la mejora de
la calidad se desprende de los conceptos de solución creativa de problemas (SCP) que sugie-
ren Osborn y Parnes.7 Esta estrategia implica los pasos siguientes:
• Entender la “confusión”.
• Encontrar los hechos.
• Identificación de los problemas específicos.
• Generación de ideas.
• Desarrollo de soluciones.
• Implementación.
Debemos hacer notar que la etapa de planeación en el ciclo Deming, por ejemplo, en rea-
lidad abarca los primeros cinco pasos; las etapas de hacer, estudiar y actuar se relacionan más
con la implementación. En el programa de Juran, las “etapas de diagnóstico y remedio” son
en esencia iguales a este proceso. Por tanto, el hecho de entender estos pasos ayuda a mejorar
la aplicación de otros modelos para la solución de problemas, por ejemplo, en el Hospital de
Bethesda en Cincinnati, Ohio, los enfoques de Juran y Deming están integrados, como mues-
tra la figura 13.2. El lado izquierdo de la figura incluye los elementos esenciales de las etapas
de diagnóstico y remedio de Juran. Una vez que se propone una solución, el ciclo Deming se
utiliza para evaluar su eficacia, antes de su implementación. No todos los enfoques son apro-
piados para todas las organizaciones; es preciso seleccionar o diseñar uno que se adapte a la
cultura y a las personas de la organización.
Otras variaciones
Numerosas variaciones del ciclo Deming y el DMAIC (define, mide, analiza, mejora, controla)
son utilizadas por organizaciones a menudo como una forma de alinear el proceso de mejora
con su cultura organizacional única. Por ejemplo una propuesta usada por algunos hospitales
y la Guardia Costera de Estados Unidos, se conoce como FADE, de focus (focalizar), analize
(analizar), develop (desarrollar) y execute (ejecutar). En laetapa de focalizar, un equipo selec-
ciona el problema que se va a solucionar y lo define, determina el estado actual del proceso,
por qué se necesita un cambio, cuál es el resultado deseado y cuáles son los beneficios de
lograrlo. En la etapa de analizar, el equipo trabaja para describir el proceso con detalle,
determinar los datos y la información que necesita y elaborar una lista de las causas de
origen del problema. La etapa desarrollar se enfoca hacia la creación de una solución y un
plan de implementación con la documentación necesaria para explicar y justificar las reco-
mendaciones a los directivos, quienes deben asignar los recursos. Por último, en la etapa
ejecutar se implementa la solución y se establece un plan de seguimiento. Otro ejemplo,
Park Place Lexus, el primer distribuidor de automóviles que recibe el premio Baldrige,
desarrolló un proceso conocido como DRIVE que
es el acrónimo de Define (definir) el problema,
Recognize (reconocer) la causa, Identify (identifi-
car) la solución, Verify (verificar) las acciones y
Evaluate (evaluar) los resultados. Claramente, este
acrónimo significa algo para la organización y es
fácil de recordar para los empleados.
Capítulo 13 Herramientas para la mejora de los procesos 661
El enfoque hacia la solución de problemas
no es tan importante como hacerlo de
manera sistemática, ya sea utilizando el
ciclo Deming, el enfoque de Juran, SCP o
alguna variante híbrida.
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Recientemente, en particular en el contexto de Six Sigma, las organizaciones han comen-
zado a aplicar un enfoque llamado TRIZ, que es el acrónimo ruso para la Teoría de la
Inventiva para la Solución de Problemas (Theory of Inventive Problem Solving). TRIZ fue desa-
rrollado por un empleado de la oficina de patentes rusa, quien estudió miles de presentacio-
nes y observó patrones de innovación comunes en la evolución de los avances científicos y
técnicos. Él reconoció que esos conceptos podían ser meditados y desarrollar unos 200 ejerci-
cios para promover la solución creativa de problemas. TRIZ ha sido utilizado por algunas
empresas como Samsung, Ford, Motorola, Procter & Gamble, 3M, Phillips, LG, y muchas otras.
También se ha empleado para incrementar las ganancias de las fábricas de semiconductores,
diseñando los nuevos motores para máquinas lavadoras y aumentando el ángulo de visión de
los televisores LCD.8
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
Six Sigma creó un enfoque renovado en la mejora de procesos. Entre las numerosas herra-
mientas que comprende la caja de herramientas de Six Sigma se encuentran siete muy senci-
llas: diagramas de flujo, hojas de verificación, histogramas, diagramas de Pareto, diagramas
de causa y efecto, diagramas de dispersión y diagramas de control. Los japoneses las llaman
las Siete herramientas del QC (por sus siglas en inglés; control de calidad [CC]) y se han uti-
lizado durante décadas para apoyar los esfuerzos de solución de problemas para la mejora de
la calidad. En la tabla 13.2 se muestran las aplicaciones primarias de cada herramienta en Six
662 Parte 3 Six Sigma y el sistema técnico
Figura 13.2 Modelo de mejora de procesos en el Hospital de Bethesda
Fuente: reimpresión con autorización de Bethesda Hospital, Inc., 619 Oak Street, Cincinnati, OH 45241.
Generar
soluciones
potenciales
Recopilar
y analizar
los datos
Explorar las
teorías
de las causas
Describir
el proceso
Revisar la
situación
actual
Inicio
¿Es
evidente la
oportunidad
de mejorar?
Sí
No
1
Fin
Actuar
Revisar
Hacer
Planear
Sí
No
¿El
indicador
muestra
alguna
mejora?
1
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Sigma y los procesos de solución creativa de problemas. Es fácil observar cómo se aplican
también en el ciclo Deming o el enfoque de Juran. Están diseñadas con sencillez, de modo que
los trabajadores de todos los niveles las puedan usar con facilidad. Revisaremos cada una en
forma breve para explicar su función en la mejora de la calidad.
Diagramas de flujo
Para definir con claridad un proyecto de mejora de procesos Six Sigma o de cualquier tipo,
primero es necesario entender el proceso que produce los resultados que reciben los clientes
internos o externos. Esta comprensión establece las bases para identificar las cuestiones críti-
cas para la calidad (CPC), seleccionar los indicado-
res e identificar las causas de origen de los problemas
determinando los pasos que no agregan valor y redu-
ciendo la variación.
Los diagramas de flujo se elaboran mejor entre
todas las personas que participan en el proceso
(empleados, supervisores, directivos y clientes). Un
facilitador proporciona objetividad en la solución
de conflictos y guía la discusión hacia preguntas
como: “¿qué sucede a continuación?”, “¿quién
toma la decisión en este punto?” y “¿qué operación
se lleva a cabo en este punto?” Con mucha frecuencia, no todo el grupo está de acuerdo en las
respuestas a estas preguntas debido a una concepción errónea del proceso mismo o falta de
conciencia del “panorama general”. Los diagramas de flujo se elaboran con facilidad utili-
zando Microsoft Excel y las características que se encuentran en la barra de herramientas de
dibujo.9
Los diagramas de flujo ayudan a todos los empleados a entender su función en un proceso
y quiénes son sus proveedores y clientes. Esta conciencia da lugar a una mejor comunicación
entre todas las partes. Al participar en la elaboración de un diagrama de flujo, los trabajadores
experimentan una sensación de propiedad del proceso y, por consiguiente, están más dis-
puestos a trabajar para mejorarlo. Si se utilizan diagramas de flujo para capacitar a los em-
pleados se logra mayor consistencia. Los diagramas de flujo también ayudan a señalar los
lugares en que es necesario tomar indicadores relacionados con la calidad. Una vez que se ela-
bora un diagrama de flujo, se puede utilizar para identificar problemas de calidad, así como
las áreas para mejorar la productividad. Preguntas como: “¿de qué forma esta operación
afecta al cliente?”, “¿se puede mejorar o incluso eliminar esta operación?” o “¿se debe con-
trolar una característica de calidad crítica en este punto?” detonan la identificación de opor-
tunidades.
El modelo de clientes-proveedores de AT&T, que se presentó en el capítulo 4, proporciona
una forma de construir un diagrama de flujo de procesos detallado. Comience con los insu-
Capítulo 13 Herramientas para la mejora de los procesos 663
Tabla 13.2 Aplicación de las siete herramientas del CC en Six Sigma
Herramienta Aplicación en DMAIC Aplicación en SCP
Diagramas de flujo Definir, controlar Búsqueda de confusiones
Hojas de verificación Medir, analizar Búsqueda de hechos
Histogramas Medir, analizar Detección de problemas
Diagramas de causa-efecto Analizar Búsqueda de ideas
Diagramas de Pareto Analizar Detección de problemas
Diagramas de dispersión Analizar, mejorar Encuentro de soluciones
Gráficas de control Controlar Implementación
Un diagrama de flujo o mapa de pro-
ceso identifica la secuencia de activi-
dades o flujo de materiales e información
en un proceso. Los diagramas de flujo
ayudan a la gente que participa en el pro-
ceso a entenderlo mucho mejor y con
mayor objetividad al ofrecer un panorama
de los pasos necesarios para realizar la
tarea.
Reflector de la calidad
AT&T
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	Administración y control de la calidad 
	3.- SIX SIGMA Y EL SISTEMATÉCNICO
	CAPÍTULO 13 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
	METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
	El ciclo Deming 
	Secuencia de la innovación de Juran
	Solución creativa de problemas 
	Otras variaciones
	HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
	Diagramas de flujo