Comunicación, gerencia y conflicto

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INTRODUCCIÓN
	El medio organizacional, rápidamente cambiante, demanda que hoy las estructuras humanas evolucionen a la par de los cambios que supone una economía mundial creciente con altos y bajos. Las organizaciones son ahora cada vez más complejas para responder a los desafíos planteados por la dinámica empresarial e institucional competitivos. Así pues, las organizaciones necesitan reinventarse a sí mismas y desarrollar nuevos criterios más eficaces para organizarse. La transformación organizacional requiere de una gerencia capaz de generar procesos de comunicación altamente eficaces que oriente los cambios enmarcados en nuevas tendencias competitivas.
	Es oportuno mencionar que en el ámbito organizacional ha cobrado vital trascendencia los aportes teóricos de autores que afirman que el liderazgo es de vital importancia para transformar a las organizaciones. Para ello, se requiere de líderes que asuman la tarea, siendo el más indicado para tal trascendencia, el gerente que imprima nueva vitalidad y dirección al grupo de desempeño personal bajo un enfoque de administrar y transformar la organización con un alto sentido competitivo y eficiente. De este modo, recae la necesidad de cambiar para lograr el cambio en las organizaciones con la puesta en marcha de un proceso de comunicación que involucre a los diversos componentes humanos en función de los objetivos organizacionales.
	En este sentido, el propósito del presente informe es analizar diferentes aspectos asociados a la comunicación como proceso inherente a la labor gerencial en el marco de las organizaciones del siglo XXI. La importancia del estudio de la temática recae en la trascendencia de la comunicación en el ámbito organizacional y personal como evento de ineludible presencia en el intercambio de las relaciones humanas. 
	Para la recolección de información referente a la temática se consultaron fuentes bibliográficas, tanto impresas como digitales, mediante la aplicación de técnicas documentales, las cuales permitieron el abordaje del contenido a través del análisis e interpretación de la información. El producto de la misma se organizó y estructuró en secciones debidamente identificadas en atención al contenido programático de la asignatura. Los resultados del análisis e interpretación documental permitió la elaboración de las conclusiones pertinentes a la temática en estudio.
	Como aspecto final referente a la redacción y presentación del informe final de la temática abordada, el desarrollo de las ideas antes expuestas en esta investigación se estructuraron en secciones de la siguiente manera: La gerencia; el manejo de la comunicación en el Gerente; estilos gerenciales y formas de comunicación; la comunicación como clave del éxito gerencial; y el Gerente efectivo. Como aspecto final se hace un listado de las referencias bibliográficas.
	
	
COMUNICACIÓN, GERENCIA Y CONFLICTO
Gerencia
	La gerencia puede definirse a partir de dos formas elementales: Una, como una sección de una empresa, institución u organización donde se desarrollan labores gerenciales; otra, como la función de gerenciar y guiar la labor de organización y planificación. En tal sentido, Drucker, citado por Serralde (1983), “Identifica a la gerencia como el área problema central y al gerente como el elemento dinámico en cualquier negocio; dice que es el gerente quien, a través del control del proceso de decisión en la estructura corporativa, alienta la vida dentro de la organización y de la sociedad”. (¶. 2). Se infiere de la cita que a la gerencia se le destina el objetivo de desarrollar una empresa u organización productiva a partir del capital humano y material a disposición de su ejercicio gerencial.
	En esta tendencia el gerente como elemento con funciones claramente definidas con base en los objetivos organizacionales ejecuta el planeamiento, la organización, la dirección y el control de las actividades gerenciales con la misión de obtener un rendimiento satisfactorio medido en la efectividad del mismo y en niveles de utilidad. Así pues, como plantea Kotter (1999), 
en la gerencia recae la labor de introducir cambios organizacionales estratégicos que redefinan el rol de gerenciar a partir “del manejo de las relaciones interpersonales” (p. 65). 
	Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". (p. 23). Por su parte, Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. 
	De esta manera, se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.
	Lo expuesto por los autores previos permite establecer una definición de lo que implica la gerencia en el marco de las organizaciones. Se entiende por ésta la acción o rol de dirigir una organización por intermedio de procesos de planeación, organización, ejecución y control de las operaciones de la organización mediante la disposición de recursos humanos y materiales orientados por objetivos previamente formulados con la finalidad de alcanzar niveles óptimos de eficiencia y efectividad.
El Manejo de la Comunicación en el Gerente
	Dentro de la estructura organizacional el gerente es fuente y transmisor de información. La afirmación se sustenta en lo que plantean autores como García y Martín (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), los cuales coinciden en señalar que es necesario tres tipos de habilidades, capacidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas son: 
	La habilidad técnica: Entendida como la capacidad adquirida mediante educación formal o a través de la experiencia. Permite aplicar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios precisos para la práctica de tareas definidas. Comprende un conocimiento especializado, capacidad analítica, disposición para el uso de técnicas y herramientas. 
La habilidad humana: Entendida como la sensibilidad o capacidad del gerente para integrarse de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que guía. Constituye una de las cualidades que debe poseer un gerente para mantener el trabajo en equipo y alcanzar resultados óptimos para la organización. 
La habilidad conceptual: Es la capacidad para percibir a la organización desde una perspectiva sistémica, como un todo en atención a los elementos intervinientes, sus interrelaciones, y de qué manera los cambios pueden incidir en la interacción de sus componentes organizacionales. En síntesis, pretende el desarrollo de ideas y nuevos conceptos que brinden los canales necesarios para la toma de decisiones.
Del conjunto de cualidades descritas las habilidades humanas adquieren vital importancia por intermedio del establecimiento y sostenimiento de canales efectivos de comunicación como acción inherente al rol de gerente. Así pues, el manejo de la comunicación por parte del gerente involucra, como argumenta Viveros (2003) “La comunicación es fundamental para la eficiencia gerencial” (p. 4). De esta manera se concibe a la comunicación como un proceso mediante el cual transmite información con una intencionalidad (informativa, afectiva, valorativa, reguladora, controladora, motivadora, entre otras) específica.
	Clampitt(2002) considera seis retos fundamentales que plantean los gerentes en relación a la comunicación: Información, canales, retroalimentación, cambio, comunicación entre departamentos e innovación. Además expone las necesidades de comunicarse estratégicamente en cada una de ellas, incluso el impacto de medios tecnológicos para interconectar a gerentes y empleados en el ámbito organizacional. En la misma tendencia Jiménez (2010) sostiene que la comunicación es importante en la empresa por considerarla clave para el adecuado funcionamiento de la organización y el bienestar de los empleados.
	Al planteamiento del autor se suma a lo expuesto por Clampitt quienes sostienen en un marco comunicacional gerente-empleados, que la clave de la comunicación no radica en lo que emite el emisor (gerente) sino lo que entiende el receptor (empleado). En otra interpretación es cómo se comunica y hace llegar el mensaje. Interpretando el planteamiento comunicacional de Clampitt, el mismo indica tres maneras de comunicación entre gerentes y empleados: La flecha, el circuito y la danza. Cada una con sus consecuencias y contextos específicos de aplicación. 
	Si el gerente asume un proceso comunicacional de flecha el mismo considera que la comunicación funciona en una sola dirección al igual que se desplaza una flecha. Si el contenido informativo es adecuado y suficiente cumplirá su función en el colectivo organizacional. El manejo de la comunicación desde esta perspectiva descendente es útil cuando se pretende comunicar mensajes breves, pautas, instrucciones, entre otros, que requieren de una comprensión inmediata y de puesta en marcha rápida. Regularmente no requiere de respuestas del personal subordinado. No obstante, supone la posibilidad negativa de establecerse un canal pasivo de comunicación con los empleados. Para ello, es necesaria la implementación de estrategias de comunicación que alcancen los objetivos propuestos en el proceso.
	Opuesto al proceso de comunicación anterior, los gerentes que se comunican en círculo mantienen una manera de comunicación emisor-receptor destacando importancia al feedback del receptor como elemento de una adecuada comunicación y confianza en las relaciones interpersonales con los empleados. Este estilo de comunicación en círculo o retroalimentación depende en alto grado de la interacción del gerente con el personal, así como el respeto y atención a los diferentes puntos de vista cuando se hace llegar el mensaje al receptor. Este hecho supone un incremento significativo en el flujo informativo puntualizando el fortalecimiento de consensos y acuerdos entre ambas partes. 
	Por su parte la metáfora de la danza presume el estilo ideal de comunicación que debe ser adoptado por los gerentes en la organización, delimitado temporalmente en el medio y largo plazo. Por la naturaleza integral del estilo de la danza posee múltiples propósitos: Se puede bailar, informar, impresionar, persuadir e interactuar; se rige por la coordinación de la danza, requiere de armonía entre sus participantes sujetos a una coreografía, a pasos de baile; se regula a través de reglas, de pautas, cómo coordinar esos pasos y en que secuencia, el rol de cada participante, en una interacción integral que involucre todos sus elementos en secuencia, duración, rol, contexto y desempeño colectivo.
	Sintetizando los planteamientos anteriores, el manejo de la comunicación a cargo del gerente demanda de la implementación de un modelo orientado hacia una comunicación efectiva que identifique los elementos críticos en el proceso de comunicación como estrategia para subsanar las rupturas en la codificación del mensaje proveniente del emisor, en la recepción del mensaje y en la descodificación y en la comprensión del mensaje por el receptor.
Estilos Gerenciales y Formas de Comunicación
	Diferentes autores clasifican de variadas formas a los estilos gerenciales, incluso han formulado diferentes teorías que en el plano del liderazgo abordan los comportamientos de quienes ejercen funciones gerenciales en las organizaciones. Por ello, la teoría del liderazgo sostiene que es necesario para transformar a las instituciones y empresas en organizaciones competitivas. En tal sentido, los estilos gerenciales se caracterizan particularmente por diferentes formas de “gerenciar” la comunicación en el ámbito organizacional. Al respecto, autores como Drucker (1999), Kotter (1999) y Covey (1997) centran gran parte de su pensamiento en el papel que desempeña el líder en el nuevo paradigma. No obstante fijan marcadas diferencias entre un líder y un gerente.
	Relacionando los fundamentos teóricos de los autores, entre las referidas diferencias se pueden mencionar las siguientes: Un líder recibe el poder de sus seguidores, el gerente lo recibe de instancias superiores; un líder tiene una visión amplia de la organización, analiza los problemas y situaciones y toma decisiones prontas. El gerente se desarrolla como un gestor centrado en la eficacia y no en la eficiencia, tiene una visión parcial del sistema organizacional; los líderes establecen canales de orientación sustentados en el consenso como estrategia de razonamiento inductivo. Los gerentes planifican y presupuestan a través de razonamientos deductivos. Otra marcada diferencia se vislumbra en que los gerentes organizan y asigna el personal. Toma decisiones a partir de procesos formales. Los líderes se involucran en procesos de comunicación que integra a los diferentes componentes de la organización, incluso mediante procesos informales.
	El planteamiento anterior pretende caracterizar diferentes aspectos que pueden marcar los estilos gerenciales interpretando que en los mismos subyacen diferentes formas de comunicación propias de cada estilo. A tal efecto, se mencionan estilos gerenciales como por ejemplo: El autocrático, el laiseez faire o dejar hacer y el transformador e integrador. En cada estilo se aborda los modos de comunicación, así como los efectos que conllevan en las organizaciones.
	El estilo del gerente autocrático regularmente se caracteriza por establecer un proceso de comunicación lineal, descendente, sólo imparte órdenes, no escucha a sus subordinados, impone plenamente su voluntad sobre los demás. Su proceso de comunicación no se retroalimenta de sus receptores, acción que provoca efectos negativos en los integrantes de la organización, que a la larga afectan la competitividad, existe completa sumisión y servilismo hacia el gerente, una alta dependencia del recurso humano para la toma de decisiones, fomenta el descontento entre el personal, así como un clima de hostilidad, escasa colaboración y elevada frustración del recurso humano.
	Por los rasgos característicos del estilo de gerente autocrático el proceso de comunicación conlleva un conjunto de efectos nocivos al adecuado funcionamiento e interacción del recurso humano en la organización, expresado en una particular incomunicación de la gerencia con el personal. La acentuada incomunicación del gerente autocrático no abre espacios para la discusión ni acuerdos que interpreten las opiniones del recurso humano como factor inherente a todo proceso de comunicación considerado como viable.
	Por su parte, el estilo del gerente laissez faire o el de dejar hacer, como afirma Viveros (2010), es un estilo liberal, un gerente que no resuelve, no toma iniciativa ni orienta al grupo tras los objetivos de su unidad. Es una mera figura decorativa que llegó al cargo por situaciones fortuitas como antigüedad, familiaridad con una autoridad o simplemente se ha sacado de otro cargo y llega a un lugar que no le interesa y no conoce. El gerente adopta un papel pasivo tanto en acciones como en comunicación, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del gerente sólo si se lo solicitan.
	El proceso de comunicación de este estilo liberal es unilateral de manera descendente desde lagerencia, sin retroalimentación ni discusión de las acciones y actividades que emanan del gerente. La comunicación relativa más bien se establece entre los subordinados en quienes recae gran parte de la toma de decisiones. Regularmente la comunicación entre gerente y subordinados se suscita a solicitud de los últimos en determinadas ocasiones que requieren de su aprobación por el rol jerárquico que desempeña. Obviamente este estilo de gerenciar no fomenta la comunicación organizacional entre la gerencia y subordinados en contraposición a una comunicación eficaz como ideal esperado.
	Continuando con los estilos de gerenciales, el de tipo transformador e integrador se caracteriza por ser un enfoque sustentado en dos grandes subsistemas que proporcionan las bases para la transformación de una organización competitiva. Los dos subsistemas se orientan hacia la tarea y la valoración de la dignidad de la persona. Este perfil gerencial se guía en nuevos paradigmas que definen el modelo de trabajar sustentado en un pensamiento sistémico, en el dominio personal, en la comprensión integral de los modelos mentales proactivos, en la participación de los diferentes componentes humanos que compartan la visión y misión de la organización, y en el trabajo en equipo como premisa básica.
	Los rasgos característicos del estilo transformador e integrador se canalizan mediante un permanente proceso de comunicación que orienta las tareas y actividades. Para ello, promueve un dinámico clima de trabajo en el cual la comunicación constituye un factor que define las acciones encaminadas a lograr las metas. De esta manera el proceso de comunicación fluye abiertamente entre la gerencia y subordinados, define claramente los objetivos del trabajo y desarrolla un plan de procedimiento orientado al logro de los resultados, así como la permanente comunicación a fin de monitorear el trabajo efectuado por el grupo.
	Otro aspecto del estilo gerencial transformador se expresa en el fortalecimiento del recurso humano a través del sostenimiento de excelentes relaciones interpersonales que contribuyen a la resolución de discrepancias entre el grupo, el gerente asume en ocasiones el rol de arbitro; motiva y anima al personal, escucha sus puntos de vista, estimula la participación y la auto-administración de los procesos laborales; mantiene relaciones en un marco de conciliación e interdependencia entre los miembros de la organización.
La Comunicación Como Clave del Éxito Gerencial
	La comunicación y la gerencia son dos actividades interrelacionadas tanto en el ámbito personal como organizacional. Autores como Rojas (1999) afirman que en el mundo institucional, empresarial y organizacional, la comunicación es un proceso multidireccional, multidimensional e intangible, el cual supone el acuerdo y expresión de pensamientos e ideas. Agrega el autor, que además es el proceso que puede desarrollar efectos empáticos o conflictivos, competitivos o cooperativos, convergentes o divergentes, efectos encadenados o aislados, eventuales o perdurables en el corto o a largo plazo.
	Afecta a la totalidad de la organización en su dimensión interna y externa con incidencia en los procesos operativos administrativos y estratégicos. Así pues, la comunicación describe la imagen de la organización, sus relaciones interpersonales, sus relaciones con el medio externo y hacia el interior. Sin comunicación adecuada no existe un rumbo que integre a la organización en la anhelada búsqueda del desarrollo. Se entiende de esta manera que la comunicación es determinante para el éxito organizacional, estrechamente ligado con los procesos de comunicación, la comunicación interpersonal, los climas comunicacionales, como factores inherentes a los valores organizacionales. 
	Como refiere Kotter (1999), frecuentemente el éxito de las empresas u organizaciones dependen del impacto de la comunicación, no obstante, con frecuencia se identifican las debilidades y fortalezas comunicacionales, pero no se asume un abordaje científico para canalizar su potencial en la organización en un sentido integral si se asume que el estilo de comunicación determina la carga comunicacional racional y afectiva que puede conducir al éxito, sin comunicación no puede haber superación. Obviamente la comunicación es un factor clave del éxito gerencial. Se vincula a la gerencia como motor de la estructura organizacional y determinante de la cultura y clima organizacional desde una perspectiva transformadora en atención a nuevos paradigmas comunicacionales.
	Como en todo proceso comunicacional, específicamente en el ámbito organizacional, la comunicación constituye un factor trascendente e imprescindible para las relaciones internas y externas de la organización. Un modelo de comunicación desarrollado por la gerencia es determinante del éxito o no de la gestión gerencial en sus distintos niveles de comunicación, sea cultural, organizacional o interpersonal. Los tres niveles son interdependientes en función de los elementos y funciones de la comunicación en la organización. En esta orientación las redes y canales de comunicación permiten combinar las distintas direcciones que puede asumir la comunicación: Ascendente, descendente y horizontal.
	Del mismo modo, estas redes y canales de comunicación pueden ser formales e informales, se complementan en un grado de correspondencia adecuado a la estructura organizacional y sus componentes en permanente interacción humana. En efecto, los canales y redes de comunicación permiten el flujo de información interna y externa. La interna atiende al intercambio entre los miembros de la organización, mientras que la externase suscita del intercambio de información entre la organización y agentes externos.
El Gerente Efectivo
	En relación al gerente efectivo, Kotter (1999) sostiene que la naturaleza misma de los cargos ejecutivos requiere de un modelo sutil y complejo de las acciones fundamentales de planear, organizar, administrar personal, entre otras tantas competencias propias del gerente. Para ello, plantea el autor, es oportuno el establecimiento de una “agenda” y la “construcción de redes” como estrategia para enfocar el trabajo gerencial. 
	Alude que la elaboración de una agenda permitirá que los gerentes o ejecutivos organicen sus estrategias que permitan alcanzar los múltiples objetivos trazados. Las agendas que definen a los gerentes efectivos permiten desarrollar planes en cuanto a objetivos y estrategias al corto y mediano plazo, regularmente surgen del intercambio comunicativo con otros que con informes. Recopilan información continuamente, en las actividades cotidianas, además de reuniones de planeación. Con esta información, el gerente efectivo adquiere materia prima que aportara el insumo necesario para el desarrollo de sus funciones gerenciales.
	En relación a la construcción de redes, Kotter esgrime que además de la elaboración de la agenda, los gerentes destinan tiempo y esfuerzo suficiente para organizar redes de relaciones de cooperación entre quienes pueden incidir en el cumplimiento de su agenda. La construcción de redes supone relaciones de cooperación con y entre sus pares, con agentes externos a la organización, con la alta gerencia, así como con subordinados. Por intermedio de las redes se establecen relaciones interpersonales coherentes con los planes formales de la organización a partir de la interrelación de los diferentes componentes humanos que de manera directa e indirecta conciben el desarrollo de las actividades organizacionales.
	Por su parte, Bolt (2006) idealiza al gerente calificado de efectivo, como aquel que se enmarca en la categoría de líderes tridimensionales. Sostiene el autor, que el ejecutivo para llevar al siglo XXI a una empresa tiene que ser imaginativo, auténtico, valiente y ciudadano del mundo. En tal sentido, el manto del liderazgo en el gerente alude una estructura tridimensional, holística, que reconozca el despojo de modelos del pasado por uno que aborde la dimensión empresarial, la dimensión del liderazgoy la dimensión personal. Dimensiones de la estructura tridimensional que demanda un gerente efectivo.
	Sostiene el autor que la dimensión empresarial enmarca las aptitudes necesarias para la resolución de situaciones organizacionales críticas, generalmente adquiridas en el ámbito profesional capaz de dotar competencias para el forjamiento de una organización abierta al cambio, a los avances tecnológicos y a los nuevos enfoques que demandan de un líder que asuma el cambio y potencie el rol del gerente hasta alcanzar el calificativo de efectivo en una perspectiva general.
	La dimensión de liderazgo formulada por el autor se sustenta en una amplia gama de teorías que postulan que los gerentes o ejecutivos pueden perfeccionar su desarrollo profesional y humano formándose con liderazgo y potencial de cambio. “En la dimensión del liderazgo se reconoce que la pericia por sí sola no es suficiente. Por el contrario, el liderazgo es una combinación de competencias y de carácter”. (p. 198).
	En relación a la dimensión personal planteada por Bolt, la misma esboza el potencial del gerente expresado en la visión personal, valores, talentos y prioridades individuales e integrarlos con los objetivos y prioridades del trabajo. Para ello, el gerente como talento humano debe incluirse en la auto-concesión de facultades y la responsabilidad personal; la valoración de la naturaleza, la ciencia, las artes y las humanidades; el bienestar emocional y físico y el perfeccionamiento de una actitud correspondiente al aprendizaje continuo.
	En la misma tendencia Covey (1997) enmarca al gerente efectivo bajo los tres papeles que desempeña el líder en el nuevo paradigma. Asociando la importancia que destina el autor al liderazgo, el mismo sostiene que desarrollar una cultura en una organización de cualquier naturaleza, es un reto para quienes asuman el liderazgo con visión, valentía y la humildad para crecer y aprender constantemente en un clima comunicacional que atienda a las necesidades de la organización. Adaptando el pensamiento del autor al rol de gerente, el mismo será aquel que desempeñe tres funciones: Explorar posibilidades, alinear y delegar facultades. 
	Al hacer mención a explorar debilidades el gerente como líder se refiere al sentimiento amplio del futuro, estimular el acervo de la cultura organizacional con un propósito trascendente que enmarque las relaciones internas y externas de la organización sustentada en un sistema de valores y visión a las necesidades del colectivo componente del grupo humano, así como de otros agentes externos vinculados que demandan de su inclusión en los proceso activos de la organización. La segunda actividad que refiere el autor lo conforma el alienar la cual consiste en asegurar que los sistemas y procesos operativos contribuyan a alcanzar la misión y visión de la organización. Para ello, el delegar facultades en otras personas con talento, ingenio, creatividad e inteligencia supone el reforzamiento de las posibilidades y del afianzamiento de la identidad organizacional de quienes participan en el proceso organizacional.
	Lo antes expuesto por el autor plantea la apertura a un nuevo paradigma de liderazgo que debe asumir el gerente en el marco organizacional, un paradigma diferente de la opinión de la gerencia. Afirma el autor que el liderazgo centra la atención en hacer las cosas apropiadas; mientras que la gerencia centra sus acciones en hacer bien las cosas. Se interpreta de lo planteado que el gerente para ser considerado efectivo debe asumir una actitud de liderazgo que trascienda de las funciones formales que ha destinado la ciencia al desempeño gerencial, extenderse de la planificación, la organización, la ejecución y control del trabajo organizacional, hasta la implantación de un sistema de comunicación eficaz que impulse los diferentes segmentos humanos que participan en el.
	
	
CONCLUSIONES
	La gerencia entendida desde de la vertiente de la acción que constituye el hecho de dirigir y gestionar los asuntos de una organización se enmarca en la actualidad como un ámbito de vital trascendencia para el funcionamiento general de las empresas e instituciones. De este modo, el gerente es concebido como la figura que ha de desempeñar el rol de guiar los procesos de trabajo. Sin embargo, los nuevos enfoques gerenciales visionan un perfil del gerente que debe trascender de las funciones elementales que dicta el estudio formal de la disciplina a un perfil humano enmarcado en un proceso de comunicación inclusivo a los diferentes componentes humanos de la organización.
	A partir de los nuevos enfoques gerenciales, el manejo de la comunicación adquiere vital importancia en la organización si se asume que todos los miembros de una organización son comunicadores, sin embargo, un gerente en su rol de liderazgo, es quién debe ocuparse que esas comunicaciones fortalezcan la entrega y dedicación de los miembros, requiere revisar permanentemente los códigos de comunicación que se emplean en el contexto de la organización y proponer nuevos códigos en caso que sea necesario.
	Los estilos gerenciales en sus distintas manifestaciones demandan tanto de de liderazgo como capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con alto nivel de desempeño y competitividad. Cada tipo de comportamiento gerencial produce un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de organización, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar de acuerdo al tipo de organización. 
	En cada uno de los aspectos vinculados a la gerencia, previamente expuestos, la comunicación destaca como clave del éxito gerencial. Se debe entender en la actualidad que el término dominio de la palabra como la habilidad de comunicar bien. Esta capacidad incluye todas las habilidades propias de la oratoria, del contenido del lenguaje, las cualidades de la voz y la calidad de los movimientos corporales en una cultura en que se desarrolla la comunicación, con sus diferencias concretas, con sus usos y costumbres. 
Se interpreta de esta manera que las organizaciones requieren de herramientas que mejoren los resultados del acto de comunicar para lograr los objetivos planteados. Se trata de aplicar modelos que aporten una ventaja definitiva cuando emerge el proceso de comunicación. Comunicación es poder.
	Un gerente efectivo es aquel que reúne las cualidades de generar un proceso comunicacional en la estructura organizacional a partir de actitudes y aptitudes como: Energía mental y física para abordar las diferentes dinámicas de la organización; Estabilidad emocional, seguridad en sí mismo y madurez y control sobre sus acciones y subordinados; relaciones humanas en un marco de comunicación eficiente, aspecto vital desde un punto de vista teórico y práctico, con el fin de interactuar en las mejores condiciones para crear un clima agradable en el ambiente de trabajo; Facilidad para enseñar en la preparación de sus colaboradores para que estos sigan meticulosamente el procedimiento seleccionado para lograr los objetivos organizacionales. Por lo tanto el gerente como líder debe ser capaz de enseñar y guiar a sus subalternos utilizando una comunicación efectiva.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bolt, J. (2006). El líder del futuro. Grupo Planeta. Barcelona, España.
Covey, S. (1997). Los hábitos de la gente altamente efectiva. Paidos Plural. Buenos Aires, Argentina.
Drucker, P. (1999). Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Grupo Editorial Norma. Barcelona, España.
Jiménez, A. (2010). Revista de Comunicación. Océano, Barcelona.
Kotter, J. (1999). La verdadera labor de un líder. Grupo Editorial Norma. Barcelona, España.
Rojas, L. (1999). La Comunicación:Factor clave del éxito de los negocios. Disponible: http:///www.maecer/pdf/n3. [Consulta:Septiembre, 2011]
Serralde, A. (1983). Disponible: http: ///www.peterdrucker.pdf. (Consulta: Septiembre, 2011).
	
	
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