Fritzen Silvino Jose La-Ventana-de-Johari (Dinamica grupal)

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de dinámica de grupo 
de relaciones humanas 
y de sensibilización 
Silvino José Fritzen 
La Ventana de Johari 
Ejercicios 
de dinámica de grupo, 
de relaciones humanas 
y de sensibilización 
(5.a edición) 
Editorial SAL TERRAE 
Santander 
Título del original brasileño: 
Janela de Johari 
© 1982 by Editora Vozes 
Petrópolis (RJ) Brasil 
Traducción: 
Teodoro E. Batlle 
© 1987 by Editorial Sal Terrae 
Polígono de Raos, Parcela 14-1 
3960O Maliaño (Cantabria) 
Con las debidas licencias 
Impreso en España. Printed in Spain 
ISBN: 84-293-0766-4 
Dep. Legal: BI-1822-96 
Impresión y encuademación: 
Grafo, S.A. - Bilbao 
índice 
Págs. 
Presentación 7 
1. La Ventana de Johari 9 
2. Diversas modalidades de la Ventana de Johari 13 
3. Estilos interpersonales 19 
4. Principios que rigen los cambios 23 
5. Principios para la obtención de «feedback» 25 
6. Capacidad de escucha 29 
7. Recibir «feedback» 31 
8. Ejercicio: dar y recibir «feedback» 33 
9. Presentación 39 
10. Ejercicio: recibir «feedback» 41 
11. Los «rótulos»: el papel de las expectativas en un grupo 43 
12. Lo que hay que observar en los grupos 45 
13. Lo que hay que observar en los grupos 
(Guia de observación) 47 
14. «Feedback» a partir de un símbolo 53 
15. Una actividad de comunicación no verbal 55 
16. Una persona con corazón 
(Volver a conocerse) 59 
17. Relación grupal 61 
18. Las preferencias sociales 63 
19. Ejercicio de consenso grupal 
(La «historia de la compra») 65 
20. Dar «feedback» 69 
21. Ejercicio de presentación 71 
22. Integración del grupo 73 
23. Integración comunitaria 77 
24. Conocimiento mutuo 79 
25. Optar por unos valores 81 
26. Ejercicio: dar «feedback» 85 
27. Encuentro personal 87 
28. Un «feedback» sobre la confianza 89 
29. Tipos de conflicto - 1 93 
30. Tipos de conflicto - 2 95 
- 5 -
Págs. 
31. Tomar conciencia del nombre 99 
32. Revisión del proyecto de vida personal 101 
33. Interpretaciones personales 103 
34. Examinar los sentimientos 105 
35. Elección de un objeto 
(Una actividad de autoconocimiento) .- 107 
36. Conocer a los compañeros: cultivar las amistades 109 
3 7. Un «feedback» negativo 111 
38. Comprender las necesidades de los demás 113 
39. Las necesidades básicas, según Maslow 115 
40. Prioridad de gustos 119 
41. Valores 121 
42. El «yo» público y el «yo» privado 
(Ejercicio de auto-apertura) 123 
43. Motivación 125 
44. Usar eficazmente el poder 127 
45. Supresión de barreras 
(Una experiencia de clausura de curso) 131 
Bibliografía 133 
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Presentación 
El proceso de dar y recibir «feedback» es uno de los conceptos más im-
portantes del adiestramiento experimental. Mediante el «feedback» pode-
mos hacer realidad las palabras del poema: «vernos a nosotros mismos tal 
como nos ven los demás». 
Dos psicólogos, Joseph Luft y Harry Ingham, elaboraron una «venta-
na» para iíustrar eí proceso de dar y recibir «feedback». El modeio, denomi-
nado «Ventana de Johari», puede ser considerado justamente como eso: 
como una ventana de comunicación a través de la cual una persona da o re-
cibe informaciones sobre sí misma o sobre otras personas. 
Además de proporcionar el contenido sintético de la «Ventana de Jo-
hari», he tenido interés en enriquecer este libro con una serie de ejercicios 
prácticos, al objeto de permitir vivenciar la teoría en la práctica. Los cursos 
de adiestramiento y de relaciones humanas, más que técnicas, deben ser vi-
vencias; y puede afirmarse que serán humanas en la medida en que sean vi-
venciales. 
Con los ejercicios prácticos pretendemos, además: 
— Familiarizar a animadores, profesores, psicólogos y adiestradores 
de grupos en general, con una serie de vivencias que faciliten la co-
municación interpersonal, investigando particularmente lo del «dar 
y recibir feedback». 
— Alertar a los integrantes de los grupos respecto de aquellos compor-
tamientos en los que el «Área oculta» y el «Área ciega» son las que 
predominan en la relación interpersonal. 
— Producir impactos en los participantes del grupo, concienciándolos 
y sensibilizándolos respecto de aquellos comportamientos y actitu-
des que dificultan la relación interpersonal. 
Las experiencias estructuradas que se encuentran en este libro sólo po-
drán ser eficazmente aplicadas si el animador de grupo posee tres cualida-
des fundamentales: autenticidad, empatia y respeto por los demás. Cari Ro-
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gers, en su libro De persona apersona, describe estas tres cualidades como 
«congruencia, empatia y consideración positiva». Según Rogers, «el creci-
miento personal se ve facilitado cuando el consejero, el profesor o el anima-
dor del grupo es lo que es; cuando, en su relación con el cliente-alumno, es 
auténtico, sin 'máscara' o 'fachada', y muestra abiertamente los sentimien-
tos y actitudes que brotan en él en aquel momento». Esto es congruencia o 
autenticidad. 
La segunda cualidad es la empatia. «El consejero, el profesor o el ani-
mador del grupo ha de vivenciar una comprensión empática y exacta del 
mundo íntimo de su cliente-alumno; y ha de ser capaz de comunicar deter-
minados fragmentos significativos de esa comprensión. Percibir el mundo 
interior de sentidos personal e íntimo de su cliente-alumno como si fuera el 
suyo propio, pero sin olvidar jamás ese carácter de 'como si': en eso consis-
te la empatia, que parece ser esencial para una relación capaz de estimular 
el crecimiento». 
La tercera cualidad es la consideración positiva, el respeto por los de-
más. «El consejero, el profesor o el animador del grupo debe vivenciar una 
actitud afectuosa, positiva y de aceptación ante el cliente-alumno. Lo cual 
significa que aprecia a éste como persona». 
Si el animador del grupo es considerado por los participantes como 
una persona que proyecta autenticidad, empatia y respeto para con los de-
más, entonces será considerado como un auténtico «líder». 
Este libro, en manos de un orientador que reúna las mencionadas cua-
lidades, será un instrumento imprescindible para permitir que todos sean 
PERSONAS. 
El autor 
- 8 -
1 
La Ventana de Johari 
La «Ventana de Johari» pretende ilustrar el proceso del «dar y recibir 
feedback». Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ing-
ham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuación, sirva 
de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamien-
tos; y tal vez también nos ofrezca alguna solución para hacer frente a nues-
tras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de 
nuestra participación social en la comunidad una expansión realizadora, 
tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros. El modelo 
puede ser presentado también como una ventana de comunicación a través 
de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los 
demás. 
EL YO 
recibe «feedback» 
Conocido por el «yo» No conocido por el «yo» 
O " 
ÁREA UBRE 
ÁREA OCULTA 
ÁREA CIEGA 
ÁREA DESCONOCIDA 
La Ventana de Johari 
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Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (colum-
nas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y 
las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene «lo que 
yo sé respecto de mí»; la segunda, «lo que desconozco respecto de mí»; la 
franja superior contiene «lo que los demás (el grupo) saben respecto de mí»; 
la franja inferior contiene «lo que los demás (el grupo) desconocen respecto 
de mí». Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son 
estáticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que 
varían dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio de 
«feedback». Como resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato 
de los respectivos cuadrantes experimentarán otras tantas modificaciones 
en el interior de la ventana. 
1. A rea libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el 
único claro y libre. En él se encuentran las experiencias y los datos conoci-
dos por la propiapersona y por quienes la rodean. Es un área que se carac-
teriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los 
demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Por ejem-
plo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, 
nuestra manera babituai de comportarnos, etc.. EJ «Área libre» aumenta de 
tamaño en la medida en que crece el nivel de confiatiza entre los participan-
tes o entre el participante y su grupo; y también en la medida en que se 
comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones 
importantes de carácter personal. 
2. Área ciega: En la parte superior derecha hay una zona denomina-
da «Área ciega» que contiene informaciones respecto de nuestro «yo» que 
nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los demás. Es lo que nues-
tros amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen. Al comenzar 
nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informacio-
nes de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las res-
tantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro 
modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos, etc. 
3. Área oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el 
área oculta para los demás, contiene informaciones que uno mismo sabe 
respecto de sí, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este área don-
de se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que 
ocultamos a los demás. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber 
nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o 
de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podría 
rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algún tipo de acción. 
Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una 
de lus posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no en-
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contramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si reveláramos 
nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo 
podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revele-
mos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no 
tendremos posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los inte-
grantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sa-
bremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. 
Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva 
el deseo de controlar o manipular a los demás. 
4. El área desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha re-
presenta aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos 
conscientes y que también son desconocidos para !as personas que se rela-
cionan con nosotros. Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; 
área que representa nuestro aspecto «desconocido» o «inexplorado» y que 
puede incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos de 
nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descu-
brir. 
* * * 
Lo que la «Ventana de Johari» trata de explicar es cómo deben procu-
rar tolerarse mutuamente estas diferencias en las distintas áreas de nuestra 
personalidad, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a través 
del conocimiento de uno mismo y de los demás; e intenta explicarlo de la 
manera siguiente: 
El entrecruce de las líneas muestra cuál es la situación al comenzar el 
proceso de relación, en orden a ampliar el «área libre», la cual, a medida que 
se va ampliando gracias a una mayor comunicación, hace que se reduzcan 
las restantes áreas. Y lo ideal es que la mencionada «área libre» vaya preci-
samente ampliando su radio de acción, de forma que se reduzca al mínimo 
el «área desconocida», tanto de los demás como de nosotros mismos. 
- 11 -
2 
Diversas modalidades 
de la Ventana de Johari 
Es fácilmente observable que, si reducimos nuestra «Área ciega» y 
nuestra «Área oculta» a base de dar y recibir «feedback», estaremos aumen-
tando al mismo tiempo el tamaño de nuestra «Área libre». 
En el proceso de dar y recibir «feedback», hay personas que tienden a 
poner mayor énfasis en uno de los dos aspectos (dar o recibir), originando 
con ello un desequilibrio entre ambos. Tal situación puede acarrear determi-
nadas consecuencias, según sean la influencia del individuo en el grupo y 
las reacciones de los integrantes de éste respecto de aquél. De este modo, el 
tamaño y el formato del «Área libre» están en función no sólo del alcance del 
«feedback» compartido, sino también de la proporción existente entre el dar 
y el recibir «feedback». Para hacernos una idea de cómo interpretar las 
«ventanas», podemos describir cuatro diferentes tipos que caracterizan las 
proporciones extremas desde el punto de vista del dar y recibir «feed-
back». Tales descripciones nos permitirán intuir cómo aparecerían a los 
ojos de los demás, en el contexto de un grupo, las personas caracterizadas 
por cada una de dichas «ventanas». 
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1. La «Ventana Ideal» 
AL 
AO 
AC 
AD 
Este esquema representa la «Ventana 
Ideal» en una situación grupal o en cual-
quier otro tipo de relación que sea significa-
tiva para la persona. El tamaño del «Área li-
bre» aumenta a medida que crece el nivel de 
confianza en el grupo, y a medida también 
que los criterios desarrollados en el sentido 
de dar y recibir «feedback» facilitan este 
tipo de intercambio. Un «Área libre» amplia 
indica que una gran parte del comporta-
miento de una persona está liberada y abier-
ta a los restantes miembros del grupo. Con-
siguientemente, será menor la tendencia de los demás a interpretar (o malin-
terpretar) o proyectar significados personales en el comportamiento de di-
cha persona. No se requieren grandes dotes adivinatorias para caer en la 
cuenta de lo que la persona está intentando hacer o comunicar cuando sus 
interacciones son abiertas, tanto en el aspecto de dar como en el de recibir 
«feedback». Ahora bien, no es preciso mostrar un «Área libre» amplia para 
con «todo el mundo». Las personas con las que entramos en contacto ca-
sualmente pueden interpretar este tipo de apertura como algo amenazador e 
impropio de las relaciones que mantenemos con ellas. No obstante, sí es im-
portante subrayar que en el grupo, o en algunas de las relaciones más signi-
ficativas, cuanto mayor sea el número de sentimientos, percepciones y opi-
niones que se manifiestan abiertamente, tanto menos habrá que recurrir, 
por parte de uno mismo y de los demás, a actitudes tramposas de compor-
tamiento. 
2. El «Entrevistador» 
La amplitud del «Área oculta» de esta 
segunda «ventana» es propia de una persona 
cuyo estilo característico de participación 
consiste en preguntar constantemente al 
grupo, pero sin dar a éste informaciones o 
«feedback». De este modo, el tamaño del 
«Área oculta» es inversamente proporcional 
a la cantidad de informaciones o «feedback» 
proporcionada por el individuo. Frente a la 
exigencia del grupo de que cada integrante 
del mismo dé muestras de un nivel razona-
ble de participación, el «entrevistador» «par-
ticipa» solicitando informaciones. Gran parte de sus intervenciones son del 
AL 
AO 
AC 
AD 
14 
tipo de: «¿Qué es lo que tú piensas de este asunto?»; «¿cómo habrías actua-
do tú en mi lugar?»; «¿qué opinas de lo que acabo de decir?»; «¿qué opinión 
te merece el grupo?»... Es decir, quiere conocer la postura de los demás an-
tes de comprometerse él. En la «ventana» del entrevistador» puede observar-
se que la fecha que indica la cantidad de «feedback» que recibe es larga, 
mientras que la que indica el «feedback» que él da es bastante corta. Dado 
que este individuo no se «posiciona» en el grupo, resulta difícil saber cómo 
percibe él las distintas situaciones y problemas. En algún momento de la 
andadura del grupo, otros miembros del mismo podrán exponerle abierta-
mente el asunto y decirle: «Escucha bien: siempre estás preguntándonos 
nuestraopinión sobre lo que ocurre, pero tú nunca dices tu opinión». Este 
estilo que hemos llamado de «entrevistador» puede, eventualmente, engen-
drar reacciones de irritación, desconfianza y retraimiento. 
3. El «Matraca» 
En esta tercera ventana, el «Área cie-
ga» es muy amplia. Este individuo mantiene 
fundamentalmente su nivel de interacción 
dando «feedback», pero solicitando muy po-
co. Su estilo de participación consiste en de-
cirle al grupo su propia opinión acerca del 
mismo, cómo se siente ante lo que ocurre en 
el grupo y cuál es su postura respecto de las 
cuestiones y problemas de éste. En determi-
nadas ocasiones podrá agredir a los miem-
bros del grupo o criticar a éste en su con-
junto, convencido de que con ello está sien-
do abierto y dándose a conocer a los demás. Pero, por una razón o por 
otra, o bien parece ser insensible al «feedback» que le es dirigido, o bien no 
«da oídos» a lo que los demás le dicen. Podrá ser un mal oyente, o podrá 
también reaccionar al «feedback» de tal modo que los integrantes del grupo 
se mostrarán reacios a seguir proporcionándole dicho «feedback». Si, por 
ejemplo, se enfada, protesta y amenaza con marcharse, resulta que no sabe 
cómo le están viendo los demás y cuál es el impacto que produce en ellos. 
Como no parece hacer uso de la función correctora (realismo) del «feed-
back» del grupo, muchas de sus reacciones o «aperturas» parecen fuera de 
lugar, extemporáneas o extravagantes. El resultado de esta comunicación 
unilateral (casi exclusivamente de él hacia los demás) es que el individuo se 
estanca en un comportamiento ineficaz. Como es insensible a la función 
«direccional» del grupo, no sabe cuál es el comportamiento que necesita 
modificar. Su flecha de recepción de «feedback» es muy corta, mientras que 
la de transmisión de «feedback» es bastante larga. 
A L 
AO 
AC 
A D 
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4. El «Tortuga» 
Esta última ventana, en la que el «Área 
desconocida» es muy amplia, representa a 
aquella persona que no sabe gran cosa acer-
ca de sí misma y a la que, además, el grupo 
conoce muy poco. Podrá ser el participante 
«mudo» o el «observador» del grupo, que ni 
da ni recibe «feedback». Como puede obser-
varse en esta cuarta ventana, ambas flechas 
—la de dar y la de recibir «feedback»— son 
muy cortas. Es la persona misteriosa del 
grupo, porque a los miembros de éste les re-
sulta difícil saber cuál es su posición en el 
grupo y cuál la del grupo en relación a él. Parece tener un caparazón en tor-
no a sí que lo aisla del resto de los componentes del grupo. Si se le pregunta 
por su falta de participación, podrá responder con un «yo aprendo más 
oyendo». Los miembros que no se implican activamente o que no participan 
en el grupo reciben muy poco «feedback», porque no suministran al grupo 
los necesarios datos para que éste reaccione. Por el contrario, la persona 
que es activa en el grupo expone más facetas de su personalidad y propor-
ciona a los miembros del grupo más informaciones sobre las que poder dar-
le «feedback». Y aun cuando este tipo de intercambio pueda ocasionarle 
cierta incomodidad al participante activo, éste aprende, sin embargo, mu-
cho más que el participante «apagado», que ni da ni recibe «feedback». De-
nominamos «Tortuga» a este último porque su caparazón evita que las per-
sonas penetren en él y que él pueda salir de sí o exponerse. Hace falta mu-
cho esfuerzo para mantener una tan reducida «Área Libre» en una situación 
grupal, debido a la presión que las normas del grupo ejercen sobre este tipo 
de comportamiento. La energía que se emplea en mantener un sistema ce-
rrado no puede emplearse para el auto-análisis y el crecimiento individual. 
* * * 
El objetivo de recibir «feedback» y de exponer o dar «feedback» consis-
te en movilizar informaciones del «Área ciega» o del «Área oculta» hacia 
donde puedan quedar al alcance de todos. Además, mediante el proceso de 
dar y recibir «feedback», nuevas informaciones pueden pasar del «Área des-
conocida» al «Área libre». Una persona puede tener una experiencia del tipo 
«eureka» (descubrimiento) si de pronto percibe una relación existente entre 
una transación que esté teniendo lugar en el grupo y algún acontecimiento 
anterior. La transferencia de informaciones del «Área desconocida» al 
«Área libre» puede denominarse «inspiración» o «introvisión». 
AL 
AO 
AC 
AD 
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No es fácil dar «feedback» de tal modo que éste pueda ser recibido sin 
la menor sombra de amenaza para otra persona. Esta técnica requiere prác-
tica en desarrollar la sensibilidad respecto de las necesidades de los demás y 
en ser capaz de ponerse en el lugar de los demás. Hay personas que piensan 
que el proceso de dar y recibir «feedback» no puede ser aprendido única-
mente a través de la práctica, sino que requiere una filosofía básica o un 
conjunto de valores que hay que aprender previamente. Esta filosofía bási-
ca consistiría en la aceptación individual de uno mismo y de los demás. En 
la medida en que esta aceptación crece, disminuye la necesidad de dar un 
«feedback» dotado de ponderación y de juicio. 
- 1 7 -
• 
Estilos interpersonales 
En teoría, parece fácil el uso del proceso de Exposición y del «Feed-
back». Pero lograrlo con toda eficacia no es tan sencillo. En la práctica, se 
detecta en algunos cierta preferencia por la Exposición, en detrimento del 
«Feedback», mientras que en otros sucede lo contrario. Tal situación da lu-
gar a un desequilibrio en las relaciones interpersonales que llega a crear ten-
siones capaces de reducir la productividad de un trabajo. 
Veamos a continuación diversas variantes del uso de la Exposición y 
del «Feedback». Ambas realidades pueden ser concebidas como estilos in-
terpersonales básicos. Pero también se puede observar que cada estilo aca-
rrea imprevisibles consecuencias en la relación. 
Estilo tipo «A» 
CONOCIDO 
POR el «YO» 
SOLICITA DESCONOCIDO 
POR el «YO» 
<8> 
- 19 
Este estilo interpersonal refleja un mínimo uso de Apertura y de 
«Feedback», lo cual constituye una solución acentuadamente impersonal 
para las relaciones interpersonales. Se da en este tipo un predominio del 
«Área desconocida», que representa un potencial irrealizable e inexplorado. 
Esto parece indicar un temor a correr el riesgo de la Apertura y del 
«Feedback». Estas personas tienen una responsabilidad más rígida, fría y 
distante, y no son comunicativas; suelen encontrarse en organizaciones bu-
rocráticas, donde es fácil evitar una mayor apertura hacia los demás. 
Estilo tipo «B» 
8 
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POR el "YO» 
SOLICITA 
FEEDBACK 
DESCONOCIDO 
POR el «YO» ^ 
® 
En este estilo interpersonal se da también una cierta aversión a la Ex-
posición, aun cuando existe una mayor capacidad de relación que en el tipo 
«A». Se emplea el «Feedback» para promover relaciones, y se experimenta 
hacia la Exposición una repugnancia que puede ser interpretada como un 
signo de desconfianza hacia los restantes miembros del grupo. Por eso mis-
mo se da aquí un predominio del «Área oculta», como consecuencia de esa 
falta de uso de la Exposición. Se observa, además, que el empleo exagerado 
del «Feedbackj origina situaciones de tensión y hasta una cierta hostilidad, 
haciendo difícil la relación interpersonal. 
- 2 0 -
Estilo tipo «C» 
CONOCIDO 
POR el «YO» 
Este estilo de relación interpersonal se caracteriza por el uso de la Ex-
posición y por la ausencia del «Feedback». El predominio del «Área ciega» 
revela además una desconfianza respecto a la opinión de los restantes 
miembros del grupo. Semejante situación da lugar a un clima de malestar 
en el grupo, porque las personas se sienten menospreciadas, ya que no se 
aceptan sus opiniones. Lo cual provoca, consiguientemente, hostilidad, in-
seguridad y resentimientos, obligando a las personas a defenderse personal-
mente dejando de suministrar «feedback». 
- 2 1 -
Estilo tipo «D» 
CONOCIDO 
POR el «YO» 
rc tuowuv 
En este tipo de relacióninterpersonal, los procesos de Apertura y de 
«Feedback» se utilizan con tal naturalidad que se crea un clima de auténtico 
equilibrio en el grupo. La franqueza y la apertura armonizan perfectamente 
con la sensibilidad y las necesidades de los demás, haciendo que la partici-
pación sea la característica predominante. Con el crecimiento del «Área li-
bre», este estilo promueve una mayor participación y una más elevada pro-
ductividad. En su fase inicial puede producirse cierto retraimiento en algu-
nas personas del grupo, debido a que no confian en que se trate de una rela-
ción honesta y sincera; pero, si se persiste, se llegará a la participación de 
todos. 
- 2 2 -
4 
Principios que rigen los cambios 
a) Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes. 
b) Se malgasta energía cuando se esconde, se niega o se oculta una con-
ducta que se halla implicada en una acción recíproca. 
c) La amenaza tiende a reducir el conocimiento, y ia confianza mutua 
tiende a incrementarlo. 
d) Forzar a un individuo a hacerse consciente de ciertas cosas no es de-
seable y, por lo general, no es efectivo. 
e) Un aprendizaje interpersonal ocasionará la ampliación del «área libre» 
y la reducción de las restantes áreas. 
f) La ampliación de dicha área facilitará el trabajo con los demás. Lo 
cual significa que otros muchos recursos y habilidades de los miembros 
van a poder ser utilizados para el bien del grupo. . 
g) Cuanto menor sea el «área libre», tanto más pobre será la comunica-
ción. 
h) Se da una especial curiosidad por el «área desconocida»; pero dicha cu-
riosidad se ve coartada por las costumbres, la formación social, diver-
sos temores, etc. 
- 2 3 -
5 
Principios para la obtención 
de «feedback» 
Al iniciar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo 
de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas 
por las otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de ex-
presión de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo 
que adoptamos en nuestra relación con los demás. 
Dado que el segundo cuadrante de la «Ventana de Johari» contiene in-
formaciones que los integrantes del grupo conocen respecto de nosotros, 
pero de las que nosotros no somos conscientes, el único medio de aumentar 
nuestra concienciación de tales informaciones consistirá en obtener «feed-
back» del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de 
receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos «feedback». 
Es preciso, pues, poseer capacidad de recibir «feedback»; y para que éste 
sea eficaz, es necesario que sea: 
1. Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser 
modificado mediante el reconocimiento del punto en que se produce el 
fallo y mediante el esfuerzo personal tendente a corregir la «desvia-
ción». Por ejemplo: «No me gusta tu manera de hablar» es un «feed-
back» inútil que no beneficia en absoluto la comunicación, dado que la 
información que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene 
referencias para evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando seña-
lamos alguna limitación sobre la que la persona no posee control algu-
no, sólo conseguimos aumentar su frustración. Si, por el contrario, de-
cimos: «Estás hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado al-
to, y resulta desagradable», entonces el mensaje sí contiene unos datos 
concretos que pueden ser examinados por el receptor, con lo cual esta-
rá en condiciones de aplicar el «feedback». 
- 2 5 -
2. Neutro. El «feedback» ha de ser más descriptivo que valorativo. Este 
criterio es contrario a dos características muy comunes y que, por lo 
general, agravan el problema de la relación y del propio «feedback». La 
primera de ellas es el tono de censura, reprobación o valoración negati-
va y personalizada que el «feedback» comporta en ocasiones: «Tienes 
manía de hablar con afectación» («feedback» valorativo personalizado); 
«Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un 
lenguaje más directo» («feedback» valorativo neutro, es decir, no perso-
nalizado). 
Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de 
que la otra persona reaccione de manera defensiva. 
La otra característica contraria a la neutralidad es lo que podría-
mos llamar «interpretacionitis». En este caso, en lugar de limitarse a re-
gistrar el hecho, el comunicador se empeña en anticipar sus «posibles» 
causas: «Has llegado tarde; seguro que ha sido porque...» («feedback» 
interpretativo); el «feedback» neutro sería: «Has llegado tarde; ¿has te-
nido algún problema?». Para que produzca resultados positivos, el 
«feedback» ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretacio-
nes, juicios de valor...) añadidos a la realidad fáctica. Lo primero que 
hay que considerar son los hechos, porque «contra los hechos no valen 
argumentos». Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades 
a las que es posible recurrir por estar marcadas por el tiempo, por las 
circunstancias históricas y por las personas. 
3. Oportuno. Saber cuándo hay que ofrecer «feedback» es tan importante 
como saber el modo de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportu-
no. Es preciso ser consciente de cuál es el mejor momento y de cuándo 
va a ser más constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o en el gru-
po. Por lo general, resulta mucho más efectivo cuando se ofrece inme-
diatamente después de haberse producido el hecho o la conducta en 
cuestión. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas so-
bre la mesa, «abrir el juego», a fin de poder devolver a la relación su an-
terior equilibrio funcional y emocional. Nada más pertinente al respec-
to que las palabras de San Pablo a los Efesios: «Si os enfadáis, no lle-
guéis a pecar; que cuando se ponga el sol no os sorprenda enojados». 
Puede ocurrir, por lo demás, que el comunicador no esté en condi-
ciones psicológicas de mantener un diálogo sereno, por problemas per-
sonales o del tipo que sea. Entonces, probablemente sea más prudente 
esperar a recuperar la serenidad personal interior, al objeto de que el 
«feedback» sea especialmente beneficioso. El criterio de la oportunidad 
reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si 
tanto él como el receptor están en ese momento en condiciones favora-
bles para que el «feedback» produzca un efecto positivo. 
- 2 6 -
4. Solicitado. El «feedback», más que impuesto, debe ser solicitado. Será 
mucho más útil y efectivo si la propia persona interesada ha formulado 
la pregunta que permita al observador hacer una observación. Dicha 
pregunta, o comunicación, tanto puede ser verbal como no verbal, 
dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos ro-
dean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda. 
5. Objetivo. Esta cualidad se refiere a diversas características. Para que 
sea beneficioso, el «feedback» debe reunir necesariamente las siguientes 
condiciones: claridad en el mensaje, focalización en el problema y utili-
zación de ejemplos. Hay que evitar a todo trance los rodeos y las evasi-
vas. Observaciones del tipo de «Tal vez sería bueno que dejaras a Fula-
no ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas 
cosas...» dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo así: «Este 
informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z; 
tú mismo podrías hacerlo perfectamente». 
6. Directo. El «feedback» ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto 
es indispensable, sobre todo cuando la naturaleza del «feedback» es ne-
gativa (de reprobación o de desagrado). El «feedback» negativo puede 
tener el más positivo de los efectos si es adecuadamente transmitido. 
Pero resulta fatal para la relación entre dos personas la recepción de un 
«feedback» negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que po-
dría haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relacio-
nes, pasa a destruir éstas por no haberse dado unaauténtica comunica-
ción. 
7. Específico. Este criterio se opone a la noción del «feedback» generaliza-
do, en el que el contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su 
significado. Cuando el «feedback» es abstracto, puede acarrear un re-
sultado negativo, porque el receptor no dispone de informaciones sufi-
cientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compa-
ñero de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente 
adaptada, el «feedback» se reduce a una simple declaración sin resulta-
dos significativos. Si el mismo compañero hubiera detallado el conteni-
do del mensaje, probablemente las consecuencias serían más positivas. 
Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su com-
pañero, le hubiera dicho: «No es ésta la primera vez que te comportas 
así en nuestras reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como 
de aislamiento. En nuestra última reunión te desentendiste de la deci-
sión, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del equipo». A partir 
de estos datos, el receptor estaría en condiciones de auto-evaluar su ac-
tuación y revisar su actitud de distanciamiento. 
- 2 7 -
8. Comprobado. Debe comprobarse el «feedback» para garantizar una 
buena comunicación. Una forma de hacerlo consiste en pedir a la per-
sona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias pala-
bras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que el 
mensaje ha sido recibido. 
* * * 
En suma, el «feedback» es una forma de ofrecer ayuda; y es también 
un mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qué grado 
de afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de reci-
bir «feedback», lo verdaderamente importante es ser un buen oyente. 
- 2 8 -
6 
Capacidad de escucha 
«La naturaleza nos ha dado dos oídos, dos ojos y una lengua», decía 
Zenón, filósofo de la antigua Grecia, «para que podamos oír y ver, más que 
hablar». Y un filósofo chino hace la siguiente observación: «El buen oyente 
cosecha, mientras que el que habla siembra». Sea como sea, hasta hace muy 
poco tiempo se prestaba escasa atención a la capacidad de escucha. Un 
exagerado énfasis en la habilidad expresiva había llevado a la mayoría de 
las personas a subestimar la importancia de la capacidad de escucha en sus 
actividades cotidianas de comunicación. 
Un renombrado psicólogo dijo que deberíamos mirar a cada persona 
como si ésta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera: «Quiero 
sentirme importante». Evidentemente, todos queremos sentirnos importan-
tes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todos 
queremos, además, que dicha importancia sea reconocida. La experiencia 
misma nos enseña que, si las personas son tratadas como tales, se sienten 
felices y procuran hacer y producir más. Y quien se sabe escuchado se sien-
te gratificado. 
Durante cinco años, el departamento de educación de adultos de las 
Escuelas Públicas de Minneapolis ofreció una serie de cursos destinados a 
mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de es-
cuchar, de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal era 
la demanda; el segundo nunca llegó a darse, por falta de alumnos. Todos 
deseaban aprender a hablar, pero nadie quería aprender a oír. 
Oír es algo mucho más complicado que el mero proceso físico de la 
audición o de la escucha. La audición se da a través del oído, mientras que 
el oír implica un proceso intelectual y emocional que integra una serie de 
datos físicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de com-
prensión. El verdadero oír se produce cuando el oyente es capaz de discer-
nir y comprender el significado del mensaje del emisor. Sólo así se alcanza 
el objetivo de la comunicación. 
- 2 9 -
Recientes encuestas indican que, por término medio, la persona em-
plea un 9 % de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30 % hablando; 
y un 45 % escuchando. Se oye cuatro o cinco veces más deprisa de lo que 
se habla. Las personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, 
mientras que en ese mismo tiempo pueden oír entre 450 y 600 palabras. Es 
decir: existe un tiempo diferencial entre la velocidad del pensamiento para 
poder pensar, para reflexionar sobre el contenido y para buscar su significa-
do. 
Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar 
las habilidades que son esenciales para saber oír: 
1. Procure tener un objetivo al oír. 
2. Suspenda todo juicio inicial. 
3. Procure centrarse en el interlocutor, resistiéndose a todo tipo de 
distracciones. 
4. Procure repetir lo que el interlocutor está diciendo. 
5. Espere antes de responder. 
6. Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo 
que dice su interlocutor y la pasión con que lo dice. 
7. Procure percibir el núcleo de lo que oye a través de las palabras. 
8. Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder. 
- 3 0 -
Recibir «feedback» 
Un objetivo que podemos fijarnos a nosotros mismos en el contexto de 
un grupo es el de reducir el «Área ciega»; es decir: desplazar progresiva-
mente hacia la derecha la línea vertical, tal como puede observarse en la si-
guiente figura: 
¿Cómo podemos reducir nuestra «Área ciega»? Dado que este cua-
drante contiene informaciones respecto de nosotros que son conocidas por 
los miembros del grupo, pero de las que nosotros no somos conscientes, el 
único modo de aumentar nuestra toma de conciencia de tales informaciones 
consistirá en obtener «feedback» del grupo. Consiguientemente, necesita-
mos desarrollar una actitud de receptividad, con el fin de estimular a los 
- 31 -
miembros del grupo a darnos el mencionado «feedback». En otras palabras, 
hemos de solicitar activamente el «feedback» de los miembros del grupo de 
tal manera que éstos nos lo den gustosamente. Cuanto más practiquemos 
en este sentido, tanto más se desplazará la línea vertical hacia la derecha, 
aumentando de esa forma el «Área libre». 
Los ejercicios que vienen a continuación nos ayudarán a reducir nues-
tra «Área ciega». 
- 3 2 -
8 
Ejercicio: 
dar y recibir «feedback» 
Objetivos: 
a) Describir lo que es un comportamiento abierto y un comporta-
miento cerrado en términos de «Ventana de Johari». 
b) Identificar las fuerzas que facilitan o inhiben el proceso de dar y 
recibir «feedback». 
c) Fomentar el comportamiento abierto en el grupo a base de facili-
tar el «feedback». v 
Tamaño del grupo: 
Prácticamente ilimitado, siendo posible orientar simultáneamente a va-
rios subgrupos de entre ocho y doce miembros. 
Tiempo requerido: 
Dos horas, aproximadamente. 
Material a utilizar: 
a) Una copia del cuadro de «evaluación personal» para cada uno de 
los miembros de los subgrupos (dicho cuadro se encuentra al final 
de este ejercicio, al igual que el de la «Ventana de Johari»). 
b) Una copia de la «Ventana de Johari». 
c) Lapicero o bolígrafo. 
- 33 -
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia como para que todos puedan estar cómo-
damente sentados y disponer de una superficie sobre la que poder es-
cribir. 
Proceso: 
I. El animador explica lo que es la «Ventana de Johari» y los objeti-
vos del ejercicio, procurando centrar su exposición en la importancia 
de ampliar el «Área libre» y reducir el «Área ciega» y el «Área oculta». 
II. A continuación se distribuye una copia del cuadro de «evaluación 
personal» a cada miembro del grupo y se forman subgrupos de entre 
ocho y doce personas, si es que el número de participantes así lo exige. 
III. El animador explica cómo uno de los objetivos del ejercicio con-
siste en descubrir una serie de datos de los participantes de los que 
éstos no son conscientes, es decir, de reducir el «Área ciega». La mane-
ra de hacerlo será mediante el proceso de recibir «feedback», lo cual 
significa que es preciso mostrarse receptivo en relación al «feedback» y 
solicitarlo. En términos de «Ventana de Johari», quiere decir que la lí-
nea vertical se desplaza hacia la derechaa medida que se reduce el 
«Área ciega». 
IV. El animador podrá ilustrarlo gráficamente en un encerado o por 
cualquier otro medio: 
V. A continuación, el animador pide que cada cual examine su cua-
dro de «evaluación personal», en el que se observa una escala horizon-
- 34 -
tal, del 1 al 9, que describe la extensión que puede alcanzar un «feed-
back» solicitado. A indicación del animador, cada cual trata de recor-
dar la última reunión del grupo, cuántas veces pensó, en el transcurso 
de dicha reunión, cómo le veían los demás, y cuántas veces deseó sa-
ber cómo se sentían éstos y cómo lograban permanecer en el grupo. 
VI. Acto seguido, el animador pide que cada cual observe de nuevo 
el mencionado cuadro de «evaluación personal» y localice en la escala 
la posición que exprese el «feedback» solicitado realmente durante la 
mencionada reunión. Es preciso insistir en que hay que registrar el nú-
mero de veces que se ha solicitado realmente el «feedback», no el nú-
mero de veces que se ha sentido la necesidad de hacerlo. Cada cual 
traza una línea vertical en su respectivo cuadro que indique cuál es su 
localización exacta en esos momentos. 
VII. El animador vuelve a insistir en que el ejercicio persigue otro 
objetivo: lograr una mayor apertura a base de ofrecer al grupo deter-
minados datos que, por una razón u otra, mantenemos en secreto. En 
otras palabras: reducir el «Área oculta». El animador ilustra, en el en-
cerado o por cualquier otro medio, cómo desciende la línea horizontal 
cuando se reduce dicha «Área oculta»: 
AL 
' 
AO 
AC 
AD 
VIII. El animador muestra, a continuación, que, al reducir el «Área 
ciega» y el «Área oculta» a base de dar y recibir «feedback», al mismo 
tiempo estamos aumentando el tamaño de nuestra «Área libre». Cada 
cual toma de nuevo su cuadro de «evaluación personal» y observa en 
él la escala vertical del 1 al 9, a la izquierda del cuadro, que mide la 
auto-apertura o el «feedback» que uno da de sí mismo al grupo. Todos 
- 35 -
deben recordar, pues, la última reunión del grupo y hacer un recuento 
del número de veces que, en el transcurso de dicha reunión, sintieron la 
necesidad de dar «feedback» o de abrirse al grupo expresando senti-
mientos o impresiones personales. 
IX. Cada cual trata de localizar, en la escala vertical de su cuadro, la 
«evaluación personal», la apertura que actualmente ofrece al grupo. Es 
preciso subrayar, una vez más, que hay que registrar únicamente el 
«feedback» realmente dado, no el número de veces que se ha sentido 
necesidad de darlo. Una vez localizada la posición en la mencionada 
escala vertical, se traza una línea horizontal a lo ancho del cuadro. 
X. Luego se forman subgrupos de tres miembros, a fin de compartir 
durante unos veinte minutos el resultado que cada cual haya registra-
do en su cuadro de «evaluación personal». Es aconsejable que, en el 
transcurso de esta actividad, todos procuren darse y recibir «feedback» 
mutuamente acerca de la auto-evaluación que cada cual haya refleja-
do en su cuadro respectivo. Una vez concluida esta etapa, los miem-
bros de cada uno de los subgrupos deben tratar de identificar cuáles 
son las fuerzas que actúan en el grupo y que facilitan o dificultan el 
proceso de dar y recibir «feedback», procurando hacer una lista de di-
chas fuerzas que luego habrá de ser presentada en la reunión conjunta. 
XI. El último paso será precisamente la celebración de dicha reunión 
conjunta, donde se presentan las mencionadas listas de fuerzas que fa-
cilitan o dificultan el proceso de dar y recibir «feedback» en el grupo. 
Tras un debate al respecto, se intercambian pareceres y observaciones 
acerca del ejercicio realizado. 
- 36 -
VENTANA DE JOHARI 
z 
o 
o 
V) 
o 
a. 
x 
ni 
CONOCIDO 
POR el «YO» 
SOLICITA 
FEEDBACK 
DESCONOCIDO 
POR el «YO» „ 
1 
ÁREA 
LIBRE 
4 
I I I 
ÁREA 
OCULTA | 
i I I 
1 ÁREA 
! CIEGA 
IV 
ÁREA 
DESCONOCIDA 
- 37 -
9 
Presentación 
Objetivos: 
a) Comenzar la integración del grupo a partir de algo concreto. 
b) Saber quién es quién. 
c) Romper el hielo inicial y evitar tensiones. 
d) Dar una primera idea de los valores personales. 
Tamaño del grupo: 
Unas veinticinco personas, aproximadamente. 
Tiempo requerido: 
Unos treinta y cinco minutos, según sea el número de participantes. 
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia como para que puedan estar cómodamen-
te sentadas todas las personas que integran el grupo. 
Material a utilizarr: 
Unas cartulinas de 8 x 12 cms. (que se distribuirán entre la mitad de 
los participantes) en las que consten las características de los indivi-
duos o sus cualidades (por ejemplo: flaco, fuerte, joven, ojos azules, bi-
gote, sonrisa fácil, deportista, comunicativo, facilidad para relacionar-
se, inquisitivo, pensamiento profundo, etc.). 
- 39 -
Proceso: 
I. El animador explica los objetivos del ejercicio y forma dos subgru-
pos, «A» y «B», del mismo tamaño. 
II. El subgrupo «A» se coloca en un extremo de la sala, y el subgrupo 
«B» en el extremo opuesto. 
III. El animador entrega a cada miembro del subgrupo «A» una car-
tulina en la que consta una característica o cualidad de uno de los 
miembros del subgrupo «B». Es obvio que el animador ha tenido que 
preparar previa y cuidadosamente estas cartulinas, a fin de que refle-
jen verdaderamente alguna característica real de cada uno de los 
miembros del subgrupo «B». 
IV. A continuación, cada miembro del subgrupo «A» lee la caracte-
rística que figura en su cartulina y trata de identificar a la persona a 
quien se refiere. 
V. Una vez que han sido identificados todos, se hace una reunión 
conjunta para hacer los oportunos comentarios y explicaciones. 
- 40 -
10 
Ejercicio: 
recibir «feedback» 
Para experimentar el proceso de recibir «feedback», es preciso viven-
ciar tal fenómeno realizando el siguiente ejercicio práctico: 
Objetivos: 
a) Recibir informaciones acerca de cómo afecta a los demás nuestro 
comportamiento. 
b) Hacer ver a los demás cómo les vemos nosotros. 
c) Profundizar nuestro conocimiento personal y el de los demás. 
Tamaño del grupo: 
Es indiferente el número de personas, porque el ejercicio se hace por 
parejas, y el número de éstas puede ser bastante elevado. 
Tiempo requerido: 
Cuarenta minutos, aproximadamente. 
Ambiente físico: 
Una sala lo suficientemente amplia como para que puedan estar todos 
cómodamente sentados y disponer de una superficie sobre la que po-
der escribir. 
Material a utilizar: 
Papel y bolígrafo para cada integrante del grupo. 
- 41 -
Proceso: 
I. El animador orienta a los participantes acerca del ejercicio y de 
sus objetivos. 
II. A continuación se divide a los participantes en parejas, que se 
sientan frente a frente para responder por escrito a las siguientes pre-
guntas: 
a) ¿Cómo te sientes frente a tu compañero? 
b) ¿Qué es lo primero que has observado en él? 
c) Haz una breve descripción de lo que observas en él. 
d) Escribe cómo crees que tu compañero se siente frente a ti. 
III. Al cabo de ocho o diez minutos, cada cual lee en voz alta las res-
puestas dadas al formulario anterior. 
IV. Luego vienen los comentarios acerca del ejercicio, pudiéndose 
comprobar que, por lo general, observamos en los demás ciertos valo-
res que aceptamos y cultivamos, y que además notamos en los demás 
lo que no aceptamos de nosotros mismos o lo que buscamos para no-
sotros. 
Nuestra reflexión puede hacernos observar cómo los prejuicios influ-
yen en los sentimientos que albergamos en relación a los demás y có-
mo, consiguientemente, distorsionamos la objetividad de los conoci-
mientos humanos. 
Muchas veces, nuestra actitud frente a los demás es valorativa; es de-
cir, nuestro juicio tiene como único punto de referencia lo que noso-
tros pensamos y creemos. Otras veces es interrogativa: sospechamos y 
dudamos de todo. O es generalizadora: lo catalogamos todo según 
unos esquemas personales con pretensión de universalidad. O quizá 
adoptamos la actitud de «consejeros»: nuestra primerareacción con-
siste en dar consejos o en pretender que los demás piensen como noso-
tros y empleen los mismos criterios. Para todo tenemos preparado un 
consejo eficaz. 
Estas actitudes pueden hacer que decrezca nuestra aceptación y acogi-
da por parte del grupo. 
- 42 -
11 
Los «rótulos»: 
el papel de las expectativas 
de un grupo 
Objetivos: 
a) Experimentar las presiones que ejercen las expectativas acerca de 
los diversos «roles» o funciones. 
b) Mostrar los efectos de dichas expectativas en el comportamiento 
individual dentro de un grupo. 
c) Examinar los efectos que las mencionadas expectativas producen 
en el funcionamiento total de un grupo. 
Tamaño del grupo: 
De siete a nueve miembros por subgrupo, siendo posible orientar si-
multáneamente a varios de ellos. 
Tiempo requerido: 
Treinta minutos, aproximadamente. 
Material a utilizar: 
Etiquetas adhesivas (una por participante), cada una de las cuales ha-
brá de llevar uno de los siguientes rótulos: 
«Aprecíame» «Ignórame» 
«Aconséjame» ' «Búrlate de mí» 
«Enséñame» «Ten compasión de mí» 
«Ríete de mí» «Ayúdame» 
«Respétame» «Hazme caso» 
- 43 -
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia como para que puedan entrar cómoda-
mente todos los participantes. No hacen falta sillas, porque el ejercicio 
requiere que todos los participantes se desplacen de un lugar a otro 
dentro del recinto. 
Proceso: 
I. Se coloca una etiqueta en la frente de cada uno de los participan-
tes, procurando que nadie pueda ver su propio rótulo. 
II. A continuación el animador hace ver a todos que deben reaccio-
nar para con los demás miembros del subgrupo conforme a lo que 
aparece escrito en los respectivos rótulos, pero sin formular nunca lo 
que figura en ellos, porque esto deberá ser adivinado por el interesado 
en función de las reacciones que observe en los demás hacia él. 
III. Al cabo de ocho o diez minutos, cada uno de los miembros del 
subgrupo deberá ir diciendo, por turno, si ha logrado adivinar lo que 
dice el rótulo que lleva en su frente y cuál es su significado. 
IV. Por último, se juntan los distintos subgrupos para que cada cual 
exprese lo que ha sentido ante las reaciones de los demás miembros del 
subgrupo. El animador podrá resumir los papeles desempeñados. 
Comediante: ríete de mí 
Consejero: hazme caso 
Desamparado: ayúdame 
Perdedor: ten compasión de mí 
Insignificante: ignórame 
Estúpido: búrlate de mí 
Persona importante: respétame 
Ignorante: enséñame 
Necesitado de afecto: aprecíame 
Inseguro: aconséjame 
- 44 -
12 
Lo que hay que observar 
en los grupos 
Objetivo: 
Colaborar con los miembros de un grupo para que comprendan y sean 
más perceptivos en relación al proceso grupal. * 
Tamaño del grupo: 
Diez o doce personas por subgrupo, siendo posible orientar simultá-
neamente a dos subgrupos. 
Tiempo requerido: 
Unas dos horas, aproximadamente. 
Material a utilizar: 
Una copia del capítulo siguiente de este libro para cada uno de los par-
ticipantes. 
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia, con sillas, para que quepan cómodamen-
te todos los participantes. 
Proceso: 
I. El animador distribuye un ejemplar de la «Guía de observación» 
(capítulo siguiente) a cada uno de los participantes, y durante unos 
- 45 -
treinta minutos dirige una sesión teórica basada en el proceso grupal, 
conforme consta en el material entregado a cada participante. 
II. Luego se organizan subgrupos de unos diez o doce miembros, 
donde a cada participante le corresponde observar uno de los aparta-
dos del proceso de interacción. Así, por ejemplo, uno presta atención a 
la Participación, otro a la Influencia, otro a los Estilos de Influencia, y 
así sucesivamente. 
III. A continuación, el animador organiza durante unos diez minutos 
un ejercicio de debate de determinado asunto, durante el cual un grupo 
actuará como observador del grupo de acción, para luego, durante 
otros diez minutos, invertirse los papeles, y quien ha sido observador 
pasa a formar parte de la «acción»... 
IV. Seguidamente, el grupo de observadores dará su «feedback» al 
grupo de acción, y viceversa. 
V. Por último, en sesión plenaria, se hacen los oportunos comenta-
rios acerca del ejercicio vivenciado. 
- 46 -
13 
Lo que hay que observar 
en los grupos 
(GUIA DE OBSERVACIÓN) 
En todas las reacciones humanas pueden observarse dos cosas: el con-
tenido y el proceso. El contenido hace referencia al asunto sobre el que tra-
baja el grupo. En la mayoría de las interacciones, la atención de las perso-
nas se centra en el contenido. 
El proceso es la preocupación por lo que acontece dentro del grupo y 
en cada uno de sus miembros durante el trabajo. El proceso del grupo (o su 
dinámica) hace referencia a su moral, a los sentimientos, a la atmósfera, a 
la influencia, a la participación, a los estilos de influencia, a las luchas por el 
Hderazgo, a los conflictos, a la competencia, a la cooperación, etc. En la 
mayoría de las interacciones apenas se presta atención al proceso, aun 
cuando del buen o mal funcionamiento de éste se derive la eficacia o la ine-
ficacia de la acción de un grupo. La sensibilidad para con el proceso es de 
gran ayuda para diagnosticar los problemas de un grupo y delimitarlos más 
efectivamente. Y como estos procesos se dan en todos los grupos, el ser 
conscientes de ello contribuye a hacer más eficaz la participación en el 
grupo. 
A continuación ofrecemos una serie de observaciones que pueden ser-
vir de «guia» para el análisis del comportamiento grupal. 
Participación: 
La participación verbal es el índice de implicación en un grupo. 
La participación de los miembros puede ser observada de la siguiente 
manera: 
- 47 -
a) ¿Quién participa más? 
b) ¿Quién participa menos? 
c) ¿Se produce algún cambio en la participación? Es decir, ¿hay 
quien participa mucho y de repente se queda callado, y quien par-
ticipa menos y de pronto se muestra locuaz? ¿Se observa alguna 
razón que pueda explicar este cambio de interacción? 
d) ¿Cómo se trata a las personas más silenciosas? ¿Cómo se inter-
preta su silencio? ¿Asienten? ¿Disienten? ¿Se desinteresan? ¿Ma-
nifiestan miedo? 
e) ¿Quién habla y con quién? ¿Se observa alguna razón que explique 
estas interacciones? 
0 ¿Quién facilita la interacción en el grupo? ¿Por qué? ¿Se observa 
alguna razón de ello? 
Influencia: 
«Influencia» no es lo mismo que «participación». Hay personas que, a 
pesar de hablar poco, captan todo cuanto sucede en el grupo. Y hay 
otras que hablan demasiado y, por lo general, no escuchan lo que di-
cen los demás. 
g) ¿Quién influye más en el grupo? Es decir: ¿a quién escuchan to-
dos cuando él habla? 
h) ¿Quién influye menos? Es decir: ¿a quién no escuchan los demás 
o no hacen caso de lo que dice? ¿Hay alguna influencia «mentiro-
sa» en el grupo? ¿Quién manipula al grupo? 
i) ¿Seobserva alguna rivalidad en el grupo? ¿Se da algún tipo de lu-
cha por el liderazgo? ¿Qué efectos produce en los otros miembros 
del grupo esa lucha? 
Estilos de influencia: 
La influencia puede adoptar varias formas. Puede ser una influen-
cia positiva o negativa; de apoyo o cooperación o de alienación... . 
He aquí cuatro estilos de influencia que suelen manifestarse en los 
grupos: 
Autocrático: ¿Intenta alguien imponer su voluntad o sus valores o pro-
cura forzar el apoyo a sus decisiones? ¿Quién valora o juzga a los de-
más miembros del grupo? ¿Hay alguien que bloquea la acción cuando 
el grupo no toma la dirección que él desea? ¿Hay alguien que insta 
exageradamente a que se organice el grupo? 
Pacificador: ¿Hay alguien que apoya activamente las decisiones de los 
demás miembros del grupo? ¿Hay alguien que procura insistentemen-
te evitarconflictos o sentimientos desagradables y trata de suavizar las 
- 48 -
cosas? ¿Hay alguien que evita sistemáticamente dar «feedback» nega-
tivo a los demás miembros del grupo? 
«Laissez-faire»: ¿Hay personas que llaman la atención del grupo por 
su escasa participación? ¿Hay alguien que se limita a manifestarsu 
acuerdo con las decisiones del grupo, pero sin participar en la toma de 
las mismas? ¿Hay alquien que parece no participar, vivir lejos del gru-
po, no tener iniciativas, o que participa mecánicamente y tan sólo res-
ponde cuando le preguntan? 
Democrático: ¿Hay alguien que procura que todo el grupo participe en 
las decisiones y en los debates? ¿Hay alguien que expresa abierta y di-
rectamente lo que siente y emite sus opiniones sin temor al juicio y a la 
valoración que puedan hacer los demás? ¿Hay alguien que parece es-
tar abierto a las críticas y al «feedback» por parte de los demás? ¿Hay 
alguien que trata de resolver el problema cuando la tensión sube de 
tono? 
Cómo se procesan las decisiones: 
En un grupo se toman muchas decisiones sin tomar en conside-
ración los efectos que puedan producir en unos u otros miembros del 
propio grupo. Hay quienes tratan de imponer al grupo su propia deci-
sión, mientras que otros prefieren que todos participen en el proceso 
de la toma de decisión y compartan ésta. 
— ¿Hay alguien que decide por su cuenta sin buscar la participación 
de los demás miembros del grupo? ¿Qué efecto produce en éste tal de-
cisión? 
— ¿Pasa fácilmente el grupo de un asunto a otro? ¿Hay alguien que 
fomenta esta actitud? ¿Se observa alguna razón para que se dé este 
tipo de interacción en el grupo? 
— ¿Hay alguien que apoya las sugerencias o decisiones de los demás 
miembros del grupo? 
— ¿Se intenta en el grupo buscar el consenso? 
— ¿Hay alguien que intenta hacer aportaciones sin recibir de los de-
más miembros del grupo ningún tipo de respuesta o de reconoci-
miento? 
Funciones: 
Las funciones ilustran diferentes comportamientos de quienes se 
preocupan de que se realice el trabajo o se cumpla el cometido que el 
grupo debe llevar a cabo. 
— ¿Hay alguien que pide o hace sugerencias acerca de la mejor mane-
ra de proceder en la solución del problema? 
- 49 -
— ¿Hay alguien en el grupo que intenta resumir lo que se ha llevado a 
cabo en el mismo? 
— ¿Hay alguien que solicita se aporten hechos, ideas, opiniones, senti-
mientos, «feedback», o que busca alternativas? 
— ¿Hay alguien que procura que el grupo se mantenga? ¿Alguien que 
previene contra los que tratan de escurrir el bulto? 
Manutención de las funciones: 
Estas funciones son importantes para la moral del grupo. Sirven 
para mantener una apropiada y armoniosa relación de trabajo, crean 
una atmósfera que permite a cada miembro dar el máximo de sí mis-
mo y colaboran a que se dé un ritmo eficaz de trabajo. 
— ¿Hay alguien que ayuda a los demás a participar en la discusión? 
— ¿Hay alguien que interrumpe a los demás durante la mencionada 
discusión? 
— ¿Cómo consiguen unos y otros miembros presentar sus ideas? 
Hay personas preocupadas y otras distraídas? ¿Intenta alguien cla-
rificar las ideas de los demás? 
— ¿Cómo se rechazan determinadas ideas? ¿Cómo reaccionan las per-
sonas cuando ven sus ideas rechazadas? ¿Hay personas que intentan 
apoyar esas ideas rechazadas? 
Atmósfera del grupo: 
La manera que el grupo tiene de trabajar crea una atmósfera que 
produce una impresión general sobre el grupo. Las personas difieren a 
la hora de aceptar la atmósfera de un grupo en el que les gusta trabajar. 
— ¿Hay quienes parecen preferir una atmósfera amistosa? ¿Se intenta 
suprimir los conflictos o las sensaciones desagradables? 
— ¿Hay quienes parecen preferir una atmósfera conflictiva y discor-
dante? ¿Hay quienes provocan e incomodan a los demás? 
— ¿Hay personas que parecen interesadas y participativas? ¿Parece 
ser la atmósfera una atmósfera de trabajo, de satisfacción, de lucha, de 
desavenencia...? 
Inclusión: 
Una de las grandes preocupaciones de los miembros de un grupo 
la constituye el grado de aceptación o de «inclusión» en el grupo. Exis-
ten diversas maneras de interacción que pueden desarrollarse en un 
grupo y que muestran el grado de relación social de sus miembros. 
- 50 -
— ¿Existen subgrupos? ¿Hay personas que siempre están de acuerdo 
con los demás miembros del grupo y otras que siempre están en desa-
cuerdo? 
— ¿Hay personas que parecen no estar integradas en el grupo? 
Sentimientos: 
Durante un debate en grupo, suelen generarse distintas interac-
ciones entre sus miembros. Pocas veces, sin embargo, hablan de lo 
que sienten. Los observadores han de fijarse muchas veces en el tono 
de voz, las expresiones del rostro, los gestos y otros tipos de comuni-
cación no verbal. 
— ¿Qué tipos de sentimientos observas en los miembros del grupo: ra-
bia, irritación, frustración, calor, afecto, excitación, aborrecimiento, 
autodefensa...? 
— ¿Observas si alguien intenta bloquear los sentimientos, en especial 
los negativos? ¿Cómo lo hace? ¿Hay alquien que lo haga constante-
mente? 
Normas: 
Hay normas que pueden propiciar en un grupo el control del com-
portamiento de sus miembros. Por lo general, las normas expresan los 
deseos de la mayoría: lo que deberían o no deberían hacer en un grupo. 
Estas normas pueden ser claras (explícitas) o pueden ser conocidas 
únicamente por unos pocos; incluso pueden funcionar de un modo to-
talmente inconsciente por parte de los miembros del grupo. Hay nor-
mas que facilitan el progreso del grupo, y otras que lo dificultan o lo 
impiden. 
— ¿Hay temas (sexo, religión, política...) que son eludidos en el grupo? 
¿Quién parece reforzar estas normas? ¿Cómo lo hace? 
— ¿Manifiestan cortesía entre sí los miembros del grupo? ¿Se limitan a 
expresar sentimientos positivos? ¿Concuerdan fácilmente entre sí? 
¿Qué sucede cuando disienten? 
- 51 - * 
14 
«Feedback» 
a partir de un símbolo 
Objetivo: 
Expresar por medio de un símbolo, tomado de la vida animal, cómo se 
manifiesta cada cual en el grupo; y ello tomando como base las actitu-
des que suele observar. 
Tamaño del grupo: 
De seis a siete personas por subgrupo, siendo posible orientar a varios 
subgrupos simultáneamente. 
Tiempo requerido: 
Unos treinta minutos, aproximadamente. 
Material a utilizar: 
Papel y boligrafo. 
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia como para que puedan estar cómodamen-
te sentados todos los miembros de los subgrupos. 
Proceso: 
I. El animador explica los objetivos del ejercicio y pide a todos que 
sepan aceptar deportivamente este ejercicio de «feedback». 
- 53 -
II. A continuación se forman los subgrupos y se entrega a cada per-
sona una hoja en blanco y un bolígrafo. 
III. Para iniciar el trabajo, el animador explica cómo cada cual debe 
tratar de descubrir cuál es el animal al que más se parece cada uno de 
sus compañeros de subgrupo y escribir en el papel este símbolo, toma-
do de la vida animal, junto al nombre del compañero en cuestión.. 
IV. Una vez pensados y escritos los diversos símbolos, todos van di-
ciendo a cada miembro del subgrupo, por turno, cómo lo han visto. 
Este es el momento de aclarar actitudes entre todos. Si alguien no ha 
dado con el símbolo adecuado, no es mayor problema; de todos mo-
dos, sí conviene que ofrezca datos que ayuden a iluminar o completar 
los símbolos aducidos por los demás. 
V. Por último, se tiene una reunión conjunta para hacer los oportu-
nos comentarios y observaciones acerca del ejercicio realizado. 
Símbolo gráfico 
Puede hacerse este mismo ejercicio empleando, en lugar de un símbolo 
verbal, un símbolo gráfico, es decir, un dibujo que luego deberá ser explica-
do al grupo. 
Al igual que ocurre con el símbolo verbal, el ejercicio del símbolo grá-
fico incluye una reflexión personal, una representación gráfica del símbolo, 
una exposición y explicación del símbolo en el grupo, un debate y un turno 
de aclaraciones. 
15 
Una actividad de 
comunicación no verbal 
Existe hoy día un gran interés por el fenómeno de las relaciones inter-
personales. Se trata, en último término, de establecer las formas concretas 
en que una persona ejerce sobre otra un influjo más o menos determinante, 
y cuál es el grado de ese influjo. Un psicólogo inglés se ha referido reciente-
mente a una forma de relación interpersonal,a una forma de ejercer influjo 
sobre los demás, que es quizá la forma más primaria y, por ello mismo, la 
menos estudiada. Se trata del influjo que la simple expresión del rostro ejer-
ce sobre las demás personas. Afirma el referido psicólogo que la expresión 
facial ejerce un influjo, negativo o positivo, en un radio de unos diez metros. 
Veamos un ejercicio en este sentido. 
Objetivo: 
Conseguir una mayor eficacia comunicativa mediante movimientos 
corporales y mediante la expresión facial. 
Tamaño del grupo: 
Puede ser variable, siendo posible orientar simultáneamente a varios 
subgrupos de unos ocho o diez miembros. 
Tiempo requerido: 
El tiempo varía en razón del número de acciones que se repitan, del ta-
maño del subgrupo y del número de situaciones diferentes que se pro-
pongan en la sesión. 
- 55 -
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia como para que todos los participantes 
puedan moverse con facilidad. 
Material a utilizar: 
a) Una cartulina de 8x12 cms. para cada participante. En ella se 
han escrito previamente las situaciones no verbales con las que se 
va a trabajar (conforme a las sugerencias que indicamos al final 
del ejercicio). 
b) Papel y bolígrafo. 
Proceso: 
I. El animador comienza explicando cómo todos los miembros del 
grupo van a recibir por escrito una serie de situaciones no verbales 
cuya ejecución requiere unos movimientos corporales o unas expresio-
nes faciales. Consiguientemente, cuando una persona del grupo ejecute 
su acción, los demás deberán intentar descubrir su significado. 
II. Se procede luego a repartir las cartulinas, un papel en blanco y un 
bolígrafo a cada participante. 
III. Comienza el ejercicio. Cada cual ejecuta la acción que le ha co-
rrespondido, a ser posible en medio del grupo, y los demás van anotan-
do en el papel en blanco el significado de esa demostración no verbal. 
IV. Concluida la ejecución del ejercicio, se puede repetir el mismo o 
hacer otro distinto, con la obligación ahora de emplear, además de 
movimientos corporales, la expresión facial. 
V. Al final de cada demostración se puede debatir acerca del ejerci-
cio realizado, para lo cual el grupo de observación hará sus comenta-
rios tratando de explorar toda la riqueza de la acción realizada. 
VI. El animador tratará de demostrar cómo nuestros sentimientos 
son muchas veces expresados de un modo no verbal, a base de movi-
mientos corporales y expresiones faciales. 
VIL Se puede pedir también a los participantes que piensen en situa-
ciones en las que expresan de un modo no verbal lo que sienten. Por 
ejemplo, tn momentos de alegría, o de tristeza, etc. 
- 56 -
Sugerencias para la demostración no verbal 
1. Servir a una mesa 
2. Caminar por la nieve 
3. Colocar un cuadro en la pared 
4. Llevar un vaso lleno de agua sin derra-
mar una sola gota 
5. Preparar una mesa para comer 
6. Andar sobre una alfombra de huevos 
7. Secar platos 
" 8. Jugar al fútbol 
9. Hacer un pastel 
10. Jugar a las cartas 
11. Subirse a un árbol 
12. Andar en bicicleta 
13. Subir una escalera 
14. Abrir un paquete que contenga un 
regalo 
15. Ponerse y atarse unas botas 
16. Subir por una cuerda 
17. Escribir a máquina 
18. Atravesar un río 
- 57 -
16 
Una persona con corazón 
(VOLVER A CONOCERSE) 
Objetivos: 
a) Ayudar a los demás a conocerse mejor compartiendo los senti-
mientos y pensamientos que sugiere un dibujo simbólico. 
b) Identificar las cualidades personales que a cada uno le gustaría 
mejorar y desarrollar. 
Tamaño del grupo: 
Es posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de seis u ocho 
personas. 
Tiempo requerido: 
Entre treinta y cuarenta minutos, aproximadamente. 
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia como para que los participantes puedan 
estar cómodamente sentados y disponer de una superficie sobre la que 
escribir. 
Material a utilizar: 
a) Una copia para cada uno del dibujo del «hombre simbólico» que 
figura en la página siguiente. 
b) Papel en blanco y bolígrafo para cada uno. 
- 59 -
Proceso: 
I. El animador distribuye el material a todos los participantes, los 
cuales deberán examinar el dibujo y escribir sus primeras reacciones, 
así como el significado del propio dibujo. Se emplean en ello unos cin-
co minutos. 
II. A continuación se forman los subgrupos y se pide que los miem-
bros de los mismos compartan entre sí las reacciones e ideas que el di-
bujo les ha sugerido. 
III. El animador pide a los miembros de los subgrupos que piensen 
en una persona que conozcan y que tenga «corazón»; es decir, una 
persona que sea servicial, sacrificada, solícita para con los demás; una 
persona que sea modélica por sus atenciones, su entrega y su dedica-
ción a sus semejantes. 
IV. Una vez que los participantes han logrado hacerse mentalmente 
con dicha persona, el animador les invita a hacer lo siguiente: 
a) Escribid una lista de las cualidades personales de dicha persona. 
b) Anotad cuáles de esas cualidades observáis también en los miem-
bros del subgrupo. 
c) Haced constar aquellas cualidades que os gustaría mejorar y de-
sarrollar en vosotros mismos. 
V. A continuación, cada cual deberá describir brevemente cómo es 
esa persona que, en su opinión, tiene «corazón», y algunas de sus cuali-
dades personales. Esto puede hacerse también oralmente. 
VI. Seguidamente, se departe acerca de una cualidad personal que 
cada cual crea poseer como característica suya. 
VIL Luego se intenta departir acerca de una cualidad que a cada 
cual le gustaría mejorar. 
VIII. Se concluye con una reunión conjunta de los subgrupos para 
realizar un «feedback» sobre la experiencia realizada. 
- 6 0 -
17 
Relación grupal 
Objetivos: 
a) Proyectar los propios gustos, aspiraciones y deseos. 
b) Tratar de cotejar con los demás los propios valores. 
Tamaño del grupo: 
Veinticinco personas, aproximadamente. 
Tiempo requerido: 
Treinta minutos. 
Material a utilizar: 
Papel en blanco y bolígrafo. 
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia para que puedan estar todos cómodamen-
te sentados y disponer de una superficie para escribir. 
Proceso: 
I. El animador expone los objetivos del ejercicio. 
II. A instancias del animador, cada cual trata de localizar a dos per-
sonas en el grupo que se parezcan a él por sus actitudes, cualidades, 
comportamiento, gustos e intereses. 
III. Cada cual hace su elección y trata de explicar el porqué. 
- 61 -
IV. A continuación, por turno, todos van leyendo al grupo lo que 
han escrito y se someten a la crítica, corroborativa o disentidora, de 
los demás. 
V. Se procura profundizar en los razonamientos. 
VI. En la evaluación del trabajo, el grupo tratará de determinar: 
— la autenticidad y validez del trabajo realizado; 
— qué personas del grupo han sido más escogidas por los demás, y por 
qué; 
— qué discordancias se han producido entre las diversas elecciones y 
las opiniones del grupo; 
— en qué línea van las aspiraciones y deseos de cada uno. 
62 -
18 
Las preferencias sociales 
Objetivos: 
a) Ayudar a las personas a hacerse más conscientes de sus preferen-
cias sociales (qué clase de personas prefieren) y de cuáles son sus 
sentimientos cuando ven confirmadas o no sus impresiones o 
ideas. 
b) Animar a los participantes a reconocer sus sentimientos cuando 
tales impresiones o ideas se ven confirmadas o no por otra per-
sona. 
Tamaño del grupo: 
Es posible orientar simultáneamente a diez o quince subgrupos, cada 
uno de ellos formado por una pareja. 
Tiempo requerido: 
Cerca de una hora y media. 
Ambiente físico: 
Una sala con sillas y mesas, o similares, donde puedan acomodarse to-
dos los participantes. 
Material a utilizar: 
Papel en blanco y bolígrafo. 
- 63 -
Proceso: 
I. El animador pide a todos los participantes, una vez provistos de 
papel y bolígrafo, que escriban unas cuantas palabras o frases cortas 
que describan las características de las personas que cada cual prefie-
re: belleza, inteligencia, riqueza, valor, etc. 
II. A continuación, el animadorsolicita que todos traten de mirar a 
sus compañeros y comprueben si la descripción que acaban de hacer 
es aplicable a algún miembro del grupo. Luego se divide el grupo en 
parejas, en lo posible en razón de las afinidades declaradas, y charlan 
durante cinco minutos. 
III. Cada uno pedirá a su compañero que describa cómo se ve él a sí 
mismo, a fin de observar si sus impresiones coinciden con las de él. 
IV. Seguidamente, el participante compartirá sus propias impresio-
nes con su compañero y le hará saber si tiene la sensación de haber 
acertado o haberse equivocado. 
V. Finalmente, reunidos todos en un solo grupo, se hacen los comen-
tarios y observaciones que proceda acerca del ejercicio realizado. 
- 64 -
19 
Ejercicio de consenso grupal 
(LA HISTORIA DE LA COMPRA) 
Objetivos: 
a) Experimentar la dificultad de comprender lo que nos sale al paso. 
En este caso, un texto escrito sin emitir ningún tipo de juicios o 
suposiciones. 
b) Examinar el impacto que las suposiciones producen sobre la deci-
sión. 
Tamaño del grupo: 
Es posible orientar simultáneamente a varios subgrupos de entre cinco 
y siete miembros. 
Tiempo requerido: 
Cuarenta minutos, aproximadamente. 
Material a utilizar: 
Una copia de la «historia de la compra», que aparece al final de este 
ejercicio, para cada uno de los participantes. 
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia para que quepan cómodamente sentados, 
y con una superficie sobre la que escribir, todos los subgrupos. 
- 65 -
Proceso: 
I. El animador explica los objetivos del ejercicio y distribuye una co-
pia de la «historia de la compra» a cada participante, que durante unos 
cinco u ocho minutos deberá leerla y señalar las afirmaciones que con-
sidera verdaderas (V), falsas (F) o desconocidas (?). 
II. A continuación se forman los subgrupos (entre cinco y siete 
miembros), cada uno de los cuales recibe una copia de la «historia de 
la compra» para el trabajo de consenso grupal, el cual se realiza du-
rante doce o quince minutos, registrando las que el subgrupo en con-
junto considera afirmaciones verdaderas, falsas o desconocidas. 
III. Seguidamente, en reunión conjunta, cada subgrupo lee el trabajo 
que ha realizado; luego el animador declara que los números 1, 8 y 9 
son verdaderos, mientras que los demás son «desconocidos». 
IV. Por último, se hacen los comentarios pertinentes acerca del ejer-
cicio, pudiendo los participantes exponer sus observaciones. 
Ejercicio de la «compra» 
La historia: 
Un sábado, la señora María salió durante dos horas a hacer compras. 
Tenía que comprar varios artículos en un mercado muy cercano. Se 
desplazó hasta el suburbio próximo con el fin de comprar las mercan-
;, cías, porque eran más baratas en un supermercado ubicado en aquella 
ciudad. 
La señora María tenía una vecina. La señora Luisa cuidó de su 
hijo Luis en ausencia de la madre. Durante su ausencia, se produjo en 
* la casa un incendio y Luis sufrió graves quemaduras. Ella se puso muy 
nerviosa j casi le dio un patatús cuando vio a Luis. 
- 6 6 -
1. La señora María estuvo fuera de casa el sábado al 
menos durante dos horas 
2. La señora María estuvo fuera de casa dos horas el 
fin de semana 
3. Las mercancías eran más baratas en el supermer-
cado del suburbio 
4. La casa que estaba junto a la de la señora María se 
incendió 
5. La casa de la señora María ardió . 
Verdaderc 
V 
V 
V 
V 
V 
> Falso 
F 
F 
F 
F 
F 
Desco-
nocido 
9 
? 
7 
? 
9 
6. La señora María fue a hacer compras a un almacén 
delsuburbio « V *F ? 
7. La señora María se puso muy nerviosa cuando vio 
que Luis había sufrido graves quemaduras V F ? 
8. La señora Luisa cuidó de Luis /V F ^ ? 
9. Luis era el hijo de la señora María V F ? 
67 
20 
Dar «feedback» 
Otro de los objetivos que podemos fijarnos, en conformidad con la 
«Ventana de Johari», es el de reducir nuestra «Área oculta», o sea, desplazar 
hacia abajo la línea horizontal, tal como puede observarse en la siguiente fi-
gura: 
AL 
' 1 
AO 
AC 
AD 
¿Cómo podemos reducir nuestra «Área oculta»? Dado que este cua-
drante contiene informaciones que hemos mantenido fuera del conocimien-
to del grupo, podemos reducirlo suministrando «feedback» al grupo o a los 
miembros del mismo acerca de nuestras reacciones frente a cuanto aconte-
ce en el propio grupo o en nosotros mismos. Si lo hacemos así, estaremos 
dando «feedback» o «exponiéndonos» en relación a nuestras percepciones, 
- 69 -
sentimientos y opiniones acerca de determinados aspectos nuestros o de los 
demás. Mediante esta apertura, el grupo acaba conociendo nuestra postura 
y no necesita hacer conjeturas o interpretaciones respecto del significado de 
nuestros comportamientos. Y cuanto mayor sea nuestra apertura, más aba-
jo desplazaremos la línea horizontal. 
Los ejercicios que vienen a continuación tienen precisamente la finali-
dad de reducir ese «Área oculta». 
- 70 -
21 
Ejercicio de presentación 
Introducción: 
Este ejercicio puede hacerse al comienzo de un curso de Relaciones 
Humanas o al cabo de un cierto tiempo de convivencia grupal. En el 
primer caso, el animador habrá de hacer ver a los participantes que se 
trata de un ejercicio de aproximación interpersonal. En el segundo ca-
so, se tratará de una complementación lógica. Es importante subrayar 
que nunca acabamos de conocernos suficientemente. El conocimiento 
es un proceso, no un acto puntual. Cada persona humana es una cons-
tante sorpresa. Un conocimiento que no lleve al compromiso puede ser 
peligroso, egoísta y hasta superficial. 
Objetivos: 
a) Procurar una mayor aproximación entre los participantes. 
b) Tratar de desinhibir a las personas del grupo. 
c) Profundizar en el conocimiento mutuo. 
Tamaño del grupo: 
Unas veinticinco personas, aproximadamente. 
Tiempo requerido: 
Una hora. 
Ambiente físico: 
Una sala lo bastante amplia como para que todos puedan moverse có-
modamente dentro del recinto. 
- 71 -
Proceso: 
I. El animador explica los objetivos del ejercicio, poniendo de relieve 
la importancia del conocimiento mutuo entre los miembros del grupo. 
II. A continuación, y a instancias del animador, proceden en silencio 
a formar parejas para efectuar una entrevista recíproca. En la medida 
de lo posible, se intentará que los miembros de cada pareja se desco-
nozcan mutuamente. 
III. En el caso de que el número de participantes fuera impar, uno de 
los subgrupos lo formarán tres personas. 
IV. Viene luego la entrevista, en la que cada cual hace al otro una 
presentación de su persona. 
V. Al cabo de unos siete u ocho minutos se hace la presentación ante 
todo el grupo, debiendo cada cual presentar al compañero entrevista-
do. 
VI. Por último, se forman unos pequeños subgrupos para efectuar 
una valoración en la que se intentará responder a las preguntas si-
guientes: 
a) ¿Cómo me he sentido en la entrevista con mi compañero? 
b) ¿Cómo me he sentido al presentar a mi compañero? 
c) ¿Qué impresión me han producido los demás miembros del 
grupo? 
VII. Antes de terminar se puede profundizar a partir de las siguien-
tes reflexiones: 
— Todo grupo de trabajo necesita integrarse desde el comienzo. 
— El conocimiento directo de las personas con las que trabajamos 
ayuda a romper el hielo, suprimir barreras y obtener un mejor rendi-
miento en el trabajo. 
— El conocimiento de otra persona o de uno mismo no es algo cerra-
do, sino un proceso continuado y siempre nuevo. 
— La intercomunicación es fundamental para el conocimiento del otro 
y de uno mismo. 
— Por lo general, sólo conocemos a los demás por su nombre, su título 
y la función que desempeñan, y nos comunicamos con ellos exclusi-
vamente a un nivel secundario. 
Este ejercicio permite hacer una auto-evaluación. ¿Qué es lo que ver-
daderamente me interesa de los demás? Lo normal es que les preguntemos 
algo acerca de su vida, de sus funciones, de su cargo, etc. Su nombre y su 
ubicación social nos interesan más que sus sentimientos. Para corregir esto, 
¿cuáles serían