Unidad 3

Vista previa del material en texto

Organizaciones: 
Análisis interno y externo
Estrategia
Jessie Fabbri – UTDT
twtfabbri@gmail.com
• Análisis Interno: Identidad - Cultura – Misión – Visión - Objetivos (generales
y específicos) – Metas - Valores. Modelo de la cadena de valor de Porter.
Análisis FODA
Recursos estratégicamente valiosos. Proceso de creación de Valor
• Análisis del Contexto. Múltiples influencias directas e indirectas.
Interdependencias. Relación con el afuera: clientes, proveedores, gobierno.
• Análisis del Sector Industrial: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter.
• Estrategia: Concepto. Objetivo de la estrategia. Distintos tipos de
estrategia. Modelo de análisis estratégico de Porter. Matriz BCG. Matriz de
Ansoff
Contenido
1. Administración – Stoner/Freeman/Gilbert - Capítulo 7 Págs. 194 a 207
2. Construir la visión de su empresa - Collins y Porras – HBR
3. Competitive Advantage - The value chain and your P&L - Joan Magretta – HBR
4. Administración, una perspectiva global - Harold Koontz – Capítulo 2
5. Comprender la estructura de un sector - M. Porter
6. Estrategia Competitiva - Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia - M. Porter - Págs. 55 a 67
7. Competir con los Recursos - Collis y Montgomery – HBR
8. Adminsitración. Robbins y Coulter – Capítulo 9
Bibliografía Obligatoria
Análisis Interno
• Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto 
a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratégico 
valorando su potencial.
• Una fortaleza es cualquier actividad que la organización realiza bien 
o cualquier recurso único.
• Una debilidad son actividades que la organización no realiza bien, o 
recursos que necesita pero no posee
Para qué?
◦ Conocer las fortalezas para profundizarlas
◦ Identificar debilidades para mejorarlas
Cultura
Compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, 
metáforas y demás ideas que comparten unos con otros y definen 
lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.
Cultura organizacional: 
serie de entendidos 
importantes, como 
normas, valores, 
actitudes y creencias, 
que comparten los 
miembros de una 
organización
Video
Paradigma de los monos
Es un modelo de presunciones básicas -inventadas, 
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir 
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de 
adaptación externa e integración interna-, que hayan 
ejercido suficiente influencia como para ser consideradas 
válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos 
miembros, como el modo correcto de percibir, pensar y 
sentir esos problemas.
Cultura Organizacional (Schein)
Algunas conclusiones sobre la 
cultura organizacional
• Es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por 
consiguiente algo localizable solo allí donde exista un grupo
definible y poseedor de una historia significativa
• La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y
puede ser cambiada. Si bien cuesta mucho trabajo cambiar la
cultura, es posible hacerlo.
• La misma fuerza del concepto de cultura, es también su 
debilidad potencial. 
• Pueden coexistir varias culturas operando
en una unidad social mayor: la empresa.
Niveles de cultura
Ejercicio: identificar artefactos, 
valores y supuestos básicos de UTDT. 
Diferencias con otras Universidades?
Modelo del Iceberg
Estrategia
CulturaEstructura
Alineación
• La cultura es el marco que guía la conducta y la toma de
decisiones de los empleados y que perfila sus actos a la
obtención de las metas
• Debe estar alineada con otros aspectos clave de las
actividades de la organización
Culturas fuertes y débiles
DÉBILES
• No es difundida ni aceptada por toda la organización
• Carencia de creencia, valores y normas aceptados
• Dificultad para identificarse con la compañía, sus objetivos y 
valores
• No está claro qué es importante y qué no
FUERTES: 
• Difundida y aceptada por toda la organización
• Miembros comparten creencias, valores y normas clave
• Tienen mayor influencia sobre los empleados
• Empleados más leales y mayor desempeño
• Mayor resistencia al cambio
Planificación Estratégica
• Toda organización surge para satisfacer necesidades. Para 
definir la estrategia a seguir para cubrirlas, es necesario un 
Plan de Trabajo (corto, medio y largo plazo)
• Se trata de definir a dónde queremos llegar desde nuestro 
propio punto de partida.
• Todo plan debe partir de unas premisas ineludibles para que 
crezca de manera organizada, equilibrada y razonada. 
Esas premisas se resumen en los conceptos 
de misión, visión y objetivos que 
representan el propósito fundamental
de la organización.
PDCA Cycle
El planeamiento es un proceso dinámico
Video
Teoría de los 
círculos dorados 
(Propósito)
• VISIÓN: La visión indica hacia dónde se 
dirige la empresa a largo plazo y en qué 
deberá convertirse. Describe la situación 
futura que desea tener (HACIA DÓNDE?)
Misión y Visión
• MISIÓN: La misión de una empresa 
consiste en definir el negocio al que se 
dedica, las necesidades que son 
satisfechas con sus productos y/o 
servicios, el mercado en el cual se 
desarrolla y la imagen pública de la 
organización (QUÉ Y PARA QUÉ?)
Estos conceptos son los pilares
sobre los cuales cualquier 
organización basa y conforma su 
estrategia empresarial, delimita 
sus metas y planea sus objetivos 
a corto, medio y largo plazo.
Visión (Estructura)
Ideología
Esencial
Proceso de
descubrimiento
APASIONADA
INSPIRADORA
NO CAMBIA
Futuro
Imaginado
Proceso Creativo
CAMBIA
“Crear un futuro, 
NO predecirlo”
Valores Esenciales: Código genético. Aquello que se está
dispuesto a defender aunque se convierta en desventaja.
Debe superar la prueba del tiempo. 
Propósito Esencial: Razón de existir. Nunca se puede
satisfacer plenamente. Estimula el cambio y el progreso.
Estrella Guía. 
OGAD: Orientado al logro. Difícil pero factible. Unificador de 
esfuerzos. Consigue el compromiso de la gente. Montaña a 
ascender. Largo plazo. Distintos tipos (de objetivos, enemigos 
comunes, modelo de actuación o transformación interna)
Descripciones Vívidas/Gráficas: pasar de las palabra a las
Imágenes. Render de los arquitectos.
V
IS
IO
N
La visión aporta el contexto en el que actuará la organización. Representa lo que 
se debe conservar y a su vez, estimula el progreso. Equilibra continuidad y 
cambio.
Ideología Esencial Disney
VALORES ESENCIALES
• Creatividad, sueños e imaginación
• Atención fanática a la solidez y al 
detalle
• Conservación y control de la 
magia de Disney 
• No cinismo
• Promover y promulgar los valores 
estadounidenses 
PROPÓSITO ESENCIAL
•
• Hacer feliz a la gente
OGAD 
• Democratizar el automóvil
Futuro Imaginado FORD
DESCRIPCIÓN VÍVIDA
• “Construiré un motor de automóvil 
para la gran multitud... Tendrá un 
precio tan bajo que todo hombre 
que gane un buen sueldo podrá 
tener uno y disfrutar con su familia 
la bendición de horas de placer en 
los grandes espacios abiertos de 
Dios... Cuando yo haya terminado, 
todos tendrán la posibilidad de 
comprar uno y todos tendrán uno. 
El caballo habrá desaparecido de 
nuestras calles, el uso del 
automóvil se dará por sentado... y 
daremos trabajo bien remunerado 
a un gran número de hombres”.
Objetivos, Metas y Estrategia
• OBJETIVO: Son los fines que se persiguen, los 
resultados que se esperan. A dónde apuntamos 
por medio de una actividad. Pueden ser 
generales (largo plazo) o específicos (corto y 
mediano plazo). Los objetivos pueden ser 
múltiples y tener distinta jerarquía, pero deben 
ser consistentes entre sí. 
• ESTRATEGIA: Adopción de cursos de acción y 
asignación de recursos necesarios para el 
cumplimiento de los objetivos definido a largo 
plazo (COMO LO LOGRO?)
• METAS: Cuantificación de los objetivos
Objetivos
Achievable (realizable)
Relevant (pertinente/adecuado)
Time Specific (se deben producir en un tiempo determinado)
• La Cadena de Valor es una herramienta de análisis interno que
disgrega a la empresa en9 actividades genéricas que están 
eslabonadas entre sí y que agregan valor al producto o servicio. 
• La cadena de valor de la empresa es un eslabón dentro del sistema 
de valor de la industria, por lo que una gran parte del valor que la 
empresa logra, depende de las relaciones que establezca con 
proveedores y clientes.
• Todas las actividades, así como los eslabones entre ellas pueden 
llevar a una ventaja competitiva de 2 maneras: optimización y 
coordinación.
• Son actividades controlables, aquellas que un gerente puede 
manejar
Cadena de Valor
Las actividades primarias son aquellas implicadas en la creación física del 
producto/servicio, su transferencia al comprador y la asistencia en la venta
• Logística Interna: asociadas con la adquisición, almacenamiento y 
distribución de los insumos necesarios para la fabricación del bien o 
prestación del servicio
• Operaciones: Asociadas a la transformación del insumo en el 
producto/servicio final
• Logística Externa: asociadas al almacenamiento y distribución del 
producto/servicio a los compradores
• Marketing y Ventas: asociadas a proporcionar los medios por los cuales 
los compradores puedan adquirir el producto
• Servicio: asistencia no necesariamente posterior a la venta para realzar o 
mantener el valor del producto
Actividades Primarias
Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y está 
presentes en todas ellas
• Abastecimiento: compra de insumos usados en la cadena de 
valor (no MP. Ej.: facturas, remitos, resmas de hojas, etc)
• Desarrollo de Tecnología: asociadas a los esfuerzos realizados 
para mejorar el producto y/o proceso (Ej.: Know How, 
Procedimientos)
• Administración de RRHH: búsqueda, contratación, 
entrenamiento, y compensaciones de todo tipo de personal
• Infraestructura: Administración, planeación, asuntos legales, 
administración de la calidad, etc. 
Actividades de Apoyo
Cadena de Valor
Video
(Cadena de Valor 
Unilever)
4. Desarrollo de una nueva campaña comercial por el día de la madre
Cadena de Valor (Juego)
Detectar a que actividad de la cadena de valor hacer referencia cada una de 
las siguientes oraciones y levantar la mano para responder. El primero que 
levanta la mano, responde y explica. Si contesta bien suma 1 pero si contesta 
mal, resta 1 y contesta el siguiente en levantar la mano. 
1. Implementación de un sistema de gestión de inventarios para el 
despacho de mercadería
2. Contratación de un Head Hunter para cubrir la búsqueda del 
nuevo Director Comercial
3. Desarrollo de un nuevo proceso de producción que permite reducir 
el impacto ambiental en un 30%
10. Elaboración artesanal de cremas heladas 
Cadena de Valor (Juego)
5. Lanzamiento de un nuevo servicio de soporte técnico para clientes 
GOLD sin costo adicional
6. Creación de un comité de crisis para evaluar distintos escenarios 
frente a una posible devaluación 
7. Compra mensual de artículos de librería y limpieza para la oficina 
central 
8. Liquidación de sueldos y aguinaldos correspondientes al período 
06/2015
9. Firma de un acuerdo de exclusividad con proveedores 
seleccionados
Ventaja Competitiva
• Una ventaja competitiva implica un desempeño superior en 
comparación con la competencia.
• Crear valor que sea percibido por el cliente
• Concepto relativo. Se debe medir y comparar con otras
compañías del mismo sector.
• Debe ser sostenible en el tiempo
• ROIC (Return On Invested Capital) = Eficiencia 
Precio Relativo
 Ofrecer algo que sea considerado único o valioso para el cliente. 
Aumentar la disposición a pagar o el valor para el cliente. Incluye 
cuestiones emocionales e intangibles
 Es la esencia de la diferenciación
Costo Relativo
 Producir a un costo menor que la competencia, siendo mas eficiente
en cualquier actividad de la Cadena de Valor
 Uso más eficiente del capital invertido
Las opciones estratégicas apuntan a dos componentes, mas 
concretamente a la relación entre ambos
Ventaja Competitiva
Implementación
1. Analizar el Modelo de Negocio de la Industria (Secuencia de actividades
llevadas a cabo por las empresas del sector)
2. Comparar la Cadena de Valor propia con la del sector industrial
3. Enfocarse en los “Price Drivers”: aquellas actividades que permitan 
lograr una diferenciación
4. Enfocarse en los “Cost Drivers” Podría ser significativo bajar al nivel de 
subactividades.
EO vs. VC
Eficacia Operativa
Ventaja Competitiva
Diferencia sostenible en costo relativo, precio relativo, o ambos. 
Sólo se consigue analizando en detalle las actividades de la cadena de 
valor
Ser mejor que la competencia en alguna actividad. “Best Practice”
Difícil de sostener en el tiempo. Se copia fácilmente.
Análisis Externo
• Las organizaciones existen e interactúan con un contexto externo que 
condiciona su forma de actuar
• Los administradores deben identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas 
externas de la empresa cuando planifican y toman decisiones
• El entorno son los factores no controlables que influyen en la empresa. Se 
distingue entre el entorno general (Contexto) y el específico (Sector 
Industrial).
• Las Oportunidades son tendencias positivas en el amiente externo.
• Las Amenazas son tendencias negativas en el ambiente externo.
Para qué?
◦ Detectar Oportunidades para aprovecharlas
◦ Identificar Amenazas para neutralizarlas
Contexto: Variables
Externas
Organización
Éticas
Tecnológica
s
Económicas
Políticas y 
Legales
Sociales
Tecnológicas
Condiciones Económicas
Maquinaria, edificios, equipos, herramientas, dinero en efectivo. 
Parte de ese capital puede ser producido por la empresa misma 
Disponibilidad, calidad y precio. 
Incidencia de los mismos en los costos e ingresos 
Capital
Fuerza de 
trabajo
Política 
Fiscal y 
Tributaria
Clientes
Niveles de 
Precios
Control Gubernamental, disponibilidad de crédito. Determinantes en 
las reglas de juego del negocio.
Las empresas existen por y para los clientes. Es necesario saber qué 
necesitan y qué comprarán
• Análisis de sus beneficios: mayor productividad, nuevos métodos 
de trabajo, mejor calidad de vida, etc.
• Análisis de sus problemas: contaminación, problemas energéticos, 
etc.
Condiciones Tecnológicas
Condiciones Sociales
• Es necesario entender las actitudes, convicciones y valores sociales 
de los individuos, grupos o sociedades específicas dado que 
determinan su forma de actuar
• Los gobiernos y la legislación desempeñan 2 funciones 
principales: la restricción y la promoción de la actividad 
empresarial
• Regulaciones para proteger a los trabajadores, consumidores y 
comunidades
• Proteger derechos y dar obligatoriedad a los contratos
• Relación entre los seres humanos y los demás seres vivos con su 
ambiente. Impacto en la contaminación.
Condiciones Políticas, Legales y 
Ecológicas
Condiciones Éticas
• Código que guía la conducta profesional
• Tiene que ver con la verdad y justicia y posee muchos aspectos, 
como las expectativas de las sociedad, la competencia leal, la 
Responsabilidad Social, etc.
Entorno Específico: Sector Industrial
El entorno específico es el sector económico en el que la empresa desarrolla 
su actividad. Depende de 5 fuerzas competitivas básicas que determinan su 
rentabilidad potencial.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas 
(Porter)
Es un método para analizar el sector y 
detectar las oportunidades y amenazas:
✓La actuación de los competidores 
existentes (intensidad competencia 
actual).
✓ Las empresas que quieren entrar a 
competir.
✓ Los productos que satisfacen la misma 
necesidad que el ofrecido.
✓El poder de negociación de los 
proveedores y los clientes.
Amenaza de Nuevos Ingresos
Amenaza de Productos Sustitutos
P
o
d
e
r 
N
e
g
o
c
ia
d
o
r 
d
e
 P
ro
v
e
e
d
o
re
s
P
o
d
e
r 
N
e
g
o
c
ia
d
o
r 
d
e
 C
o
m
p
ra
d
o
re
s
Rivalidad 
entre 
Competidore
s
Tanto en el caso de nuevos competidores como de sustitutos, si las 
barreras son elevadas, la amenaza deingreso es baja.
• Economías de Escala
• Costos al cambiar de proveedor (especificaciones, capacitación, 
procedimientos, sistemas)
• Integración vertical (Quien ingresa debe hacerlo integrado)
• Diferenciación de Producto. Identificación de marca y lealtad de los clientes
• Requisitos de Capital. Necesidad de invertir grandes recursos financieros
• Acceso a canales de distribución
• Política Gubernamental
Amenazas de Ingreso
Barreras de Ingreso/Barreras de 
Salida
Bajas Altas
Bajas
Rendimientos 
bajos, estables
(-+)
Rendimientos 
bajos, riesgosos
(--)
Altas
Rendimientos 
elevados, estables 
(++)
Rendimientos 
elevados, riesgosos 
(+-)
BARRERAS DE SALIDA
B
A
R
R
ER
A
S
D
E
EN
TR
A
D
A
• La rivalidad se presenta porque uno o mas de los competidores siente la 
presión o encuentra la oportunidad de mejorar su posición.
• Precios/Publicidad/Promociones/Incremento de Servicio al 
Cliente/Fuertes Barreras de Salida (económicas, estratégicas, 
emocionales)
• Patrón de acción y reacción que puede o no dejar a la empresa iniciadora y 
al sector en general en una mejor posición.
• Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva 
pueden variar. Ej.: Sector Industrial Maduro (disminuye su tasa de 
crecimiento, disminuyen utilidades)
Intensidad de la rivalidad entre 
los competidores existentes
Intensidad de la rivalidad entre 
los competidores existentes
El grado en que la rivalidad determina el potencial de beneficios de un 
sector está en función de:
1. Base sobre la que compiten: precio, diferenciación, servicio, 
publicidad
2. Intensidad: es mayor cuando hay muchos competidores o son 
parecidos en tamaño y poder, sector de crecimiento lento, 
barreras de salida elevadas
• La posición frente a sustitutos puede ser una acción colectiva 
de todas las empresas del sector industrial
• Fijan un techo al precio que las empresas de sector pueden 
cobrar
Presión de Sustitutos
Son aquellos productos que pueden desempeñar la misma 
función que el producto en el sector industrial, pero por medios 
diferentes
Poder Negociador de Compradores
• Los compradores compiten en el sector industrial forzando a la baja de 
precios, negociando mayor calidad o mas servicios y haciendo que los 
competidores compitan entre sí.
• Un grupo de compradores es poderoso si: está concentrado o compra 
grandes volúmenes, los productos del sector son estándar, tiene un 
costo bajo de cambio de proveedor, puede integrarse verticalmente 
hacia atrás
• Un grupo de compradores es sensible al precio si: los productos que 
compra son parte significativa de sus costos, necesita reducir costos, la 
calidad de lo que compra no lo afecta mucho, etc.
• Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando 
compradores con bajo poder de compra (Selección de Compradores)
• Los proveedores pueden amenazar con elevar los precios o reducir 
la calidad
• Un grupo de proveedores es poderoso si: está mas concentrado 
que el sector al que vende, el comprador afronta grandes costos al 
cambiar de proveedor, ofrecen productos diferenciados, no hay 
sustitutos, puede integrarse verticalmente hacia adelante, no 
depende únicamente del sector en cuestión.
• Hay que reconocer a la Mano de Obra como proveedor, siendo 
clave evaluar su grado de organización y su nivel de especialización
• Una empresa puede mejorar su situación mediante la estrategia, 
por ejemplo intensificando la amenaza de integración hacia atrás.
Poder Negociador Proveedores
Gobierno
• Ningún análisis estructural estará completo sin un diagnóstico de 
la forma en que la acción gubernamental influirá en todos los 
niveles 
• Sin embargo, su participación no es buena ni mala en sí misma 
para la rentabilidad del sector.
• El verdadero análisis que hay que hacer, es como cada una de las 
diferentes políticas afectan a las distintas fuerzas competitivas
• Cuando la demanda está estancada o es muy pequeña, las 
empresas pueden aumentarla estimulando la provisión de 
complementos ya sea con propia producción o asociaciones 
con otras empresas
• Sin embargo, tienen un efecto ambiguo sobre la estructura del 
sector ya que no son buenos ni malos en sí mismos, sino que su 
efecto dependerá de cómo influyen en las cinco fuerzas 
competitivas
Productos y servicios 
complementarios
Dos productos son complementarios cuando el valor que tienen 
juntos, es mayor que la suma del valor de cada producto por 
separado
Implicancias para la estrategia
La comprensión de la estructura de un sector, permite a los directivos 
adoptar una posición estratégica, entre ellas:
1. Posicionar a la empresa: encontrar una posición en que las 
fuerzas restantes sean débiles
2. Explotar los cambios del sector: detectar oportunidades para 
ocupar nuevas posiciones. La estructura de un sector sufre 
constantemente pequeños ajustes y en ocasiones, cambia 
abruptamente
3. Conformar la estructura del sector: además de reaccionar a los
cambios estructurales, las empresas pueden conducir a su sector 
hacia nuevas formas de competir que sean más favorables para 
las cinco fuerzas
Muestra las conclusiones del análisis interno y externo
Matríz FODA/DAFO/TOWS
OPORTUNIDADESFORTALEZAS
DEBILIDADES AMENAZASD A
Análisis Interno Análisis Externo
F O
Controlables No controlables
Fortalezas + Amenazas = Riesgos
Oportunidades + Debilidades = Desafíos
Fortalezas + Oportunidades = Potencialidades
Debilidades + Amenazas = Limitaciones
Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perjudicar el 
cumplimiento de sus objetivos.
Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar el 
cumplimiento de sus objetivos.
Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer el 
cumplimiento de sus objetivos.
Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden favorecer el 
cumplimiento de sus objetivos.
Análisis
POTENCIALIDADES LIMITACIONES
ANÁLISIS
INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS
EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
RIESGOS
DESAFÍOS
Análisis
RBV – Resource-Based View
Explica como los recursos de una empresa impulsan su 
desempeño en un ambiente competitivo dinámico
Análisis Interno Análisis Externo
Qué es una ventaja competitiva?
Todo aquel recurso valioso que permite a la empresa 
realizar mejor sus actividades o de manera más 
económica que sus competidores y puede ser sostenido 
en el tiempo.
Recurso Valioso
No se puede evaluar de manera aislada porque su valor 
depende de las fuerzas del mercado.
Demanda
Propiedad
EscasezCoincide con lo
que quieren los
Clientes?
Se puede copiar
facilmente?
Quien se queda
con las utilidades?
Zona de 
creación
de valor
Un recurso es estratégicamente valioso si:
1. Es difícil de imitar (sino genera un valor meramente temporal)
• Singularidad Física (Ubicación física por ej.)
• Dependencia del Camino (Trayectoria)
• Ambigüedad Causal (Imposible identificar. A menudo, son capacidades organizacionales)
• Disuasión Económica (El mercado no soporta rentablemente la imitación)
2. Se deprecia lentamente. Durabilidad. Debe poder sostener la ventaja en el 
tiempo.
3. Su empresa -no sus empleados- controla su valor. Quién se queda con el valor que 
aporta el recurso?
4. No puede ser reemplazado fácilmente por algo diferente. Presión de sustitutos
5. Superioridad competitiva. Es mejor que los recursos similares de sus 
competidores? Competencia distintiva. Cadena de Valor
Recurso Estratégicamente Valioso
Importancia del Atractivo
del Sector Industrial
Implicancias Estratégicas
• Construir las estrategias en base a recursos en relación a las fuerzas 
de mercado (AI + AE)
• Inversión contínua para mantener y construir recursos 
estratégicamente valiosos, siempre en consideración al mercado 
(atractivo del sector)
• Mejorar los recursos: ir más alla de lo que la empresa ya hace bien. 
Adoptar nuevos recursos o ingresar a una industria estructuralmente 
mas atractiva
• Apalancar los recursos a nuevos mercados
Estrategia
“Los negociosson de cierta manera como la guerra. Si la estrategia 
general es acertada, se puede cometer cualquier cantidad de 
errores tácticos y, a pesar de ello, la empresa será un éxito.”
• Procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein
(conducir, guiar)
• La aplicación de la planeación
estratégica data de la década
del ´60 y se introduce en la teoría
del management en el año 1962,
cuya idea básica es la competición.
Estrategia Competitiva
Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una 
posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse 
con éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener así un 
rendimiento superior sobre la inversión para la empresa.
Niveles de Estrategia
CORPORATIVA
COMPETITIVA
FUNCIONAL
MISIÓN + Decisión Futuro 
(Crecimiento, estabilidad, renovación)
BCG/Ansoff
Para cada UEN basada en ventajas 
competitivas
De cada área para lograr sus objetivos 
respaldando la estrategia organizacional
Estrategias Competitivas 
Genéricas
Matriz de Porter
Liderazgo total en costos
• Requiere instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en 
forma eficiente
• Requiere reinvertir en equipos modernos (Cambio tecnológico 
acelerado)
• Implica elevada participación en el mercado
• Mayores rendimientos
• Elevadas Barreras de Ingreso
• Defensa contra proveedores y compradores poderosos
Estrategias Competitivas 
Genéricas
Riesgos del Liderazgo Total en 
Costos
• Cambios tecnológicos 
• Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector, con 
capacidad de invertir y con instalaciones adecuadas
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o 
en la comercialización por tener la atención fija en el costo
• Inflación de costos
Diferenciación
• Requiere crear “algo” que sea percibido en el mercado como único
• Aislamiento contra la rivalidad competitiva debido a la lealtad de 
los clientes
• Altas barreras de Ingreso
• Posibilita márgenes mas elevados para tratar con el proveedor y 
mitiga el poder del comprador ya que carece de alternativas 
comparables y es menos sensible al precio
• Bien posicionada frente a posibles sustitutos
Estrategias Competitivas 
Genéricas
Riesgos de la Diferenciación
• Los compradores sacrifican características y servicios por 
bajar costos
• Decae la necesidad del comprador por el factor 
diferenciante
• Imitaciones
Enfoque o Alta Segmentación
• Limita su atención a grupos especiales de clientes en lugar de 
cubrir la totalidad del mercado
• Puede ser con costos bajos o alta diferenciación, pero enfocada 
en un segmento en particular
• Por definición implica limitaciones en cuanto a la participación 
total del mercado
• Trueque entre rentabilidad y volumen de ventas
Estrategias Competitivas 
Genéricas
Riesgos del Enfoque o Alta 
Segmentación
• Competidores pueden encontrar nichos dentro de los 
segmentos de la empresa
• Diferencias en los productos o servicios deseados dentro 
del segmento objetivo
• Diferencial de costos entre los competidores que se dirigen 
a todo el mercado y los focalizados, que elimina la ventaja 
en costos o compensa la diferenciación
Matriz BCG – Gestión de Portfolio
Matriz BCG-Estrategias
La idea es ubicar a cada UEN en un cuadrante basado en la tasa de 
crecimiento de su industria y la fortaleza relativa de la posición 
competitiva de dicha unidad.
• Mantener las vacas lecheras generadoras de dinero. 
Sacar dinero para invertir en las incógnitas
• Liquidar o cosechar los perros
• Invertir para tratar de convertirlas en estrellas
• Incrementar la participación de mercado hasta que se 
desacelere el crecimiento del sector, pasando a ser las 
nuevas vacas lecheras
?
Matriz de Ansoff (Crecimiento)
Fin de la
Unidad