El Trabajo en Equipo -Ezequiel Ander-Egg

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Ezequiel Ander-Egg 
El trabajo 
en equipo 
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Diseño de tapa y correcciones: 
Anahí Castro 
© Editorial Espartaco Córdoba 
Dean Funes 80 - Loe. 1 O - Gal. Cabildo 
Tel. (0351) 421-5028 
e-mail: castropratto@amet.com.ar 
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Hecho el depósito que marca la Ley 11. 723 ¡ 
El contenido de este libro, se complementa con la 
lectura de otros libros del autor: 
• Hablar en público . . . 
y saber comunicar 
• Cómo hacer reuniones eficaces 
• Para lograr capacidad ejecutiva 
• Técnicas de comunicación al servicio del 
trabajo social 
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r ' ÍNDICE \L"'('lf'"_, (\ \lf 
f'i (! 
A modo de prólogo ..... . . ...... . ... . . .. . ..... . . . .... . .. . .. . . . .. . ....... .. 11 
l . En qué consiste el trabajo en equipo . .................... .. 17 
Cómo definir o describir un equipo de trabajo . . ..... 18 
2. Condiciones para que el trabajo en equipo 
sea posible ...... . . .......... . ................ . . ............... .......... . 23 
a. Convicción de la importancia y las ventajas 
del trabajo en equipo ................. . ............................ . 23 
b. Trabajo que se ha de realizar conjuntamente ... ... 23 
c. Una estructura mínima de organización y 
funcionamiento . . . .. .................................................. . 24 
d. Acuerdo mínimo sobre la 
metodología de trabajo ........ . .. . . .. . . ............. . ... . ....... .. 24 
e. Un sistema relacional . . .... . ...... . ..... . ...................... 24 
f. Proceso de configuración ..................................... 25 
3. Características, requisitos y exigencias 
para realizar un trabajo en equipo ........ ............ ........... . 29 
a. Objetivos comunes y valores compartidos ... . .... .. 29 
b. Número limitado de miembros integrantes ...... .. . 30 
c. Estructura organizacional y funcional acorde 
con las exigencias del trabajo en equipo .. .... ........... 31 
d. Normas de funcionamiento y disciplina interna . 33 
e. Complementación humana e interprofesional 
como elemento sustancial del sistema relacional .... 35 
f. Comunicación fluida y transparente . .......... .. ....... 38 
g. Atención personal y búsqueda de espíritu de 
equipo . . . . . . . .... . .... .. . . . . . .. . . ... . . . . . . . .. . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 
h. La implicación personal y la vivencia de 
pertenencia a un equipo ................. 42 
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8 El tr
abajo en equipo 
i. Capacidad para supe
rar y resolver conflictos 
y oposiciones .................................
................. . 43 
4. Equívocos o confusiones qu
e debemos evitar 
acerca de lo que es el trabajo en equi
po ............. .. 
a. Un equipo de trabajo no es necesaria
mente 
un equipo interdisciplinar ......... ...........
.................... 51 
b. Un grupo de trabajo no es un equipo 
de trabajo . ..................................................... .. 
51 
52 
5. Las reuniones de equipo: normas de 
funcionamiento ......... ................................... . ........... 57 
a. Puntualidad ........... ................. . . . . . ......................... 58 
b. Saber escuchar ................ .............. . . . . . .................. 58 
Escuchar sin interrumpir ........ . . ....... ........................ 58 
Escuchar activamente, es decir, con 
simpatía y atención ................ ...................... ............ 59 
e.Aportar al trabajo conjunto . ... ........... .................... 60 
Con propuestas positivas e ideas concretas ........ ..... 60 
Ser asertivo; hablar con sinceridad . . ....................... 61 
No hablar sino cuando se tiene algo que aportar . . . . . 61 
Hablar implicándose en el tema ................. .. . . . ........ 61 
Manejar las emociones .............. .............................. 61 
Asumir las responsabilidades de acción que se 
han acordado .... ................................................ . . . ... .. 62 
6. El coordinador: sus funciones; cualidades 
para animar un equipo de trabajo ............................ 65 
a. Funciones del coordinador ......... ......... . . . . .......... . . 66 
b. Algunas cualidades necesarias para ser un 
buen coordinador de un equipo de trabajo ............ . . 68 
Cordialidad .............................................................. 68 
Capacidad de escucha activa y empatía .................. 69 
Ezequiel Ander-Egg 9 
Sensibilidad ..... ....................................... ................. 69 
Tacto y paciencia ..... . ............................. . ........ ... . . .... 70 
Saber integrar los antagonismos y manejar 
los conflictos . . .................... ....... ............ . ................. 70 
Imparcialidad ........... . ..... . .... .............. . .... .. ................ 71 
Capacidad analítica . . ............................. . ................ . 72 
Saber pensar con claridad y rapidez .. . ....... . ...... ....... 72 
Sentido del humor ... . ...................................... ......... 72 
Vitalidad y entusiasmo ............................................ 72 
Saber hacer preguntas ................................... . .......... 72 
7. Evaluación del equipo y de las reuniones 
que realiza ................ . ............................................ . .. 77 
a. Evaluación de la productividad y del 
funcionamiento ........ . ............................................... 77 
b. Instrumentos para evaluar un equipo 
de trabajo . . . . . ........ .................................................... 78 
El termómetro de trabajo en equipo ............... . ........ 79 
Para analizar la eficacia del grupo de trabajo .......... 79 
Autoevaluación de los aspectos que influyen 
en la efectividad del equipo ........... ....... . ....... ........... 81 
Evaluación del estado del equipo . . ....... ......... .......... 83 
Anexos: ............................ ................ . . . . . ........................ 85 
• Para desarrollar la capacidad de empatía ..... . .......... 87 
• Aprender a escuchar ............................. . .................. 91 
• La inteligencia emocional en el trabajo ..... ............. 95 
• Las once emociones que dinamizan a un 
equipo de trabajo ...................... .... ......... ..... . .... . ....... 99 
• Las once emociones mortales para un equipo 
de trabajo .............................................................. . 
• Tres variables de la calidad de un trabajo 
en equipo .............................................................. . 
101 
103 
Ezequiel Ander-Egg 11 
A modo de prólogo 
Hoy se habla mucho de trabajo en equipo. Hasta pa­
rece una moda en determinados grupos de trabajadores so­
ciales, educadores, animadores, promotores, psicólogos so­
ciales, etc. Lo que ocurre es que cada vez son más los pro­
fesionales que toman conciencia de que, para alcanzar me­
jor determinados objetivos y desempeñar mejor una activi­
dad, el trabajo en equipo aparece como una necesidad y 
como una exigencia. Lo sabemos, lo tenemos claro en nues­
tra mente, pero ... en la práctica nos resulta harto dificil con­
seguirlo. 
Proclamamos la necesidad de que la cooperación en 
el trabajo debe predominar sobre la competencia, pero en 
la práctica nos encontramos con estructuras organizativas 
que alientan la competencia y con estructuras de persona­
lidad socializadas dentro de un esquema individualista y, a 
veces, ávidas de ocupar espacios de poder. Consecuente­
mente, la capacidad para trabajar en equipo de una manera 
operativa y eficaz, suele ser una asignatura pendiente en 
casi todas las organizaciones. 
A partir de esta realidad (que está muy lejos de ser una 
propensión al trabajo en equipo), debemos planteamos 
cómo constituir un equipo de trabajo, cómo hacer un traba­
jo conjunto en equipo. En el punto de partida debemos te­
ner en cuentalas limitaciones antes aludidas; esto nos pre­
para para emprender la tarea con una actitud más realista y 
más humilde en cuanto a las posibilidades de logros inme­
diatos. 
En este libro pretendemos ofrecer un pequeño aporte a 
la preocupación práctica por constituir equ ipos ck trabajl' 
,._..� 
12 
El trabajo en equipo 
0 dicho de otro modo
, para emprender trabajos en equipo. 
T�do ello, ya sea para encarar mejor y resolver problemas 
complejos, para realizar un trabajo que ineludiblemente 
exige un esfuerzo colectivo
, o para ser más eficaces en las 
acciones que debemos r�alizar par
a alcanzar determinados 
objetivos en un clima de buenas relaciones interpersonales 
dentro de las organizaciones en las que participamos. 
Preocupados tanto en la práctica como en la reflexión 
teórica por las diferentes metodologías y formas de inter­
vención social, consideramos que el trabajo en equipo es 
una de las fonnas más eficaces de potenciar la acción so­
cial, ya sea de los trabajadores sociales, educadores o 
animadores socioculturales. Esta evidencia ampliamente 
ratificada por la práctica y el sentido común, no siempre se 
ha traducido en la organización del trabajo en esos ámbitos 
de actuación. Se habla mucho de la importancia del trabajo 
en equipo (es una expresión que "suena bien" y está de 
moda), pero la existencia de verdaderos equipos de trabajo 
no suele encontrarse con demasiada frecuencia. 
El propósito de este trabajo, consiste en 
presentar de un modo breve y en sus aspectos 
sustanciales, las cuestiones operativas del tra­
bajo en equipo. 
Este libro de bolsillo es un instrumento 
de trabajo destinado a quienes están realizan­
do su labor en contacto directo con la gente, 
ya sean trabajadores sociales, educadores, 
animadores socioculturales, psicólogos socia­
les, etc. No es un texto académico, con mu­
chas citas, denso, con abundante masa docu­
menta/ sobre el tema, sino un ensayo ligero, 
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i 
J 
) 
(1 
Ezequiel Ander-Egg 13 
concreto, práctico, un torrente de ideas sur­
gidas de nuestra experiencia e inquietudes 
que, fraternalmente, compartimos con otros, 
contigo amigo/a lector/a, que tienes este li­
brito en tus manos. 
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i 
Ezequiel Ander-Egg 
t. En qué consiste el trabajo 
en equipo 
17 
Hoy es un lugar común afirmar que la capacidad de 
resolver problemas y de proponer soluciones en un equipo 
es siempre superior a la de una persona. Por otra parte, es 
bastante evidente, si nos atenemos a la experiencia, que los 
problemas complejos se pueden abordar y resolver más efi­
cazmente cuando ello se hace conjuntamente. No cabe duda 
de que el trabajo en equipo es una necesidad insoslayable 
para actuar en una realidad social de complejidad creciente 
y de múltiples interdependencias. Ciertamente, determina­
das tareas no se pueden hacer, si no es por la acción con­
junta mediante la convergencia de diferentes actividades, 
habilidades y conocimientos. De ahí las múltiples propues­
tas sobre trabajo interdisciplinario o, al menos, de acción 
polivalente en equipos multiprofesionales. 
Mucho se habla de "trabajo en equipo", pero poco se 
hace de "trabajo en equipo". No porque no se quiera, sino 
porque ello tiene no pocas dificultades, y porque un equipo 
no se hace con sólo decirlo. Necesita madurar en un proce­
so que, aun cuando se intente, no necesariamente se tiene 
garantizado llevarlo a término. Desarrollar un trabajo en 
equipo supone esfuerzo e implica un proceso no siempre 
fácil. 
Comencemos advirtiendo que no hay que incurrir en 
el error de considerar que el "trabajar juntos" es, por ese 
solo hecho, "trabajar en equipo". Para lograr la constitu­
ción y configuración de un equipo, hay que combinar la 
resultante de cinco factores o condiciones que más adelan­
te analizamos. 
18 
El trabajo en equipo 
Tampoco hay que confundir el tr
abajo en equipo con 
el trabajo interdis
ciplinar. Pueden trabajar en equipo per­
sonas pertenecientes a disti
ntas disciplinas o profesiones, 
sin que ello sea, en sentido estricto, un trabajo interdiscipli­
nar-·i, aunque haya .un cruzamiento interdisciplinar en el 
abordaje, tratamiento y/o resolución de los problemas. De 
ordinario, sólo es un trabajo ínter o multiprofesional. Este 
error de considerar el trabajo en equipo como trabajo 
intcrdisciplinar es bastante frecuente. En sentido contrario 
la equivalencia es válida: no se puede hacer un trabajo 
interdisciplinar sin constituir un equipo de trabajo. 
a. Cómo definir y describir un equipo de trabajo 
La definición que nos propone la Real Academia Es­
pailola, en la acepción que vale para este contexto, no nos 
sirve totalmente por ser limitativa, diríamos elitista. Dice 
así: "Grupo de personas, profesionales o científicas, orga­
nizadas para una investigación o servicio determinado". De 
acuerdo con esta definición, pareciera ser que sólo Jos pro­
fesionales y científicos pueden constituir un equipo de tra­
bajo. Y eso no es así: para confonnar un equipo de trabajo, 
no necesariamente hay que integrarlo con profesionales y 
técnicos (o científicos). Por eso decimos que la definición 
de la Academia es elitista. Cabe advertir que en otros dic­
cionarios no se alude a profesionales y científicos. 
( *) Las razones de estas afinnaciones pueden encontrarse en el libro 
fnterdiscipli11ariedad en educación, de E. Ander-Egg, prólogo de Raúl 
Motta Y epílogo de Edgard Morin. Magisterio del Río de la Plata, Bue­
nos Aires. 1999. 
1 
f 
Ezequiel Ander-Egg 19 
Si nos atenemos a la etimología del término, la pala­
bra equipo proviene del escandinavo skip, que significa "barco", y del francés equipage, término con que se desig­
na la tripulación; es decir, a las personas organizadas para 
el trabajo de navegación. 
Esta breve referencia a la acepción de los diccionarios 
y al origen etimológico del término, nos permite proponer 
una noción de equipo de trabajo: 
Se trata de un pequeño número de per­
sonas que con conocimiento y habilidades 
complementarias, unen sus capacidades de 
cara al logro de determinados objetivos y a 
la realización de actividades orientadas 
hacia la consecución de los mismos. 
El trabajo individual y colectivo pro­
pio del equipo, se realiza dentro de un con­
texto socioafectivo caracterizado por un cli­
ma de respeto y confianza mutua satisfac­
torio y gratificante. 
La nota característica de un equipo es 
el espíritu de complementariedad y de apo­
yo mutuo en la realización de actividades y 
tareas, de las que todos se consideran res­
ponsables, en cuanto grupo cooperativo que 
tiene un propósito común. 
Desde el punto de vista operativo, la dis­
tribución de responsabilidades individua­
les y del trabajo conjunto se realiza median­
te una adecuada coordinación y articula­
ción de tareas. 
--
-----·--�-·---··--
Ezequiel Ander-Egg 23 
2. Condiciones para que el 
trabajo en equipo sea posible 
No siempre es posible constituir un equipo de trabajo, 
aun cuando haya un grupo de personas que decidan hacer­
lo. Tienen que darse ciertas condiciones básicas para que 
ello sea posible: 
Q Ante todo, tiene que darse un grupo de perso­
nas que tengan una clara y firme convicción de 
la if!!P�Ortancia y las ventajas del trabajo en 
equipo, en dos niveles diferentes y complemen­
tarios: 
G) 
Para mejorar la calidad del trabajo o acti­
vidades que se realizan, aprovechando de 
manera concurrente y complementaria la 
capacidad de todos los miembros del equi­
po; esta sinergia (concurrencia simultá,nea 
de capacidades), genera soluciones más 
creativas, facilita la realización con mejo­
res resultados de actividades diferentes 
pero interdependientes y facilita una me­
jor resolución de problemas y realización 
de proyectos. 
También permite un mayor crecimiento 
personal de cada uno de los miembros del 
equipo, como consecuenciadel sistema 
relacional que se crea dentro de la dinámi­
ca interna de funcionamiento del equipo. 
Una segunda condición para que el equipo de 
trabajo sea posible, es la existencia de mrn 
tarea o actividad que se ha de re_alir a r 
24 
0 
El trabajo en equipo 
conjuntamente, de acuerdo con los propósitos 
por los cuales un grupo de personas se 
constituye como un equipo de trabajo. 
Darse una estructura mínima de organiza­
ción y funcionamiento coherente con los ob­
jetivos propuestos y que se expresa en la distri­
bución de las responsabilidades, actividades y 
tareas de los miembros del equipo. Se trata de 
todo lo que concierne a la forma de organizar y 
realizar el trabajo propiamente dicho, median­
te un encuadre operativo de las tareas a reali­
zar. 
(D Haber llegado a un acuerdo básico sobre la 
metodología de trabajo y, si la naturaleza del 
equipo así lo exigiese, tener un marco 
referencial compartido, tanto en lo filosófico / 
ideológico como en lo estrictamente científico 
y/o.tecnológico. 
(¡} On sistema relaciona1 que se produce dentro de 
la dinámica interna de funcionamiento deJ 
equipo.-' Los elementos que lo integran son: 
participación, comunicación, complementación, 
forma de resolver conflictos y tensiones y todo 
aquello que contribuye a crear un clima 
organizaGional y funcional adecuado para e· l 
trabajo en equipo. Mientras la estructura 
organizativa es el esqueleto del equipo, el 
sistema relacional se configura mediante los 
procesos socioafectivos que se dan en el equipo. 
© 
Ezequiel Ander-Egg 25 
Por último, hemos de señalar que para organi­
zar un equipo de trabajo, se ha de actuar sa­
biendo que un equipo de esta naturaleza no se 
logra con sólo decidir hacerlo. NO basta la 
madurez personal de cada uno de los miembros, 
ni el que hayan tenido experiencias positivas 
en trabajos en grupo o en equipo. Ni siquiera 
basta con tener la voluntad, el deseo y la nece­
sidad de constituir un equipo de trabajo. Esto 
puede ayudar mucho, pero un equipo de traba­
jo supone un proceso para�su configuración. 
Ello requiere tiempo y no está exento de difi­
cultades, problemas y hasta decepciones 
Estos seis aspectos o factores que hacen 
posible un trabajo de equipo, están estrecha­
mente relacionados y entrecruzados. Por 
razones didácticas lo hemos considerado 
separadamente. 
Podríamos decir, a modo de síntesjs, que un equiQ.o de 
trabajo se configura dentro de un proceso basado en una 
comúo orientacióllae obfetivos, con una clara distribución 
de responsabilidades y tareas dentro de una estructura 
organizacional básica y creando un sistema relacional 
gratificante que_favorezca la productividad grueal. Todo 
ello dentro de una zona de acuerdo mínimo en lo técnico­
científjco (según el trabajo que se préte.nde realizar) y com­
partiendo algunos valores.fundamentales. 
26 El trabajo en equipo 
TRIÁNGULO@ 
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LOS MIEMBROS 
DEL EQUIPO 
Función. tarea, 
rol. status 
Comuni�ción 
fluida y tr�nsparente 
• 
Coondinador del equipo 
Sistema relacional 
· · ·� · · . . . 
Atención 
pers
.
onal 
Espiritu de equipo 
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16 
ESTRUCTURA 
ORGANIZACIONAL 
Y FUNCIONAL 
Capacidad para 
superar conflictos y 
opo�ición 
Características, 
• • 
requisitos y 
• • 
exzgencias para 
realizar un 
trabajo en equipo 
Ezequiel Ander-Egg 
3. características, req
uisitos y 
exigencias p ara rea
lizar un 
trabajo en equipo 
29 
Hemos señalado alguno
s factores básicos que 
condi­
cionan Ja posibilidad 
de configurar un equipo. A 
partir de 
ello vamos a desarro
llar Jos requisitos, condici
ones y exi­
gencias para realizar real
mente un trabajo en equipo
. Para 
esto recurrimos tanto a 
los aportes de la psicolog
ía de gru­
po, como a los especiali
stas en administración; to
do ello 
tamizado desde nuestra pr
opia experiencia. 
a. Objetivos comunes y valores
 compartidos 
Para que exista un equipo es nec
esario que haya un 
objetivo y metas comunes claramente 
definidas y acepta­
d;1�3 por todos los miembros que constituy
en el equipo. Pero, 
además, ha de existir la voluntad expresa d
e que éada uno 
de los integrantes esté decidido a realizar los e
sfuerzos y 
tareas necesarias para el logro de esos objetivos. 
Las rcsponsabilidade-s que�se deri,�cn de. esos objeti­
vos, deben ser lo suficientemente claras y explícitas, como 
para establecer las responsabilidades de unos y otros en 1 
que hace a la realizacióñ de actividades y tarcIL. 
Además de los objetivos comunes,l!lenc que existir un 
enfoque común expresado en un conjunto de valores y Sig­
nificados compartidos por sus miembros. Estos valores que 
expresan la 'i deología o filosofia de los miembros del equi­
po, pueden manifestarse de manera explícita o implícita. 
Ellos explican también los comportamientos particul:m:s y 
el estilo de trabajüclcl equipo. 
-
r 
30 El trabajo en equipo 
Objetivos y valores movilizan y dan direccionalidad a 
un equipo de trabajo. Son su raZón de ser y lo que 
interconecta y cohesiona a los miembros del mismo, crean­
do asimismo la identidad del equipo, que es algo más que 
la suma de las individualidades que lo integran. 
b . .\'umero limitado de miembros integrantes del equipo 
Un equipo, por su misma naturaleza, sólo puede orga� 
nizarse con..un numero reducido de peFsonaf,' puesto que 
debe annonizar el trabajo conjunto y los vínculos persona­
les: productividad y participación. Esta armonía no puede 
lograrse si el núm¡,de personas que lo confonnan es muy 
elevado. Ello no r1Jara que dentro de una institución 
se requiera la articulación de varios equipos. Esta cuestión 
no la trataremos aquí, sólo hablaremos del equipo en sí. 
Para nosotros el óptimo, en cuanto al número de parti­
cipantes, puede encerrarse en la fónnula 7 ±T Es decir, un 
equipo de trabajo ha de estar constituido por 5 personas 
como mínimo y 9 como máximo. Por debajo de 5 integran­
tes difícilmente pueda darse una interacción/intercambio 
que genere una alta productividad, y cuando sobrepasa los 
9 miembros, a medida que aumenta el tamaño del equipo, 
las relaciones interpersonales son menos intensas y se da 
una cierta tendencia a constituir subgrupos. Por otro lado, 
mando se realizan las reuniones de equipo disminuye el 
hempo disponible de cada uno para aportar al conjunto y la 
dmámica interna tiende a hacerse más fonnal. Consecuen­teme�te, la eficacia y creatividad grupal sufre un cierto detenoro. Este dato, en cuanto al número de participantes Y su mc1dencia . ¡ fu · · 
. 
.. 
en e nc10nam1ento del equipo, debe to-marnc como una t d .. . · . en encia, no como algo matemát1camcn-te cs1ablec1do. 
Ezequiel Ander-Egg 31 
c. Estructura organizacional y funcional acorde con las 
exigencias del trabajo en equipo 
Un equipo no es algo desarticulado o inorgánico: al 
contrario, hasta su misma denominación denota la idea de 
acción conjunta. Si bien la estructura organizacional y fun­
cional ha de variacscgú n�sean los objetivos ru:Q.12uestos por 
cada egui_eo, existen algunos asRectos que son comunos a 
ciiSI todos ellos. 
Antes de pasar a explicar qué aspectos comporta la 
estructura organizacional y funcional de un equipo, con­
viene señalar dos cuestiones: 
• Salvo que el equipo se constituya dentro de una 
estructura organizativa y funcional ya estableci­
da, y fonne parte de ella, el ideal es que los miem­
bros del e_guipo decidan acerca de su organiza­
ción;-funcionamiento y reglas de juego que se es­
tablecen en su interior,;.La autonomía del equipo 
es muy importante y deseable. 
• Un equipo de trabajo bien constituido, dinámico 
y comprometido dentro de una dirección o 
departamento de la Administración Pública de una 
empresa o de una organización, puede suplir parte 
de las deficiencias administrativas de la unidad a 
la que pertenece. En este caso, Ja autonomía del 
equipo de trabajo tiene algunas limitaciones, en 
cuantodebe atenerse a las normas básicas de 
funcionamiento de la organización a la que 
pertenece. 
Todo lo que concjexne a la fonna de organizar y realiz ar 
un trabajo en"equipo comporra tres aspGctos fundamentales: 
r 
32 El trabajo en equipo 
• una estructura y toma de decisiones partioipativa¡ ; 
• delimitación y distribución de funciones-y activi­
dades y la consiguiente aceptacióñae responsa­
bilidades; 
• normas-de funcionamiento y disciplina intGma. 
Estructura y toma de decisiones participativas 
Mediante esto cada uno de los integrantes del equipo 
participa activa y responsablemente con el fin de desarrollar 
o realizar las tareas y alcanzar o lograr los objetivos propios 
del equipo. Esta es la base personal de todo equipo: la activi­
dad persbnal de cada uno de los participantes contr�buyendo 
en la realización de los objetivos del grupo1 Un equipo está 
tanto más integrado como tal, cuanto más se ha logrado ha­
cer coincidir los objetivos personales con los objetivos ge­
nerales del equipo, y cuanto más participativamente cada 
uno de lo� ¡niembros del equipo se siente involucrado e im-, 
plicado en el proceso de toma de decisiones. 
La calidad de las decisiones depende en gran parte, de 
una combinación de la cantidad y pertinencia de la infor­
mación disponible y del grado que se alcanza de "cruza­
miento fertilizante" que existe entre los miembros del equi­
po al aportar e intercambiar los conocimientos y experien­
cias individuales. 
Delimitación .r distribución de funciones y actividades. 
Aceptación de responsabilidades 
Para.el logro de.los objetivos hay que realizar una-sc­
ric�dc.. Junc.iones, actividades y tareas que.no_serán iguales 
para todQf;. Es de sentido común que un trabajo conjunto 
Ezequiel Ander-Egg 33 
no puede darse cuando "todos están en todo": es necesaria 
una distribución de funciones, actividades y tareas y, por 
supuesto, de las responsabilidades que se derivan de ello. 
Esta es una de las primeras decisiones que hay que tomar, 
desde.el momento en que se decide constituir un'1:,,9�P.9· 
Pero esta delimitación y distribución de tareas no basta; es 
necesario que todos y cada uno de los miembros la acep­
ten. La confluencia y articulación de funciones, activida­
des y tareas, es la base de un trabajo en equipo bien organi­
zado, que permite aumentar la capacidad operativa y tomar 
decisiones adecuadas. 
Consecuentemente, cada uno debe conocer, �Plfil y 
asumir las actividades y responsabilidad que corresponden 
a su-funci �procurando gue sus tareas confluyan con los 
objetivos generales del equipo. Un equipo de trabajo no 
puede funcionar con miembros irresponsables o que no asu­
men seriamente sus responsabilidades. Por otra parte, tiene 
que haber un compromiso e implicación personal de cada 
miembro del grupo para crear, mantener y desarrollar el 
espíritu de equipo. En otras palabras: cada uno tiene una 
responsabilidad de trabajo o actividad dentro del equipo 
pero, al mismo tiempo, asume la responsabilidad en el éxi­
to y los logros del conjunto. 
d. Normas de.funcionamiento y disciplina interna 
Todo equipo y todo grupo tiene normas de funciona­
miento, de acuerdo con los objetivos propuestos y los as­
pectos organizacionales y funcionales establecidos. De ahí 
que sea necesario aéordai: . nonnas o reglas de furn::ion:11nic-n­
to que regulen y orienten el compo11amicnto de los mle,m­
bros del equipo. 
34 El trabajo en equipo 
Esto es necesario en el trabajo en equipo para que exista una disciplina interna, congruente con las actividades y 
funciones de cada uno y con las actividades y tareas que· se van a realizar conjuntamente. Estas normas, establecidas a 
partir de un consenso entre todos los miembros del equipo, 
son las reglas de juego que establecen los parámetros den­
tro de los cuales se establecen las pautas que rigen el siste­
ma relacional. Para que exista una mayor garantía de cum­
plimiento de las normas de funcionamiento y disciplina éstas 
deben reunir tres requisitos: 
ser realistas, esto es, viables; para ello deben 
permanecer dentro del nivel de posibilidades de 
cumplimiento por parte del equipo; 
tener una cierta significación para todos los in­
tegrantes del equipo en cuanto constituyen la 
forma de regulación de las conductas de los 
miembros del equipo que han asumido la res­
ponsabilidad de trabajar con el fin de alcanzar 
un propósito con significado; 
ser asumidas por el equipo en su conjunto y 
por cada miembro en particular, de tal modo que 
todos y cada uno estén interesados en su cum­
plimiento, como forma de afrontar las exigen­
cias del trabajo y de consolidar el funcionamien­
to del equipo. 
Con reglas así formuladas y que permiten que cada 
uno sepa a qué atenerse, se aseguran unas mejores relaciones 
interpersonales, porque si no, muchas cosas quedan libradas 
a la buena voluntad de cada uno o a lo que buenamente 
interprete para cada circunstancia. Y esto puede dificultar 
seriamente la articulación del trabajo y provocar, además, 
rozamientos personales, al no exist ir normas para percibir 
------
Ezequiel Ander-Egg 35 
y juzgar lo que es aceptable o rechazable, como forma de 
funcionamiento del equipo. 
e. Complementació11 humana e i11terprofesional como 
/demento sustancial del sistema relaciona/, 
Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sus­
tancial de un equipo, ya sea en lo socioafectivo. como en lo 
funcional, esa palabra sería com�meotarieclad. En efec­
to, la acción conjunta y la ayuda mutua que presupone el 
trabajo en equipo, exige e implica que cada uno compren­
da, y sobre todo que practique, la complementariedad ("un 
complemento, dice el diccionario, es lo que se añade a una 
cosa incompleta para que esté entera"). Todos necesitamos 
de los otros para mejoramos, para crecer humanamente y 
también para hacerlo en el campo profesional, en un ofi­
cio, en el trabajo científico, para decirlo en breve, en todos 
los ámbitos de nuestra existencia. Existir signifioa''Sér-en­
el-mundo" y ello supone "ser-con-los-otros". Aunque la rea­
lización personal puede lograrse de muchas formas, nadie 
se desarrolla plenamente en una subjetividad puramente 
inmanente, como si fuera un átomo aislado. 
Un equipo cumple con su razón de ser cuando cada 
uno, por pertenecer a él, se realiza y completa más 
plenamente gracias a los otros. Si no hay complementación, 
no hay equipo, puesto que el trabajo de cada uno no se 
articula con el de otro. De modo tal, que al aportar cada 
miembro sus conocimientos, habilidades y competencias, 
no sólo contribuye al logro de Jos objetivos comunes. sino 
también al enriquecimiento de los otros. Si se quier�
 
alcanzar un verdadero trabajo en equipo -cosa que tk' es
 
muy frecuente- se le debe asignar b múxima impl'rtafü·i;\ 
36 
El trabajo en equipo 
al desarrollo, a 
nivel personal y grupal, del pensamiento de 
complementación. Esto s� 
logra cuando las aportaciones 
de cada uno se articulan e mtegran con las aportaciones de 
Jos otros. Se trata de escuchar a los otros y de integrar sus 
aportes, aún cuando no sean coincidentes. Y a la inversa: 
que Jo que cada uno aporta sea asumido e integrado por los 
otros miembros del equipo. 
Esta complementariedad es lo que configura el fun­
cionamiento del sistema relacional, proceso por el cual se 
generan actitudes y estados de ánimo dentro de un equipo. 
Por otro lado, permite llegar a mejores decisiones como 
consecuencia del efecto sinergético que se produce gracias 
al trabajo conjunto. En otras palabras, las decisiones toma­
das de manera individual, no suelen tener la calidad de las 
decisiones tomadas de manera conjunta. 
Pero como un equipo está integrado por personas y no 
por máquinas, el enriquecimiento personal se hace mucho 
mayor, si se aportan también las modalidades, formas y es­
tilos personales. Esta diferencia de habilidad y pluralidad 
de estilos, debe ayudar al desarrollo y crecimiento humano 
de todos los miembros. 
Al hablar decomplementariedad, aludimos tanto a la 
complementariedad humana (de Ja que ya hablamos), como 
a la complementariedad interprofesional o interdisciplinar. 
Una u otra sirven para el intercambio de conocimientos, 
experiencias, habilidades y perspectivas. La realización de 
lo anterior tiene una consecuencia obvia: el crecimiento 
humano y profesional de cada uno de los miembros del 
equipo. 
Ezequiel Ander-Egg 37 
Cuando actuamos sobre una realidad, ésta no presenta 
sectores clarament,c diferenciados: social, económico, pe­
dagógico, político, cultural, etc.; todo está entrelazado en 
el complejo entramado de la realidad misma. Si se es capaz 
de hacer un abordaje más global, sistémico y totalizador, 
tanto mejor. Un equipo polivalente o multidisciplinar, pue­
de asumir mejor su acción sobre la realidad cuando cada 
miembro realiza sus actividades en un contexto de cruza­
miento fertilizante de conocimientos, habilidades y puntos 
de vista de las diferentes perspectivas profesionales. Esto 
no sólo permite una comprensión más total y más global de 
las situaciones-problema, sino que facilita también la rea­
lización de una acción integrada. Aun cuando no se trate 
de un equipo interprofesional que integra diferentes pers­
pectivas disciplinares, en todos los casos el cruzamiento e 
intercambio de experiencias y de conocimientos y perspec­
tivas diferentes es una de las ventajas y de los grandes lo­
gros del trabajo en equipo. 
De lo que se trata, en suma, es de que todo confluya al 
esfuerzo común, combinando lo productivo (que se logran 
los objetivos del equipo) y lo gratificante (que cada uno se 
sienta bien). Con ello se enriquece el conjunto y cada uno 
en particular. Entonces sí, se llega a disfrutar el trabajo en 
equipo, minimizando los conflictos y potenciando la siner­
gia. Dentro del trabajo en equipo, la sinergia es una idea 
clave y central. 
La sinergia es la energía tofal que existe en un L-quipo , 
no sólo por la energía que aporta cada individuo. sino pt'r 
lo 9ue resulta de la mutua interacción.de tQdo_s_y_cad::i lllll\ 
Esta interacción� con todu lo que ella conllc,· a tk rcacci\)n 
y-rretroalimentación, libera energías latentes y potcntial· ­
dades que se hacen efectivas nor el t rabaJ u en CUtlJ\ll1t\) 
38 El trabajo en equipo 
¡. Comunicación fluida y transparente 
El fe1tóme110 de la comunicación no depende de lo que se e11trega, sino de lo que pasa con el que recib e, Humberto Maturana 
En todo grupo de trabajo se lleva a cabo un conJ·unt . o de actividades y se da un conjunto de interacciones y co-municaciones. Sin comunicacióñ;""no podría existir un equi­po de trabajo; esto es obvio, como lo es también el hecho de que a mejor comunicación, mayores son las posibilida­des de un buen funcionamiento. De ahí, la importancia de aprender a comunicarse adecuadamente. 
Lo que no siempre se tiene suficientemente en cuenta 
es la importancia de la comunicación para el buen funcio­
namiento de un equipo. Aquí nos limitamos a señalar las 
condiciones básicas para una buena comunicación dentro 
de un buen equipo de trabajo. 
• Ante todo - y esto es lo más importante - es tener 
una actitud y comportamiento, expresado en tres 
aspectos diferentes: ser-una persona dialógica, 
tene�capacidad de empatía y saber escuchar. 
• Conocer, comprender y aplicar los principios bá­
sicos de una comunicación: ex,presarse de
 mane­
ra clara:, concreta y_precisa, autenticidad
 y trans­
parencia.en lo gue se dice coheren
temente con lo 
que se piensa. 
• Respeto a las ideas, posturas 
y puntos de vista de 
los otros. , 
• Utilizar un tono convers
acional amistoso, 
aun 
. d d a11
tagonismos; el 
cuando cx1stan esacuc
r os Y 
. , ,,..d d · 
acioncs cuando 
se 
rnamfcstar host1h a Y 
cnsp 
Ezequiel Ander-Egg 39 
confrontan diferentes puntos de vista, no sólo 
deteriora la comunicación, sino que también pro­
duce malestar. 
En un equipo de trabajo hay que transmitir informa­
ción. Sin embargo, debemos advertir que la comunicación 
es mucho más que información. No sólo hay que transmi­
tir, hay que asegurar que se ha recepcionado lo dicho. Y 
cada uno debe desarrollar la capacidad de ''escucha activa 
respecto de los otros miembros del equipo. La mayoría de 
la gente no escucha a los otros con el propósito de entender 
lo que dicen, sino con la intención de responder. No com­
prende al otro u otros porque siempre está preparándose 
para dar opinión o para refutar lo que el otro dice. La escu­
cha activa supone ca2acidad de empatía. 
Una buena información es aquella que es adecuada y 
suficiente en todas sus formas: 
• Información ..e'perativa, que hace referencia a 
todos los aspectos concernientes al trabajo, ya 
sea personal o del equipo. Cada uno debe estar 
informado acerca de lo que debe hacer y cómo 
debe articular su acción con los otros. 
• Información general de cuestiones que, aun­
que tangenciales o ajenas al equipo, inciden en 
su funcionamiento. 
• Información motivadora es saber acerca de 
los otros miembros del equipo en cuanto per­
sonas de cuyos problemas, necesidades, intere­
ses y sentimientos se tienen conocimiento. La 
reciprocidad de este conocimiento y preocupa­
ción mutua, ayuda a crear un ambiente que gra­
tifica y motiva para "vivir" el equipo como alg.�) 
propio. 
40 El trabajo en equ ipo 
y decimos también que la comunicación debe ser 
transparente. Para mantener y acrecentar el espíritu de 
equipo, es absolutamente necesario eliminar lo que algu­
nos llaman jocosamente "radio pasi llo", es decir, estar ha­
ciendo comentarios y críticas a espaldas de los "damnifica­
dos" por la crítica. La "chismografia" mina y deteriora el 
funcionamiento de cualquier equipo, aún cuando el trabajo 
que realicen sea interesante. La manera de plantear las cues­
tiones, es la crítica cara a cara; pero crítica fraternal que 
busca mejorar al otro o aclarar malos entendidos, y no des­
calificar. En todo equipo, es muy saludable la autocrítica, 
personal y de equipo. Lamentablemente esto es muy raro, 
muy poco habitual, salvo en los equipos de gente que tiene 
un grado relativamente elevado de madurez. 
g. Atención personal y búsqueda del espíritu de equipo 
Es bien sabido que en un equipo de trabajo, no sólo 
intervienen factores relacionados con la tarea de realizar y 
los objetivos propuestos, sino..-q ue también tienen referen­
cia los �p_ff.tos de tipo emocional, áfec.tíYo y relacional 
Como ya se dijo en la primera parte de este apartado, 
existe en todo equipo un entrecruzamiento entre el nivel de 
trabajo (manifiesto, expreso, racional, consciente) y el nivel 
emoc ional ( imp l í c i to, a fectivo y, fre cuentemente, 
inconsciente). Esta última es la dimensión o faceta que 
queremos considerar más en particular en este parágrafo, 
atendiendo a dos dimensiones, lo que concierne a lo personal 
Y lo que hace a la construcción de un clima relacional que 
favorece la existencia del espíritu de equipo. 
J;n lo personal, Jo que hay _guc lograr es que cada uno� 
dentro del grupo se sienta "alguien", gue sea aceP.tado y 
Ezequiel Ander-Egg 4 1 
api:ecia.Q2_.por lo que es, acogido e n s u l ibertad y en 
sus 
pecu liaridades, de modo tal que las relaciones en el grupo 
Je permitan desarrollar sus potencialiaades. Este sentimiento 
gratificante y satisfactorio de participación en un grupo, 
por Ja atención que en él se recibe, es lo que desarrol la el 
"seotimjento de.nosotros". Como es ampliamente admiti­
do, el crear un "clima relacional /& l aboral, basado en la 
aceptación, la seguridad y la confianza mutua entre los 
miembros del equipo, es uno de los factores más importan­
tes que incide en la productividad del equipo y en la grati­
ficación personal de sus miembros. 
Una constatación fundamental dentro de la vida de los 
grupos (en nuestro caso, de grupos que con.stituyen equi­
pos de trabajo), es la siguiente: la satisfacción de las nece­
sidades personales del individuo al interior de�un grupo, es 
el "cemento''que más lo liga oon l a�vivencia de pertenen­
cia al, grupo. Quien no encuentra satisfacción personal en 
el grupo o equipo al que pertenece o trabaja, nunca lo sen­
tirá como cosa propia. De ahí la necesidad de crear en el 
equipo las condiciones necesarias para que cada mi embro 
pueda potenciarse y realizar sus aspiraciones personales, 
por el hecho mismo de ser parte de un equipo. 
Al considerar al grupo como colectivo, hemos de te­
ner en Cl!lenta, gue el grupo es, también, una entidad emo­
cional. Corno tal, permite desarrollar en mayor o menor 
profundidad la personalidad de cada uno y la cohesión de 
todos dentro del grupo. Esta cohesión produce lo que se 
llama el "espíritu de gmpo" o "sentimiento de pertenen­
cia", que se expresa en múltiples fonnas, pero es fünda­
mentalmente emocional. 
Aquí nos interesa destacar la importancia que tienen 
todos los factores que dentro del eq u i po ayudan o 
42 
E l trabajo en equipo 
·buyen a crear la atmósfera o condiciones favorables contri . . 
para el desarrollo de relac10ne� _::1
terpersonales amistosas. 
11 equ ipo es un grupo de tr_
abaJO (debe resolver prob lemas 
tomaJ decisiones) pero, si a el lo se l e agrega un c lima de 
ami s t ad, tanto mej or. Cuando el trab aj o en equipo es 
gratificante, esto ayuda � mej or�r las relaciones afectivas 
interp erson a l e s , a l m i s m o t i e m p o q u e favorec e e l 
funcionamiento y la productividad. Además, estimula l as 
condiciones favorab l e s p a r a e l d e s a rro l l o humano 
' 
expresada s fundamenta l m e n t e en e l i nt e ré s p o r e l 
mejoramiento personal . 
Digamos, por último, q ue el ser aceptadoS" y aceptar.. a 
los otros, es el mínimn . .necesario para trabajar en equipo. 
Pero cuando se va más allá de la aceptación y se desarro­
l lan sentimientos de pertenenci a e i ntegración -hay iden­
tidad y entidad emocional-, es cuando puede afirmarse 
que existe el espíritu ae equipo. 
h. La i111plicació11 personal y la vivencia. de pertenencia 
a un equipo 
Si bien esta cuestión está implícita en el punto ante­
rior, aquí la presentamos como la culminación del proceso 
de búsqueda antes mencionado. El espíritu de grupo o sen­
timiento de pertenencia se desarro l la progresivamente en 
la medida en que cada m iembro del equipo percibe --o 
mejor dicho, vive- s u identificación o pertenencia al gru­
po o equipo. Cuando algo se siente como aj eno o impuesto, 
se responde con la indi ferencia. 
El hecho de que uno pertenezca obj etivamente a 
un 
equipo de trabajo, no significa que se sienta subjetivam
ente 
Ezequiel Ander-Egg 43 
como miembro de él. Puede muy bien suceder que dentro 
del propio ámbito de trabajo, uno luche interiormente con­
tra esa pertenencia que se vive de manera desagradable, 
penosa, indeseable y, en algunos casos, hasta vergonzosa y 
al ienarte. 
Ahora bien, el grado en que cada uno de los miembros 
se sienta perteneciente a un grupo o equipo de trabajo, evo­
luciona con el tiempo. Hasta en los equipos más integrados 
se producen rupturas, crisis, divisiones, exclusiones, etc. 
El espíritu de equipo llega en cada grupo hasta cierto nivel: 
la posibilidad de mantenerlo -y aun de mejorarlo-- está 
ligada al modo en que se integren las oposiciones y afini­
dades existentes entre sus miembros y se resuelvan los pro­
blemas, tensiones y conflictos que surgen normalmente 
dentro del grupo. 
La implicación personal se logr&. cuando los objetivos 
personales se integran con los del equipo. Esto es lo que 
permite una vivencia de pertenencia mucho más profunda. 
Cada uno se siente parte del equipo y en ello encuentra, 
entre otras cosas, motivaciones para ser un miembro co­
operativo, preocupado por los buenos resultados del traba­
jo conjunto. Esto incrementa el valor del capital humano 
existente en el equipo. 
i. Capacidad para superar y resolver conflictos y oposi­
ciones 
EO- la vida de reJación entre los seres h umanos , e l 
problema no es que haya conflictos: forman parte d i? b 
exi stencia humana. E l verdadero problema e s como 
resolverlos un equi.R_o� como todo grupo humano, n o es una 
44 
El trabajo en equipo 
isla paradisíaca que f
unciona armónicamente por el solo 
hecho de constituir un equipo. En 
él existen -coexisten­
pcrsonalidades diversas, con actitudes, comportamientos, 
simpatías, afinidades y antipatías. Esto ocurre en el seno 
de todo grupo, produciendo, por una parte, tensiones y 
conflictos, y por otra, atracciones y afinidades. 
No siempre se tiene suficientemente en cuenta que para 
el trabajo en equipo se necesita un cierto nivel de educa­
ción para actuar en situaciones tensas y/o confl ictivas. Esto 
supone tener capacidad para soportar y superar estas cir­
cunstancias, sin que se altere sustancialmente el trabajo con­
junto. 
S i un equipo de trabajo está vivo y es dinámico, habrá 
discusiones.--a veces con vehemencia-, y eso es saluda­
ble si todo se hace con un espíritu de cooperación y lo que 
se procura es mejorar el funcionamiento del grupo, para el 
logro de los objetivos finales del eyuipo. Este trabajo de 
diálogo/discusión incrementa la capacidad de innovación 
pemlite la clarificación de las posiciones. Pero, al mismo 
tiempo, produce tensiones y abre paso a la posibil idad de 
conflictos interpersonales. 
Desacuerdos y conflictos son .normales; estas diferentes 
maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones, 
forma parte del entramado de todo grupo. Por otra parte, en 
todo equipo, el contacto o las relaciones más o menos 
cotidianas produce desgastes y rozamientos. La cuestión 
está en cómo encarar estos problemas con el propósito de 
aprovechar, integrar, elaborar y superar las oposiciones. Si 
ello no se logra, el equipo -en cuanto grupo- enferma, y 
esta patología grupal conlleva una serie de dificultades para 
el trabajo conjunto. La conclusión o consecuencia de todo 
Ezequiel Ander-Egg 45 
esto es obvia: si dentro de un
 grupo de trabajo no existe 
madurez emocional y profesio
na l para manej ar 
adecuadamente las diferencias personale
s o de enfoque, de 
modo que se puedan i ntegrar las d
iferencias e n una 
interacción positiva, no es posible un trab
ajo en conjunto. 
Aquí no se trata de utilizar uno u otro tipo de
 técnicas o 
procedimientos, sino de actitudes vitales. Sin e
mbargo, una 
de las habi lidades � resulta más útil entre lo
s miembros 
de un�eg uipo de trabajo (Y de manera e
spec i a l de l 
coordinador) es la cagacidad para negociar. S i bien 
se tienen 
objetivos comunes y cada uno tiene responsabilida
des bien 
definidas, en algunas circunstancias, como explicam
os en 
este parágrafo, pueden producirse enfrentamient
os y 
situaciones conflictivas. En estos casos hay que negoc
iar, 
salvando lo personal y el buen funcionamiento del equipo
. 
Por otro lado, la solución de un conflicto, puede ser una 
excelente oportunidad para establecer relaciones más 
sólidas y profundas dentro de un equipo y entre las personas. 
46 El trabajo en eq u ipo 
Una estrategia para negocia r 
incondicionalmente d e manera constru ctiva 
Hacer sólo lo que sea bueno para la relación y bue­
no para nosotros, exista, o no, reciprocidad por la 
otra parte 
l . Rac i o n a l i d a d . A u n q u e la . otra parte actú e 
emocionalmente, convendrá equilibrar las emo­
ciones con la razón. 
2. Comprensión. Aunque nos interpreten equivo­
cadamente, intentar comprenderles bien a el los. 
3. Comu nicación . Aunque no nos escuchen, con­
sultar con ellos antes de decidir en temas que les 
afecten. 
4. Fiabilidád . Aunque intenten engañamos, no de­
bemos ni desconfiar de ellos ni engañarles; sólo 
ser dignos de su confianza. 
5. Formas no coercitivas de influir. Aunque in­
tenten coaccionamos, no debemos ni ceder ni in­
tentar coaccionarles a el los; estar abiertos a l a 
persuasión y tratar de persuadirles a el los. 
6. Aceptación. Aunque nos rechacen a nosotros y nues­
tros intereses como indignosde su atención, aceptar­
los como dignos de nuestra atención, preocupamos 
por ellos y estar abiertos a aprender de ellos. 
Roger Fis h er y Scott Brown 
Proyecto Harvard de negociación 
Ezequiel A nder-Egg 47 
En algunas circunstancias, los conflictos, oposiciones 
y luchas entre personas, l legan a un nivel en donde se pro­
ducen agresiones y descalificaciones personales que hacen 
imposible el trabajo conjunto. En tal clima de crispación, 
es imposible que exista un equipo. En otras circunstancias, 
los intereses y puntos de vista tienen tal grado de discre­
pancia que no es posible l legar a un entendimiento míni­
mo. En este caso, tampoco es posible mantener un equipo. 
Aunque no se trata de una característica o requisito 
para el trabajo en equipo, hemos de señalar que para orga­
nizarlo se ha de actuar sabiendo que un equipo de esta na­
turaleza no se logra con solo decidir hacerlo. No basta la 
madurez personal de cada uno de los miembros, ni el que 
hayan tenido experiencias positivas en trabajos en grupo o 
en equipo. Ni siquiera basta con tener la voluntad, el deseo 
y la necesidad de constituir un equipo de trabajo. Esto pue-
de ayudar mucho, pero un eqfilESJ de trabajo supone un 
. .. 
proce�o p ara su configuración. Ello requiere tiempo y no 
está exento de dificultades, problemas y hasta decepcio-
nes. 
od1nba ua (}fDc/.D.lJ 
lª sa anb 01 ap 
va.1.aav .LDJtaa • 
somaqap anb 
s3uo1snfuoa 
o soaoa1nbJI . , 
Ezequiel Ander-Egg 5 1 
4. Equívocos o confusiones que d e­
bemos evitar acerca de lo que es el 
trabajo en equipo 
En ciertas ocasiones se incurre en el error de confun­
dir conceptos muy semejantes en cuanto a las realidades 
que expresan. Esto ocurre, también, cuando se habla de tra­
bajo en equipo. Así, por ejemplo, algunos uti l izan como 
equivalente las expresiones "equipo de trabajo" y "equipo 
interdisciplinario". En otros casos, es un error semejante 
cuando se consideran como ecrnivalente "grupo de trabajo'' 
y "eqt;t\po de trabajo". 
En este parágrafo queremos hacer algunas precisiones, 
no sólo para evitar equívocos, sino también porque la dife­
re n c i a c i ó n e ntre "grupo de trabaj o " y "grupo 
interdisciplinario" por un lado y "equipo de trabajo" por 
otro, permite una comprensión más profunda de este últi­
mo. 
a. Un equipo de trabajo no es necesariamente un equipo 
interdisciplinario 
Un equipo de trabajo, casi siempre, está constituido 
p o r p e r s o n a s de d i s t i n t o s campos profe s i o n a l e s o 
disciplinares que trabajan sobre un mismo objeto o un mis­
mo pro b l e m a . Pero no por e l l o re a l i zan un t rabaj o 
interdisciplinario. Esta labor interprofesional, como preci­
samos en otro l ibro anteriormente c itado, no impl ica ncc1..'­
sariamente que haya interdisciplinariedad, mmquc cada rnw 
apo11c sus propias perspectivas y se tenga rl propl)Sitn (k' 
establecer un puente entre conoc imientos cspcci :1 l i7adl'S 
52 El trabajo en equipo 
de varias disciplinas. Esta confusión proviene de conside­
rar como ind i s t i nto o e q u i v a lente e l trabaj o 
"interdisciplinar" con e l "interprofesional". No es extraño 
que algunos hayan llegado a definir la interdisciplinariedad 
como "aquella circunstancia en la cual, como mínimo, dos 
profesionales de dos disciplinas diferentes abordan la mis­
ma situación" . . . Entender la interdisciplinariedad con un 
carácter tan amplio, conduce a que casi todo quehacer pro­
fesional conjunto sea interdisciplinario, con lo cual se pierde 
toda especificidad en torno a esta cuestión. 
b. Un grupo de trabajo no es un equipo de trabajo 
Algunos autores señalan que un equipo de trabajo toma 
como referencia al "grupo de trabajo"; esto en principio 
puede ser aceptado. Sin embargo, no es lo mismo un "gru­
po de trabajo" que un "equipo de trabaj o". En el grupo de 
trabajo s� comparte información, ideas, experiencias, etc . ; 
que ayudan a cada miembro del grupo a realizar mej or su 
trabajo, pero ninguno tiene responsabilidad alguna sobre 
los resultados que no sean los propios. En los equipos de 
trabajo, no sólo existe la responsabilidad individual (tareas 
que debe realizar cada uno), sino tambiéñ Ta responsabil i­
dad del equipo (lo que tiene que realizar el conjunto de los 
miembros). 
Haciendo una adaptación de Johnson y Johnson, pro­
ponemos el siguiente paralelismo entre grupo de trabajo y 
equipo de trabajo. 
Liderazgo 
Objetivo 
Producto 
Efectividad 
Responsabi l idad 
Reconocimiento 
Reuniones 
Decisiones 
Ezequiel Ander-Egg 53 
Grupo de trabajo Equipo de.trabajo 
Claramente asignado. Responsabilidad 
compartida. 
Depende de los Tiene un objetivo propio, 
propósitos generales bien definido. 
de Ja organización. 
Es fruto del esfuerzo Es fruto del esfuerzo 
individual. individual y del trabajo 
conjunto. 
Se mide de manera Se mide valorando los 
indirecta, de acuerdo productos del equipo. 
con la influencia que 
e l grupo ejerce sobre 
sus miembros. 
Sólo existe Existe responsabil idad 
responsabilidad individual y de equipo. 
personal. 
Se reconoce y Se reconocen y celebran 
recompensa el aporte los esfuerzos individuales 
individual. que contribuyen al éxito 
del equipo. 
Son formales y tienen Son intercambios abiertos 
de ordinario larga que buscan solución activa 
duración. a los problemas. 
Los miembros del Los miembros discuten. 
grupo discuten, deciden y hacen el trabajo 
deciden y delegan. conjuntamente. 
. O:J.UéJ1ULDU013Unf 
. <lp·,u�bul.lOU 
:dd1nba. 3p 
sauo1una.I su7 
Ezequiel Ander-Egg 57 
5. Las reuniones de equipo: normas 
de funcionamiento 
Para tratar lo referente a las normas de funcionamien­
to del equipo de trabajo, tenemos que comenzar por subra­
yar un par de cosas que, no por obvias, son menos impor­
tantes: 
• existen diferentes tipos de reuniones en función 
de la fi nali dad que se persiga (ami sto sas, 
formativas, consultivas, informativas, para inter­
cambiar experiencias decisorias, de trabajo, etc.); 
• las reuniones de equipo que son reuniones de tra­
bajo, han de tener normas de funcionamiento acor­
des con esos propósitos. 
Uno de los males generalie:ados consiste en mezclar 
en una reunión .. de trabajo cuestiones que se deben tratar en 
reuniones amistosas o de divertimiento y recreación; he­
mos de decir que es recomendable que un equipo de traba­
jo realice también este tipo de reuniones, pero en las re­
uniones de trabajo no hay que "entretenerse" con lo que es 
ajeno a los propósitos de la misma. 
Una reunión de trabajo, cuyo propósito principal es 
resolver problemas y/o tomar decisiones, debe tener dos 
características: ser productiva (que se cumplan sus objeti­
vos) y ser gratificante (que exista un buen clima o tono 
emocional). Como tal, debe ajustarse a determinadas nor­
mas de fuucionami.ento. A saber: 
58 El trabajo en equipo 
a) Puntualidad 
No es otra cosa que l legar en el momento previsto y 
acordado. Muchas reuniones de trabaj o no se desarrollan 
de una manera adecuada por no empezar a la hora en que 
los participantes fueron convocados. La razón es muy sim­
ple: se comienza tarde y luego vienen las prisas y la falta 
de seriedad en el tratamiento de los temas. Llegar tarde -
salvo cuando una razón importante ha sido la causa- es 
una falta de consideración hacia los demás m iembros del 
grupo. Por otra parte, l legar tarde da la impresión de falta 
de interés por las cuestiones que se han de tratar en la re­
unión. La puntualidad debe observarse a la hora de comen­
zar y terminar la reunión. 
h) Saber escuchar 1 
Saber escuchar -<:omo advierte Lu is Pucho!- "es una 
habilidad escasa, incluso en personas que se consideran bue­
nos comunicadores . . . El hecho de ser un buen emisor de 
mensajes no garantiza que se sea también un buen receptor". 
En un trabajo en equipo, el escuchar tiene varios as­
pectos y formas. Aquí nos vamos a referir a dos de el las: 
escuchar sin interrumpir y escucharcon simpatía y empatía, 
que es la esencia de la escucha activa. 
Escuchar sin interrumpir. Cuando en una reunión 
se interrumpen los unos a los otros en sus intervenciones, 
no se avanza en el tratamiento de los problemas, se difi­
cu l ta para que cada uno desarrol le su pensamiento y 
hace imposible el "pensamiento complementario" que 
tanto enriquece el trabaj o conj unto. Una reunión con 
Ezequiel Ander-Egg 59 
intervenciones superpuestas, tiene un dinamismo muy pobre 
y l os resultados son extremadameñte l imitados . S i 
escuchamos sin interrumpir podemos comprender mejor y 
más profundamente los aportes y el pensamiento de los otros 
miembros del equipo. 
Escuchar activamente, es decir, con simpatía y 
empatía. La escucha activa se manifiesta (tanto en una 
conversación como en una reunión) mediante monosílabos 
o interjecciones y a través de gestos, entre otros manteniendo 
contacto visual con quien habla. Con esto se pone de 
manifiesto que uno está atento a lo que se dice. Escuchar 
atentamente ayuda a entender al otro en lo que manifiesta 
como aporte al equipo o a la cuestión que se está tratando. 
Esta es, por otra parte, una forma de enriquecer las propias 
ideas y opiniones. Sólo escuchando activamente es posible 
"aplicar" el pensamiento complementario que ayuda al 
tratamiento conjunto de los problemas que se han planteado; 
o como dice José Carlos Bermejo, ayuda a "buscar juntos, 
a razonar j untos, a comprender juntos, a contrastar las 
distintas posibilidades, ayuda a descubrir los recursos que 
se pueden movilizar". La escucha activa., además, permite 
captar las- emociones y sentimientos de quien está hablando 
y- el significado de lo que está diciendo. Esto es, lo esencial 
de la empatía: metemos en el mundo subjetivo del otro. 
Cuando en un equipo �de trabajo existe el hábito de la 
escucha activa, todos los miembros se sienten estimulados 
para __ participar y aportar sus idea� sie1rten que sus opinio­
nes son tenidas en cuenta y crea una mayor disposición 
para abrirse a nuevas ideas. 
60 El trabajo en equipo 
Los CINCO NIVELES DE ESCUCHA 
Cuando el otro habla: 
• Ignorarlo: hacer como que se está oyendo, 
pero no escuchar realmente. 
• Hacer como que estamos escuchando, pero 
siguiendo en nuestros pensamientos, "pa­
sando" del otro, sin interés por lo que dice. 
• Escuchar selectivamente: prestando aten­
ción a lo que nos interesa o a lo que coinci­
de con nuestro pensamiento . 
• Escuchar con atención, que es mucho más 
que oír; dar muestras de que se está escu­
chando. 
• Escuchar empáticamente, que es metemos 
en el mundo del otro y andar en sus zapatos. 
e) Aportar al trabajo conjunto 
El trabajo en equipo exige y supone una labor de orea­
ción, de toma de decisiones y de resolución de problemas, 
que se realiza conjuntamente. Esto sólo puede llevarse a la 
práctica si todos aportan para crear, decidir y resolver pro­
blemas. ¿Cómo hacerlo? . . . He aquí algunas sugerencias 
prácticas. 
Con prop uestas positivas e ideas concretas. Cuando 
se interviene hay que "ir al grano"; ser claro, preciso y con­
sistente en lo que se dice. Para esto conviene preparar un 
esquema con las ideas principales que se van a exponer. La 
afición a la charlatanería no ayuda ni al buen funciona­
miento de las reuniones ni al trabajo en equipo. 
Ezequiel Ander-Egg 61 
No ha61ar sino cuando se tiene algo que� aportar 
sol>re el tema q ue se está tratando. Cuando alguien se 
decide a hablar, debe hacerlo si tiene algo interesante que 
aportar, y hacerlo con la mayor brevedad posible; esto da 
oportunidad para que todos dispongan de tiempo para ex­
poner sus ideas y opiniones, para no perderse en palabrería 
y para que la reunión no se alargue inútilmente. Los resul­
tados son lamentables cuando las reuniones se transforman 
en un lugar para discursos y peroratas. 
Ser asertivo; hablar con sinceridad. El ámbito o es­
cenario en donde se establece el sistema relacional del equi­
po debe ser lo más transparente posible. Durante la reunión 
es el momento adecuado para que cada miembro del grupo 
exprese con toda sinceridad sus pensamientos, sentimien­
tos y opiniones, sin molestar o herir a los demás. La 
asertividad ayuda a crear este clima, en cuanto es la capa­
cidad de afirmar y expresar las propias ideas, propuestas, 
opiniones y sentimientos respetando a los demás. 
Hablar implicándose en el tema. Esto revela un real 
interés en lo que se está tratando. Por otro lado, el entusias­
mo es siempre contagioso. "Ojalá podamos --decía André 
Conqueret- dar a nuestras más insignificantes palabras 
esa vibración del corazón que aumenta su fuerza y su capa­
cidad expresiva". Esto revela la implicación del que habla 
con el tema que se está tratando. 
Manejar las emociones. En las reuniones se suelen 
producir situaciones tensas o estresantes que alteran o
 
perturban el funcionamiento de las mismas. E
n esas 
circunstancias es importante saber manejar las em
ociones. 
Para ello se necesita tener autocontrol (dominio de sí mismo 
y discipl ina), con el fin de no dejarse l levar por impulsos
 
62 El trabajo en equipo 
. ediatos y reacciones incontrolables que , a su vez mm . , , h . 1 , roduce una reacc10n mas ost1 y agresiva. Esto nos Introduce en un círculo vicioso de agresividad. Esta falta de control emocional no sólo juega malas pasadas a nivel personal , s i no que también p erturba seriamente e l funcionamiento del equipo de trabajo. 
Asumir las responsabilidades de acción que se han · acordado. A los efectos de concretar lo que se ha decidi­do, el después de la reunión es más importante que la pro­pia reunión. De poco vale asistir a las reuniones si no se lleva a cabo lo que se ha decidido en ellas: lo importante es poner en marcha todo aquello que se ha decidido hacer y que diferentes miembros del grupo han asumido la respon­sabilidad de llevarlo a la práctica. 
·-- - ---·-
El coordinador: 
sus funciones; 
cualidades . 
• para animar un 
equipo de trabajo 
Ezequiel Ander-Egg 65 
6. El coordinador: sus funciones; 
cualidades para animar un equipo 
de trabajo 
La experiencia ha demostrado que un grupo o equipo 
de trabajo funciona mej or con cun responsable del e_9.!:!ipo, 
ya sea denominado coordinador, facilitador, animador. o di­
rector de equipo. Un equipo de trabajo supone un estilo de 
funcionamiento democrático, participativo y pluralista que, 
por definición o por princ i pi o , excluye la direcci ó n 
autocrática y, del mismo modo, el anarquismo permisivo. 
En las formas autocráticas de conducción, se dice a los de­
más lo que tienen que hacer. El estilo permisivo es dejar 
hacer, pero no se sabe a dónde se va, ni si tienen obj etivos 
y metas bien determinadas. 
La dirección o coordinación de un equipo de trabaj o se 
puede derivar de razones muy diversas. No necesariamente 
es el que más sabe (apoyado frecuentemente en un mayor 
conocimiento o habilidades tecnológicas), sino el que tiene 
más habilidades para coordinar el trabajo de los demás y que 
consigue que cada uno. haga lo que tiene que hacer, actuando 
como parte del equipo y no desde fuera por razones funcio­
nales o j urídicas. De lo que se trata es de desarrollar y per­
feccionar la cooperación igualitaria de todos los miembros. 
de cara al logro de los objetivos del equipo, aunque la es­
tructura o forma de organización del equipo implique fun­
ciones de distinta jerarquía y distribución de roles. También 
hay que tener presente que igualdad de condiciones no sig­
nifica que "todos deciden en todo" y "todos están en todo .. . 
Como en este apartado hacemos algunas considc-racw­
nes sobre la tarea de coordinar un equipo de- trab:tjv. fü)S 
� 
66 El trabajo en equ ipo 
parece oportuno recordar la advertencia que Paul Hersey y 
Kcnt Blanchard hacen acerca de la no existencia de un es­
tilo de liderazgo y conducción válido para todas las cir­
cunstancias. Estos autores han introducido la idea de 
l iderazgo situacional: el comportamiento más eficaz en 
cada circunstancia se ba de adaptar a cada situación con­
creta. pi cho esto, el lector -si tiene alguna responsabili­
dad de coordinar o conducir un equipo- hará las matiza­
ciones y adaptaciones pertinentes en la realización de su 
labor según se trate de un equipo en estadio de desarrol lo 
incipiente, en estadio de desarrollo medianamente consoli­
dado o cuando ya está bien consolidado. 
a. Funciones del coordinador 
Su función principal -como su nombre lo indica­
es coordinar las actividades y tareas del equipo, como el 
fin de alcanzar los objetivos o resultados propuestos. To­
das las demás funciones, de algún modo, se derivan de ésta. 
• al tratar con los miembros del equipo, relacionar­
se de tal manera que incremente la autoestima de 
cada uno o, lo que es lo mismo, elevar su valor 
personal (gratificación personal); 
• promover la participación, la cohesión y el espí­
ritu de grupo (imp l i cación personal) ; 
• mantener la discusión en la línea de los obj etivos 
propuestos, haciendo respetar el orden del día, el 
tema que se está tratando y el plan de trabaj o; 
hacerlo de manera finna sin ninguna traza de au­
toritarismo. 
• potenciar un trabajo grupal eficiente y estimular 
la creatividad; hacer que el equipo sea productivo 
Ezequiel Ander-Egg 67 
(que se alcancen los obj etivos y las metas 
propuestas); 
• ayudar a madurar al grupo y a superar conflictos 
o tensiones entre sus miembros· ' 
• preparar las reuniones, moderarlas y asegurar que, 
después de la reunión, se cumpla y se lleve a la 
práctica todo lo resuelto; 
• ser un catalizador/dinamizador de la vida del gru­
po, creando y favoreciendo un clima de trabajo y 
de cordialidad dentro del equipo, para que cada 
miembro -y el coordinador como uno más­
promueva innovaciones, con el fin de obtener un 
mayor nivel de calidad en el logro de los objeti­
vos del equipo; 
• supervisar lo que se hace (como trabajo conjunto 
y como responsabilidad individual de cada miem­
bro del equipo), según las tareas y responsabili­
dades que se hayan encomendado y la puesta en 
acción de las decisiones tomadas . 
• La experiencia ha demostrado que un equipo de 
trabajo funciona mejor, si el coordinador ayuda a 
los miembros del equipo, a crecer y madurar pro­
fesional y humanamente. 
Podríamos resumir las funciones del coordinador en 
cuatro guntos : 
¡ Proporcionar pautas de actuación 
j Supervisar lo que se hace 
• Obtener resultados a través del trabajo conjun
h.l, 
canalizando de manera concurrente y complemen­
taria la capacidad de cada miembro del equipo . 
• Alentar, animar, influir a los miembros del equi­
po, nunca manipular. 
-
68 El trabajo en equipo 
b. Algunas cualidades necesarias para ser un buen coor­
dinador de un equipo de trabajo 
Las cualidades humanas del coordina­
dor -sus actitudes y comportamientos 
vitales- son más importantes que el 
uso y dominio de buenas técnicas de 
trabajo grupal. 
El coordinador de un equipo de trabajo, como de al­gún modo ya se indicó, es alguien que potencia y libera la capacidad creadora de los miembros del grupo. Esto no es 
tanto una cuestión de técnicas como la habilidad de alguien 
que es capaz de animar. N o obstante esta mayor importan­
cia relativa del animador sobre las técnicas, el ideal es que 
e l coordinador combine y complemente sus cualidades hu­
manas con el dominio de las técnicas que sirven para ani­
mar a u n grupo. 
Dicho todo esto, veamos cuáles son las cualidades que 
suelen considerarse más significativas para ser un buen 
coordinador para llevar a cabo un buen trabajo en equipo: 
Cordialidad. Pocas cosas facilitan tanto las relaciones 
interpersonales y el buen c lima de trabajo en equipo como 
la cordialidad. Por el contrario, una persona antipática, 
agresiva, q u e t iene un tono y modo despreciativo, 
difícilmente puede ser u n coordinador de equipo . La 
cordi al idad se manifiesta en las palabras y acciones 
exteriores que contribuyen a hacer amable y agradable el 
trato con los otros; en el entusiasmo comunicativo y en el 
hucn ánimo. Para decirlo en breve : la cordialidad es la 
apac í dad de acogida , apertura y di spon ibilidad hacia los 
Ezequiel Ander-Egg 69 
otro s , capaz de orear relacione.s inte.rpersonales d 
conQanza, comprensión Y simpatía. Ninguna cualidad ayuda 
tanto para crear una buena atmósfera de trabajo y 
disposición para la acción conj unta. 
Capacidad de escucha activa y empatía. Estar a la 
escucha de lo que otro u otros dicen, es algo más que oír. y 
más todavía que atender y entender. La escucha activa es, 
en primer lugar, escuchar sin tamizar o seleccionar lo que 
el otro dice de acuerdo con su propia perspectiva o manera 
de pensar. Para ello hay que escuchar con la mayor apertu­
ra mental posible; saber ponerse en la perspectiva del otro 
y vivenciar lo que el otro dice y cómo lo dice (ser sensible 
a la tonalidad psicológica/afectiva del que habla). Se trata 
de captar el mensaje y el metamensaje desde lo que el otro 
quiere decir. Los juicios vienen después. La escucha activa 
está estrechamente l igada con la capacidad empática. 
Casi todos pensamos que saber escuchar es algo que 
se aprende naturalmente. Sin embargo, no es así. Hay que 
aprender a escuchar y a desarrollar la capacidad empática; 
ambas capacidades están ligadas y son inseparables. Nin­
guna puede ser plenamente sin la otra. En lo más profundo, 
la capacidad de escucha activa y de empatía, más que de 
técnicas, se trata de actitudes vitales frente a los demás, no 
sólo cuando se coordina un equipo, también cuando se ac­
túa cotidianamente en relación con las demás personas. 
Sensibilidad. Para percibir y responder a l a s 
necesidades, problemas, emociones, preferenc ias y 
preocupaciones básicas del equipo y de cada uno de sus 
miembros. Se trata de una especie de radar con el que d 
coordinador está captando lo que pasa en el equipo, y m:b 
todavía, lo que le ocurre a cada uno. Esta s�nsibi l itbd para 
-� 
70 El trabajo en equipo 
percibir y responder a lo que está aconteciendo, le permite 
adaptar la tarea del equipo a los condicionamientos de las 
circunstancias. 
Tacto y paciencia. Tacto en el trato con los miembros 
del grupo y para el manejo de las cuestiones conflictivas 
que pueden suscitarse en el interior del equipo. Y pacien­
cia para seguir en su tarea cuando se producen desánimos 
por la falta de responsabilidad de algunos dentro de la vida 
del equipo o, simplemente, porque las cosas no salen bien. 
El tacto es una cualidad a través de la cual se sabe 
discernir, en cada circunstancia, cómo hay que tratar a la 
gente con vistas al logro de los obj etivos propuestos por el 
equipo. También se expresa en la habilidad para hacer ob­
servaciones y críticas --cuando así sea necesario-- sin que 
ello implique herir, humillar o violentar; mejor si se es ca­
paz de hacerlo en un tono fraternal y amistoso. 
Pero no basta con tratar a la gente con tacto; el coordi­
nador ha de tener, también, la cualidad de la paciencia para 
sobrellevar sin abatimiento y sin sufrir estrés todas las difi­
cultades que provienen o surgen de la acción en grupo (pro­
blemas de convivencia, irresponsabi lidad de algunos de sus 
miembros, etc.) . 
La capacidad de tacto se logra con el control de uno 
mismo: dominio de los nervios, del lenguaje y de las emo­
ciones; la paciencia se fortalece con la tenacidad y la cons­
tancia, que no es otra cosa que el deseo ardiente y persis­
tente de lograr algo y de hacer converger todos los esfuer­
zos en esa dirección. 
Saber i ntegrar los a n tagon ismos y m an ej a r los 
conflictos. Cuando en un equipo hay tensiones por los 
Ezequiel Ander-Egg 7 1 
antagonismos y conflictos que existen en su interior, lo 
primero que hay que hacer es asumir que el problema existe. 
Una vez aceptada la existencia del conflicto, el coordinador 
debe intentar hacer un diagnóstico del mismo: ¿qué es lo 
que crea tensión, malestar o enfrentamientos?,y --como 
reverso del problema- detectar qué grado de consenso y 
cooperac ión existe. No es lo mismo intentar integrar 
antagonismos y manejar conflictos en un equipo muy 
cohesionado, que en un grupo donde existe un bajo nivel 
de conciencia de equipo. 
Aceptado el problema y hecho su diagnóstico, el coor­
dinador debe dar un paso más : plantear si existe la volun­
tad de solucionar el conflicto. No basta con que una de las 
partes quiera hacerlo, es necesario que todos los implica­
dos tengan esa voluntad. 
Un cuarto paso es el de buscar la solución del proble­
ma. La forma clásica de hacerlo es a partir de la negocia­
ción, que se hace teniendo en cuenta la correlación de fuer­
zas o de poder que existe entre los grupos en conflicto. Una 
forma más acorde es hacerlo a través del diálogo y la bús­
queda de consenso entre todas las personas implicadas en 
los antagonismos o el conflicto. 
Imparc ialidad. No en el sentido de una fría y distante
 
equidistancia frente a todos, sino en el sentido de tener res­
peto por todos, de modo que cada uno de los miembros 
del 
equipo reciba la misma atención y tratamiento. Aun c
uan­
do el coordinador pueda no ver con simpatía a ciertos
 indi­
viduos y no compartir determinados puntos de vista
 de és­
tos, no debe actuar de modo que sus sentimientos (ex
presa­
dos en simpatías o antipatías instintivas) influyan S(
'brc su 
actuación. La acepción de personas por la que s
e favon.'ú' 
r 
72 El trabajo en equipo 
0 perjudica a detcnninados miembros del equipo únicamen­
te por la simpatía o antipatía que inspiran, es algo inconce­
bible en un coordinador. 
Capacidad analítica. Puesto que el coordinador es 
también asistente técnico del equipo, en muchos casos ten­
drá que ayudar a plantear bien los problemas o bien a reali­
zar una apreciación s istemática de los mismos, para que 
los miembros del grupo puedan seguir profundizando en el 
análisis. 
Saber pensar con claridad y rapidez. para presentar 
las cuestiones, captar los problemas, resumir y recoger opi­
niones, y saber presentar conclusiones. 
Sentido del hu mor. Nada puede sustituir el sentido 
del humor para facil i tar la interacción y las relaciones 
interpersonales cuando en el equipo existen conflictos, o 
cuando surge una tensión transitoria. Usado en tiempo opor­
tuno, el humor es la nota alegre que hace más grato el tra­
bajo conj unto y el rayo que descarga la atmósfera del gru­
po cuando en ésta existe tensión. 
Vitalidad y entusiasmo. Se trata de una de las cuali­
dades más importantes que debe tener el coordinador. No 
puede dinamizar el trabajo de un equipo quien carece de 
energía, es decir, de fuerza de voluntad, de tenacidad y de 
entereza. El coordinador debe ser una persona vital que 
irradia ánimo, pero sin apabullar al resto del equipo, ya sea 
por exceso de intervenciones, o por el uso innecesario de 
tecnicismos o de erudición. 
Saber hacer pregun tas. Se ha dicho -y se ha dicho 
bien- que si fuera necesario resumir todas las habilidades 
Ezequiel Ander-Egg 
73 
del coordinador/animador 
de grupos en una frase, habrí
a 
que decir que "el animador h
a de ser el maestro e n el art
e 
de preguntar". A través de las p
reguntas orienta, guía, hace 
pensar, dinamiza, anima . . . La cue
stión es saber preguntar. 
Reflexionemos sobre algunas recom
endaciones que hace 
Riccardi . 
S i s e i nterroga a los hombres, 
haciendo bien las preguntas, 
éstos descubrirán por sí mismos 
la verdad de las cosas. 
Platón 
Un buen animador de grupo sabe 
"hacer preguntas" 
1 . Todas las preguntas deben ser hechas de modo 
que provoquen una respuesta. No es aconsejable 
hacer preguntas que puedan poner en evidencia 
la ignorancia de los reunidos. 
2. Toda pregunta deberá presuponer una experie n­
cia precedente que permita al interrogado respon­
der. 
3 . Toda pregunta debe ser expresada con palabr3s 
sencillas. El interrogado debe entender con clari­
dad lo que se le pregunta. 
4. La pregunta no debe ser tan fác i l que no excite a 
la reflexión, ni tan difíci l que dcsa lil'nte. Dd1l' 
estimular el pensamiento. 
5 . La pregunta debe ser hecha de modo natura l . en 
un lenguaj e apropiado para los que form:m d 
.. 
74 El trabajo en equipo 
grupo, y en un tono que indique la con fianza en 
la habi l idad del l lamado a responder. 
6. Debe ser dirigida con un fin bien definido: 
a) para obtener información, 
b) para evidenciar a lgunos puntos, 
c) para estimular el pensami ento provocando la discusión. 
7. Una pregunta hecha en plena discusión debe ir contrapesada; es decir, no debe ser hecha en fa­vor de un i ndividu o, o de un grupo de i ndividuos, de cosas o de condic iones. 
Ricardo Riccardi 
Evaluación del 
equipo y de las 
• 
reuniones que 
realiza 
1 
& 1 
l 
• 
Ezequiel Ander-Egg 77 
7. Evaluación del equipo y de las 
reuniones que realiza 
Evaluar lo que hace un equipo de trabajo es la mejor 
manera de mejorarlo en todos sus aspectos. Y, si no se logran 
mejoras, en el peor de los casos, asegura que el equipo no se 
esclerotice en las rutinas cotidianas. Cuando un equipo de 
trabajo evalúa periódicamente su funcionamiento, establece 
bases sólidas para ir progresando paulatinamente. Mediante 
la i dentificación y mejoramiento de los métodos, técnicas, 
procedimientos e instrumentos de trabajo que ha estado 
utilizando el equipo de trabajo. 
a. Evaluación de la productividad y del funcionamiento 
Ahora bien, la evaluación de un equipo de trabajo se 
ha de l levar a cabo en dos aspectos principales: 
• en lo que hace a su productividad y funcionamien­
to, y 
• en lo referente a la forma en que realiza las reunio­
nes y el trabajo grupal. 
Evaluar la productividad del equipo de trabajo con­
siste básicamente en establecer el log;.o de los objetivos 
propuestos, es decir, saber si el equipo avanza hacia la ob­
tención de
-:'
las metas y obj etivos establecidos y si los alcan­
za con eficacia. 
En cuanto a la evaluación del funcionamiento, t icn� 
que ver básicamente con las relaciones/interacc iones l' ll d 
seno del equipo. Está estrechamente ligada al grado d1..' 
78 El trabajo en equipo 
satisfacción/gratificación que tienen los miembros del 
equipo por el hecho de estar en él, tanto por _
el c l ima 
relacional existente, como por las tareas que realizan. 
Como la palabra evaluación tiene, a veces� connota­
ciones negativas, hemos de señalar que no se trata de esta­
blecer un sistema de control o de ftscalizwión de lo que 
cada uno hace· o no hace dentro del c�ipo. Es obvio que 
tal concepción de la evaluación no conduce a nada positi­
vo. Por el contrario, la evaluación del equipo no tiene otro 
propósito que mejorarlo permanentemente, tanto en lo que 
hace a su funcionamiento interno, como a su eficacia y 
operatividad. Y como la única foÍ-ma de superar errores y 
fallos exige que éstos se conozcan previamente, la evalua­
ción se transforma en uno de los procedimientos más útiles 
para el progreso y buen funcionamiento de los equipos de 
trabajo. 
Lejos de lo que algunos parecen mostrar, la evaluación 
de un equipo no es algo complicado ni dificil . Existen 
muchas técnicas y procedimientos para evaluarlo. Algunas 
más complejas que otras, pero en modo alguno tienen que 
resultar engorrosas . . . Puede h acerse una muy buena 
evaluación sin necesidad de recurrir a procedimientos 
sofisticados. A veces, pequeños ejercicios o el uso de breves 
cuestionarios por parte de los miembros del grupo bastan 
para realizarla de manera eficaz y positiva. 
b. Instrumentos para evaluar un equipo de trabajo 
Seguidamente presentamos cuatro instrumentos de muy 
fácil uso y cuya aplicación no exige ninguna capacitación 
especial: 
Ezequiel Ander-Egg 79 
• El tennómetro del trabajo en equipo elaborado 
por Schmidt y Tannembaun. 
• El esquema de McGregor para analizar la efica­
cia del grupo de trabajo. 
• El esquema de Edgard Schein para analizar la 
efectividad. 
• Evaluación del estado del