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Sesión 2 
 
 
 
 
 
Diseño de Proyectos de Desarrollo con Enfoque de 
Marco Lógico I  
 
 
 
Objetivos específicos: 
  
Al finalizar la sesión los participantes estarán en capacidad de:  
  
 Identificar y  recolectar  la  información básica que se  requiere para  realizar un 
diagnóstico situacional.  
 Comprender  y  utilizar  la metodología  del  enfoque  del marco  lógico  para  el 
análisis de los involucrados, análisis de problemas y análisis de objetivos.   
 Analizar y construir una red explicativa causal sobre  la base de  los problemas 
identificados.  
  
Contenido: 
  
Introducción  
1. Pasos para el diseño de proyectos de desarrollo   
2. Enfoque de Marco Lógico  
3. Paso 1: Diagnóstico situacional  
4. Paso 2: Análisis de involucrados  
5. Paso 3: Análisis de problemas  
6. Paso 4: Análisis de objetivos   
7.   Paso 5: Análisis de alternativas  
Bibliografía  
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Introducción 
 
En  la  sesiones 2, 3  y 4  trataremos  sobre el diseño de proyectos de desarrollo. Para 
diseñar un proyecto utilizaremos las herramientas del marco lógico, así como otras que 
consideramos indispensables para el efecto.  
  
En  la  presente  sesión  analizaremos  los  4 pasos  iniciales de  la metodología utilizada 
para  el  diseño  de  proyectos,  es  decir:  el  diagnóstico  situacional,  el  análisis  de 
involucrados, el análisis de problemas y el análisis de objetivos. Los tres primeros nos 
permiten  identificar  y  analizar  los  problemas  más  importantes,  dando  prioridad  a 
aquellos que efectivamente representan las necesidades más sentidas de la población, 
en  tanto  que  el  último  constituye  una  propuesta  para  solucionar  los  problemas 
encontrados.   
  
1.  Pasos para el diseño de proyectos   
Para diseñar un proyecto de desarrollo es necesario realizar los siguientes pasos:   
 
Cuadro No.1: Pasos para el Diseño de Proyectos  
Principales pasos  Objetivos 
  
1. Diagnóstico situacional   
Conocer, analizar e interpretar los problemas y dificultades 
más relevantes de un grupo o sector social y proveer 
información relevante para justificar y diseñar el proyecto. 
2. Análisis de 
involucrados 
Identificar las necesidades más sentidas e intereses de los 
grupos involucrados.   
3. Análisis de problema  Identificar, priorizar y analizar los principales problemas de 
determinada realidad 
  
4. Análisis de objetivos  
Identificar y jerarquizar los objetivos para resolver los 
problemas encontrados. Proporciona  una visión clara de la 
situación que se busca alcanzar mediante la 
implementación del proyecto  
5. Análisis de alternativas  Permite identificar diferentes opciones alternativas y 
escoger la mejor estrategia para atacar la problemática.  
  
6. Elaboración de la 
Matriz    de marco lógico  
  
Permite resumir en un solo cuadro los elementos más 
importante de un proyecto: objetivo de desarrollo, 
propósito, resultados, actividades, indicadores, medios de 
verificación y factores externos 
  
7. Plan Operativo  
Permite mostrar en un cuadro los resultados, las 
actividades, y tareas secuencialmente ubicadas; así como 
los responsables, duración y costo de cada actividad. 
  
Elaboración del 
presupuesto 
Permite presentar sistemáticamente los ingresos y costos 
de un proyecto y por ende conocer cuánto cuesta lograr los 
cambios que proponemos. 
  
9. Evaluación ex ante 
  
Permite conocer si el diseño del proyecto es viable desde 
diferentes puntos de vista.  Ésta se realiza de acuerdo al 
carácter del proyecto, económico o social.
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Si  bien  para  efectos metodológicos  los  diversos  pasos  para  el  diseño  de  proyectos 
serán  expuestos  en  forma  secuencial,  es  importante  considerar  que  en  la  práctica 
estos están totalmente  interrelacionados. Así, por ejemplo, el diagnóstico situacional, 
el  análisis  de  involucrados  y  el  análisis  de  problemas  suelen  darse  de  manera 
simultánea y se complementan y retro‐alimentan unos a otros. Conjuntamente, estas 
herramientas  permiten  describir  y  explicar  la  problemática  sobre  la  cuál  se  piensa 
actuar  con  el  proyecto.  El  árbol  de  problemas  sirve  para  identificar  y  precisar  el 
problema central que pretendemos revertir parcial o totalmente con  la ejecución del 
proyecto;  con  el  diagnóstico  definimos  y  ampliamos  los  aspectos  relevantes  y  el 
contexto  (social,  económico,  político  y  cultural)  relacionado  con  la  problemática, 
mientras  que  con  el  análisis  de  involucrados  identificamos  los  diversos  actores  e 
intereses en juego. 
  
 
2.  Enfoque de Marco Lógico 
  
Antecedentes  
 
Existen  varias  metodologías  para  el  diseño  de  proyectos,  en  el  presente  módulo 
utilizaremos  la metodología del Enfoque del Marco Lógico (EML), por considerarla de 
suma  utilidad  para  la presentación  de  proyectos.  Su  ventaja  consiste  en  ofrecer  un 
formato uniforme y gozar del reconocimiento de  las agencias de cooperación técnica 
internacional.  En  efecto,  actualmente  varios  organismos  internacionales,  tanto 
multilaterales  (BID, OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, BM, etc.)  como bilaterales  (Canadá, 
Alemania,  Inglaterra,  Holanda,  Bélgica  y  Noruega),  y  organizaciones  no 
gubernamentales utilizan el marco lógico. 
 
  
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La  técnica  de  la  visualización  es  utilizada  para  que  los  procesos  de  pensamiento, 
discusión y trabajo sean lo más eficientes posible. Esta técnica acude al uso de tarjetas 
de colores para exponer y analizar opiniones. Mientras que la técnica participativa se 
fundamenta en las constataciones que:  
  
 el  saber  hacer  (know‐how)  y  las  competencias  de  los  grupos  involucrados 
deben ser recogidas y utilizadas al máximo.  
 la obtención de un consenso es indispensable para el éxito de un proyecto  
 el lema de Mahatma Gandhi: “lo que hacen por mi, pero sin mi, lo hacen contra 
mi”, siempre es acertado, inclusive en la cooperación al desarrollo.   
 
Posteriormente  estas  herramientas  fueron  completadas  con  el  análisis  económico  y 
financiero. 
  
El EML fue elaborado para solucionar los problemas que presentaban los proyectos: 
  
 Carecían  de  la  precisión  requerida,  incorporando  objetivos múltiples  que  no 
estaban  claramente  relacionados  con  las  actividades  del  proyecto,  como 
consecuencia de la imprecisión en la fase de planificación.  
 No  estaban  siendo  ejecutados  exitosamente,  y  no  quedaba  claro  cuál  era  el 
alcance de  la responsabilidad del gerente del proyecto porque no se tomaban 
en cuenta los factores fuera del control de la administración que podían afectar 
el éxito del proyecto.  
 No había una idea clara respecto de cómo determinar si un proyecto había sido 
exitoso y los evaluadores carecían de una base objetiva para comprobar lo que 
estaba planificado en el proyecto con lo que sucedió en la realidad.  
  
El Marco Lógico permite solucionar estos problemas poniendo énfasis en la claridad de 
objetivos,  la  determinación  de  responsabilidades  y  la  mensurabilidad.  Lo  hace 
concentrando  toda  la  información  necesaria  para  la  ejecución,  seguimiento  y 
evaluación  en  un  solo  cuadro,  usando  una  terminología  uniforme,  que  reduce  la 
ambigüedad y facilita la comunicación. 
  
Las ventajas del uso del Enfoque de Marco Lógico1 
  
 Asegura  que  se  plantean  las  preguntas  fundamentales,  lo  que  ayuda  a 
estructurar la formulación del proyecto.  
 Identifica las necesidades de informaciones relevantes.  
 Guía el análisis sistemático y  lógico de  los elementos claves  interrelacionados 
que constituyen un proyecto bien diseñado.  
 Es un método participativo de planificación que permite  trabajar  con  grupos 
grandes, usando técnicas de visualización con tarjetas.  
                                                            
1 Adaptado  de  NORAD  (Autoridad  Noruega  para  el  Desarrollo  Internacional),  El  enfoque  del Marco 
Lógico  (EML),  Manual  para  la  planificaciónde  Proyectos  con  una  Orientación  hacia  los  Objetivos, 
Managua, 1990 
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 Analiza el entorno del proyecto desde el inicio, resaltando los lazos que existen 
entre los elementos del proyecto y los factores externos.  
 Provee  una  mejor  base  para  el  monitoreo  sistemático  y  el  análisis  de  los 
resultados, efectos e impactos del proyecto.  
 Como  el  EML  es  utilizado  por  cada  vez  más  instituciones,  se  facilita  la 
comunicación  entre  las  agencias  de  cooperación,  los  organismos 
gubernamentales, las ONGs y organizaciones de base.   
 Asegura  la continuidad del proyecto cuando se substituye el personal original 
porque es un instrumento orientado a objetivos.  
 Identifica cómo el grado de éxito o fracaso del proyecto puede ser medido.  
  
  
  
Definición del Enfoque de Marco Lógico (EML) 
  
El Enfoque del Marco Lógico es una herramienta analítica para facilitar el proceso de 
diseño, ejecución y evaluación de proyectos, es decir que puede  ser utilizada en  las 
tres fases del ciclo de vida de un proyecto. 
   
  
 
  
  
Instrumentos del Enfoque de Marco Lógico 
  
El Enfoque del Marco Lógico utiliza 5 instrumentos básicos: 
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Análisis  de  Involucrados:  identificación  de  personas,  grupos  e  instituciones 
relacionados directa o  indirectamente con el proyecto, y recopilación de  opiniones y 
percepciones que éstos tienen respecto a la problemática.  
 
Análisis de Problemas: descripción de los argumentos que integran a la problemática, 
como una serie causa‐efecto. 
 
Análisis de Objetivos:  identifica y articula  los objetivos que deberían alcanzarse para 
resolver la problemática.   
Análisis  de  Alternativas:  Identificación  de  las  posibles  acciones  que  podrían 
desarrollarse  para  solucionar  los  argumentos  de  la  problemática  y  selección  de 
aquellas que integrarán al proyecto. 
 
La Matriz de Marco Lógico: un resumen del diseño de un proyecto que  identifica  los 
elementos  claves,  los  factores  externos  y  las  consecuencias  esperadas  de  la 
terminación  exitosa  del  proyecto.  Establece  la  coherencia  entre  actividades, 
resultados, propósito y objetivo de desarrollo de un proyecto. 
 
 
3.  Paso 1: Diagnóstico situacional  
  
El diagnóstico situacional no forma parte de los instrumentos del EML; no obstante, se 
ha considerado que éste constituye un paso indispensable en el diseño de proyectos ya 
que  proporciona  información  ordenada  y  sistemática  sobre  los  problemas  que  se 
pretende solucionar y de los actores involucrados.  
  
Introducción  
  
Los  proyectos  de  desarrollo  constituyen  acciones  destinadas  a  producir  cambios  en 
una determinada realidad que afecta a un grupo social específico; es decir que buscan 
mejorar las condiciones de vida de las personas involucradas en dicha realidad. Así, un 
proyecto  constituye  “una  hipótesis  de  intervención  en  determinados  ámbitos  y 
aspectos  de  la  realidad  social,  para  producir  el  cambio  deseado. Hay  entonces  una 
lectura sobre dicha realidad, en base a la cual se proyecta una acción que, de resultar 
como uno espera, provocará un cambio hacia una situación mejor”2 
  
En general  la  idea de un proyecto nace a partir de  investigaciones o  constataciones 
empíricas de  situaciones no deseables que  se busca mejorar o  resolver. Para poder 
atacar  esta  situación  negativa  es  necesario  conocerla más  a  profundidad,  a  fin  de 
analizar e interpretar dicha realidad. Este proceso se realiza mediante un diagnóstico. 
  
                                                            
2 Román Marcela, Guía práctica para el diseño de proyectos sociales, CIDE 
http://webs.uvigo.es/pmayobre/master/textos/maria_mendez/diseno_proyectos.pdf 
 
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Un  diagnóstico  es  una  herramienta metodológica  que  ayuda  a  conocer,  analizar  e 
interpretar  los problemas y dificultades más relevantes de un grupo o sector social a 
partir  de  determinadas  técnicas  y  constituye  la  base  sobre  la  cuál  se  elaboran  los 
proyectos. Los objetivos y  las  funciones del diagnóstico  responden a necesidades de 
conocimiento vinculadas directamente a la acción que se pretende implementar por lo 
que  el  diagnóstico  utilizado  en  el  diseño  de  proyectos  podría  definirse  como 
diagnóstico situacional.  
  
El objetivo del diagnóstico situacional es que el diseño de proyectos se sustente en 
información  pertinente  y  suficiente  sobre  la  población  destinataria  y  los  problemas 
que se pretende enfrentar. La idea es contrarrestar la lamentable tendencia a trabajar 
con datos basados en supuestos que no necesariamente corresponden a la realidad de 
los grupos sociales a quienes se pretende apoyar.   
  
El diagnóstico debe  ser  concebido  como un proceso  sistemático a  fin de prevenir el 
espontaneismo  y  de  obtener  la  información  relevante  acerca  de  la  situación 
problemática en cuestión. Un buen diagnóstico debe ser capaz de mostrar con datos 
que  lo  avalen,  la  realidad  sobre  la  cual  se  desea  intervenir.  En  este  sentido,  la 
recopilación de  información es  indispensable en  la elaboración de un diagnóstico ya 
que  un  buen  levantamiento  de  datos  contribuye  a  realizar  una  adecuada 
interpretación y análisis. 
  
Pautas para la elaboración del diagnóstico situacional  
  
A  fin  de  elaborar  un  diagnóstico  en  función  de  las  prioridades  del  proyecto  es 
necesario considerar las siguientes pautas:  
  
1)    Primera Pauta: Definir el área temática del diagnóstico 
  
El área temática alude al problema sobre el cual interesa intervenir, como por ejemplo: 
salud,  educación,  vivienda,  microempresa,  nutrición,  cuidado  infantil,  capacitación 
para el empleo, etc.  
 
El objetivo de todo proyecto es solucionar un problema o necesidad o aprovechar una 
oportunidad, por  lo  tanto el  reconocimiento del problema es el primer paso para  la 
identificación del proyecto. 
 
La determinación del problema dependerá básicamente: 
  
 De la opinión de la población afectada. Por lo general en las localidades pobres 
las poblaciones son afectadas por una multitud de problemas, y muchas veces 
es difícil determinar cuál es más  importante que otro. De aquí  la  importancia 
de  considerar  la  opinión  de  la  comunidad  afectada,  la  cual,  como  población 
necesitada debe  tener muy  claramente  establecida  su  escala de prioridades. 
Para ello, es de gran utilidad el instrumento del análisis de problema, así como 
el  análisis  de  involucrado,  realizado  con  la  participación  de  la  población 
beneficiaria.  
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 Del ámbito de competencia de la institución que está impulsando la resolución 
de  los problemas  identificados. Es evidente que si el organismo  interventor es 
el  Ministerio  de  Vivienda  su  preocupación  principal  estará  asociada  a  la 
búsqueda de soluciones habitacionales que son de su competencia, las mismas 
que deberán contar con el aval y aprobación de la comunidad afectada.   
 
2)   Segunda Pauta: Determinar la población específica y la zona de influencia 
  
Una  vez  identificado  el  problema  sobre  el  cuál  interesa  intervenir,  es  necesario 
determinar  la  población  y  el  área  afectada  por  el  mismo.  Para  ello,  se  debe 
primeramente calcular que porcentaje de  la población de referencia, es decir aquella 
que se toma como punto de comparación para calcular la magnitud de la carencia, es 
directamente  afectada  por  el  problema.  En  ciertos  casos  su  identificación  es 
relativamente  sencilla ya que  la carencia está  ligada a  la ubicación geográfica de  las 
personas. Por ejemplo, la carencia del servicio de alcantarillado en una comunidad, la 
inexistencia de centro de salud. 
  
En  otros  casos  la  población  afectada  se  encuentra  dispersa,  o  las  diferencias 
socioeconómicas  al  interior  de  una misma  zona  geográfica  conllevan  a  situaciones 
heterogéneas en lo relativo a un problema determinado.Una  vez  determinada  la  población  afectada  es  necesario  describir  sus  principales 
características, básicamente aquellas  relacionadas  con  la problemática analizada,  así 
como las socioeconómicas.  
  
La  población  objetivo  a  ser  atendida  por  un  proyecto  es  generalmente menor  a  la 
totalidad  de  la  población  afectada  que  demanda  el  bien  o  servicio  en  la  zona  de 
influencia del proyecto. En efecto  la capacidad  instalada para atender a  la población 
afectada está lógicamente determinada, entre otros aspectos, por la disponibilidad de 
recursos: monetarios, humanos, materiales, técnicos y temporales. 
  
Una vez determinada la población carenciada es posible identificar la zona geográfica 
afectada por el problema, que es el área de  residencia de dicha población. Según el 
grado de concentración de  la población afectada, ciertos proyectos estarán asociados 
con una zona específica (como por ejemplo en el caso de carencia de servicios básicos 
en  una  determinada  comunidad),  mientras  que  otros  (respecto  de  los  derechos 
humanos, contaminación de los ríos) afectan a un gran volumen de población o a una 
población dispersa o que vive a  lo  largo de corredores que atraviesan varias regiones 
(carreteras,  ríos).  En  este  último  caso  es  importante  definir  las  características 
particulares  que  debe  tener  la  población  para  ser  considerada  como  población 
objetivo,  tales  como  por  ejemplo  pertenecer  a  una  familia  cuyos  ingresos  se 
encuentran por debajo de la línea de pobreza, o bien otras características relacionadas 
con  la  naturaleza  específica  del  proyecto.  Así,  por  ejemplo  si  se  implementa  un 
proyecto para mejorar las condiciones de vida de los pequeños campesinos, un criterio 
para  seleccionar  la  población  beneficiaria  es  el  número  de  hectáreas  de  tierra  que 
posee la familia, si nuestra problemática de intervención es el trabajo infantil, algunos 
criterios serían estar en edad escolar y realizar un trabajo.  
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3)  Tercera Pauta: Determinar qué se necesita conocer y para qué se requiere dicha 
información3 
 
En  este  aspecto  se  requiere  la  mayor  concreción  posible  en  la  identificación  del 
problema. Es necesario concentrarse en los aspectos sociales, económicos, culturales, 
geográficos, ambientales, administrativos y políticos que determinan el problema, es 
decir aquellos que se piensa es  importante analizar a profundidad para definir cuáles 
son las razones que originan, influencian o agudizan el problema.   
  
La  información  recogida  durante  el  diagnóstico  no  solo  debe  permitir  describir  y 
explicar el problema sino también evaluar la viabilidad de las soluciones posibles para 
resolverlo. Por ejemplo, tratándose de un proyecto de generación de ingresos a través 
de la implementación de granjas integrales, no solo hay que conocer las características 
de  la  población  beneficiaria  respecto  a  ingresos,  disponibilidad  de  tierras,  etc.  sino 
también  si  es  posible  llevar  a  cabo  un  programa  de  crédito  para  favorecer  a  los 
necesitados (en estos programas se observa que los participantes más pobres desertan 
cuando se ven imposibilitados de cubrir sus pagos). 
  
Igualmente, el diagnóstico debe  identificar  los recursos socioculturales y económicos, 
los mandatos organizacionales y las capacidades con que cuenta la población afectada 
para  enfrentar  el  problema  sobre  el  cuál  pretende  actuar  el  proyecto.  Se  requiere 
identificar  también otros posibles grupos de  interés para el proyecto,  todas aquellas 
personas o entidades que puedan  influir positiva o negativamente en el problema. Al 
identificar los conflictos existentes (o potenciales) en la población se podrá determinar 
qué agentes se opondrán a determinadas alternativas de solución.  
 4)  Cuarta Pauta: Determinar las características importantes o variables relevantes 
  
Es muy común perderse en grandes cantidades de  información existente respecto de 
una  determinada  problemática.  Consecuentemente,  se  tratará  de  delimitar  en  lo 
posible  el  trabajo  de  recolección  de  información  a  aquella  estrictamente  relevante 
para  el  diseño  de  nuestro  proyecto.  Para  cada  uno  de  los  aspectos  –demográfico, 
económico, social  (educación, salud), cultural, geográfico, ambiental, etc.– priorizado 
en  las  pautas  anteriores  se  deberá  especificar  las  características  o  variables  más 
importantes  que  les  son  subyacentes.  Éstas  se  relacionan  con  elementos  esenciales 
que  forman  parte  del  entorno,  influyen  o  determinan  el  problema.  Ante  cada 
característica  o  variable  identificada  habrá  que  cuestionarse  para  qué  servirá  esta 
información y si es pertinente para explicar el problema. 
  
Los  aspectos  y  sus  principales  características  deberán  ser  determinados  para  cada 
proyecto en función del problema que se busca solucionar. Por ejemplo, si el problema 
sobre el  cual  se desea  intervenir es  la  salud  (área  temática),  se buscará  conocer en 
cuanto  al  aspecto  económico,  el  nivel  de  ingresos  familiares  de  la  población,  la 
                                                            
3 Adaptado del capítulo “Diagnóstico para  la elaboración de proyectos”, del  libro Bobadilla Díaz Percy, 
Del Águila Rodríguez Luis, Morgan María de Luz, Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo, Serie 
Manuales de Capacitación No 3, PACT, Perú, 1998 
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disponibilidad a pagar por los servicios; en lo relativo al nivel social, interesará saber el 
porcentaje de población con acceso al servicio, las principales causas de morbilidad, la 
existencia o no de un  comité de  salud, y así  sucesivamente hasta  completar  toda  la 
información requerida para nuestro proyecto.  
  
El objetivo de un diagnóstico no es solo describir el problema sino también analizarlo e 
interpretarlo. El análisis o explicación se realiza recurriendo a relaciones causales entre 
variables que determinan la situación actual, y cuya alteración permitirá modificarla. Es 
decir que es necesario establecer hipótesis sobre la relación existente entre variables a 
fin de poder elaborar un proyecto de cambio. 
  
Las variables pueden  ser definidas como  las características, cualidades, elementos o 
componentes  relacionados  con  la  problemática  de  un  área  de  intervención,  que 
pueden modificarse o variar a través del tiempo. De acuerdo con Cohen y Franco “Una 
variable es un concepto que puede  tener varios valores, definido de  tal manera que 
mediante observaciones puede conocerse el valor que asume en un caso particular”4  
  
Por  ejemplo,  si  se  observa  que  solo  un  40%  de  una  población  rural  accede  a  los 
servicios  de  un  centro  de  salud,  será  necesario  buscar  las  causas  al  origen  de  esta 
situación: podría  ser  la  localización del  centro de  salud que hace necesario  recorrer 
largas  distancias  para  obtener  atención;  o  la  existencia  de  barreras  culturales  que 
conllevan a no aceptar los servicios del centro por parte de la población y, por lo tanto, 
una oferta no adaptada a los requerimientos de la demanda local; o más bien que no 
hay suficiente personal para atender en forma adecuada (nivel mínimo de calidad)  la 
demanda de servicios, etc.  
  
En  función del análisis  causal  y explicación del problema  se podrán  ir diseñando  las 
posibles alternativas de solución. La explicación del problema es sin duda una de  las 
mayores dificultades del diagnóstico dada  la  cantidad de  variables  interrelacionadas 
que lo afectan; una herramienta de gran ayuda para realizar este ejercicio es el análisis 
de problemas que se verá más adelante.  
  
A partir de las variables se podrán construir los indicadores relevantes a la naturaleza 
del proyecto. Variables e  indicadores permitirán  levantar  la  información de  línea de 
base, es decir  la situación  inicial del proyecto o el valorde  las variables e  indicadores 
antes de  la ejecución del mismo. Esta  línea de base permitirá  la posterior evaluación 
de los logros del proyecto. 
 
Un caso ilustrativo de las pautas anteriores5 se muestra a continuación.  
 
                                                            
4 Cohen Ernesto, Franco Rolando, Evaluación de proyectos sociales, Siglo veintiuno editores, 5ª. Edición, 
México, 2000, p. 141‐142. 
5 Para  un  ejemplo  de  diseño  de  diagnóstico  sobre  promoción  de  la  salud,  derechos  y  estimulación 
temprano ver Bobadilla Díaz Percy, Del Águila Rodríguez Luis, Morgan María de Luz, Diseño y evaluación 
de proyectos de desarrollo, Serie Manuales de Capacitación No 3, PACT, Perú, 1998 
  11
Una organización busca  implementar un proyecto para  incrementar el  ingreso de  las 
mujeres de una comunidad rural mediante la creación de una microempresa de tejidos 
a fin de incrementar la productividad de este trabajo artesanal. 
  
1. Nombre del proyecto  
Implementación de una microempresa de tejidos en una comunidad rural. 
 
2. Definir el área temática del diagnóstico o problema sobre el cual se va a incidir  
Situación  de  las  mujeres  de  la  comunidad  rural  en  los  aspectos  de  trabajo, 
capacitación, tiempo y recursos. 
 
 
 
3. Determinar la población específica y zona de influencia del proyecto 
 Mujeres  de  la  comunidad  de  “La  Pampa”  que  se  dedican  a  la  producción 
artesanal de tejidos.  
 Familias de la comunidad.  
 
4. Definir ¿Qué se quiere conocer? 
 Situación  de  las  mujeres  rurales  productoras  de  tejidos  artesanales  en  los 
aspectos  de  trabajo,  recursos  con  los  que  cuentan,  distribución  del  tiempo, 
voluntad  y  posibilidades  de  participación,  capacitación,  producción  actual  de 
tejidos, así como las posibilidades del mercado de los tejidos  
 
5. Definir ¿Para qué se necesita dicha información?.  
 Para determinar la disponibilidad de tiempo para la nueva actividad, la cual se 
volverá más intensiva.  
 Para  determinar  necesidades  de  capacitación  en  relación  a  la  gestión  de  la 
microempresa y comercialización de los productos.  
 Para  identificar los requerimientos de equipamiento de la microempresa, y  las 
posibilidades de llevar a cabo un programa de crédito.  
 Para ver las posibilidad de venta de los productos y estimar los ingresos.  
 
6. Definir los aspectos y sus respectivas variables en función de la problemática   
  
  
  
Aspecto demográfico   
 Edad 
 Estado civil 
 Número de hijos 
Aspecto económico 
 Tipo de actividad que realiza (agricultura, artesanías, tareas domésticas) 
 Nivel de ingresos por actividad (puede ser nulo si la actividad no es 
remunerada) 
 Nivel de ingresos familiares 
 Tiempo dedicado a cada actividad y estacionalidad  
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 Tiempo libre  
 Maquinaria, herramientas, equipos utilizados por actividad  
 Cantidad de tejidos producidos actualmente  
 Cantidad de tejidos vendidos en los diferentes mercados. 
 Canales de comercialización 
 Precios de venta    
 Posibilidad de incrementar las ventas 
 Acceso a créditos   
Aspecto social y educativo    
 Nivel educativo  
 Capacitación de las mujeres en relación a la propuesta del proyecto 
 Experiencia organizativa 
 Posibilidades de asumir responsabilidades dentro del proyecto 
 Disposición del cónyuge para que ella asuma este tipo de actividad 
 Organizaciones de apoyo presentes en la zona  
Servicios Básicos  
 Acceso a agua  
 Disponibilidad de electricidad (permanente, número de horas diarias). 
Aspecto de acceso a mercados  
 Caminos de acceso al mercado  
 Ubicación del mercado más cercano y distancia al mercado local o regional  
  
  
5)   Quinta Pauta: Recopilar información 
   
Una vez definidos los aspectos y variables que se desea conocer, se procede a elegir y 
elaborar  los  instrumentos  técnicos  necesarios  para  recopilar  la  información.  La 
información puede ser obtenida de fuentes secundarias o primarias. 
  
Fuentes secundarias  
  
Son  informaciones  que  han  sido  previamente  elaboradas  por  otras  personas  y  que 
están contenidas en  libros,  informes, datos estadísticos artículos y otros documentos 
escritos.  
Existen varios anuarios estadísticos oficiales sobre las condiciones socio económicas y 
demográficas  de  la  población,  recopilados  cada  cierto  tiempo  por  organismos  del 
Estado,  tales  como el  INEC  (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos), que  son de 
gran utilidad para la elaboración de diagnósticos. Algunos de éstos son: 
  
 Censo de Población y Vivienda (el último fue levantado en el 2001)  
 Encuesta de condiciones de Vida  
 Encuestas de empleo  
 Anuarios de estadísticas vitales  
 Anuario de estadísticas hospitalarias  
 Censo agropecuario  
   
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La mayoría de estos datos estadísticos están disponibles en los dos sistemas nacionales 
de  indicadores: SIISE e  INFOPLAN. En estos sistemas  la desagregación de  información 
va del nivel nacional hasta el parroquial, además los datos son presentados por grupos 
etáreos, género, por área geográfica (urbano‐rural), etc. Si nuestro proyecto se dirige a 
una  zona  geográfica  más  pequeña  que  la  parroquia,  será  necesario  recopilar 
información  primaria  (ver más  adelante). No  obstante,  siempre  es  útil  comparar  la 
información primara obtenida de nuestra propia encuesta con  la  información a nivel 
parroquial, cantonal, etc. brindada por los sistemas de indicadores antes mencionados. 
Esto,  no  solo  permite  contextualizar  la  información  a  nivel  local,  regional,  etc,  sino 
también  focalizar nuestra  intervención, dando prioridad a  los grupos sociales que  se 
encuentran en la peor situación.  
  
Por  lo  general  los  temas  priorizados  en  el  diagnóstico  ya  han  sido  objeto  de 
intervención en  la realidad social y se cuenta con experiencias de otras  instituciones, 
profesionales y con sistematizaciones de proyectos exitosos. En este sentido se debe 
contar  con  estas  fuentes  secundarias  de  información,  no  solo  porque  se  evitará 
duplicar  la  información  existente,  reduciendo  los  gastos  de  elaboración  del 
diagnóstico, sino también porque sus hallazgos ayudan a profundizar la formulación de 
un marco  teórico  que  permita  contar  con  algunas  ideas  sobre  el  problema  que  se 
busca solucionar. La idea es recopilar solo lo necesario en forma muy selectiva y hacer 
una  revisión  rápida  que  no  demande  demasiado  esfuerzo  por  parte  del  equipo  del 
proyecto.   
  
Una  vez  revisada  la  información  secundaria  existente,  será  prudente  definir  los 
requerimientos de información adicional (primaria), teniendo siempre en mente evitar 
un incremento en costos y tiempo de elaboración del diagnóstico. 
  
Fuentes primarias  
  
Se  refiere  a  la  obtención  de  información  de  primera  mano  proporcionadas  por 
personas de manera directa y viva. Esta  información puede  ser  recogida a  través de 
diversas técnicas tales como entrevistas, encuestas, observación participativa, grupos 
focales, etc.  
  
Las preguntas deberán ser redactadas en función de la técnica elegida. Así en caso de 
la entrevista semi‐estructurada, que es un diálogo que el entrevistador establece con 
una persona o con un grupo, se formulan unas 10 preguntas sobre el tema acerca del 
cuál  interesa conocer opiniones, criterios y experiencias de determinados actores. En 
esta técnica no se incluyen todas las preguntas puesto que es la propia dinámica de la 
entrevista la que debe generar otras preguntas que no están escritas. Por el contrario, 
en  la  técnica de  la encuesta o  censo  todas  las preguntas deben  ser  formuladas  con 
anterioridad.  Las  técnicas  de  la  entrevista  y  grupos  focales  brindan  información 
cualitativa,  mientras  que  la  técnica  de  encuesta  o  censo  proveen  información 
cuantitativa. 
  
Se deberá precisar con qué población se va a  trabajar en  la etapa de  recolección de 
información  primaria,teniendo  en  cuenta  la  identificación  de  la  población  objetivo 
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realizada  en  la  segunda  pauta: madres  de  familia,  campesinos,  jóvenes,  etc.  Estos 
grupos serán los interlocutores directos que proporcionarán los datos que se necesita 
conocer.  
  
La  aproximación  a  dichos  grupos  sociales  es  recomendable  realizarla  mediante 
contactos iniciales con algunas personas cuya opinión ayude a interpretar, desde otro 
ángulo,  los  problemas  y  necesidades  de  la  población  destinataria  del  proyecto.  Por 
ejemplo, sacerdotes, dirigentes de la comunidad, maestros, concejales, líderes locales, 
etc.  Sin  embargo,  no  se  debe  confiar  en  forma  absoluta  en  sus  respuestas,  pues 
podrían no ser representativas de los intereses del poblador o campesino.  
  
Además,  antes  de  llevar  a  cabo  el  diagnóstico  es  preciso  conversar  con  algunos 
dirigentes y responsables de la zona y convencerlos sobre la utilidad del trabajo que se 
quiere  realizar;  esto  facilitará  el  logro  de  acuerdos  con  la misma  población  para  la 
ejecución adecuada del mismo. 
  
6)  Sexta Pauta: Magnitud del problema (estudio de oferta y demanda)  
  
Un proyecto entrega productos o servicios a fin de solucionar el problema identificado 
o  de  aprovechar  una  oportunidad.  Si  no  existe  claridad  sobre  los  productos  que  se 
entregarán y sobre la cantidad de los mismos es imposible formular adecuadamente el 
proyecto. Para esto será necesario  realizar un estudio de oferta y demanda a  fin de 
determinar las posibilidades del proyecto desde el punto de vista del mercado.  
  
Cuando se trata de proyectos generadores de ingresos (microempresa, incremento de 
la producción agrícola para el mercado, etc.) el estudio de mercado está encaminado a 
estudiar  la  demanda  actual  y  futura,  precios  de mercado,  poder  adquisitivo  de  la 
población en una zona de  influencia determinada, etc. En este caso el proyecto está 
interesado  en  incorporar  el  máximo  posible  de  consumidores  de  los  bienes  y 
servicios, pues esto significará mayores ingresos para el proyecto. El límite estará dado 
la  capacidad  instalada  de  producción  del  proyecto  y  las  posibilidades  del mercado 
(competidores, bienes sustitutos, complementarios …).  
  
Por  el  contrario,  en  el  caso  de  proyectos  sociales  el  estudio  se  orienta  hacia  la 
estimación de las necesidades colectivas ya sea que los futuros beneficiarios tengan o 
no capacidad de pago, es el caso de algunos servicios de educación, salud, seguridad, 
etc.  Pero  para  que  los  recursos  invertidos  por  el  Estado  u  otro  organismo  sean 
asignados  en  forma  óptima,  los  bienes  y/o  servicios  producidos  deben  destinarse 
exclusivamente  a  la  población  objetivo  del  proyecto,  por  lo  tanto  se  debe 
dimensionar  la necesidad de estos beneficiarios específicos, es decir con criterios de 
focalización. 
  
Es preciso cuantificar la necesidad de bienes y/o servicios, así como cuantificar la 
cantidad producida actualmente.  
  
a)  El área de mercado hace referencia a: 
  
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 La población: su tamaño actual, su  tasa de crecimiento y su estructura  (edad, 
sexo, nivel de ingreso, clase social, educación, profesión etc). La agrupación de 
la población en función de una determinada estructura, es lo que se denomina 
segmentación  del  mercado.  Los  “segmentos”  de  consumidores  presentan 
características  comunes  de  tipo  demográfico,  geográfico,  psicológico, 
económico,  etc.  las  cuales  incidirán  en  una mayor  o menor  demanda  de  un 
determinado bien o servicio.  
  
De  acuerdo  con  la  teoría  económica  la  demanda  de  un  producto  o  servicio 
depende de  las  siguientes  variables: del precio que  se  le asigna, del nivel de 
ingresos  de  los  consumidores,  del  precio  de  los  bienes  substitutos  o 
complementarios, de la tasa de crecimiento de la población, de las preferencias 
del  consumidor  y  de  la  acción  de  las  entidades  gubernamentales.  Así,  la 
cantidad demandada de un  bien  aumenta  al bajar  el precio del producto,  al 
aumentar  el  precio  de  los  bienes  substitutos  y  al  disminuir  el  de  los 
complementarios, al aumentar el ingreso y las preferencias del consumidor por 
el producto.   
  
Para determinados bienes  tales como  la vivienda,  los muebles  será necesario 
basar  las proyecciones del mercado  sobre el número de hogares constituidos 
antes que  en  función del  nivel  total de  la  población. A  la  inversa,  cuando  el 
producto  ofertado  se  dirige  al  individuo  tal  como  los  alimentos,  vestimenta, 
salud  la unidad de medida  será el  individuo, es decir  la población  total de  la 
zona de influencia del proyecto.  
  
 Zona  de  influencia:  el  análisis  de  mercado  deberá  restringirse  a  una  zona 
geográfica determinada.  
  
 
b)  Déficit actual 
  
Una vez que  se ha  recolectado  la  información  sobre oferta y demanda es necesario 
hacer  un  balance  entre  ambas,  es  decir  confrontar  la  demanda  con  la  capacidad 
instalada en la zona de estudio, a fin de cuantificar el déficit actual y, por lo tanto, las 
posibilidades del mercado para el proyecto.   
  
Si se toma el ejemplo de un centro de salud6 se deberá comparar la oferta de todos los 
servicios de salud con  la demanda que se ejerce sobre ellos en el área de estudio del 
proyecto. En el siguiente cuadro se presenta  la comparación entre oferta y demanda 
por atenciones de salud de un centro localizado en el área de estudio del proyecto. Tal 
como se puede observar en el cuadro  las atenciones anuales entregadas en el centro 
de  salud  se dividen en  cuatro programas de  salud:  infantil, materno, adulto  y  salud 
bucal.  Estas  se  comparan  con  la demanda que  se  esperan que  ejerzan  los distintos 
grupos etáreos del área sobre los servicios de salud. Para ello, la OPS tiene parámetros 
                                                            
6 Tomado de Iván Silva Lira, Preparación y evaluación de proyectos de desarrollo local (versión 
preliminar), Dirección de Proyectos y Programas de Inversiones, ILPES.   
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estimativos de cuantas veces por año demandaría atenciones de salud una persona en 
cada uno de estos grupos etáreos.   
  
Estimación del déficit de salud actual  
Programa 
de salud 
Grupos 
etáreos 
Oferta anual 
de 
atenciones 
Población 
asignada 
Tasa de 
atenciones 
anuales 
Demanda 
anual de 
atenciones 
Balance 
Oferta 
Demanda 
Infantil  0‐14 años  20.000 8.000 3.30 26.400  ‐6.400
Materno  Mujeres 
15‐45 
8.000 6.600 1.75 11.550  ‐3.550
Adulto   General 15 
y + 
42.000 20.000 2.00 40.000  2.000
Salud Bucal  Población 
General  
28.000 28.000 1.00 28.000  0
Total      98.000 105.950  ‐7.950
Fuente: Iván Silva Lira, Preparación y evaluación de proyectos de desarrollo local  
(Versión preliminar), Dirección de Proyectos y Programas de Inversiones, ILPES.  
  
De la comparación entre oferta y demanda se pueden determinar qué programas son 
deficitarios  o  presentan  déficit.  En  nuestro  ejemplo  y  reuniendo  otros  datos  sobre 
morbilidad según edad, se podría avanzar que la morbilidad afecta principalmente a la 
población  infantil  y  a  las mujeres  embarazadas  y  que  una  forma  de  enfrentar  este 
problema  es mediante  la  ampliación  del  centro  de  salud  existente  o  a  través  de  la 
construcción de uno nuevo en la zona de reciente expansión población.  
  
c)  Proyección del déficit  
  
El estudio de mercado no solo debe cubrir  la demanda actual sino también  la que se 
puede esperar a futuro. Para esto existen diversas técnicas de proyección del mercado, 
con base a los datos históricos y de otros elementos cualitativos que pueden contribuir 
a  las proyecciones. Para cada situación será necesario decidir cual es el método más 
apropiado  para  estimar  el  comportamiento  futuro  de  alguna  de  las  variables  del 
proyecto  en  función  de  factores  tales  comola  validez  y  disponibilidad  de  datos 
históricos,  el  grado de precisión  requerido,  los  costos del procedimiento, el  tiempo 
disponible para la realización del estudio, entre otros. La información resultante de la 
proyección deberá ser desglosada en función de los requerimientos del proyecto. Por 
ejemplo para el caso del centro de salud esta deberá presentarse por grupos etáreos.  
  
A  continuación  se  describen  los  principales  métodos  de  proyección,  los  cuales  se 
distinguen en función de su carácter cualitativo, de causalidad o de series de tiempo.  
  
Métodos  Causales: se  basan  en  información  histórica  de  las  variables  que  se  desea 
proyectar, tratando de encontrar la(s) variable(s) que expliquen el comportamiento de 
otra(s). Las causas o  factores explicativos  se definen como variables  independientes, 
mientras  que  la  variable  que  se  busca  proyectar,  la  demanda  u  otro  elemento  del 
mercado, es la variable dependiente.   
  
Este  método  se  basa  en  el  supuesto  de  que  los  factores  o  variables  que  han 
influenciado  la demanda de un bien o servicio en el pasado, seguirán presentes en el 
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futuro.  Las  fuentes  de  datos  más  utilizadas  son  las  series  históricas  oficiales  de 
organismos públicos y privados. En el caso del centro de salud se podrían utilizar  los 
anuarios de estadísticas hospitalarias publicados por el INEC.  
  
El modelo causal más común es el de regresión. Se puede utilizar  la regresión simple 
en  la  cual  la  variable  dependiente  se  predice  sobre  la  base  de  una  variable 
independiente; o también, el modelo de regresión múltiple donde la medición se basa 
en 2 o más variables independientes.  
 
El método consiste en determinar  la ecuación  lineal que mejor se ajusta a  la relación 
entre  las  variables  observadas.  Para  lo  cual  se  utiliza  el  método  de  los  mínimos 
cuadrados que permite el ajuste de los datos históricos observados a una determinada 
función matemática.  La  intensidad  de  la  relación  (positiva  o  negativa)  que  liga  las 
variables entre  sí  se determina a  través del análisis de  correlación. El coeficiente de 
correlación puede variar en un rango de ‐ 1 a + 1.  Mientras este coeficiente este más 
cerca de los extremos (‐1, +1) existe mayor correlación entre las variables analizadas.  
Si el coeficiente se aproxima a  0 es un indicio de que las variables analizadas no están 
ligadas por ningún nexo y por lo tanto, no presentan ninguna tendencia. 
  
Modelos  de  series  de  tiempo  (método  estadístico): se  basan  en  “la  medición  de 
valores  de  una  variable  en  el  tiempo  a  intervalos  espaciados  uniformemente.  El 
objetivo de la identificación de la información histórica es determinar un patrón básico 
en  su  comportamiento,  que  posibilite  la  proyección  de  futura  de  la  variable 
deseada”7[1]. El análisis de series históricas permite observar la tendencia pasada de la 
demanda,  la  oferta  o  los  precios  caracterizados  por:  la  tendencia  secular,  variación 
estacional, fluctuaciones cíclicas o comportamientos irregulares.  
  
En  función  de  las  observaciones  históricas  se  puede  proyectar  la  demanda  futura 
mediante la aplicación de las tasas de variación porcentual: 
  
 Tasa  de  variación  interanual:  variación  porcentual  de  una  serie  histórica  de 
datos, verificada año tras año.  
 Tasa  media  anual  acumulativa:   promedio  de  las  tasas  interanuales  de  un 
período determinado  
 Tasa simple anual del período:  crecimiento entre el primero y el último valor 
de un período determinado  
  
Métodos  cualitativos:  se  basan  en  opiniones  de  personas  expertas  en  el  área  o 
temática  que  se  desea  proyectar.  Se  utilizan  principalmente  cuando  el  tiempo 
disponible es escaso y cuando no  se dispone de datos históricos o cuando  los datos 
con que se cuenta no son confiables. También se los puede utilizar como complemento 
a los métodos cuantitativos anteriores. Aquí se pueden distinguir:   
  
                                                            
7 Nassir y Reinaldo Sapag Chain; “Preparación y Evaluación de Proyectos”, cuarta edición, Chile, 2000. 
  18
 El método Delphi que consiste en solicitar a un grupo de expertos su opinión 
sobre  una  situación.  Se  recopilan  las  respuestas,  por  escrito.  El  grupo  hace 
nuevas estimaciones producto de la retroalimentación.  Se llega a un consenso.  
 Consenso de Panel: es parecido al Delphi, excepto que los participantes opinan 
abiertamente y la retroalimentación no es dirigida desde afuera.  
 Encuestas, pruebas: en estos métodos la opinión recae en los usuarios del bien 
o servicio.  Ejemplo: ¿cuánto podría pagar?  
 
 
d)  Balance oferta y demanda proyectada  
  
Una  vez  estimada  la  demanda  potencial  se  confronta  el  resultado  con  la  capacidad 
instalada en el período que se analiza, con el objeto de definir el posible mercado para 
el proyecto.  Se pueden dar tres posibilidades: 
  
 Que  la oferta potencial sea mayor que  la demanda potencial, en este caso es 
evidente  que  existirá  una  capacidad  instalada  suficiente  para  atender  los 
requerimientos  del mercado,  por  lo  tanto,  se  hace  difícil  el  ingreso  de  una 
nueva unidad productiva o de servicios y el proyecto deberá ser rechazado.  
 Si  la oferta potencial es  igual a  la demanda potencial  las posibilidades de una 
nueva empresa siguen siendo limitadas.  
 Cuando la demanda potencial es superior a la capacidad de oferta en la zona de 
estudio, el proyecto tendrá posibilidad de participación en el mercado, porque 
existe demanda insatisfecha.  
  
 e)  Definición del tamaño  
  
La proyección del déficit aporta un primer elemento para la definición del tamaño de la 
solución  propuesta  (ver  más  adelante  análisis  de  alternativas),  la  cual  deberá  ser 
confrontada  con  la  capacidad  financiera,  técnica  y  administrativa,  además  de  la 
disponibilidad de insumos.  
  
Una alternativa que siempre debe ser tomada en cuenta para solucionar el déficit es la 
llamada  situación base optimizada, que consiste en  implementar  ciertas medidas de 
gestión o  realizar algunas  inversiones mínimas para potencializar  la  situación actual. 
Por ejemplo, en el caso del centro de salud, el incremento de la oferta de salud podría 
lograrse mediante  un  incremento  de  los  turnos  de  atención  o  de  la  ampliación  del 
centro de salud antes que a través de la construcción de uno nuevo. De no considerar 
esta posibilidad se podría atribuir a algunas de las otras alternativas identificadas para 
solucionar el problema, beneficios que en realidad le corresponden a la situación base 
optimizada. 
  
 7)  Séptima Pauta: Procesamiento y análisis de la información  
  
Luego de  la  fase de  recopilación de  la  información se procede a su procesamiento y 
análisis. Por  lo general,  las  fuentes de  información  tomadas por separado presentan 
limitaciones.  Por  lo  tanto,  para  la  redacción  del  diagnóstico  es  necesario  cruzar  las 
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diversas  fuentes  de  información  (primaria,  secundaria)  y  técnicas  (encuestas, 
entrevistas, grupos focales), ya que estas se complementan unas a otras.  
En las técnicas cualitativas (entrevistas semi‐estructuradas a informantes clave, grupos 
focales)  se  aplicará  el  análisis  de  contenido.  La  primera  fase  será  el  vaciado  de 
información:  se  trascribe  y  clasifica  cada  entrevista  o  grupo  focal  según  los 
descriptores temáticos y las características de los actores. Los descriptores permitirán 
al investigador clasificar y analizar las opiniones y visiones de los diversos actores.  
  
Para  las  técnicas  cuantitativas  se  pueden  aplicar  los  siguientes  tipos  de  análisis: 
univarial,  bivarial, multivarial.  Para  realizar  este  tipo  de  análisis  existen  programas 
estadísticos  fáciles de manejar  (SPSS) que permiten cruzar varias variables y proveencuadros de resumen estadísticos, de acuerdo a las necesidades del análisis.  
  
El análisis  final  se  realizará en base a una  combinación de  las  técnicas  cualitativas y 
cuantitativas.  Esta  etapa  es  de  suma  importancia  para  describir  la  realidad  de  las 
comunidades, saber los alcances reales de los problemas que se busca enfrentar y sus 
causas  principales,  analizar  las  posibles  soluciones  y  a  partir de  dicho  conocimiento 
definir nuestra estrategia de trabajo. Es  importante que el equipo del proyecto no se 
limite a analizar  fríamente  los datos, sino que  los confronte con  las opiniones de  los 
grupos focales, para introducir sus percepciones sobre cada tema. 
 
Si  no  se  analiza  la  información  obtenida  no  es  posible  tomar  decisiones  adecuadas 
sobre  las  dificultades  que  se  quiere  enfrentar,  sobre  las  alternativas  viables  y 
sostenibles a promover. En base al análisis se procede a la redacción del informe final 
de diagnóstico.  
  
  
4.  Paso 2: Análisis de involucrados  
 
Numerosos informes de evaluación de proyectos han puesto en evidencia que la falta 
de  conocimiento por parte de  los planificadores de desarrollo  en  cuanto  a  la  gente 
afectada  por  los  proyectos,  constituye  una  causa  común  de  los  problemas  que 
enfrentan  los  proyectos.  Así,  en  la  literatura  sobre  el  desarrollo,  hay  numerosos 
estudios de casos de proyectos que han fracasado porque uno u otro grupo de interés 
no  fue  tomado  en  cuenta.  Por  lo  tanto,  la  consideración  sistemática  de  los 
involucrados y sus intereses es un aspecto crucial en el diseño del proyecto. 
 
La eficacia del Marco Lógico depende en gran medida del grado en que se incorporen 
los puntos de vista de  los usuarios y de otras personas con un  interés  legítimo en el 
proyecto. Por  lo tanto,  la participación de  los principales  interesados en el diseño de 
proyectos es particularmente importante. 
  
Objetivo 
  
El  análisis  de  involucrados,  también  denominado  análisis  de  participación,  es  una 
matriz que permite  sistematizar  los  intereses de  cada uno de  los  involucrados en el 
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desarrollo  de  un  proyecto,  dando  una  imagen  global  de  los  grupos  de  interés,  los 
individuos y las instituciones involucradas. 
 
 
Puntos claves 
  
 A través de este análisis se trata de  identificar a  los grupos que se relacionan 
directa o indirectamente con la problemática para la cual se busca una solución 
con el desarrollo del proyecto. Entre los grupos identificados deben encontrase 
los  posibles  beneficiarios  del  proyecto,  las  comunidades  de  la  zona  de 
influencia del proyecto,  las autoridades relacionadas con el sector que padece 
la problemática y otros grupos que tienen intereses en torno a la problemática.  
 Es posible obtener parte de  la  información sobre  los  involucrados de material 
bibliográfico  (fuentes  secundarias);  no  obstante,  la  información  sobre  los 
futuros  beneficiarios  debe  ser  obtenida  directamente  de  ellos  porque  esto 
garantizará que los resultados del proyecto respondan a los intereses reales de 
dichos grupo, a la vez que aumentará su compromiso hacia el proyecto. Lo ideal 
es  que  en  el  taller  sobre  análisis  de  los  involucrados,  participe  al menos  un 
representante  de  cada  uno  de  los  principales  grupos  de  involucrados 
identificados.  
 En  el  diseño  del  proyecto  no  es  posible  identificar  a  todos  los  involucrados, 
además ciertos grupos opositores al proyecto podrían aparecer al momento de 
su ejecución; por lo tanto el análisis de involucrados se utiliza al principio y toda 
vez que sea necesario reconsiderar el marco lógico en la etapa de ejecución del 
proyecto.  
 Es  importante considerar que en el EML el conflicto es considerado como una 
contingencia normal de la vida social; esto permite reconocer la complejidad de 
actuar sobre la realidad social, donde hay personas, grupos e instituciones que 
interactúan y disputan en la búsqueda de sus objetivos.  
  
Al momento de hacer el análisis de involucrados es importante tener en mente las 
siguientes preguntas:  
  
  21
  
Elaboración de la Matriz de los involucrados 
 
Para realizar el análisis de involucrados se utiliza la siguiente matriz: 
Matriz de involucrados 
Grupos 
Involucrados 
Intereses 
respecto al 
proyecto 
Problemas 
percibidos 
Recursos y 
Mandatos 
Conflictos 
potenciales 
        
        
        
  
Para elaborar la Matriz de involucrados se procede de la siguiente manera: 
  
1. Se prepara una lista de los involucrados, donde se detalla todas las personas, grupos 
o  instituciones  que  pudieran  ser  afectados  positiva  o  negativamente,  directa  o 
indirectamente,  por  la  ejecución del proyecto  o  quienes  tienen un  interés  en  el 
asunto que el proyecto busca resolver. En este caso un grupo está constituido por 
gente con intereses y objetivos similares.   
  
2.  Se especifica los intereses particulares de cada uno de los involucrados respecto al 
proyecto y analizar si estos intereses favorecen o se oponen al proyecto, y porqué 
(posible impacto del proyecto en cada uno de los involucrados).  
 
3. Se  identifica  las opiniones y percepciones que cada uno de  los  involucrados  tiene 
sobre  el  problema  que  se  busca  solucionar  con  el  proyecto.  Los  problemas, 
  22
entendidos como un desfase entre  lo que se quiere y  lo que se tiene, no siempre 
son percibidos de la misma manera, depende de aquello que cada uno valora como 
importante.    
  
4. Se registra  los recursos (políticos,  legales, materiales, humanos, financieros, etc.) y 
habilidades con que cuenta cada involucrado para asegurar sus intereses, así como 
los  mandatos  y  ausencia  de  éstos  que  afectan  su  habilidad  para  hacerlo.  Un 
mandato puede  ser definido  como  la  autoridad  legal o estatuaria que  tiene una 
organización para llevar a cabo una función o proveer un servicio. Estos pueden ser 
determinados  en  la misión  de  la  organización  o  grupo  y/o  especificados  en  los 
documentos tales como reglamentos, estatutos, declaraciones de principios, etc. 
  
5.  Se identifica los conflictos de interés que podrían existir al apoyar ciertos grupos y 
que medidas se puede tomar para evitar estos conflictos?   
  
6.  Se determina a cuál de los involucrados se le va a dar prioridad para satisfacer sus 
intereses, demandas y necesidades. Aquí es necesario preguntarse: ¿cuáles son los 
grupos que más necesitan  la asistencia externa? El grupo elegido será el que hay 
que priorizar al momento de realizar el análisis de problemas.  
  
Ventajas del análisis de involucrados 
  
 Permite identificar cuál será el grupo beneficiario del proyecto  
 Proporciona elementos al equipo responsable del proyecto para saber quienes 
son  los posibles aliados u opositores al proyecto; esto permite  identificar que 
papeles  pueden  desempeñar  cada  uno  de  los  actores  en  la  ejecución  del 
proyecto.    
 La comprensión y consideración de  los  intereses de  los  involucrados, muchas 
veces contradictorios y conflictivos, permite definir y adoptar estrategias para 
lograr  un mayor  consenso  entre  los  grupos  implicados,  creando  condiciones 
más favorables para la ejecución del proyecto.  
  
            
Ejemplo de análisis de involucrados: Empresa de transportes de “Mango”8 
 
 
La ciudad de “Mango" tiene varias compañías de buses. Durante los últimos años 
la frecuencia de accidentes de buses ha aumentado de manera significativa. Esto 
ha  causado muchos  retrasos  e  inconveniencias  para  los  pasajeros.  También  ha 
                                                            
8 Tomado de: NORAD, El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con 
una Orientación hacia los Objetivos, Managua, 1990. 
 
  23
habido varios accidentes serios con muertes de pasajeros.
 
Los periódicos han tomado un  interésparticular en el problema y algunas de  las 
compañías que han sido objeto de mala publicidad han registrado una reducción 
en el número de pasajeros. 
 
Gran  parte  del  problema  es  técnico:  los  buses  son  viejos  y  están  en  malas 
condiciones debido a una falta persistente de repuestos. 
 
Pero  el  factor  humano  también  es  importante:  muchos  accidentes  han  sido 
causados por el exceso de velocidad en malos caminos. 
 
Una  de  las  compañías  está  organizando  ahora  un  taller  del  Enfoque  de Marco 
Lógico a fin de decidir lo que va a hacer con este problema. 
 
 
 
a) En base a la información disponible, se puede identificar los siguientes grupos:  
 
 
Instituciones 
 
Grupos involucrados 
 
Otros 
 
 Compañías de buses 
 Medios de comunicación 
 
 
 Pasajeros 
 Conductores 
 Propietarios 
 
 
 Público en general 
 
 
b) El taller decide estudiar más de cerca dos de los grupos: los pasajeros y las 
compañías de buses: 
 
 
 
Grupos 
Involucrados 
Intereses 
respecto al 
proyecto 
Problemas percibidos Recursos y 
Mandatos 
Conflictos 
potenciales 
 
Compañías de 
buses 
Operaciones 
económicamente 
viables 
Pérdida económica 
causada por buses fuera 
de servicio 
 
Pérdida económica 
causada por pago a 
víctimas 
 
Número reducido de 
pasajeros 
Capaz de 
influenciar 
directamente el 
problema 
 
Mandato: 
proveer servicios 
de transporte de 
calidad 
Dependiente de 
la cooperación de 
los pasajeros 
 
Pasajeros 
Transporte 
seguro, 
conveniente y 
barato 
Retrasos causados por 
accidentes 
Sufrimiento para las 
víctimas y sus familias 
Boicot (única 
manera de 
influenciar el 
problema) 
Pueden escoger 
otras compañías 
de buses si fuera 
necesario 
  24
Fuente: NORAD, El enfoque del Marco Lógico (EML), Manual para la planificación de Proyectos con una 
Orientación hacia los Objetivos, Managua, 1990. 
 
Consenso: Del análisis realizado se decide que el grupo a ser beneficiado por el 
proyecto son los pasajeros  
 
5.  Paso 3: Análisis de problemas  
  
Una de las tareas más importantes en el diseño de un proyecto de desarrollo consiste 
en el análisis de los problemas que justifican dicho proyecto. Este se deriva del análisis 
de involucrados.  
  
Objetivo  
 
El análisis de problemas es un proceso metodológico de carácter participativo que a 
través del árbol de problemas permite: 
  
 Analizar  la situación existente en relación con  la problemática en  la  forma en 
que la perciben los involucrados.  
 Identificar y jerarquizar los problemas percibidos por los involucrados.  
 Visualizar las relaciones causa‐efecto.  
 
Puntos claves 
  
 El análisis de problemas es de vital  importancia para el diseño del proyecto ya 
que  del buen planteamiento del  problema  depende  todo  el  resto  del marco 
lógico.  
 Es  necesario  identificar  problemas  reales  /existentes  y  no  imaginarios  o 
hipotéticos.  
 
 Un problema no es  la ausencia de una  solución, es un estado negativo de  la 
realidad. Hay que evitar enunciar un problema  en  términos de  “falta de  ...”, 
pues oculta el problema e impulsa a la búsqueda mecánica e inmediata de una 
solución, anulándose la capacidad de análisis.   
 
Ejemplo de formulación de problemas :  
  
No es correcto: No hay pesticidas  
Correcto: La cosecha es destruida por plagas 
  
No es correcto: No hay agua para la agricultura   
Correcto: Inadecuados sistemas de irrigación.  
  
No es correcto: Falta de responsabilidad de los choferes 
Correcto: Muchos accidentes con buses 
   
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 En el enunciado de problemas para evitar el uso de frases “falta de” y “no hay”, 
se recomienda tener en cuenta las siguientes palabras:  
Alto                                 Inadecuado 
Bajo                                Ineficiente  
Costoso                           Insuficiencia  
Debilitado                        Obsoleto 
Elevado                            Reducido 
Escaso                             Etc. 
 
 La noción de causa‐efecto alude a un análisis lógico que permite conocer las 
diversas dimensiones de un problema a partir de las siguientes preguntas:  
1. ¿Cuál es el problema? 
2. ¿Qué origina el problema (causas)? 
3. ¿Cuáles son sus consecuencias o efectos?   
  
Ejemplo: 
La imprudencia de los conductores de buses (causa) es una de las razones que 
contribuye a los frecuentes accidentes (problema), los cuales provocan la 
muerte o heridas de los pasajeros (efecto).  
 
 En  el  diagrama  de  causa‐efecto,  las  causas  de  la  situación  percibida  como 
negativa  se asimilan a  las  raíces del árbol  (parte  inferior); el  tronco del árbol 
representa el problema central y los efectos son las ramas del árbol (aparecen 
en  la  parte  superior).  Para  solucionar  un  problema  se  requiere  atacar  sus 
principales causas.  
   
 
  
 Un problema  es un  elemento de  la  realidad que  se quiere modificar,  lo que 
significa que un problema depende de los intereses, del enfoque analítico y de 
la especialización de quienes lo formulan o perciben.  
 Los problemas  tienen  escalas  geográficas,  sociales,  económicas  y  temporales 
específicas,  por  lo  tanto,  para  analizar  un  problema  y  operar  sobre  él  es 
necesario delimitar su escala. La escala social se relaciona con la población que 
está  siendo  afectada  por  el  problema  (ejemplo,  niños  menores  de  6  años, 
  26
campesinos); mientras que la geográfica se relaciona con el espacio geográfico 
en el cuál se presenta el problema (ejemplo: zona urbano marginal del cantón, 
etc.).  
 Los problemas describen limitaciones que la población a ser beneficiada tiene  
para  su desarrollo o para  la  satisfacción de  sus necesidades  inmediatas o de 
largo  plazo.  Por  tanto  se  debe  relacionar  los  problemas  priorizados  con  los 
temas de la agenda mundial de desarrollo.  
 La elaboración del árbol de problemas debe ser participativa, es decir que se 
debe incluir a representantes de todas las partes involucradas, por lo tanto, es 
importante  realizar  este  análisis  en  el  área  donde  se  piensa  implementar  el 
proyecto.  
  
Elaboración del árbol de problemas 
  
Para elaborar el árbol de problemas se debe: 
  
1. Listar los problemas principales percibidos por los participantes. 
 2. Escribir cada problema en una  tarjeta; verificar si  todos comprenden el problema 
sino mejorar su formulación (deben ser redactados como una condición negativa). 
  
3.   De  todos  los  problemas,  identificar  por  consenso  un  problema  central  que  el 
proyecto  pretenda  revertir.  Este  debe  ser  lo  suficientemente  amplio  para  que 
exprese la esencia de la situación que se analiza. El tema que guía la discusión y la 
selección  del  problema  central  son  los  intereses  y  problemas  percibidos  por  los 
involucrados. 
  
4.  Identificar las causas más importantes del problema central 
  
5.  Identificar los efectos o consecuencias provocados por el problema central 
  
6.  Colocar  las tarjetas en función de  las relaciones causa‐efecto entre  los problemas; 
este ejercicio da como resultado un “árbol de problemas” 
  
7. Revisar el diagrama completo para verificar la lógica de las relaciones causa‐efecto y 
asegurarse que está completo; cambiar  la ubicación de  las tarjetas cuantas veces 
sea necesario. Puede ser útil mostrar el diagrama a alguien que no ha participado 
en el diseño para tener una crítica objetiva 
  
Ejemplo de árbol de problema: Empresa de 
Transportes de “Mango” 
  27
 
Fuente: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html 
Como podemos ver en el ejemplo el problema priorizado es “frecuentes accidentes de 
buses”.  Las  causas  directas  del  problemas  son:  “conductores  son  imprudentes”; 
“vehículos en malas condiciones” y “calles en mal estado”, estas son colocadas debajo 
del  problema  central;  mientras  que  los  efectos  se  colocan  encima  del  problema 
central.   
 
Para ver otros ejemplos de árboles de problemas haga clic en las siguientes direcciones(una  vez  en  internet  para  volver  a  esta  página  ponga  atrás  en  la  esquina  superior 
izquierda): 
 
 
6.  Paso 4: Análisis de objetivos  
  
El  análisis  de  objetivos  se  deriva  del  árbol  de  problemas,  convirtiendo  todos  los 
problemas en objetivos  (futuras soluciones de  los problemas) y  las  relaciones causa‐
efecto en relaciones medios‐fines.   
  
Objetivos 
 
El  análisis  de  objetivos  es  un  proceso metodológico  de  carácter  participativo  que  a 
través del árbol de objetivos permite:  
 Describir una  situación  futura que  será alcanzada  luego de  la  solución de  los 
problemas.  
 Identificar y jerarquizar los objetivos.  
 Visualizar las relaciones medios‐fines.  
 
  28
Puntos clave 
 
 El  árbol  de  objetivos  se  deriva  del  árbol  de  problemas, mencionando  cada 
problema en forma positiva, es decir convirtiéndolo en objetivo. Este esquema 
se elabora con el fin de tener una visión global y clara de la situación futura que 
se busca mediante la implementación del proyecto.  
 
 Si  los  problemas  transformados  en  objetivos  (en  afirmaciones  positivas)  no 
tienen sentido, se deben eliminar o redactar un objetivo de substitución.  
 
 Los objetivos deben ser formulados no describiendo la situación ideal sino una 
situación mejorada  respecto  a  la  situación  problemática  y  redactados  de  la 
siguiente manera:  
 
Ejemplo:  
“Malas  carreteras”  no  debe  ser  convertido  en  “Buenas  Carreteras”  sino  en 
“Carreteras mejoradas”  o “carreteras en mejores condiciones”.  
Más  adelante,  en  el  proceso  de  planificación  se  precisará,  mediante  los 
indicadores,  lo que se entiende por “carreteras mejoradas”.   
 
 Toda  relación  de  causa‐efecto  no  se  convierte  automáticamente  en  relación 
“medio‐fin”, porque puede resultar una relación que no tiene sentido.  
 
Ejemplo:  
 
 
 
Elaboración del árbol de objetivos 
  
Para elaborar el árbol de objetivos se debe: 
  
1.   Redactar  todas  las  condiciones  negativas  del  árbol  de  problemas  en  forma  de 
condiciones positivas  (objetivos) que  sean deseables  y  realizables  en  la práctica, 
comenzando por el objetivo de más alto nivel en el árbol de problemas para luego 
trabajar hacia abajo de este árbol.  
  
2.  Verificar si  las relaciones “causa‐efecto” se han convertido en relaciones “medios‐
fines” y trazar las líneas de conexión para indicar estas relaciones.  
  
3.  Si es necesario: 
  
  29
 Revisar  los planteamientos y modificar ciertas  formulaciones (aquellas que no 
tengan sentido respecto a la lógica medios‐fines o que no sean éticas).  
 Agregar nuevos objetivos que no corresponden a ningún problema  (del árbol 
de  problemas)  si  estos  son  relevantes  y  necesarios  para  alcanzar  el  objetivo 
propuesto en el nivel inmediato superior.  
 Eliminar objetivos que no sean deseados o necesarios.  
   
 
 
 
 
Ejemplo de árbol de objetivo: Empresa 
de transportes de “Mango” 
 
  Fuente: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html 
 
Como usted  puede  darse  cuenta  el problema  central  era  “frecuentes  accidentes de 
buses”  y  lo  hemos  convertido  en  el  objetivo  central  “se  redujo  la  frecuencia  de 
accidentes de buses” o si gusta en “frecuencia de accidentes de buses reducidas”. Los 
otros  problemas  también  se  convierten  en  objetivos,  mientras  que  las  relaciones 
causa‐efecto se transformaron en relaciones medios fines. En este ejemplo, se podría 
haber agregado un nuevo objetivo (es decir un objetivo que no corresponde a ningún 
problema del árbol de problemas) como por ejemplo “capacitación a los conductores” 
como objetivo (medio) necesario para que los “choferes conducen con prudencia”.  
 
 
  30
7.  Paso 5: Análisis de Alternativas 
 
El análisis de alternativas busca examinar en base al árbol de objetivos  las diferentes 
estrategias para alcanzar el objetivo central del proyecto o situación  futura deseada, 
evaluar su factibilidad y acordar una estrategia del proyecto. 
 
Objetivo  
  
Es un proceso metodológico de carácter participativo que permite: 
  
 Identificar  las diferentes estrategias posibles para alcanzar el objetivo  central 
del proyecto  
 Determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto.  
  
Puntos clave 
  
 El equipo de planificación del proyecto y  los  involucrados deberán ponerse de 
acuerdo  sobre  los  criterios  que  usarán  para  estimar  la  viabilidad  de  las 
alternativas y hacer una primera aproximación de  la estrategia que seguirá el 
proyecto.  
 Posteriormente, el equipo técnico realizará la evaluación ex ante del proyecto y 
procederá  a  analizar  en  detalle  la  estrategia  escogida.  Si  producto  de  esta 
evaluación  la  estrategia  seleccionada  no  es  viable,  se  regresará  a  analizar 
cualquiera de las otras alternativas formuladas en este paso del diseño.  
  
Realización del análisis de alternativas    
  
Para realizar el análisis de alternativas se debe: 
  
1.   En base al árbol de objetivos,  identificar diferentes  relaciones de  “medios‐fines” 
como posibles opciones alternativas para  lograr el objetivo central del proyecto y 
designar cada una de ellas con números o con expresiones descriptivas.  
  
2.  Hacer una primera evaluación de las alternativas para elegir aquella que le resulte 
más realista y más eficaz para el logro del objetivo, utilizando ponderaciones tales 
como  alto  /bajo;  +  /‐,  etc.  Existen diversos  criterios de  viabilidad para evaluar  y 
seleccionar las alternativas, algunos de éstos podrían ser9 : 
  
 Costo total  en relación a los recursos a disposición del proyecto  
 Los intereses de los beneficiarios del proyecto  
                                                            
9 En  la  sesión 5  sobre evaluación ex ante de proyectos  se desarrolla en detalle  los procedimientos e 
instrumentos requeridos para analizar los diferentes tipos de viabilidad: económico‐financiera, política, 
organizativa e institucional, análisis de sostenibilidad y viabilidad ambiental. 
 
  31
 Probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto  
 Viabilidad  política:  analiza  la  capacidad  de  los  actores  sociales  involucrados 
para impedir o apoyar la ejecución del proyecto.  
 Viabilidad  institucional: examina  la capacidad de  la entidad ejecutora y de  las 
otras instituciones involucradas para ejecutar el proyecto  
 Viabilidad ambiental: Determina los efectos positivos o negativos del proyecto 
en el ambiente, su importancia respectiva y los medios disponibles para 
mitigarlos o evitarlos.  
 Viabilidad económico‐financiera: recursos disponibles, relación costo beneficio 
y costo efectividad.  
  
3.   Seleccionar la alternativa o combinación de alternativas que en función de los 
criterios aplicados represente la mejor estrategia para el proyecto. 
 
Ejemplo de análisis de alternativas: Empresa de transportes de Mango 
 
 
En  el  árbol  de  objetivos  los  participantes  decidieron  agregar  “capacitación  a  los 
conductores” como medio para lograr que los choferes manejen prudentemente. 
 
Explicación del ejemplo: 
 
 
  32
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: NORAD, El enfoque del Marco Lógico  , Manual para  la planificación de Proyectos con 
una Orientación hacia los Objetivos, Managua, 1990. 
 
 
 
a) Identificar las diversas alternativas, en este caso hay 3 opciones obvias: 
Alternativa 1: Mejores choferes 
Alternativa 2: Mejores buses 
Alternativa 3: Mejores calles 
Recuerde que en el ejemplo (ver sesión 2) es la compañías de buses la que
organiza el Taller del Enfoque de Marco Lógico a fin de decidir lo que va a
hacer con el problema de “frecuentes accidentes de buses”. En el análisis de 
alternativas es necesario eliminar las alternativas que están fuera del alcance
del proyecto. En este caso los participantes al taller deciden rechazar la
alternativa relativa al “mejoramiento de las calles” puesto que este objetivoestá totalmente fuera del alcance de cualquier compañía de buses. Por lo que
solo se focalizan en las 2 primeras opciones. No obstante se identifica una
tercera que constituye una combinación de las dos primeras. 
b) Acordar los criterios que serán utilizados para evaluar la viabilidad
de las diferentes alternativas. Para cada proyecto habrá que decidir cuáles
son los criterios más adecuados. Una vez determinados los criterios (columna
de la izquierda en la tabla) se analizan las diversas alternativas: 
 
Criterios de 
viabilidad 
Alternativa 1: 
Mejores 
Choferes 
Alternativa 2: 
Mejores buses 
Alternativa 3: 
1+2 
combinadas 
Costo Bajo Alto Alto 
Probabilidad de 
éxito 
Bajo Bajo Alto 
Costo/ Beneficio 
Alto Bajo Alto 
Horizonte de 
tiempo 
Corto Largo Largo 
Riesgo social Pequeño Pequeño Pequeño 
  33
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
d) Por consenso, determinar una de las alternativas como estrategia del proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
c) Evaluar los resultados 
Aquí solo se detalla la explicación sobre el indicador económico costo /beneficio. 
Esto quiere decir que si el beneficio (ingreso total) es mayor al costo de
inversión; el proyecto es rentable. 
En la alternativa1: el costo de la capacitación es bajo y de todos modos produce
algún resultado; entonces B/C es más o menos alto. 
En la alternativa 2: el costo de comprar nuevos buses es alto y el resultado de
esta opción no es muy alentador; entonces B/C es bajo. 
En la alternativa 3: el costo de los dos juntos es alto, pero la probabilidad de 
éxito también; entonces B/C es alto. 
Por lo general, en la práctica las opciones no son tan evidentes ya que es
necesario decidir entre alternativas bastantes similares, y, por ende, se requiere
realizar un análisis costo beneficio a profundidad (este tipo de análisis será
objeto de la sesión 6) 
De manera general, los criterios de viabilidad considerados indican que: 
Alternativa 1: Esta opción se limita a un programa de capacitación: las 
posibilidades de éxito son pocas si los buses siguen en malas condiciones 
Alternativa 2: Es más cara y no se garantiza un resultado positivo a menos que
mejoren también los conductores Alternativa 3: Una tercera opción sería
combinar la opción 1 y 2: Sería la alternativa más cara pero tiene mayores
probabilidades de éxito. 
  34
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