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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL 
FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y NEGOCIOS 
ESCUELA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS 
 
 
Tesis de grado previa la obtención del título de ingeniería de empresas y negocios. 
 
 
IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO 
ADMINISTRATIVO FINANCIERO EN LA UNIDAD 
EDUCATIVA ¨DIOS ES AMOR¨. 
 
 
Autora: 
Matilde Tenorio Merchán 
 
 
Director de Tesis: 
 MSC. Fernando Borja Borja 
 
 
Quito -Ecuador 
 
 
 
 
 
 
 
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor. 
 
 
                                                                             Matilde Tenorio Merchán 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTO 
 
A Dios el ser más maravilloso que he conocido, a Jesucristo por su 
incomparable e inmerecido amor y su Santo Espíritu por su inseparable 
compañía. Te Amo Señor! 
A mis padres gracias por el amor y esfuerzo para educarme, Gracias mami 
por tus sabios consejos, oraciones y ánimo para alcanzar mi sueño cuando 
parecía que todo estaba perdido, eres una tremenda bendición en mi vida. 
Mujer de Fé. 
A mis hermanos y sobrinos gracias por la alegría y apoyo que brindan a mi 
vida sin ustedes nada sería igual, son geniales, los Amo! 
A mis compañeras que con su apoyo y soporte fueron parte de la 
motivación para coronar esta carrera, gracias por compartir sus vidas y 
dejarme ser parte de ellas. 
Al Ingeniero Fernando Borja gracias por sus consejos, correcciones y 
recomendaciones aporte suficiente para que nuestro esfuerzo y trabajo de 
cómo resultado una tesis de calidad. Gracias Tutor! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
Señor Dios todas las cosas fueron creadas por ti y para ti y esta no puede 
ser la excepción, gracias por estar ahí aún cuando yo no estuve. 
 
A mi madre por su dedicación y esfuerzo para que yo sea alguien en la vida 
como ella siempre dice, gracias por la herencia q dejas en tus hijos y en 
especial en mí. 
 
A mis Princesos Mágicos son como palomas mensajeras que el señor 
mando del cielo para hablarme de su amor, gracias por compartir con 
nosotros esas lindas sonrisas y cada una de sus ocurrencias que nos alegran 
la vida; Mateo, Donique y Samuel. 
 
 
 
 
TABLA DE CONTENIDOS 
CAPITULO I ...................................................................................................... 1 
1.1  ANTECEDENTES ........................................................................................................................ 1 
1.2  PROBLEMATIZACIÓN .............................................................................................................. 1 
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 1 
1.2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................................................................ 2 
1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................ 3 
1.4 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 4 
1.4.1 GENERALES ................................................................................................................................. 4 
1.4.2  ESPECIFICOS ............................................................................................................................ 4 
1.5 HIPÓTESIS .......................................................................................................................................... 4 
1.6 VARIABLES ......................................................................................................................................... 5 
1.6.1 INDEPENDIENTES ....................................................................................................................... 5 
1.6.2 DEPENDIENTES ........................................................................................................................... 5 
1.7 METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION. ......................................................................... 5 
1.7.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. .............................................................................................. 6 
1.8 INDICADORES .................................................................................................................................... 8 
CAPITULO II ..................................................................................................... 9 
2.1 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................... 9 
2.1.1 ORGANIGRAMAS ........................................................................................................................ 9 
2.1.2 CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS ........................................................................ 14 
2.2 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. ................................................................................................. 16 
2.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE SISTEMAS ................................................................................... 18 
2.2.2 MODELO GENERAL DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO ................................................ 21 
2.3 CONTROL INTERNO ...................................................................................................................... 22 
2.3.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 22 
2.3.2 DEFINICIÓN ................................................................................................................................ 22 
2.3.3 EL CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE LA EMPRESA ............................................... 23 
2.3.4 LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO .............................................. 32 
2.3.5 CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y CONTROL INTERNO CONTABLE .............. 33 
2.3.6 CLASIFICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS ............................................................. 34 
2.3.7 TIPOS DE CONTROLES GENERALES ..................................................................................... 34 
2.3.8 CONTROLES ESPCÍFICOS ........................................................................................................ 36 
2.3.9 CATEGORÍAS DE CONTROLES ESPECÍFICOS ..................................................................... 38 
2.3.10 TIPOS DE CONTROLES DE CAPTURA ................................................................................. 39 
2.3.11 TIPOS DE CONTROLES DE PROCESAMIENTO .................................................................. 40 
2.4  REORGANIZACIÓN ................................................................................................................. 42 
2.4.1  PROCESO DE REORGANIZACION ........................................................................................... 44 
 
2.5  PROCESOS ................................................................................................................................. 45 
2.5.1 DEFINICION DE PROCESOS .................................................................................................... 45 
2.5.2 ¿PARA QUÉ LA GESTIÓN DE PROCESOS? ............................................................................ 48 
2.5.3 ¿POR QUÉ LA GESTIÓN POR PROCESOS? ........................................................................... 48 
2.5.4 REQUISITOS BASICOS DE UN PROCESO ............................................................................. 49 
2.5.6 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS .................................................................................... 51 
2.5.7 METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS YMEJORA DE LOS PROCESOS
 ............................................................................................................................................................... 52 
2.6  CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ...................................................................................... 53 
2.6.1 ELEMENTOS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL ..................................................... 55 
CAPITULO III ................................................................................................... 62 
3.1 DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN ....................................................................... 62 
3.1.1 ANALISIS F.O.D.A ...................................................................................................................... 62 
3.2 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO (anexo 1) ............................................................... 64 
3.2.1 ANÁLISIS Y COMENTARIOS ACERCA DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO. 69 
3.2.2 COMENTARIOS PROPIOS ACERCA DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO. ...... 69 
3.3 ADMINISTRATIVO. ......................................................................................................................... 71 
3.3.1 PERSONAL .................................................................................................................................. 71 
3.3.2 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN................................................................. 78 
3.3.2 OPERACIONES ........................................................................................................................... 79 
3.4 SITUACIÓN LEGAL DE LA INSTITUCIÓN ............................................................................... 81 
3.4.1 TIPO DE SOCIEDAD. ................................................................................................................. 81 
3.4.2 ESTATUTOS ................................................................................................................................ 81 
3.4.3 OBJETO SOCIAL ........................................................................................................................ 82 
3.4.4 CONTRATOS (ANEXO 2) .......................................................................................................... 82 
3.5 SITUACION FINANCIERA ............................................................................................................. 83 
3.5.1 ESTADO DE RESULTADOS DESDE EL AÑO 2007 AL 2009 ................................................ 83 
3.5.2 ANALISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS. ......................................................................... 84 
3.5.3 BALANCES DESDE EL AÑO 2008 AL 2009. ........................................................................... 86 
3.5.4 COMENTARIOS SITUACIÓN FINANCIERA ......................................................................... 87 
3.5.5 ANÁLISIS MÉTODO DUPONT ................................................................................................ 89 
3.6 DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL ....................................................................................... 90 
CAPÍTULO IV ................................................................................................. 92 
4.  PROPUESTA ................................................................................................................................... 92 
4.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................ 92 
4.1.1 MISIÓN Y VISIÓN ...................................................................................................................... 92 
4.1.2 F.O.D.A ......................................................................................................................................... 94 
4.2 ORGANIZACIÓN .............................................................................................................................. 96 
4.2.1 PERSONAL .................................................................................................................................. 96 
4.2.2 TÉCNICO –PEDAGÓGICO....................................................................................................... 106 
4.2.3 NIVEL OPERATIVO ................................................................................................................. 109 
4.2.4 DEL NIVEL DE APOYO ........................................................................................................... 113 
 
4.2.5 ORGANIGRAMA PLANTEADO PARA LA INSTITUCIÓN ................................................. 117 
4.2  FINANCIERA ........................................................................................................................... 125 
4.3.1 PLAN DE CUENTAS ................................................................................................................. 125 
4.3.2 BALANCE GENERAL .............................................................................................................. 125 
4.3.3 ESTADO DE RESULTADOS. ................................................................................................... 126 
4.4 TABLERO DE CONTROL “BALANCE SCORECARD” .......................................................... 127 
4.5 IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................................................... 130 
CAPÍTULO V ................................................................................................. 133 
5.  CLONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 133 
5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 133 
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 135 
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. 137 
ANEXOS ........................................................................................................ 139 
 
1 
 
 
CAPITULO I 
1.1 ANTECEDENTES 
La Escuela y Colegio Particular Bautista “Dios es Amor” es una institución que consta 
de los primeros años; desde segundo de básica hasta décimo año de básico donde se 
imparten todos los principios generales que consagran al sector ejecutivo dentro de la 
Constitución Política del Estado. La planificación, organización y funcionamiento de la 
institución es controlado por el Estado a través del Ministerio de Educación y la 
Dirección Provincial de Educación de Esmeraldas cumpliendo así de una manera 
eficiente con todos los requerimientos del alumnado haciendo una labor responsable con 
una buena utilización de recursos materiales y humano. 
La institución está ubicada en la provincia de Esmeraldas en la parroquia Bartolomé 
Ruiz, presta servicio a la comunidad ofreciéndole a las mismas mensualidades 
accesibles y planes de financiamiento, ya que la institución aparte de ser una empresa 
con fines de lucro su objetivo principal es impartir el Evangelio de Jesucristo. 
 
1.2 PROBLEMATIZACIÓN 
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
Para alcanzar una excelente administración es necesario poner en práctica un conjunto 
de conocimientos y realizar las acciones encaminadas hacia el control de determinados 
factores para el logro de los objetivos determinados. Uno de estos factores es el buen 
manejo de los recursos financieros de la institución, al observar las variaciones 
 
2 
 
significativas de sus ingresos, gastos y patrimonio y al estudiar las causas de dichas 
variaciones se puede planificar las acciones a tomar con la finalidad de lograr la 
dirección apropiada de dicho patrimonio. 
Esta Institución presenta la siguiente problemática: desconocimiento de la situación 
contable ya que no disponede libros contables donde se lleven los registros de las 
operaciones, no hay control sobre las variaciones que puedan existir en sus ingresos y 
patrimonio lo que no permite llevar acciones preventivas o correctivas para la 
resolución de este problema. 
De continuar esta problemática la institución corre el riesgo de no llevar un control 
óptimo de sus recursos y tomar decisiones desfavorables para la empresa, que hagan 
perder su patrimonio y que podrían incluso llevar a la quiebra a la institución 
1.2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA 
Frente a la exposición del problema se hace necesario definir las actividades o acciones 
necesarias que respondan al siguiente proyecto: 
1. ¿Cuáles serian las consecuencias al no llevar un perfecto manejo de estados 
financieros contables? 
2. ¿Para poder tomar acciones correctivas o preventivas, se debería conocer las 
variaciones en el patrimonio de la institución? 
3. ¿Es o no necesario el registro de las operaciones financieras en un libro contable 
o en un sistema financiero en una institución? 
4. ¿Cómo implementaríamos un sistema financiero en una institución educativa? 
 
 
3 
 
1.3 JUSTIFICACIÓN 
Al no tener un sistema estructural administrativo la unidad educativa “Dios es Amor” se 
ve envuelta en varios problemas que no le permiten desempeñarse en orden con una 
estructura establecida. 
Esta empresa tiene la siguiente problemática, a nivel de estructura no tiene un 
organigrama establecido que pueda identificar de mejor manera cada una de las 
funciones, además tiene muchas falencias a nivel de administración. 
De continuar esta problemática la institución corre el riesgo de llevar una mala 
administración de sus recursos y tomar decisiones desfavorables para la empresa. 
Por lo expuesto es importante la implementación de Procesos Administrativos 
Financieros ya que ayudará a mejorar la eficiencia y economía de la empresa y alcanzar 
el éxito a corto, mediano y largo plazo con el propósito de establecerse metas que 
permitan el alcance de los planes estratégicos de la Institución, enfocados en el 
cumplimiento de la visión, misión, valores etc elementos que conjugados comprometen 
tanto a empleados, profesores y personal administrativo de la Unidad Educativa. 
La implementación de estos procesos incidirá en el éxito y efectividad de los mismos, 
de allí que se justifica plenamente este trabajo investigativo, ya que mediante la puesta 
en marcha de este proceso se podrá establecer los lineamientos a seguir con el fin de que 
esta Unidad Educativa sea una de las mejores en su rama, y corra menores riesgos al 
momento de tomar una decisión, ya que se cuenta con la estructura de una información 
adecuada y oportuna. 
 
 
 
4 
 
 
1.4 OBJETIVOS 
1.4.1 GENERALES 
Implementar un proceso administrativo financiero que mejore el funcionamiento, la 
organización, el control interno, el manejo de cartera, de la Institución Educativa 
Particular Bautista ¨Dios es Amor¨ utilizando un modelo simulado lo más parecido a las 
condiciones que exige el mercado actual. 
 
1.4.2 ESPECIFICOS 
• Realizar un diagnóstico sobre el funcionamiento actual de la institución e 
identificar los puntos de problema que están afectando a la misma. 
• Analizar los resultados de implementación del sistema. 
• Enfatizar en el área de recursos humanos tanto a docentes como personal 
administrativo para mejorar la efectividad de su trabajo. 
• Diseñar un plan económico para el control y un mejor manejo de la institución. 
• Establecer un plan de inducción dirigido al personal de la institución sobre el 
cambio que se dará en la institución. 
• Diseñar un modelo de Balanced Score Card para la institución. 
1.5 HIPÓTESIS 
La implementación de un sistema administrativo financiero, estructural en la 
institución educativa “Dios es Amor” ubicado en la ciudad de Esmeraldas, que 
ayudara al mejor funcionamiento de la institución y al desarrollo social e intelectual 
de los niños y jóvenes de la ciudad. 
 
5 
 
 
1.6 VARIABLES 
1.6.1 INDEPENDIENTES 
• La implementación de un sistema administrativo estructural para la 
institución educativa. 
• Mejorara el sistema jerárquico, manejo de pagos de pensiones, manejo de 
libros contables. 
1.6.2 DEPENDIENTES 
• Contribuirá con el desarrollo social e intelectual de los niños y adolescentes 
de la ciudad. 
• Impartirá a los niños y adolescentes conocimientos y valores morales que 
ayuden a la formación del individuo. 
 
1.7 METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION. 
Para la investigación de este proyecto se utilizará los siguientes métodos de 
investigación: 
Histórico – Lógico 
Se estudiara la evolución en el manejo administrativo de esta institución desde sus 
inicios hasta el año actual. 
 
 
 
6 
 
Inductivo – Deductivo. 
La investigación se realizará partiendo de lo general a lo particular teniendo en cuenta 
que se analizara la situación de la institución en los actuales momentos de manera 
macro y cuáles son las consecuencias provocadas por el mal manejo administrativo 
financiero que se ha venido llevando en la institución educativa Dios es Amor. 
 
1.7.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. 
Las técnicas a escoger son las siguientes: 
La encuestas en establecimiento: porque es una técnica de recolección que se realiza 
en el lugar donde se colocará en marcha el proyecto y con la gente que es parte de este, 
se utilizará a los padres de familia y algunos estudiantes escogidos aleatoriamente, y se 
les aplicara el cuestionario con preguntas planteadas cerradas y puntuales de fácil 
tabulación que ayudaran al esclarecimiento y vialidad del proyecto. 
La entrevista: Ya se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de 
preguntas que propone el analista, quienes responden pueden ser gerentes o empleados, 
los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema 
propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación 
propuesta. 
TABULACIÓN DE DATOS. 
Es obtener los valores de la variable independiente y de la dependiente en una ecuación, 
se despeja la primera variable y se le dan valores a la segunda para obtener un tercer 
valor que será correspondiente al resultado de la tabulación; pudiendo expresar estos 
valores, magnitudes u otros datos por medio de tablas. 
 
7 
 
 PROCESAMIENTO DE DATOS 
Los principales tipos de procesamiento de datos son la acumulación, la desagregación y 
las proyecciones. Los proyectos pequeños con pocos lugares de distribución, pueden 
realizar estos análisis manualmente. Se utilizará el procesamiento acumulativo, en este 
se suman los datos individuales para obtener una imagen global del área objetivo. 
 TRATAMIENTO ESTADÍSTICO. 
En el presente trabajo será necesario presentar los resultados de tal forma que estos se 
hagan claros y fáciles de entender. Se debe poner títulos a los cuadros estadísticos, con 
estos datos convertiremos en porcentajes a las cifras reales que las obtuvimos de la 
tabulación. De esta forma nos permite tener una mejor idea de lo que puede representar 
una parte frente al todo. Las cifras se deben redondear en lo posible. 
ANÁLISIS DE RESULTADOS 
Luego de obtener la información sobre las variables de estudio utilizaremos el grafico 
pastel que es un círculo dividido en sectores que representan las categorías de las 
variables y los histogramas que es un gráfico de barras de una distribución de 
frecuencia. En el eje X tenemos normalmente el intervalo de clases y en la Y el número 
de observaciones. 
 
 
8 
 
1.8 INDICADORES 
Indicadores de Resultados 
 1.8.1 Indicadores Financieros 
 Clientes Rentables 
 Volumen de ventas- Crecimiento 
 Nuevos Clientes 
 Fidelización Clientes 
 Recuperación cuentas por cobrar 
1.8.2 Indicadores Operativos 
 Nivel Académico 
 Becas 
 Vanguardia 
1.8.3 Indicadores Administrativos (Talento Humano) 
 Porcentaje DocentePorcentaje Administrativo 
 Eficiencia 
 Sueldo promedio profesores 
 Sueldo promedio administrativo 
 Sueldo promedio total 
 Capacitación 
 Evaluación de docentes 
 
 
 
9 
 
 
 
 
 
CAPITULO II 
 
2.1 MARCO CONCEPTUAL 
2.1.1 ORGANIGRAMAS 
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias 
administrativas para análisis teóricos y la acción practica. Sobre su concepto, existen 
diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las 
concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera 
siguiente: 
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de 
una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, 
los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su 
función respectiva." 
Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresión, 
bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto 
el acoplamiento entre las diversas partes componente. 
"Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del 
mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. 
 
10 
 
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos 
revelan: 
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y 
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o 
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, 
entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada 
departamento o sección de la misma." 
Según el concepto de organigrama, este muestra: 
• Un elemento (figuras) 
• La estructura de la organización 
• Los aspectos más importantes de la organización 
• Las funciones 
• Las relaciones entre las unidades estructurales 
• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia 
• Las comunicaciones y sus vías 
• Las vías de supervisión 
• Los niveles y los estratos jerárquicos 
• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización 
• Las unidades de categoría especial. 
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones 
publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, 
evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros. 
 
11 
 
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA1 
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus 
respectivos niveles jerárquicos. 
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la 
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: 
a. Los cargos existentes en la compañía. 
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. 
FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA 
• Para la ciencia de la administración: 
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al 
reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. 
• Para el área de organización y sistema: 
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y 
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de 
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los 
manuales de organización. 
• Para el área de administración de personal: 
                                                            
1 TERRY, George: Principios de Administración, 1961. 
 
 
12 
 
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y 
análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como 
elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los 
sistemas de personal. 
Y en forma general sirve para: 
• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. 
• Comunicar la estructura organizativa. 
• Reflejar los cambios organizativos. 
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA 
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las 
siguientes: 
• Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) 
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la 
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción 
(Leener op. Cit) 
• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit) 
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus 
puntos fuertes y débiles (Leener op. cit) 
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de 
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. 
cit) 
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 
1990) 
 
13 
 
• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la 
organización (Melinkoff op. cit) 2 
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA 
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no 
se deben pasar por alto sus principales defectos que son: 
• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera 
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. 
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible 
construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de 
autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si 
se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de 
información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. 
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien 
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando 
que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan 
obsoletos. 
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. 
CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA 
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos 
son sus principales contenidos: 
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el 
nombre de la compañía y la actividad que se defina. 
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas. 
                                                            
2 MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. 1969.  
 
14 
 
3. Fecha de formulación. 
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, 
etc.). 
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales) 
2.1.2 CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS 
Se clasifican en: 
a. Organigramas Generales: Muestran la organización completa, dando a 
primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y 
Departamentos o entre los cargos, según su naturaleza. Por ejemplo el 
organigrama de un Plantel. 
                                
b. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para 
mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Por 
ejemplo: el organigrama de una División, de un Departamento o de una 
unidad en particular. 
                              
 
15 
 
c. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos, suministran 
información detallada, llegando a complementarse con datos anexos y 
símbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.d. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura 
jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas más utilizados. 
                             
e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la 
estructura organizativa de izquierda a derecha. 
 
f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles 
jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de 
importancia. 
 
16 
 
 
2.2 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. 
 
Definimos a los sistemas administrativos como la red de procedimientos 
relacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines 
de una organización3. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos 
relacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. Así, 
el sistema de control de producción, por ejemplo, consiste en un conjunto de 
procedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de despacho o ruteo, 
procedimientos de control, etcétera. Obsérvese la condición de “relación” como 
elemento indispensable para que un conjunto de partes configuren un sistema. En 
toda definición de sistema aparece siempre ese factor como común denominador 
que transforma la individualidad de cada componente de tal modo que ya no tiene 
sentido sino dentro de un conjunto. 
 
Los profundos cambios experimentados en los últimos años en el ambiente 
socio/político/económico en que se desarrolla la empresa moderna, unido esto a 
los avances de la tecnología, obligan a encarar urgentemente la necesidad de su 
remodelación y adecuación al concepto de sistema. Es indudable que en la 
                                                            
3 RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, 1965. 
 
 
 
17 
 
gestión empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos y 
emplean los mejores medios para alcanzar sus objetivos. 
Los sistemas administrativos son considerados las herramientas básicas de cualquier 
organización. Cuando son bien concebidos, gracias a ellos, las actividades 
administrativas pueden fluir normalmente.4 
La utilización de sistemas administrativos parece ser la metodología más adecuada para 
el logro de los objetivos centrales de cualquier organización. No se puede decir que el 
buen rendimiento, habilidad para gerenciar, lograr nuevos negocios y crecimiento de 
una organización, etc. se debe a la casualidad, sino que depende en gran parte de la 
planeación y diseño de los sistemas administrativos y de información como base 
fundamental en todo proceso de decisiones. 
La rapidez con que se producen los cambios, ya sean sociales, ambientales, 
tecnológicos, etc. Conllevan a las organizaciones a idear sistemas administrativos más 
dinámicos, más fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de las 
estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales con el fin de lograr valores 
programáticos que permitan la integración de insumos complejos, tanto internos como 
externos. 
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones modernas apuestan al desarrollo de 
sistemas administrativos que le permitan hacer frente a la complejidad y multiplicación 
de las operaciones en forma bastante efectiva. 
Los sistemas administrativos deben sustentarse básicamente en tres subsistemas: 
1. Los subsistemas de planeación, regulación y control. 
2. El subsistema de operación. 
                                                            
4 http://polialba.iespana.es/ingenieria/III.pdf EL ENFOQUE DE LOS SISTEMAS 
ADMINISTRATIVOS 
 
18 
 
3. El subsistema de apoyo, tanto administrativo como institucional. 
 
Estos subsistemas, conformarían un modelo general de un sistema 
administrativo, los cuales trabajando coordinadamente son los que lograrán el engranaje 
adecuado para el buen funcionamiento de la organización. 
El avance tecnológico, el tamaño de las organizaciones y la rapidez con que se producen 
los cambios en el orden político, económico, jurídico, fiscal y social, están obligando a 
idear procedimientos administrativos más dinámicos, más fluidos y flexibles que a 
veces tienden a romper con las estructuras y procedimientos del desempeño exacto y 
eficiente que aconseja la administración tradicional, a efecto de lograr valores 
programáticos que reclaman la unificación e integración de insumos complejos, tanto 
internos como externos. Es decir, los requerimientos de operatividad para responder a la 
dinámica del ambiente que se encuentran en la producción, o sea en los resultados; con 
un concepto de eficacia o efectividad, más que en los procedimientos internos, con un 
criterio de eficiencia. 
 
 
2.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE SISTEMAS 
 Sistema: Conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y métodos), 
relacionados entre sí, que contribuyen a realizar una función, ó a lograr un objetivo. Un 
sistema se compone: 
 Elementos de Información: 
• Datos 
• Archivo de Datos (Memoria) 
 
19 
 
 Instrucciones, ¿Cómo Hacerlo? 
 • Procedimientos, ¿Qué hacer y cómo hacerlo? (Método) 
• Medias evaluaciones-comparaciones. 
 Elementos Físicos: 
 • Formas 
 • Reportes 
 • Equipo 
 • Material 
 • Papel 
 
Elementos Humanos: 
 • Quién 
 • Acciones tomadas 
 • Conexiones-interrelaciones 
 
2. Procedimiento: Es la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas 
entre sí, que se constituyen una unidad, en función de la realización de una actividad o 
tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. 
Es una serie de actividades u operaciones ligadas entre sí por un conjunto de empleados, 
ya sea dentro de un mismo departamento o abarcando varias direcciones de una 
dependencia para obtener el resultado que se desea. Ejemplos: Pago de nómina, 
adquisición de mobiliario, selección y contratación de personal, control de existencias, 
etc. 
3. Actividad: Conjunto de actos o labores específicas (Operativas) a realizar por un 
individuo, departamento, unidad. También puede definirse como una o más operaciones 
 
20 
 
afines y sucesivas que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma 
persona o una misma unidad administrativa. 
4. Operación: Es la división mínima del trabajo. Pueden ser Físicas o mentales; en 
conjunto conforman una actividad y, si son secuenciales, forman un procedimiento. 
5. Función: Conjunto de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los 
objetivos de un organismo social. Con la función se identifican las atribuciones que se 
refieren a un órgano y consiste en una trascripción textual y completa de las facultades 
conferidas a la entidad o a sus unidades administrativas de acuerdo con las 
disposiciones jurídicas que dan base legal a sus actividades. 
6. Estructura Orgánica: Es la forma en que están ordenadas las unidades que 
componen una organización conforme a criterios de jerarquía. Dentro de la Estructura 
Orgánica se consignan: 
• Principales puestos y unidades. 
• Líneas de autoridad y responsabilidad. 
• Niveles Jerárquicos. 
7. Simplificación del Trabajo: Es el uso organizado del sentido común para encontrar 
formas más fáciles y mejores de realizar una tarea. La simplificación del trabajo 
posibilita la racionalización de las tareas, lo que permite el abatimiento de costos, menor 
inversión de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros recursos y de los 
interesados en la empresa. 
8. Productividad: Es una relación entre los bienes o servicios producidos, y los factores 
o insumos empleados para ello. El índice así obtenido expresa el grado de 
 
21 
 
aprovechamiento de los recursos y es, por tanto, un indicador de eficiencia al producir 
un bien o servicio. 
La definición de productividad puededarse en función de tos los factores que 
intervienen en los procesos considerados, aunque también puede referirse a un solo 
factor en particular. El índice que relaciona al total de producción entre todos los 
factores productivos se denomina productividad global o total. En cuanto a índices 
parciales o particulares puede hablarse de productividad del trabajo, del capital o de las 
inversiones. 
 
2.2.2 MODELO GENERAL DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO 
 
En el estudio de los sistemas organizacionales hemos visto que el supra sistema 
ambiental suministra el marco de referencia dentro del cual funcionan las 
organizaciones, y que el sistema administrativo es el medio que une los otros 
subsistemas primarios, como lo son: el Técnico, el Psicosocial, el Estructural y el de 
Metas y Valores. Es decir, el sistema administrativo tiene como objetivo primordial 
integrar las actividades, a fin de conseguir los objetivos explícitos e implícitos. 
En materia de organización y métodos, la tecnología se considera como la nomenclatura 
más adecuada para constituirse como órgano regulador, de apoyo o de asesoría; la cual 
está basada en el modelo teórico del enfoque de sistemas para el análisis de la 
organización. El área de influencia de estas unidades parte del análisis e interrelación de 
las funciones básicas que sean de la competencia de las distintas áreas de la empresa en 
estudio, conforme al modelo general de un sistema administrativo. 
 
22 
 
Dicho modelo se utiliza como un enfoque sistémico que permite confrontar las 
operaciones de las unidades de organización y métodos, sus acciones de regulación y 
control, así como las de apoyo. El modelo consta de tres subsistemas, que son: 
• Subsistema de planeación, regulación y control. 
• Subsistema de operación. 
• Subsistema de apoyo. 
 
2.3 CONTROL INTERNO 
2.3.1 INTRODUCCIÓN 
 
El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable de una 
empresa . Esto asegura que tanto son confiables sus estados contables, frente a los 
fraudes y eficiencia y eficacia operativa. 
2.3.2 DEFINICIÓN 
El sistema de control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos 
coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus 
activos y verificara la confiabilidad de los datos contables. 
El sistema de control interno se desarrolla y vive dentro de la organización, cumple y/o 
alcanza los objetivos que persigue ésta. Los grandes avances tecnológicos aceleran los 
procesos productivos que indiscutiblemente repercuten en una mejora en los campos de 
la organización y la administración, pues ésta debe reordenarse para subsistir. Ya a 
finales del siglo XIX se demostró la importancia del control sobre la gestión de los 
negocios y que éste se había quedado rezagado frente a un acelerado proceso de la 
producción. 
 
23 
 
 
El control interno debe su existencia dentro de una entidad por el interés de la propia 
administración. Ningún administrador desea ver pérdidas ocasionadas por error o fraude 
o a través de decisiones erróneas basadas en informaciones financieras no confiables. 
Así, el control interno es una herramienta útil mediante la cual la administración logra 
asegurar, la conducción ordenada y eficiente de las actividades de la empresa. 
El COSO en su estudio define el control interno como aquel proceso que se encarga de 
realizar el Consejo de Administración, la dirección y el colectivo restante de una 
entidad, con el propósito de otorgar un nivel razonable de confianza en la consecución 
de los siguientes objetivos: 
 
- Asegurar la exactitud y confiabilidad de los datos de la contabilidad y de las 
operaciones financieras. 
 
- Proteger los recursos contra el despilfarro, el fraude o el uso ineficiente, así como 
evaluar el desempeño de todas las divisiones administrativas y funcionales de la entidad 
(eficacia y eficiencia de las operaciones). 
 
- Asegurar el cumplimiento de las políticas normativas económicas de la entidad. 
 
 
2.3.3 EL CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE LA EMPRESA 
 
Contra mayor y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un adecuado 
sistema de control interno, entonces una empresa unipersonal no necesita de un sistema 
de control complejo. 
Pero cuando tenemos empresas que tienen más de un dueño, muchos empleados, y 
muchas tareas delegadas. Por lo tanto los dueños pierden control y es necesario un 
mecanismo de control interno. Este sistema deberá ser sofisticado y complejo según se 
requiera en función de la complejidad de la organización. 
 
24 
 
Con la organización de tipo multinacional, los directivos imparten órdenes hacia sus 
filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser controlado 
con su participación frecuente. Pero si así fuese su presencia no asegura que se eviten 
los fraudes. 
Entonces cuanto más se alejan los propietarios de las operaciones mas es necesario se 
hace la existencia de un sistema de control interno estructurado. 
Es por ello que podemos afirmar que el control interno es el conjunto de mecanismos, 
sistemas, procedimientos y normas que aseguran una eficiente gestión de la entidad, la 
consecución de sus objetivos y el mantenimiento de su patrimonio, en un ambiente de 
participación e integración de todos aquellos que lo emplean y con los que se 
relacionan: clientes y proveedores. 
 
De todo esto se deduce que el control interno es el sistema nervioso de una empresa ya 
que abarca toda la organización, sirve como un sistema de comunicación de dos vías, y 
está diseñado únicamente para hacer frente a las necesidades de una empresa específica. 
Incluye mucho más que el sistema contable y cubre cosas tales como: las prácticas de 
empleo y entrenamiento, control de calidad, planeación de la producción, política de 
ventas y auditoría interna. Toda operación lleva implícito el control interno. El 
trabajador lo ejecuta sin percatarse de que es miembro activo de su ejecución. Cuando 
se ejecuta un proceso el concepto de control debe funcionar dentro de él. 
 
El sistema de control interno se desarrolla y vive dentro de la organización, con 
procedimientos o formas preestablecidas que aseguren su estructura interna y 
comportamiento; además debe contar con un grupo humano idóneo para las funciones a 
cumplir. 
 
25 
 
 
La definición de Control Interno anterior refleja los siguientes conceptos fundamentales: 
 
El Control Interno es un proceso, donde se lleva a cabo un grupo de acciones 
estructuradas y coordinadas, que están encaminadas a la consecución de un fin. El 
mismo tiene un mayor grado de eficiencia cuando están insertados a los procesos y se 
complementan como parte indisoluble de la entidad 
 
El Control Interno es realizado por las personas en cada nivel de la entidad. Pues desde 
la dirección de la entidad hasta el último trabajador deben sentirse partícipe del mismo, 
de este modo cada uno de ellos podrá adquirir un alto grado de conciencia en el 
momento de evaluar los riesgos, aplicar controles y estar en condiciones de responder 
adecuadamente a ello. Pues es imposible que la entidad se encuentre en condiciones de 
conocer todos aquellos riesgos a los que está expuesta en cualquier momento. 
 
El control interno solamente va a proporcionar un grado razonable de seguridad a la 
administración de la entidad, por lo que conociendo sus limitaciones, se podrá 
garantizar la consecución de los objetivos. 
 
El control interno no puede ser un elemento restrictivo, sino que posibilite los procesos, 
permitiendo y promoviendo la consecución de los objetivos en uno o más ámbitos 
independientes, pero con elementos comunes. 
Como hemos planteado anteriormente el control interno comprende el plan de 
organización, el conjunto de métodos debidamente clasificados y coordinados, las 
medidas tomadas en una entidad para asegurar sus recursos,propender a la exactitud y 
 
26 
 
confiabilidad de la información contable, apoyar y medir la eficiencia de las 
operaciones y el cumplimiento de los planes, así como estimular la observancia de las 
normas, procedimientos y regulaciones establecidas. 
 
Deben ser tareas priorizadas de cada dirigente y trabajador, la implantación de las 
medidas de control interno, así como la realización sistemática de los controles y de la 
aplicación de divisiones para erradicar las deficiencias con el objetivo de lograr un 
incremento de la eficiencia económica y la calidad y el resultado positivo de las 
actividades realizadas por cada entidad. 
 
Para lograr establecer un eficaz sistema de control interno, se deberá tomar en cuenta 
previamente la organización de la entidad sobre la base de determinados principios, 
entre ellos los fundamentales son los siguientes: 
 
- División del trabajo. 
 
En ningún caso una sola persona tendrá el control íntegro de una operación, para 
procesar cada tipo de transacción el control interno debe pasar por cuatro etapas 
separadas: 
 
· Autorizada. 
 
· Aprobada. 
 
· Ejecutada. 
 
 
27 
 
· Registrada. 
 
De modo tal que garantice que los responsabilizados con la custodia de los medios y la 
elaboración de los documentos primarios no tengan autoridad para aprobar los mismos 
y que ambos no tengan la función o posibilidad de efectuar anotaciones en los registros 
contables de esta forma el trabajo de una persona es verificado por otra que trabaja 
independiente y que al mismo tiempo verifica la operación realizada posibilitando la 
detección de errores.5 
 
- Fijación de responsabilidad. 
 
Garantizar que los procedimientos inherentes al control de las operaciones económicas, 
así como la elaboración y aprobación de los documentos pertinentes, permitan 
determinar en todos los casos, la responsabilidad primaria sobre todas las anotaciones y 
operaciones llevadas a cabo. 
 
Se deben proveer las funciones de cada área, así como las consecuentes 
responsabilidades de cada uno de los integrantes de la misma, teniendo en cuenta que la 
autoridad es delegable, no siendo así la responsabilidad. 
 
- Cargo y descargo. 
 
Debe garantizarse que todo recurso o servicio recibido o entregado sea registrado, o sea 
                                                            
5 Osmar de Jesús Montilla, Carlos Montes, Universidad Libre Facultad de Ciencias 
Administrativas y Contables,2008. 
  
 
28 
 
lograr que se contabilicen los cargos de todo lo que entra y descargos de todo lo que 
sale, lo cual servirá de evidencia documental que precise quién lo ejecutó, aprobó, 
registró y verificó. 
 
Debe quedar bien claro en qué forma y momento una cuenta recibe los créditos y los 
débitos, es por ello que toda anotación que no obedezca a las normas de una cuenta se 
debe investigar en detalle. 
 
La supervisión de las operaciones reflejadas en cada cuenta y subcuenta o análisis en 
forma sistemática, por personal independiente al que efectúa dichas anotaciones, 
permitirá observar si las operaciones registradas se corresponden con el contenido de 
cada cuenta. 
 
Resulta conveniente además aplicar la práctica de rotar a los trabajadores en sus 
distintos puestos de trabajos teniendo en cuenta sus conocimientos y nivel ocupacional, 
lo que limita los riesgos de la comisión de fraudes viabilizando su descubrimiento en 
caso de producirse éstos y tiene además la ventaja de aumentar la eficiencia del trabajo 
al conseguir un entrenamiento más integral. 
 
Para que un Sistema de Contabilidad garantice un eficiente control interno, debe 
suceder lo siguiente: 
 
a) Toda empresa antes de comenzar sus operaciones debe tener definida 
correctamente su organización, como mínimo debe poseer: 
 
¨ Gráfico de organización 
 
29 
 
 
¨ Manual de funciones por cargos. 
 
b) Fundamentalmente deben estar bien definidas las funciones de contabilidad y 
tesorería, además de estar bien segregadas y establecidas las relaciones y puntos de 
convergencias de las mismas. 
 
c) El administrativo de la contabilidad debe ser responsable de sus actos ante el 
funcionario de primer nivel de la empresa, lo cual quiere decir que este debe tener 
independencia de criterio absoluto ante el resto de los funcionarios de la empresa. 
 
d) Toda entidad clasificada como mediana o grande de acuerdo a sus actividades 
económicas, debe poseer la función de auditoría interna, subordinada directamente al 
funcionario de primer nivel de la organización, ante el cual debe rendir sus informes. La 
intervención interna consiste fundamentalmente en la comprobación periódica de los 
mecanismos de control interno establecidos en los procedimientos contables. 
 
e) La entidad debe contar antes del inicio de sus operaciones con un clasificador de 
cuentas donde se detalle el plan de cuentas que utiliza la contabilidad para registrar los 
hechos económicos, el contenido económico de cada cuenta con el detalle de sus abonos 
y créditos fundamentales y el sistema informativo que emite la contabilidad 
periódicamente a la dirección de la empresa, para dirigir económicamente la misma. 
 
f) Otro documento de dirección con que debe contar la entidad antes del inicio de 
sus operaciones es el manual de procedimientos de contabilidad y control interno, en el 
cual se describirán los procedimientos contables y los requisitos de control interno a que 
 
30 
 
cada operación descrita esté sujeta, con el objetivo de su chequeo y comparación. 
 
g) El sistema informativo periódico debe proporcionar a la dirección el instrumento 
apropiado para dirigir, debe brindar entre otros aspectos los siguientes: 
 
¨ Variaciones de importancia con cifras normales 
 
¨ Presupuestos o periodos anteriores. 
 
Estos estados periódicos deben ser revisados y discutidos con la Junta Directiva, 
Comité‚ Ejecutivo, Presidente, Tesorero, Jefes de Departamentos, etc., con vista a la 
toma de decisiones económicas encaminadas a una mayor efectividad de la empresa. 
 
h) Para una dirección eficiente la institución debe contar con los siguientes 
elementos: 
 
¨ Sistema de Costo 
 
¨ Control Presupuestario de costos y gastos. 
 
¨ Análisis de la interpretación de ambos. 
 
El sistema de costo es un documento donde se recogen el conjunto de métodos, normas 
y procedimientos que rigen la determinación y el análisis del costo, así como el proceso 
del registro de los gastos de una o varias actividades. Este sistema debe garantizar los 
requerimientos informativos para una correcta dirección de la entidad. 
 
31 
 
 
i) El control presupuestario establece la comparación de la ejecución real con el 
pronóstico o presupuesto, determinando las desviaciones y sus causas. 
 
j) El análisis de los costos y el presupuesto permite la adopción de medidas concretas 
para erradicar los efectos negativos de las desviaciones. 
 
k) La entidad debe tener definida la política general en cuanto a la cobertura de 
seguro, así como la definición del funcionario en el cual recae la responsabilidad de la 
revisión periódica de dicha cobertura. 
 
l) En esta debe estar definido el formato de los comprobantes de diario, la forma en 
que deben estar justificados y la persona y cargo del funcionario que los aprueba. 
 
m) Si se poseen sucursales, el control sobre ellas debe ser similar al de la casa 
matriz en cuanto a las intervenciones internas. 
 
n) Debe estar establecido que todos los funcionarios y empleados administrativos 
tomen vacaciones anuales y que en ese periodo sean sustituidos por otros funcionarios o 
empleados según sea el caso. 
 
o) En poder de un funcionario debe existir un calendario o archivo de fechas relativo 
al vencimiento de liquidaciones de impuestos e informes especiales y lostérminos para 
reclamaciones. 
 
p) Los accionistas principales o funcionarios ejecutivos de la empresa, deben estar 
 
32 
 
obligados a declarar sus nexos con otras empresas con las que tiene negocios la primera. 
 
q) Recopilación de las Normas y Procedimientos a aplicar, basados en las regulaciones 
emitidas por los organismos globales y ramales, así como los específicos de cada 
entidad, atendiendo a las particularidades de su actividad y a los requerimientos de su 
organización y dirección. 
 
r) Diseño del conjunto de modelos y documentos que se necesitan utilizar en la 
entidad, tanto de uso común que establezcan relaciones con terceros, como los que 
soporten las operaciones de carácter interno, así como los de uso específico, de acuerdo 
a las peculiaridades de las actividades que desarrollan, incluyendo sus correspondientes 
metodologías y previendo el adecuado archivo y conservación de los mismos, acorde a 
las regulaciones que en materia de prescripción se legislen al efecto. 
 
s) Establecimiento del Sistema Informativo Interno compatible con el Sistema 
Informativo General vigente para toda la economía, que garantice las necesidades de 
análisis a cada nivel. 
 
2.3.4 LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO 
Ningún sistema de control interno puede garantizar EL cumplimiento de sus objetivos 
ampliamente6, de acuerdo a esto, el control interno brinda una seguridad razonable en 
función de: 
• Costo beneficio 
                                                            
6 Luis Carlos Beltrán Pardo. "Material de Control interno". Modelos. Seminario de control interno y gestión. 
Universidad Nacional de Colombia 
 
33 
 
El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar. 
• La mayoría de los controles hacia transacciones o tareas ordinarias. 
Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuanto a las extraordinarias, 
existe la posibilidad que el sistema no sepa responder 
• El factor de error humano 
• Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles. 
Polución de fraude por acuerdo entre dos o más personas. No hay sistema de control no 
vulnerable a estas circunstancias. 
2.3.5 CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y CONTROL INTERNO 
CONTABLE 
Dos tipos de controles internos (administrativos y contables) 
El control interno administrativo no está limitado al plan de la organización y 
procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización 
de intercambios 
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las 
operaciones establecidas por el ente. 
El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que 
conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. 
Estos tipos de controles brindan seguridad razonable: 
1-Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o 
específicas de la gerencia 
2- Se registran los cambios para: * mantener un control adecuado y * permitir la 
preparación de los ee.cc. 
 
34 
 
3- Se salvaguardan los activos solo acezándolos con autorización 
4- Los activos registrados son comparados con las existencias. 
Ej: Ctrl int. adm : Cotización de compras , el más barato 
Crrl int. cont : Perfecta registración de ingresos de MP-. 
 
2.3.6 CLASIFICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS 
 
2.3.6.1 CONTROLES GENERALES Y ESPECÍFIOS 
GENERALES: No tienen un impacto sobre la calidad de las aseveraciones en los 
estados contables, dado que no se relacionan con la info. Contable. 
ESPECÍFICOS: Se relacionan con la info. Contable y por lo tanto con las aseveraciones 
de los saldos de los estados contables. Este tipo de controles están desde el origen de la 
información hasta los saldos finales. 
 
2.3.7 TIPOS DE CONTROLES GENERALES 
Conciencia de control 
La gerencia es responsable del establecimiento de una conciencia favorable de control 
interno de la organización. Es importante que la gerencia no viole los controles 
establecidos porque el sistema es ineficaz7. 
La Gerencia se podría motivar a violarlos por las siguientes causas: 
• Cuando el ente está experimentando numerosos fracasos. 
                                                            
7 http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Eco/contrinter.htm 
11 Mayo 2006 
 
 
35 
 
• Cuando le falte capacidad de capital de trabajo o crédito. 
• Cuando la remuneración de los adm. este ligada al resultado. 
• Cuando el ente se va a vender en base a sus ee.cc. 
• Cuando se obtienen beneficios en exponer resultados más bajos. 
• Cuando la gerencia se encuentra bajo presión en cumplir sus objetivos. 
 
 
Estructura Organizacional. 
Establecida una adecuada estructura en cuanto al establecimiento de divisiones y 
departamentos funcionales y así como la asignación de responsabilidades y políticas de 
delegación de autoridad. 
Esto incluye la existencia de un departamento de control interno que dependa del 
máximo nivel de la empresa. 
Personal 
Calidad e integridad del personal que está encargado de ejecutar los métodos y 
procedimientos prescriptos por la gerencia para el logro de los objetivos. 
Protección de los activos y registros 
Políticas adoptadas para prevenir la destrucción o acceso no autorizado a los activos, a 
los medios de procesamiento de los datos electrónicos y a los datos generados. Además 
incluye medidas por el cual el sistema contable debe estar protegido ante la 
eventualidad de desastres (incendio, inundación, etc.) 
Separación de funciones 
 
36 
 
La segregación de funciones incompatibles reduce el riesgo de que una persona esté en 
condiciones tanto de cometer o ocultar errores o fraudes en el transcurso normal de su 
trabajo. Lo que se debe evaluar para evitar la colusión de fraudes son: autorización, 
ejecución, registro, custodia de los bienes, realización de conciliaciones. 
 
2.3.8 CONTROLES ESPCÍFICOS 
2.3.8.1 LOS CICLOS DE INFORMACIÓN CONTABLE 
 
Un ciclo de información contable está constituido por el flujo de información que va 
desde la cuenta del mayor general por el tratamiento contable del intercambio hasta los 
soportes documentales que contienen los datos inherentes a dicho intercambio. 
Las cuentas del mayor general son solo objeto de validación mediante procedimiento 
sustantivo. 
Para generar los datos contenidos en el mayor, el proceso contable debe capturar los 
datos de cantidad, precio, descripción, al intercambio para luego tratar dichos datos de 
tal manera que luego de efectuar sucesivos tratamientos, dichos datos generen los saldos 
del mayor. 
Tal tratamiento consiste en llevar los datos del estado a que estén documentados o 
también en un medio magnético hasta llegar a generar los saldos del mayor. 
Ejemplo: Los datos del nombre del cliente , dirección , artículo y cantidad se encuentran 
contenidos en el pedido. El precio se encuentra en la lista de precio del computador. 
Aprobado el pedido, se corre el programa de facturación y rmto. 
Cuando el cliente recibe la mercadería conforme y firma el rmto , se produce un cambio 
en la información ya que esta se encontrara en Ventas del día ( ds x vta ) 
 
37 
 
Lo que vemos es que en un sistema operativo y en un contable, consiste en el 
tratamiento de datos en los cuales se produce un cambio de estado en los mismos a 
través de los distintos soportes documentales, de aquí en adelante seguirán 
produciéndose cambios hasta llegar a los saldos del mayor. 
2.3.8.2  LOS PUNTOS DE CONTROL 
Los intercambios de información están sujetos a errores, estos pueden ser responder a la 
cantidad de intercambios y al tratamiento a cada uno de sus atributos. A tales efectos y 
con el objetivo de lograr estados contable exactos se deben introducir mecanismos de 
control que detecten tales errores. Que de seguro serán los procesos en donde se 
produce el intercambio de información. Tal se lo denominaPUNTO DE CONTROL.8 
2.3.8.3  TIPOS DE ERRORES 
Población: Son errores en el número de elementos que contienen los datos que se 
capturan o procesan Ej. Se realizan 150 ventas y se registran 148, el mayor no refleja los 
intercambios totales, se producen errores de subvaluación. 
También existen problemas de exceso de elementos contenedores donde se hayan 
realizado los 150 intercambios pero se registraron 148 
y dos duplicados. Existen dos categorías dentro de estos: 
Autorización: Intercambios no autorizados ingresados al sistema por error o intención. 
Integridad: son errores de integridad de la información 
Exactitud: Son discrepancia entre los atributos reales del intercambio y los atributos que 
el proceso contable captura o procesa. Si los datos del intercambio no reflejan 
correctamente los términos del mismo, existen errores de exactitud. 
                                                            
8 CONTROL INTERNO. Un efectivo sistema para la empresa. Rodríguez Valencia, Joaquín; Editorial Trillas, 2006. 
 
38 
 
La transmisión inexacta de datos de un documento o medio a otro y los errores 
matemáticos son la fuente de los errores de exactitud. Tales errores podrán tener efecto 
en los saldos. El efecto es diferente si no situamos en un auditor externo a al interno. 
2.3.8.4  LOS MEDIOS Y LOS CONTROLES INTERNOS ESPECIFICOS 
Que existan formularios pre numerados no es un control interno, pero si existen, dan la 
posibilidad de aplicar un control interno, si nadie realiza control, entonces no hay 
control interno. 
2.3.9 CATEGORÍAS DE CONTROLES ESPECÍFICOS 
POBLACIÓN Y AXACTITUD: Son los que previenen o detectan, en la captura y 
proceso de información los errores de población y exactitud. 
CONTROLES DE CAPTURA Y PROCESAMIENTO: La información se de los 
intercambios del ente con el exterior, se vuelcan en medios magnéticos o documentales 
y constituyen los datos inherentes al intercambio. Dichos datos son procesados por el 
sistema contable y los resultados de dichos procesamientos se transforman en saldos 
contables. Entonces Tal control asegura que no se produzcan errores de población o 
exactitud en cada una de las etapas. 
CONTROLES DE CUSTODIA: Tienen que ver con el mantenimiento de la custodia de 
los bienes recibidos como consecuencia de los intercambios o con los fabricantes. Tales 
controles abarcan bienes de cambio, dinero , valores. 
CONTROLES DE DETECIÓN: Son referidos en la oportunidad donde se aplica el 
control 
CONTROLES PREVENTIVOS: Son referidos a la oportunidad en donde se aplica 
mientras ocurre el control. 
 
39 
 
2.3.10 TIPOS DE CONTROLES DE CAPTURA 
Se dividen en: 
2.3.10.1CONTROLES DE POBLACIÓN EN LA CAPTURA 
Se utilizan estos controles para transmitir datos al sistema de procesamiento en forma 
correcta y que prevenga o detecte la pérdida o duplicado de un documento, es decir que 
controle su integridad. Ej. El rastreo de tickets de balanza de ingreso de camiones a la 
planta con los informes de recepción es un control adecuado es un sistema adecuado 
para detectar si se han omitido capturar por el sistema adm-contable algunos de los 
intercambios. 
2.3.10.2 CONTROLES DE EXACTITUD EN LA CAPTURA: 
Existen dos tipos de controles: 
• Controles de comprobación: Consisten en cotejar los datos de varios documentos o 
distintos datos del PED para conocer si tienen la misma información. 
Ej cantidad de mercadería en e RMTO 
Contra la descargada 
• Controles de verificación matemática : Se refiere a volver a efectuar los datos del 
intercambio que aparecen en documentos o medios PED para asegurar su exactitud. 
2.3.10.3 CONTROLES DE AUTORIZACIÓN: 
Consisten en la revisión de los intercambios para asegurar que estos hayan sido 
autorizados apropiadamente. El sistema de autorización es un medio de control. 
Las autorizaciones pueden ser: 
Generales: que se aplica a un grupo de intercambios repetitivos 
Específicos: que solo se aplican a un intercambio individual. 
 
40 
 
2.3.10.4 SEGREGACIÓN DE FUNCIONES 
Tres funciones que deben ser segregadas: 
• comprometer a la entidad en el intercambio 
• aceptar o entregar el bien o el instrumento objeto 
• ingresar lo datos del intercambio al sistema de procesamiento 
Cuando estas tres funciones están determinadas a un solo individuo está en posición de 
cometer fraude o ocultar error. 
También deberá analizarse la combinación de funciones de una misma persona en 
relación con distintos tipos de intercambios. Ej. Una persona que es responsable de 
cobranza y al mismo tiempo el ingreso de los datos, este podría realizar ventas en negro. 
2.3.11 TIPOS DE CONTROLES DE PROCESAMIENTO 
CONTROLES DE POBLACIÓN EN EL PROCESAMIENTO 
Diseñados para impedir o detectar errores por discrepancia entre los datos que están 
procesados y la transacción económica que representan. 
Es decir si la transacción económica es ingresos, mercaderías, resultado por venta. 
Entonces existe un control de población sumando las facturas de un período y cruzarla 
con costo de mercaderías + resultado por ventas. 
2.3.11.1 CONTROLES DE RECONCLIACION 
Es un tipo de procesamiento que puede detectar en el procesamiento tanto de errores de 
población como de exactitud e integridad en las etapas de procesamiento a través de dos 
corrientes de información que en algún punto estas se separan para ofrecer dos o más 
registros diferentes pero que deben coincidir en cuanto a sus totales. Ej. Clientes y el 
mayor de cuentas a cobrar. En estas dos corrientes se puede producir un error tanto de 
población como de exactitud. Donde el mayor de cliente no coincidirá con el mayor 
 
41 
 
analítico. La reconciliación entre estos dos permite identificar la partida en la cual se ha 
producido el error. 
Este tipo de cruce no permite identificar donde se ha producido el error, sino que nos 
detecta alguna diferencia en algún punto. 
2.3.11.2 TIPOS DE CONTROLES DE CUSTODIA 
Estos tipos de controles están diseñados para evitar que los bienes móviles sean 
perdidos, dañados o robados y para proporcionar la seguridad de que las cantidades y 
los valores en existencia sean coincidentes con los registrados. 
Estos tipos de controles pueden ser divididos en : 
Controles sobre la custodia: Procedimiento para prevenir uso no autorizado sobre un 
activo durante la custodia de un departamento o persona del ente. Las áreas claves son 
la entrada (recepción), almacenamiento o custodia (depósito). 
Controles sobre la existencia física : Consisten en los conteos periódicos, evaluación y 
potencial de venta de los activos y comparándolos entonces con los registros contables 
para cantidades y valores. Tal comparación puede revelar discrepancia entre existencia 
y los registrados de esta forma impedir inexactitudes. 
2.3.11.3 CONTROLES EN AMBIENTES COMPUTADORIZADOS 
Podemos aplicar controles de población y exactitud para el procesamiento PED 
* Controles de usuarios: 
Es un control manual , debido a que su realización no utiliza funciones y programas 
computarizados. El control está diseñado para verificar el resultado de procesos 
computarizados, aunque su modo de realización es manual. Ej. El departamento de 
facturación, envía a el PED para que procese la información. 
Controles de Ped: tales controles contienen cuatro componentes. 
 
42 
 
• procedimiento de acceso : 
• procedimiento de desarrollo : 
Estos dos generan información inherente que se produce en los intercambios 
• procedimiento de seguimiento 
Este sistema asegura que los errores y asuntos identificados, sean investigados y 
resueltos apropiadamente. 
• funcionamiento de los programas de controles 
Los mecanismos de control deben funcionar en función al objetivo en que estos fueron 
creados. 
 
 
2.4 REORGANIZACIÓN 
Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es 
determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en otros casos, elcrecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos 
para los cuales fue creada.9 
 
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de una 
reorganización son los siguientes: 
 
Internos: 
 
                                                            
9 www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativas‐la_reorganizacion/11814‐9 
 
43 
 
- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las áreas en 
particular. 
-Inadecuada división del trabajo. 
-Problemas en la organización Organizacional. 
-Tramos de control muy amplios. 
-Deficiencia o falta de controles. 
-Baja productividad. 
-Crecimientos no programados. 
-Problemática relación de trabajo. 
 
Externos: 
 
-Avance científico y tecnológico. 
-Situación del mercado. 
-Sistema político, económico, social y cultural. 
 
Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar 
un proceso de reorganización, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores 
ajenos al organismo pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia 
y especialización. 
 
La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente 
analizada para establecer un proceso de reorganización ó en su caso el cambio total de 
la estructura Organizacional. 
 
 
44 
 
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la 
representación gráfica de este, sería la siguiente figura. 
 
Fuente: www.wikilearning.com Elaborado por: Matilde Tenorio 
 
2.4.1 PROCESO DE REORGANIZACION 
 
Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas 
organizacionales, o síntomas como los llamamos en este capítulo, así 
pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente 
problemática en sus actividades ó funciones. 
 
Organización De Tipo Línea-Staff 
 
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional 
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y 
reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-
consultiva. 
 
45 
 
 
 
2.4.2 Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff 
 
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están 
directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el 
órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están 
asociadas indiferentes. 
 
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las 
actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades 
metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las 
actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la 
organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. 
 
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el 
exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que 
los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los 
demás órganos, sean de línea o de staff. 
 
2.5 PROCESOS 
 2.5.1 DEFINICION DE PROCESOS 
De las definiciones de proceso, recogidas en la literatura especializada, una de las más 
lógicas, sencillas y actuales es la que lo conceptualiza como “una secuencia de 
 
46 
 
actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un 
valor agregado para el cliente” (Evans y Lindsay, 2000: 341). 
 
Otra definición interesante de proceso es la que refiere “un proceso implica el uso de los 
recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede 
fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede 
existir sin un producto o servicio” (Krajewski y Ritzman).10 
 
En general de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que 
constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de 
valor y que su salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que 
puede ser interno o externo a la organización. 
 
Otras definiciones que conceptualizan un proceso son las siguientes: 
 
~- Proceso: acción o sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o se llevan a 
cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado; una 
operación continua o una serie de operaciones. (Diccionario de la Real Academia 
Española). 
 
                                                            
10 Administración  de Operaciones: estrategia y análisis, Krajewski y Ritzman. 
 
 
 
47 
 
~- Proceso: Una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo 
previamente definido (Juran página 151).11 
 
~- Magáz (1999): Define los procesos como una cadena de valor, por medio de su 
contribución a la creación de un producto o la entrega de un servicio. Cada paso de un 
proceso añade valor al paso anterior y así hasta el último paso del mismo, en el que el 
cliente externo o interno recibe el producto o servicio solicitado. 
 
~- Shaw (2000): Define que un proceso es una serie de actividades relacionadas y 
ejecutadas con lógica para alcanzar resultados específicos. 
 
~- Galloway (1998): Define los procesos como una secuencia de pasos, tareas o 
actividades que convierten las entradas en salidas. 
 
~- Josy (2003): Los procesos son grupos de actividades y tareas que juntas entregan 
valor al cliente, involucran muchas personas y departamentos y transforman entradas 
en salidas. Estos están enfocados al cliente y a los resultados. 
 
La serie de Normas de Calidad ISO 9000:2000 en el apartado 3.4.1 define un “Proceso” 
como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales 
transforman elementos de entrada en resultados”. 
 
El esquema de la cadena de valor ideado por el profesor Michael Porter de la Harvard 
                                                            
11 Juran y la planificación para la calidad, Joseph M. Juran y Mercedes Gonzalbes Ballester, 1990 
 
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49 
 
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a 
su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. 
 
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES 
CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES. 
 
• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS12 
• El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. 
• Una de las características significativas de los procesos es que