gerencia de valor

Vista previa del material en texto

GERENCIA DE VALOR 
 GERENCIA FINANCIERA AUTOR: Hernando Espitia López 
	
  
	
   	
  
	
  
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
ÍNDICE	
  
	
  
1. Gerencia	
  del	
  valor	
  
2. Sistema	
  de	
  creación	
  de	
  valor	
  
3. Mentalidad	
  estratégica	
  
4. Gestión	
  de	
  inductores	
  y	
  microinductores	
  de	
  valor	
  
5. Valoración	
  de	
  la	
  empresa	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
3 GERENCIA FINANCIERA 
INTRODUCCIÓN	
  
	
  
La	
  gerencia	
  financiera	
  se	
  rige,	
  principalmente,	
  por	
  la	
  generación	
  de	
  valor	
  a	
  la	
  empresa.	
  En	
  este	
  
capítulo,	
   desarrollaremos	
   los	
   conceptos	
   aplicados	
   a	
   la	
   creación	
   de	
   valor,	
   por	
   lo	
   que	
   se	
   hace	
  
obligatorio	
  basarnos	
  en	
  el	
  libro	
  del	
  Dr.	
  Oscar	
  León	
  García,	
  “Valoración	
  de	
  empresas,	
  gerencia	
  del	
  
valor	
  y	
  EVA”	
  quien	
  define	
  claramente	
  una	
  serie	
  de	
  procesos	
  que	
  se	
  deben	
  implementar	
  dentro	
  
de	
   las	
   organizaciones	
   como	
   sistema	
   de	
   creación	
   de	
   valor.	
   Este	
   sistema	
   se	
   aplica	
   a	
   toda	
   la	
  
organización,	
  por	
  lo	
  que	
  se	
  hace	
  necesario	
  que	
  todos	
  participen	
  de	
  él,	
  pues	
  se	
  orienta	
  en	
  alcanzar	
  
el	
  bienestar	
  de	
  todos,	
  no	
  solamente	
  de	
  sus	
  accionistas.	
  
Los	
  procesos	
  considerados	
  son:	
  
• Adoptar	
  mentalidad	
  estratégica	
  
• Implementar	
  la	
  estrategia	
  
• Definir	
  y	
  gestionar	
  inductores	
  de	
  valor	
  
• Identificar	
  y	
  gestionar	
  microinductores	
  de	
  valor	
  
• Valorar	
  la	
  empresa	
  
• Monitorear	
  el	
  valor	
  
• Educar	
  entrenar	
  y	
  comunicar	
  
• Compensar	
  resultados	
  de	
  valor	
  
• Monitorear	
  el	
  valor	
  
• Educar	
  entrenar	
  y	
  comunicar	
  
• Compensar	
  resultados	
  de	
  valor	
  
RECOMENDACIONES	
  ACADÉMICAS	
  
	
  
La	
   ejecución	
   de	
   estrategias	
   en	
   la	
   generación	
   de	
   valor	
   de	
   las	
   empresas,	
   en	
  muchos	
   casos,	
   se	
  
plantea	
  a	
  nivel	
  teórico	
  pero	
  les	
  cuesta	
  mucho	
  cuantificar.	
  En	
  este	
  capítulo,	
  la	
  base	
  aunque	
  es	
  muy	
  
teórica,	
  toma	
  fuerza	
  y	
  valor	
  cuando	
  se	
  pone	
  en	
  ejecución,	
  por	
  lo	
  tanto	
  la	
  recomendación	
  principal,	
  
es	
  que	
  se	
  propongan	
  cuantificar	
  e	
  identificar	
  aquellos	
  aspectos	
  en	
  los	
  que	
  inconscientemente	
  se	
  
sabe	
  que	
  hay	
  potencialidades	
  o	
  problemas,	
  para	
  cuantificarlos,	
  parametrizarlos	
  y	
  poder	
  ejercer,	
  
a	
  partir	
  de	
  ese	
  momento,	
  un	
  control	
  cuantificable	
  bajo	
  el	
  concepto	
  de	
  creación	
  de	
  valor.	
  
	
  
	
   	
  
	
  
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
DESARROLLO	
  DE	
  CADA	
  UNA	
  DE	
  LAS	
  UNIDADES	
  TEMÁTICAS	
  
	
  
1. Gerencia	
  del	
  valor	
  
Desde	
  hace	
  mucho	
  tiempo	
  las	
  empresas	
  manejan	
  y	
  aplican	
  el	
  concepto	
  de	
  generación	
  de	
  valor,	
  
que	
  se	
  ha	
  dado	
  por	
  procesos	
  independientes	
  y	
  que	
  ha	
  surgido	
  en	
  áreas	
  distintas	
  a	
  la	
  financiera.	
  
En	
  el	
  siguiente	
  cuadro-­‐resumen	
  podremos	
  visualizar	
  en	
  qué	
  áreas	
  y	
  cómo	
  se	
  han	
  venido	
  aplicando	
  
este	
  concepto.	
  
	
  
Tabla	
  1.	
  Evolución	
  de	
  la	
  generación	
  de	
  valor	
  en	
  las	
  empresas	
  
ÁREA	
  DE	
  
APLICACIÓN	
   ESTRATEGIA	
  ADOPTADA	
   DESCRIPCIÓN	
  
PRODUCCIÓN	
  
JUSTO	
  A	
  TIEMPO	
  
	
  
Parte	
  de	
  la	
  idea	
  de	
  mejorar	
  el	
  servicio	
  al	
  cliente,	
  pero	
  
el	
  área	
  de	
  acción	
  fue	
  la	
  operativa,	
  en	
  la	
  que	
  se	
  
aplicaron	
  programas	
  de	
  mejoramiento	
  continuo	
  en	
  
todas	
  las	
  actividades	
  de	
  la	
  cadena	
  de	
  valor,	
  
reduciendo	
  así	
  el	
  tiempo	
  de	
  producción.	
  En	
  el	
  mismo	
  
proceso	
  se	
  desarrolló	
  una	
  cultura	
  de	
  calidad.	
  
CLIENTES	
  
CULTURA	
  DEL	
  SERVICIO	
  
	
  
Estrategia	
  que	
  se	
  implementa	
  con	
  el	
  propósito	
  de	
  
ofrecerle	
  al	
  cliente	
  un	
  mayor	
  valor	
  a	
  sus	
  
expectativas.	
  	
  
El	
  objetivo	
  es	
  que	
  el	
  cliente	
  perciba	
  en	
  el	
  producto	
  
un	
  mayor	
  valor	
  respecto	
  al	
  precio	
  pagado	
  por	
  éste.	
  
	
  
5 GERENCIA FINANCIERA 
EMPLEADOS	
  
CALIDAD	
  DE	
  VIDA	
  
	
  
Surge	
  de	
  la	
  necesidad	
  de	
  brindar	
  bienestar	
  a	
  los	
  
empleados	
  de	
  la	
  empresa,	
  mejorando	
  su	
  entorno	
  
laboral	
  y	
  apoyando	
  su	
  entorno	
  familiar.	
  
ACCIONISTAS	
  
VALOR	
  AGREGADO	
  
ECONÓMICO	
  
	
  
Es	
  la	
  alineación	
  de	
  los	
  ejecutivos	
  con	
  el	
  
direccionamiento	
  estratégico	
  de	
  forma	
  que	
  las	
  
decisiones	
  propendan	
  por	
  el	
  permanente	
  aumento	
  
del	
  valor	
  de	
  la	
  empresa.	
  
En	
  la	
  generación	
  de	
  valor,	
  los	
  accionistas	
  fueron	
  los	
  
últimos	
  en	
  ser	
  identificados	
  como	
  beneficiarios	
  de	
  la	
  
generación	
  de	
  valor.	
  Aunque	
  el	
  concepto	
  se	
  había	
  
aplicado	
  en	
  algunas	
  empresas,	
  no	
  se	
  tenía	
  clara	
  su	
  
aplicación	
  y	
  sus	
  beneficios.	
  
	
  
Fuente:	
  Elaboración	
  propia	
  (2016)	
  
	
  
En	
   la	
  actualidad,	
  en	
  todas	
   las	
  empresas	
  hay	
  una	
  alta	
  preocupación	
  por	
   la	
  generación	
  de	
  valor.	
  
Encontramos	
  distintas	
  vías	
  que	
  permiten	
  esta	
   labor:	
   tanto	
  en	
   iniciativas	
   internas	
  como	
   la	
  una	
  
eficiente	
   administración	
   del	
   efectivo	
   o	
   un	
   buen	
   análisis	
   financiero;	
   así	
   como	
   en	
   actividades	
  
externas	
  en	
  procesos	
  de	
  consolidación	
  y	
  crecimiento.	
  Hoy	
  en	
  día,	
  todas	
   las	
  empresas,	
  para	
  no	
  
desaparecer,	
   deben	
  pensar	
   en	
   conceptos	
   como	
  globalización,	
  mercados	
   externos	
  de	
   capital	
   y	
  
deben	
  contar	
  con	
  mejores	
  herramientas	
  de	
  valoración.	
  A	
  continuación	
  desarrollaremos	
  algunas	
  
de	
  ellas.	
  
	
  
	
  
	
  
	
   	
  
	
  
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
Flujo	
  mundial	
  de	
  capitales	
  
Las	
  economías	
  que	
  hacen	
  parte	
  hoy	
  de	
  los	
  procesos	
  de	
  globalización	
  se	
  apoyan,	
  en	
  gran	
  medida,	
  
en	
  los	
  capitales	
  externos	
  que	
  siempre	
  están	
  dispuestos	
  a	
   ingresar,	
  si	
  encuentran	
  alguna	
  de	
  las	
  
siguientes	
  características:	
  
• Proyectos	
  locales	
  o	
  regionales	
  que	
  generen	
  rentabilidades	
  razonables	
  
• Mercados	
  accionarios	
  con	
  gran	
  potencial	
  de	
  expansión	
  y	
  crecimiento	
  	
  
• Ambientes	
  económicos	
  estables	
  en	
  países	
  en	
  desarrollo,	
  que	
  les	
  permitan	
  competir	
  en	
  
la	
  búsqueda	
  de	
  capitales	
  externos	
  
• Empresas	
   con	
   presencia	
   mundial	
   o	
   regional	
   que	
   puedan	
   acceder,	
   vía	
   mercados	
   de	
  
capitales,	
  a	
  recursos	
  más	
  económicos	
  remplazando	
  recursos	
  del	
  sector	
  financiero.	
  
• Empresas	
   subvaloradas	
   o	
   mal	
   administradas	
   que	
   puedan	
   ser	
   adquiridas	
   por	
  
conglomerados	
  internacionales.	
  
Empresas	
  con	
  potencial	
  de	
  generación	
  de	
  valor	
  
Se	
  ha	
  convertido	
  en	
  un	
  arte	
  identificar	
  empresas	
  que	
  tengan	
  grandes	
  potenciales	
  de	
  generación	
  
de	
   valor,	
   de	
   tal	
   forma	
  que	
   su	
   costo	
  de	
   adquisición	
   se	
  pueda	
   recuperar	
   rápidamente.	
  Algunas	
  
empresascon	
  estas	
  características	
  son:	
  
• Empresas	
  con	
  indicadores	
  de	
  bajo	
  desempeño,	
  con	
  gran	
  potencial	
  de	
  mejora	
  
• Empresas	
  donde	
  el	
  valor	
  de	
  sus	
  activos	
  fijos	
  puedan	
  cubrir	
  suficientemente	
  el	
  valor	
  de	
  
inversión	
  objeto	
  de	
  la	
  compra	
  de	
  dicha	
  empresa	
  
• Empresas	
  que	
  tengan	
  una	
  línea	
  de	
  negocio	
  especial,	
  donde	
  su	
  precio	
  de	
  venta	
  pueda	
  
cubrir	
  la	
  deuda	
  objeto	
  de	
  la	
  compra	
  de	
  la	
  respectiva	
  empresa	
  
• Empresas	
  con	
  altos	
  costos	
  y	
  gastos	
  fijos	
  que	
  puedan	
  ser	
  reducidos	
  significativamente	
  
sin	
  afectar	
  su	
  productividad.	
  
Fusiones	
  y	
  adquisiciones	
  
En	
  países	
  en	
  desarrollo,	
  principalmente,	
   se	
  presentan	
  constantemente	
  procesos	
  de	
   fusiones	
  y	
  
adquisiciones,	
   con	
   el	
   fin	
   de	
   mantener	
   un	
   nivel	
   de	
   competitividad	
   respecto	
   a	
   las	
   grandes	
  
multinacionales.	
  En	
  Colombia,	
  desde	
  su	
  proceso	
  de	
  apertura	
  económica,	
  tanto	
  en	
  los	
  años	
  90,	
  
como	
  en	
  el	
  presente	
  siglo,	
  vemos	
  cómo	
  las	
  empresas	
  se	
  han	
  venido	
  fusionando.	
  Un	
  gran	
  ejemplo	
  
de	
  ello	
  se	
  evidencia	
  en	
  el	
  sector	
  financiero,	
  que	
  pasó	
  de	
  alrededor	
  de	
  40	
  bancos	
  en	
  los	
  años	
  90	
  a	
  
16	
  aproximadamente	
  hoy,	
  esto	
  les	
  permite	
  optimizar	
  costos	
  y	
  consolidar	
  mercados,	
  allí	
  donde	
  
individualmente	
  a	
  cada	
  institución	
  le	
  quedaría	
  muy	
  difícil	
  competir.	
  
	
  
7 GERENCIA FINANCIERA 
Otra	
  área	
  donde	
  se	
  han	
  presentado	
  adquisiciones	
  es	
  aquella	
  que	
  concierne	
  a	
   los	
  procesos	
  de	
  
privatización	
  que	
  han	
  llevado	
  los	
  países	
  por	
  orden	
  del	
  Fondo	
  Monetario	
  Internacional.	
  Aquí	
  los	
  
gobiernos	
  y	
  las	
  industrias	
  del	
  Estado,	
  para	
  garantizar	
  su	
  éxito	
  en	
  los	
  procesos	
  productivos,	
  se	
  ven	
  
obligadas	
  a	
  generar	
  valor	
  previo	
  a	
  dichos	
  procesos	
  de	
  privatización.	
  
Análisis	
  desempeño	
  financiero	
  
Muchas	
   empresas	
   hoy	
   carecen	
   de	
   un	
   buen	
   análisis	
   financiero,	
   sin	
   embargo	
   existen	
   muchas	
  
herramientas	
  para	
  medir	
  desempeños,	
  pero	
  no	
  se	
  tiene	
  un	
  acuerdo	
  de	
  qué	
  indicadores	
  son	
  los	
  
que	
  realmente	
  deben	
  estar	
  a	
  cargo	
  de	
  una	
  gerencia	
  que	
  facilite	
  la	
  integración	
  y	
  los	
  procesos	
  de	
  
creación	
  de	
  valor.	
  Algunos	
  de	
  dichos	
  problemas	
  eran:	
  
• El	
  parámetro	
  de	
  medida	
  respecto	
  a	
  la	
  rentabilidad	
  está	
  dado	
  por	
  el	
  sector	
  económico.	
  
• Los	
  análisis	
  respecto	
  a	
  los	
  estados	
  financieros	
  se	
  hacían	
  de	
  forma	
  separada,	
  no	
  como	
  
uno	
  solo.	
  
• Actualmente	
  se	
  encuentran	
  empresas	
  que	
  llevan	
  hasta	
  3	
  contabilidades	
  distintas:	
  una	
  
la	
  de	
  la	
  empresa	
  y	
  entidades	
  financieras;	
  otra	
  para	
  temas	
  tributarios,	
  y	
  una	
  nueva	
  que	
  
surgió	
  recientemente	
  enfocada	
  para	
  cumplir	
  las	
  NIIF.	
  
2. El	
  sistema	
  de	
  creación	
  de	
  valor	
  
Desde	
  cualquier	
  área	
  de	
  la	
  empresa,	
  se	
  pueden	
  identificar	
  procesos	
  que	
  generen	
  la	
  creación	
  de	
  
valor,	
  pero	
  siempre	
  son	
  iniciativas	
  que	
  se	
  desarrollan	
  a	
  través	
  de	
  las	
  siguientes	
  áreas:	
  
• Direccionamiento	
  estratégico	
  
• Gestión	
  financiera	
  
• Gestión	
  de	
  Talento	
  Humano	
  
Para	
  gestionar	
  un	
  proceso	
  de	
  creación	
  de	
  valor	
  a	
  los	
  propietarios,	
  se	
  deben	
  gestionar	
  8	
  procesos	
  
que	
   involucran	
   las	
   tres	
   áreas	
   de	
   las	
   que	
  hacemos	
  mención,	
   esta	
   implementación	
   garantiza	
   la	
  
cultura	
  de	
  la	
  gerencia	
  de	
  valor	
  en	
  la	
  organización.	
  
	
   	
  
	
  
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
	
  
	
  
Figura	
  1.	
  	
  Sistema	
  de	
  creación	
  de	
  valor	
  
Fuente:	
  (García,	
  O.	
  2003,	
  p.11)	
  
	
  
En	
  cada	
  área	
  se	
  deben	
   implementar	
  procesos	
  que	
  se	
  articulan	
  para	
  el	
   sistema	
  de	
  creación	
  de	
  
valor,	
  a	
  saber:	
  
A	
  través	
  del	
  direccionamiento	
  estratégico	
  se	
  debe:	
  
• Adoptar	
  una	
  mentalidad	
  estratégica	
  
• Implementar	
  la	
  estrategia	
  previamente	
  definida.	
  
	
  
	
  
	
  
9 GERENCIA FINANCIERA 
A	
   través	
  de	
   la	
  Gestión	
  Financiera	
   y	
   como	
  apoyo	
  a	
   la	
   implementación	
  de	
   la	
  estrategia,	
   y	
   a	
   los	
  
procesos	
  de	
  la	
  Gestión	
  del	
  talento	
  humano,	
  se	
  desarrollan	
  los	
  siguientes	
  procesos:	
  
• Definir	
  y	
  gestionar	
  los	
  inductores	
  de	
  valor	
  
• Identificar	
  y	
  gestionar	
  los	
  microinductores	
  de	
  valor	
  
• Valorar	
  la	
  empresa	
  
• Monitorear	
  el	
  valor	
  de	
  la	
  empresa.	
  
Como	
  todo	
  proceso	
  requiere	
  de	
  un	
  líder,	
  en	
  este	
  caso	
  el	
  direccionamiento	
  estratégico	
  precisa	
  de	
  
alguien	
  que	
  lo	
  cuantifique	
  y	
  controle:	
  la	
  Gestión	
  Financiera.	
  También	
  es	
  fundamental	
  desarrollar	
  
los	
   incentivos	
   necesarios	
   para	
   que	
   el	
   proceso	
   genere	
   resultados,	
   estos	
   estarán	
   a	
   cargo	
   de	
   la	
  
Gestión	
  del	
  Talento	
  Humano,	
  área	
  que	
  implementará	
  los	
  dos	
  procesos.	
  
• Educación,	
  entrenamiento	
  y	
  comunicación	
  
• Compensación	
  atada	
  a	
  resultados	
  asociados	
  con	
  el	
  valor.	
  
Eventualmente	
  las	
  empresas	
  trabajan	
  en	
  todas	
  o	
  algunas	
  de	
  estas	
  áreas,	
  pero	
  en	
  muchos	
  casos	
  
las	
  áreas	
  no	
  están	
  debidamente	
  engranadas	
  en	
  el	
  propósito	
  de	
  generar	
  valor	
  a	
  los	
  propietarios.	
  
3. Mentalidad	
  estratégica	
  
Implementar	
  un	
  esquema	
  de	
  generación	
  de	
  valor	
  requiere	
  un	
  grupo	
  responsable	
  encargado	
  de	
  
liderar	
  el	
  proceso.	
  Naturalmente,	
  el	
  gerente	
  es	
  quien	
  debe	
  asumir	
  este	
  rol,	
  en	
  compañía	
  de	
  los	
  
responsables	
  de	
  cada	
  área,	
  y	
  para	
  garantizar	
  el	
  éxito,	
  es	
  imprescindible	
  que	
  este	
  grupo	
  adopte	
  
una	
  mentalidad	
  estratégica.	
  
Adoptar	
  una	
  mentalidad	
  estratégica	
  implica	
  que	
  el	
  horizonte	
  de	
  la	
  organización	
  debe	
  ser	
  claro	
  y	
  
definido,	
  en	
  otras	
  palabras	
  es	
  la	
  estrategia	
  misma	
  de	
  la	
  compañía.	
  La	
  estrategia	
  es	
  la	
  consecuencia	
  
de	
  la	
  visión	
  que	
  haya	
  definido	
  la	
  empresa,	
  por	
  lo	
  tanto,	
  se	
  puede	
  afirmar	
  que	
  la	
  adopción	
  de	
  una	
  
mentalidad	
   estratégica,	
   es	
   lo	
   que	
   va	
   a	
   permitir	
   transformar	
   la	
   visión	
   de	
   la	
   empresa	
   en	
   valor	
  
agregado	
  a	
  los	
  propietarios.	
  
	
  
	
   	
  
	
  
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
	
  
	
  
Figura	
  2.	
  	
  Mentalidad	
  estratégica	
  
Fuente:	
  Elaboración	
  propia	
  (2015)	
  	
  
Un	
  sistema	
  de	
  creación	
  de	
  valor	
  se	
  fundamenta	
  en	
   la	
  estrategia	
  y	
   la	
  estrategia	
  es	
   la	
  forma	
  de	
  
llegar	
  a	
  esa	
  generación	
  de	
  valor,	
  por	
  lo	
  tanto	
  la	
  estrategia	
  debe	
  ser	
  lo	
  que	
  mejor	
  hace	
  la	
  empresa,	
  
o	
  en	
   lo	
  que	
   la	
  empresa	
  quiere	
  destacarse,	
  esto	
  se	
  denomina	
  ventaja	
  competitiva,	
  y	
   laventaja	
  
competitiva	
  es	
  lo	
  que	
  realmente	
  le	
  genera	
  valor	
  a	
  la	
  organización.	
  
En	
  el	
  siguiente	
  gráfico	
  vemos	
  que	
  para	
  la	
  formación	
  de	
  competencias	
  fundamentales	
  dentro	
  de	
  
la	
   organización,	
   se	
   requiere	
   tener	
   definidos	
   aspectos	
   como	
   la	
   Visión	
   y	
   la	
   Misión,	
   la	
   fuerza	
  
inductora	
  de	
  valor	
  y	
  el	
  modelo	
  del	
  negocio.	
  
Las	
  competencias	
  fundamentales	
  definidas	
  desde	
  un	
  punto	
  de	
  vista	
  empresarial	
  son	
  el	
  conjunto	
  
de	
  habilidades	
  y	
  motivaciones	
  que	
  debe	
  desarrollar	
  la	
  organización,	
  con	
  base	
  en	
  mano	
  de	
  obra	
  
calificada	
  y	
  apoyados	
  en	
  la	
  tecnología,	
  para	
  beneficiarla	
  adecuadamente	
  y	
  mucho	
  mejor	
  a	
  como	
  
lo	
  hacen	
  sus	
  competidores	
  con	
  los	
  clientes.	
  Su	
  proceso	
  debe	
  ser	
  diferenciador	
  y	
  difícil	
  de	
  copiar,	
  
lo	
  que	
  conlleva	
  a	
  generar	
  mayor	
  valor	
  a	
  la	
  compañía.	
  
	
  
11 GERENCIA FINANCIERA 
	
  
	
  
Figura	
  3.	
  	
  Direccionamiento	
  estratégico	
  y	
  Creación	
  de	
  valor	
  
Esquema	
  que	
  muestra	
  cómo	
  generar	
  ventaja	
  competitiva	
  en	
  la	
  organización	
  	
  
Fuente:	
  (García,	
  O.	
  2003,	
  p.13)	
  
	
  
	
   	
  
	
  
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
La	
  valoración	
  financiera	
  de	
  una	
  empresa	
  se	
  basa	
  normalmente	
  en	
  la	
  generación	
  futura	
  de	
  ingresos	
  
y	
  se	
  mide	
  a	
  través	
  de	
  herramientas	
  como	
  el	
  VPN	
  y	
  la	
  TIR,	
  de	
  aquí	
  que	
  lo	
  fundamental	
  sea	
  cómo	
  
se	
  implementa	
  la	
  estrategia	
  en	
  todos	
  los	
  niveles	
  de	
  la	
  organización.	
  
El	
   implementar	
  una	
  estrategia	
  requiere	
  definir	
   las	
  actividades	
  que	
  deben	
  desarrollarse	
  tanto	
  a	
  
nivel	
  operativo,	
  como	
  organizacional.	
  A	
  continuación	
  resaltamos	
  tres	
  de	
  ellas:	
  
� Definir	
  la	
  herramienta	
  de	
  implementación	
  
� Seleccionar	
  y	
  cuantificar	
  los	
  indicadores	
  de	
  gestión	
  de	
  inversiones	
  
� Implementar	
  un	
  esquema	
  de	
  mejoramiento	
  continuo.	
  
La	
   selección	
   de	
   la	
   herramienta	
   debe	
   ser	
   la	
   adecuada	
   y	
   debe	
   enlazar	
   todos	
   los	
   objetivos	
  
estratégicos	
   de	
   la	
   empresa.	
   Una	
   herramienta	
   sencilla	
   de	
   aplicar	
   y	
   que	
   facilita	
   el	
   proceso	
   de	
  
implementación	
  estratégica	
  es	
  el	
  Balanced	
  Scorecard,	
  BSC,	
  conocido	
  en	
  español	
  como	
  Cuadro	
  de	
  
Mando	
  Integral.	
  
	
  
	
  
Figura	
  4.	
  	
  Modelo	
  general	
  BSC	
  
Fuente:	
  Elaboración	
  propia	
  basado	
  en	
  (García,	
  O.	
  2003,	
  p.14)	
  
	
  
13 GERENCIA FINANCIERA 
Kaplan	
  caracteriza	
  este	
  modelo	
  así:	
  “Este	
  audaz	
  modelo,	
  producto	
  del	
  trabajo	
  académico	
  de	
  los	
  
profesores	
   Robert	
   Kaplan,	
   David	
   Norton	
   y	
   su	
   grupo	
   de	
   colaboradores	
   de	
   la	
   Universidad	
   de	
  
Harvard,	
  enlaza	
  en	
  relación	
  causa-­‐efecto	
  todos	
  los	
  objetivos	
  estratégicos	
  de	
  la	
  empresa	
  alrededor	
  
de	
   cuatro	
   perspectivas:	
   Financiera,	
   Clientes,	
   Procesos	
   Internos	
   y	
   Crecimiento	
   y	
   Aprendizaje”	
  
(Kaplan,	
  2001)	
  	
  
El	
   BSC	
   permite	
   concretar	
   la	
   estrategia	
   pidiendo	
   a	
   cada	
   área,	
   en	
   primera	
   medida,	
   definir	
   los	
  
objetivos	
  estratégicos,	
  posteriormente	
  y	
  con	
  base	
  en	
  ellos	
   los	
   indicadores	
  de	
  desempeño	
  y	
  de	
  
resultado	
  (que	
  sean	
  fácilmente	
  cuantificables),	
  y	
  una	
  vez	
  se	
  tienen	
  los	
  resultados,	
  generar	
  nuevas	
  
iniciativas.	
  
La	
   generación	
   de	
   valor	
   en	
   su	
   gran	
   mayoría	
   se	
   da	
   en	
   estrategias	
   de	
   crecimiento	
   con	
   alta	
  
rentabilidad,	
   estas	
   estrategias	
   requieren	
   de	
   sumas	
   importantes	
   de	
   capital,	
   donde	
   se	
   hace	
  
imprescindible	
  que	
  la	
  rentabilidad	
  sea	
  superior	
  al	
  costo	
  de	
  capital.	
  
Para	
  dar	
   inicio	
   a	
   cualquier	
   estrategia	
  de	
   inversión,	
   el	
   autor	
  del	
   libro	
  Valoración	
  de	
  empresas,	
  
Gerencia	
   del	
   valor	
   y	
   EVA,	
   Oscar	
   León	
   García,	
   manifiesta	
   que	
   se	
   debe	
   tener	
   claridad	
   en	
   los	
  
lineamientos	
  de	
  dicha	
  inversión.	
  De	
  esta	
  manera	
  se	
  deben	
  tener	
  los	
  siguientes	
  aspectos:	
  
La	
  manifestación	
  inequívoca	
  desde	
  la	
  gerencia,	
  en	
  que	
  la	
  creación	
  de	
  valor	
  es	
  para	
  los	
  accionistas,	
  
la	
   cual	
   se	
   debe	
   concretar	
   en	
   una	
   rentabilidad	
   acorde	
   a	
   la	
   capacidad	
   de	
   inversión,	
   nivel	
   de	
  
endeudamiento	
  y	
  tiempo	
  de	
  recuperación	
  del	
  capital	
  invertido	
  
El	
  plan	
  de	
  negocios	
  de	
  la	
  empresa	
  enmarca	
  en	
  qué	
  líneas	
  de	
  negocio	
  se	
  puede	
  incursionar,	
  y	
  su	
  
justificación	
  a	
  través	
  de	
  casos	
  de	
  éxito.	
  
La	
  no	
  tolerancia	
  de	
  proyectos	
  puntuales	
  donde	
  la	
  rentabilidad	
  sea	
  inferior	
  al	
  costo	
  de	
  capital.	
  
� 	
  
4. Gestión	
  de	
  inductores	
  y	
  microinductores	
  de	
  valor	
  
Oscar	
   León	
  García	
   (2013)	
   define	
   que	
   un	
   “inductor	
   de	
   valor	
   es	
   aquel	
   aspecto	
   asociado	
   con	
   la	
  
operación	
   del	
   negocio	
   que	
   por	
   tener	
   relación	
   causa-­‐efecto	
   con	
   su	
   valor;	
   permite	
   explicar	
   el	
  
porqué	
  de	
  su	
  aumento	
  o	
  disminución	
  como	
  consecuencia	
  de	
  las	
  decisiones	
  tomadas”,	
  en	
  otras	
  
palabras,	
  es	
  hacer	
  medible	
  y	
  cuantificable	
  aquellos	
  aspectos	
  de	
   la	
  organización	
  asociados	
  a	
   la	
  
generación	
  de	
  valor,	
  con	
  base	
  en	
  las	
  decisiones	
  tomadas	
  sobre	
  dicho	
  aspecto.	
  
Un	
   inductor	
  de	
   valor	
  debe	
   ser	
  medible,	
   cuantificable	
   y	
  debe	
   contar	
   con	
  un	
   responsable,	
   esto	
  
permitirá	
  cumplir	
  con	
  los	
  objetivos	
  propuestos	
  dentro	
  de	
  la	
  organización.	
  
	
  
	
   	
  
	
  
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
Los	
   inductores	
   de	
   valor	
   se	
   pueden	
   clasificar	
   de	
   acuerdo	
   con	
   su	
   incidencia	
   dentro	
   de	
   la	
  
organización	
  y	
  su	
  forma	
  de	
  medirlo,	
  el	
  mencionado	
  autor	
  plantea	
  una	
  clasificación	
  de	
  la	
  siguiente	
  
manera:	
  
Macro	
  inductores	
  de	
  valor:	
  Flujo	
  de	
  caja	
  libre	
  y	
  rentabilidad	
  del	
  activo	
  
Inductores	
  operativos	
   y	
   financieros:	
  Productividad	
  del	
   activo	
   fijo,	
  productividad	
  del	
   capital	
   de	
  
trabajo,	
   margen	
   EBITDA	
   (Earnings	
   Before	
   Interests,	
   Taxes,	
   Depreciation	
   and	
   Amortization	
   –	
  
utilidades	
   antes	
   de	
   intereses,	
   impuestos,	
   depreciaciones	
   y	
   amortizaciones),	
   costo	
   de	
   capital,	
  
riesgo	
  y	
  escudo	
  fiscal.	
  
Inductores	
  estratégicos:	
  Tasa	
  de	
  reinversión	
  y	
  micro	
  inductores	
  de	
  valor.	
  
Microinductores.	
  
	
  
	
  
Figura	
  5.	
  	
  Relación	
  entre	
  los	
  inductores	
  de	
  valor	
  
Fuente:	
  Elaboración	
  propia	
  basado	
  en	
  (García,	
  O.	
  2003,	
  p.17)	
  
	
  
En	
   la	
   siguiente	
   tabla	
   definiremos	
   en	
   detalle	
   cada	
   categoría	
   de	
   los	
   inductores	
   de	
   valor,	
   y	
   los	
  
esquemas	
  de	
  medición.15 GERENCIA FINANCIERA 
Tabla	
  2.	
  Categorías	
  de	
  los	
  inductores	
  de	
  valor	
  
CATEGORÍA	
   INDUCTORES	
  DE	
  VALOR	
   DEFINICIÓN	
  
Macroinductores	
  
Rentabilidad	
  del	
  activo	
   Están	
  estrechamente	
  relacionados	
  con	
  el	
  MVA	
  y	
  el	
  EVA,	
  tanto	
  en	
  la	
  
generación	
  de	
  valor	
  como	
  en	
  la	
  rentabilidad	
  del	
  flujo	
  de	
  caja.	
  
Flujo	
  de	
  caja	
  libre	
  
Inductores	
  
Operativos	
  y	
  
Financieros	
  
Productividad	
  del	
  activo	
  fijo:	
  
Porcentaje	
  de	
  rentabilidad	
  de	
  los	
  
activos	
  fijos	
  operativos	
  
Productividad	
  del	
  activo	
  fijo	
  	
  
=	
  	
  Ingresos	
  /	
  Activo	
  Fijo	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Productividad	
  del	
  capital	
  de	
  
trabajo	
  :	
  Mide	
  qué	
  tanto	
  se	
  
aprovechan	
  los	
  activos	
  corrientes	
  
de	
  la	
  empresa	
  
PKT=KTNO	
  /	
  iNGRESOS	
  
KTNO	
  =	
  CxC	
  +	
  Inventarios	
  +	
  CxP	
  proveedores	
  
PKT
 EBITDAMárgen PDC = 	
  
Margen	
  EBITDA:	
  Determina	
  qué	
  
porcentaje	
  de	
  ingresos	
  se	
  destina	
  
a	
  pagar	
  intereses	
  de	
  deuda,	
  pago	
  
de	
  impuestos	
  y	
  cuánto	
  se	
  
reinvierte	
  para	
  renovación	
  de	
  
activos	
  fijos.	
  
Ingresos
EBITDA EBITDAMárgen = 	
  
EBITDA:	
  Utilidad	
  antes	
  de	
  impuestos,	
  intereses,	
  depreciación	
  y	
  
gastos	
  de	
  amortización.	
  
Costo	
  de	
  capital	
  
Se	
  determina	
  de	
  acuerdo	
  con	
  su	
  estructura	
  financiera	
  y	
  operativa.	
  
Escudo	
  fiscal:	
  Aprovechamiento	
  de	
  beneficios	
  tributarios.	
  
Inductores	
  
Estratégicos	
  
Inductores	
  estratégicos	
   Competencias	
  modulares	
  que	
  se	
  gestionan	
  a	
  través	
  del	
  direccionamiento	
  estratégico.	
  
Reinversión	
  de	
  capital	
  
Necesidad	
  de	
  reinvertir	
  capital	
  para	
  aumentar	
  el	
  valor	
  de	
  la	
  
empresa,	
  siempre	
  y	
  cuando	
  la	
  rentabilidad	
  sea	
  superior	
  al	
  costo	
  de	
  
capital.	
  
Microinductores	
  
Indicadores	
  a	
  la	
  medida	
  de	
  las	
  características	
  de	
  la	
  empresa.	
  
Se	
  asocian	
  con	
  el	
  mejoramiento	
  de	
  los	
  inductores	
  operativos	
  y	
  
financieros.	
  	
  
Se	
  asimilan	
  a	
  los	
  inductores	
  de	
  gestión	
  o	
  desempeño.	
  
Fuente:	
  Elaboración	
  propia	
  (2009)	
  
	
   	
  
	
  
16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
MICROINDUCTORES	
  DE	
  VALOR	
  
Se	
  pueden	
  definir	
  como	
  las	
  competencias	
  que	
  explota	
  la	
  empresa	
  para	
  resaltar	
  en	
  el	
  mercado,	
  
deben	
   estar	
   relacionadas	
   con	
   las	
   competencias	
   esenciales	
   de	
   la	
   empresa	
   y	
   los	
   inductores	
  
operativos	
  y	
  financieros.	
  
La	
  selección	
  de	
  los	
  microinductores	
  debe	
  estar	
  enfocada	
  a	
  lo	
  que	
  más	
  puede	
  afectar	
  su	
  cadena	
  
de	
  valor	
  tanto	
  a	
  favor	
  como	
  en	
  contra.	
  A	
  continuación	
  presentaré	
  un	
  cuadro	
  tomado	
  de	
  “Value	
  
Drivers”	
   y	
   desarrollado	
   por	
   Mark	
   Scott,	
   John	
   Wiley	
   &	
   Son,	
   donde	
   se	
   define	
   una	
   serie	
   de	
  
actividades	
   por	
   cada	
   área	
   de	
   la	
   empresa	
   que	
   sirve	
   de	
   guía	
   para	
   la	
   definición	
   de	
   los	
  
microinductores	
  dentro	
  de	
  la	
  organización.	
  
	
  
	
  
	
  
Figura	
  6.	
  	
  Relación	
  de	
  la	
  cadena	
  de	
  valor	
  y	
  los	
  microinductores	
  
Fuente:	
  Elaboración	
  propia	
  basado	
  en	
  (García,	
  O.	
  2003,	
  p.21)	
  
	
  
	
  
17 GERENCIA FINANCIERA 
1. Valoración	
  de	
  la	
  empresa	
  
La	
  única	
  forma	
  de	
  medir	
  si	
  la	
  empresa	
  está	
  o	
  no	
  generando	
  valor	
  es	
  implementando	
  un	
  método	
  
de	
  valoración	
  para	
  determinar	
  si	
  el	
  valor	
  de	
  la	
  empresa	
  se	
  está	
  aumentando	
  o	
  disminuyendo,	
  lo	
  
mínimo	
  que	
  se	
  debe	
  tener	
  disponible	
  es	
  una	
  estimación	
  de	
  su	
  valor,	
  que	
  se	
  puede	
  dar	
  de	
  diversas	
  
formas.	
  
La	
  valoración	
  de	
  una	
  empresa	
  no	
  solo	
  se	
  da	
  para	
  efectos	
  de	
  medir	
  su	
  generación	
  de	
  valor,	
  se	
  
utiliza	
  también	
  para	
  procesos	
  de	
  venta	
  o	
  fusiones	
  con	
  otras	
  compañías.	
  	
  
Se	
   pueden	
   implementar	
   dos	
   tipos	
   de	
   procesos:	
   uno	
   que	
   tiene	
   más	
   relación	
   con	
   la	
   gestión	
  
empresarial,	
  y	
  otro	
  que	
  está	
  más	
  relacionado	
  con	
  su	
  valor	
  actual	
  respecto	
  a	
  la	
  generación	
  de	
  flujos	
  
futuros.	
  
	
  
	
  
	
  
Figura	
  7.	
  	
  Pasos	
  para	
  la	
  valoración	
  de	
  la	
  empresa	
  
Fuente:	
  Elaboración	
  propia	
  basado	
  en	
  (García.	
  O.	
  2003,	
  p.23)	
  
	
  
Esta	
  valoración	
  identifica	
  áreas	
  que	
  requieran	
  algún	
  ajuste	
  o	
  reestructuración,	
  para	
  optimizar	
  y	
  
reducir	
  sus	
  costos	
  y	
  para	
   incrementar	
  su	
  rentabilidad,	
   lo	
  que	
  se	
  determina	
   fijando	
  un	
  plan	
  de	
  
desarrollo	
  y	
  un	
  plan	
  financiero	
  (flujo	
  proyectado	
  de	
  caja)	
  que	
  se	
  deben	
  cumplir.	
  
	
   	
  
	
  
18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
En	
  la	
  proyección	
  financiera	
  el	
  objetivo	
  es	
  identificar	
  el	
  Flujo	
  de	
  Caja	
  Libre	
  y	
  el	
  EVA	
  (Economic	
  Value	
  
Added),	
  en	
  ambos	
  casos	
  el	
  resultado	
  de	
  su	
  valor	
  actual	
  bajo	
  cualquiera	
  de	
  los	
  dos	
  (2)	
  métodos	
  
debe	
  ser	
  el	
  mismo.	
  
El	
   Valor	
   de	
   continuidad	
   se	
   relaciona	
   con	
   lo	
   que	
   se	
   espera	
   de	
   la	
   empresa	
   después	
   del	
   último	
  
período	
   proyectado,	
   este	
   valor	
   adquiere	
   diversos	
   nombres	
   de	
   acuerdo	
   con	
   el	
   criterio	
   que	
   se	
  
aplique.	
  El	
  Valor	
  residual	
  o	
  de	
  perpetuidad	
  parte	
  del	
  hecho	
  que	
  la	
  empresa	
  seguirá	
  generando	
  
recursos	
  en	
  el	
  largo	
  plazo,	
  en	
  cambio	
  el	
  Valor	
  Terminal	
  se	
  asocia	
  con	
  lo	
  que	
  se	
  recibiría	
  si	
  ese	
  día	
  
se	
  liquida	
  la	
  empresa	
  y	
  dicho	
  valor	
  es	
  el	
  que	
  se	
  esperaría	
  de	
  la	
  venta	
  de	
  los	
  activos	
  tangibles	
  e	
  
intangibles	
  a	
  precios	
  de	
  mercado.	
  
	
  
Monitoreo	
  del	
  valor	
  
Los	
  procesos	
  de	
  valoración	
  requieren	
  un	
  seguimiento	
  continuo,	
  así	
  como	
  una	
  depuración	
  de	
  la	
  
información	
  contable,	
  que	
  garantice	
  unos	
  resultados	
  más	
  confiables,	
  en	
  especial	
  en	
  lo	
  referente	
  
al	
  cálculo	
  del	
  EVA.	
  Este	
  seguimiento	
  lo	
  podemos	
  monitorear	
  a	
  través	
  de	
  la	
  Rentabilidad	
  Total	
  (RT),	
  
que	
  se	
  determina	
  a	
  través	
  de	
  la	
  relación	
  del	
  EVA	
  y	
  el	
  MVA.	
  	
  
	
  
( )
0
01
V
FCL)V-V RT +=
	
  
	
  
V1	
  	
  	
  =	
  Valor	
  de	
  la	
  empresa	
  en	
  el	
  período	
  1	
  
V0	
  	
  	
  	
  	
  =	
  Valor	
  de	
  la	
  empresa	
  en	
  el	
  período	
  0	
  
FCL	
  =	
  Flujo	
  de	
  caja	
  libre	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
19 GERENCIA FINANCIERA 
Finalmente,	
  para	
  que	
   la	
  estrategia	
   funcione,	
   todos	
   los	
  empleados	
  y	
  demás	
  participantes	
  de	
   la	
  
organización	
  deben	
  saber	
  y	
  apropiarse	
  del	
  concepto	
  de	
  generación	
  de	
  valor,	
  para	
  esto	
  se	
  debe	
  
enfocar	
  el	
  proceso	
  en	
  los	
  siguientes	
  aspectos:	
  
• Despertar	
  el	
  interés	
  por	
  los	
  conceptos	
  asociados	
  para	
  la	
  generación	
  de	
  valor• Los	
  colaboradores	
  deben	
  entender	
  la	
  importancia	
  de	
  este	
  concepto	
  
• Integrar	
  a	
  los	
  colaboradores	
  que	
  hagan	
  parte	
  de	
  la	
  toma	
  de	
  decisiones	
  de	
  cada	
  día	
  
• Implementar	
   un	
   esquema	
   de	
   comprensión	
   del	
   concepto	
   basado	
   en	
   la	
   repetición,	
   el	
  
énfasis	
  y	
  la	
  saturación	
  de	
  tal	
  forma	
  que	
  el	
  lenguaje	
  de	
  valor	
  se	
  convierta	
  en	
  una	
  cultura.	
  
	
  
Un	
  primer	
  parámetro	
  de	
  medida	
  es	
  el	
  EBITDA	
  que	
  mide	
  el	
   resultado	
  de	
   la	
  empresa	
  en	
   lo	
  que	
  
respecta	
  directamente	
  al	
  desarrollo	
  de	
  su	
  objeto	
  social.	
  Este	
  indicador	
  se	
  estima	
  como	
  la	
  utilidad	
  
operativa	
  antes	
  de	
   impuestos,	
   intereses	
   financieros,	
  así	
   como	
  de	
   las	
  partidas	
  que	
  no	
  generan	
  
erogación	
   de	
   dinero,	
   entre	
   ellas	
   la	
   depreciación	
   y	
   la	
   amortización	
   de	
   gastos	
   pagados	
   por	
  
anticipado.	
  
Un	
  segundo	
  parámetro	
  se	
  fija	
  sobre	
  el	
  concepto	
  de	
  Inversión	
  y	
  este	
  se	
  mide	
  con	
  el	
  UODI	
  (Utilidad	
  
Operativa	
  Después	
  de	
   Impuestos).	
   Con	
  este	
   indicador	
   podemos	
  establecer	
   la	
   capacidad	
  de	
   la	
  
empresa	
  para	
  atender	
  nuevas	
  inversiones,	
  servicio	
  a	
  la	
  deuda	
  tanto	
  en	
  abono	
  a	
  capital	
  como	
  de	
  
intereses	
  y	
  distribución	
  de	
  utilidades.	
  
El	
  tercer	
  parámetro	
  de	
  medida	
  es	
  la	
  inversión,	
  la	
  cual	
  se	
  mide	
  en	
  la	
  proyección	
  del	
  flujo	
  de	
  caja	
  
libre,	
  estableciendo	
  claramente	
  la	
  relación	
  de	
  nuevas	
  inversiones	
  respecto	
  a	
  los	
  flujos	
  esperados	
  
medidos	
  a	
  una	
  tasa	
  de	
  oportunidad	
  dada.	
  
Finalmente,	
  el	
  último	
  parámetro	
  de	
  medida	
  es	
  la	
  financiación.	
  La	
  estimación	
  del	
  costo	
  de	
  capital	
  
va	
  a	
  depender	
  de	
  su	
  estructura	
   financiera,	
  buscando	
  un	
  balance	
  entre	
  capital	
  propio	
  y	
  capital	
  
externo,	
  maximizando	
  la	
  rentabilidad	
  de	
  sus	
  propietarios	
  y	
  el	
  valor	
  de	
  la	
  empresa.	
  
Una	
  adecuada	
  política	
  de	
  dividendos	
  mantiene	
  una	
  relación	
  inversa	
  entre	
  las	
  utilidades	
  a	
  repartir	
  
y	
   las	
   posibilidades	
   de	
   crecimiento	
   de	
   la	
   empresa.	
   Es	
   importante	
   detectar	
   en	
   qué	
   curva	
   de	
  
crecimiento	
  se	
  encuentra	
  la	
  empresa,	
  porque	
  cuando	
  ya	
  tiene	
  de	
  alguna	
  manera	
  estabilizados	
  sus	
  
ingresos,	
  las	
  necesidades	
  de	
  capital	
  van	
  a	
  ser	
  menores	
  y,	
  por	
  lo	
  tanto,	
  el	
  no	
  repartir	
  utilidades	
  va	
  
a	
  afectar	
  la	
  rentabilidad	
  sobre	
  el	
  capital.	
  
La	
  necesidad	
  de	
  involucrar	
  a	
  toda	
  la	
  organización	
  en	
  los	
  objetivos	
  de	
  creación	
  de	
  valor	
  obliga	
  a	
  
que	
  se	
   implementen	
  unos	
  esquemas	
  de	
  compensación,	
  estableciendo	
  una	
   relación	
  gana-­‐gana	
  
entre	
  los	
  propietarios	
  y	
  sus	
  colaboradores,	
  buscando	
  mantener	
  una	
  alta	
  motivación	
  entre	
  ellos.	
  
Los	
  esquemas	
  de	
  compensación	
  pueden	
  establecerse	
  de	
  diversas	
  formas.	
  
	
   	
  
	
  
20 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
Los	
   esquemas	
   de	
   compensación	
   no	
   pueden	
   ser	
   iguales	
   para	
   todos,	
   sin	
   embargo,	
   se	
   debe	
  
implementar	
  un	
  esquema	
  de	
  incentivos	
  por	
  resultados	
  que	
  alineen	
  los	
  intereses	
  de	
  los	
  accionistas	
  
y	
   los	
   colaboradores.	
   El	
   objetivo	
   de	
   un	
   programa	
   de	
   incentivo	
   por	
   resultados	
   debe	
   ser	
   claro:	
  
Motivar	
  a	
  gerentes	
  y	
  empleados	
  para	
  que	
  adopten	
  posiciones	
  que	
  generen	
  valor	
  premiándolos	
  
de	
  acuerdo	
  con	
  la	
  cantidad	
  generada.	
  
Los	
  incentivos	
  deben	
  buscarse	
  en	
  todos	
  los	
  lugares	
  y	
  no	
  solo	
  en	
  la	
  utilidad	
  neta,	
  que	
  es	
  en	
  donde	
  
suelen	
   equivocarse	
   las	
   empresas	
   en	
   la	
   parametrización	
   de	
   aquellos,	
   ya	
   que	
   por	
   trabajar	
   ese	
  
indicador,	
  descuidan	
  los	
  otros	
  que	
  terminan	
  destruyendo	
  el	
  valor.	
  
Un	
  ejemplo	
  de	
  lo	
  anterior	
  también	
  puede	
  ser	
  llevar	
  gastos	
  a	
  diferidos,	
  lo	
  que	
  aumenta	
  la	
  utilidad,	
  
el	
  manejo	
  de	
  costos	
  y	
  la	
  acumulación	
  de	
  inventarios,	
  de	
  tal	
  forma	
  que	
  en	
  un	
  período	
  dan	
  baja	
  
utilidad,	
  pero	
  al	
  siguiente	
  arrojan	
  una	
  alta.	
  
Otro	
  error	
  de	
  incentivos	
  es	
  el	
  aumento	
  de	
  la	
  participación	
  de	
  mercado	
  o	
  crecimiento	
  en	
  ventas,	
  
pero	
  donde	
  la	
  utilidad	
  se	
  puede	
  ver	
  comprometida,	
  ya	
  que	
  no	
  siempre	
  vender	
  más	
  significa	
  mayor	
  
utilidad.	
  
En	
  los	
  empleados,	
  la	
  técnica	
  denominada	
  “Justo	
  a	
  tiempo”	
  mencionada,	
  en	
  la	
  tabla	
  1,	
  al	
  principio	
  
de	
  este	
  capítulo	
  propende	
  por	
  la	
  máxima	
  disminución	
  de	
  los	
  tiempos	
  de	
  ciclo	
  aumentando	
  con	
  
ello	
  la	
  cantidad	
  de	
  producción	
  posible	
  con	
  los	
  mismos	
  o	
  menores	
  recursos.	
  	
  
De	
  todo	
  lo	
  anterior	
  se	
  concluye	
  que	
  los	
  incentivos	
  salariales	
  en	
  todos	
  los	
  niveles	
  de	
  la	
  organización	
  
deberían	
  estar	
  atados	
  a	
  resultados	
  asociados	
  con	
  el	
  valor.	
  
Para	
  los	
  gerentes,	
  los	
  indicadores	
  de	
  crecimiento	
  como	
  el	
  EVA	
  y	
  el	
  MVA,	
  la	
  Rentabilidad	
  Total,	
  el	
  
margen	
  EBITDA,	
  la	
  PKT,	
  entre	
  otras,	
  deben	
  ser	
  los	
  indicadores	
  con	
  los	
  cuales	
  se	
  les	
  asignan	
  los	
  
incentivos	
  y	
  se	
  mide	
  su	
  desempeño.	
  
Para	
  los	
  otros	
  niveles	
  de	
  la	
  organización,	
  los	
  indicadores	
  que	
  se	
  deben	
  medir	
  son	
  los	
  que	
  apunten	
  
directamente	
   a	
   la	
   mejora	
   del	
   Margen	
   EBITDA,	
   la	
   productividad	
   del	
   capital	
   de	
   trabajo	
   y	
   la	
  
productividad	
  de	
   los	
  activos	
   fijos.	
  Como	
  ya	
  se	
  ha	
  explicado	
  a	
   lo	
   largo	
  de	
  este	
  capítulo,	
  dichos	
  
indicadores	
  están	
  relacionados	
  con	
  las	
  competencias	
  esenciales	
  de	
  la	
  empresa	
  y	
  se	
  materializan	
  
en	
  los	
  denominados	
  Microinductores	
  de	
  Valor.	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
21 GERENCIA FINANCIERA 
EJEMPLIFICACIÓN	
  DE	
  LA	
  TEMÁTICA	
  	
  
	
  
El	
  plan	
  innova	
  de	
  Nestlé	
  
Fuente:	
  http://merkado.unex.es/-­‐	
  Grupo	
  extremeño	
  de	
  marketing	
  y	
  dirección	
  de	
  operaciones	
  
Elaboración	
  de	
   la	
  página	
  a	
   	
  partir	
  de	
   información	
  de	
  Nestlé	
  España	
  y	
  Emprendedores	
   (n.	
  º	
  65,	
  
febrero	
  de	
  2003).	
  	
  
Con	
   la	
   finalidad	
  de	
   incrementar	
   la	
  aportación	
  de	
   los	
  productos	
   innovadores	
  a	
   las	
  ventas	
  de	
   la	
  
compañía	
   en	
   el	
   mercado	
   nacional,	
   Nestlé	
   España	
   decidió	
   desarrollar	
   en	
   1997	
   el	
   Plan	
   Nestlé	
  
Innova.	
  La	
  estrategia	
  para	
  conseguirlo	
  fue	
  crear	
  una	
  cultura	
  empresarial	
  basada	
  en	
  que	
  todos	
  los	
  
empleados	
  de	
  la	
  empresa,	
  independientemente	
  de	
  su	
  cargo	
  y	
  funciones,	
  desarrollaran	
  un	
  espíritu	
  
de	
  creatividad	
  e	
   innovación	
  y	
  participaran	
  en	
   la	
  generación	
  y	
  desarrollo	
  deideas	
  para	
  nuevos	
  
productos,	
   promociones	
   comerciales	
   o	
   áreas	
   de	
   negocio	
   o	
   procesos.	
   El	
   proyecto	
   tiene	
   dos	
  
elementos	
  claves:	
  el	
  concurso	
  a	
  la	
  mejor	
  idea	
  y	
  el	
  premio	
  a	
  la	
  innovación.	
  El	
  primero	
  de	
  ellos	
  tiene	
  
como	
  objetivo	
  permitir	
  que	
  todo	
  el	
  personal	
  de	
  Nestlé	
  España	
  (incluido	
  los	
  jubilados)	
  aporte	
  sus	
  
ideas	
  para	
  introducir	
  innovaciones.	
  Para	
  ello,	
  se	
  dispusieron	
  buzones	
  de	
  sugerencias	
  en	
  las	
  zonas	
  
de	
   descanso	
   de	
   los	
   distintos	
   centros	
   de	
   trabajo	
   y	
   se	
   creó	
   un	
   buzón	
   electrónico	
   dentro	
   de	
   la	
  
Intranet	
  de	
  la	
  empresa.	
  
Una	
   vez	
   aportada	
   una	
   idea,	
   el	
   empleado	
   recibe	
   comunicación	
   periódica	
   sobre	
   la	
   situación	
  
concreta	
  de	
  su	
  propuesta	
  y	
  de	
  la	
  convocatoria	
  en	
  general.	
  Para	
  incentivar	
  la	
  participación,	
  todos	
  
los	
  partícipes	
  reciben	
  un	
  pequeño	
  detalle	
  y,	
  en	
  caso	
  de	
  que	
  la	
  idea	
  sea	
  viable,	
  un	
  regalo.	
  Cerrado	
  
el	
   concurso	
   anual,	
   un	
   Comité	
   de	
   Innovación,	
   compuesto	
   por	
   representantes	
   de	
   todos	
   los	
  
departamentos,	
   hace	
   el	
   cribado	
   y	
   selección	
  de	
   las	
   ideas	
   viables.	
  Dado	
  el	
   visto	
  bueno	
  de	
   este	
  
comité,	
  la	
  idea	
  pasa	
  a	
  la	
  cartera	
  de	
  proyectos	
  futuros	
  de	
  la	
  compañía	
  y	
  el	
  ganador	
  obtiene	
  como	
  
premio	
  un	
  fin	
  de	
  semana	
  para	
  dos	
  personas	
  en	
  una	
  ciudad	
  europea.	
  
Paralelamente	
   al	
   concurso	
   de	
   ideas,	
   todos	
   los	
   equipos	
   de	
   diseño	
   que	
   durante	
   el	
   año	
   hayan	
  
lanzado	
  o	
  estén	
  desarrollando	
  una	
  innovación	
  participan	
  en	
  el	
  concurso	
  para	
  obtener	
  el	
  Premio	
  
a	
  la	
  Innovación.	
  Tras	
  un	
  acto	
  en	
  el	
  que	
  representantes	
  de	
  cada	
  equipo	
  expone	
  su	
  proyecto,	
  los	
  
distintos	
  Comités	
  de	
  Innovación	
  (uno	
  por	
  cada	
  unidad	
  de	
  negocio)	
  votan	
  la	
  concesión	
  del	
  premio.	
  
El	
  equipo	
  ganador	
  recibe,	
  además	
  de	
  un	
  trofeo	
  y	
  un	
  diploma	
  acreditativo,	
  la	
  participación	
  en	
  una	
  
actividad	
  lúdica	
  que	
  fomente	
  la	
  integración	
  del	
  equipo.	
  
Después	
  de	
  varias	
  ediciones,	
  el	
  plan	
  Innova	
  parece	
  haber	
  alcanzado	
  claramente	
  sus	
  objetivos.	
  En	
  
2001,	
  se	
  habían	
  recibido	
  casi	
  2500	
  ideas	
  y	
  más	
  de	
  100	
  se	
  habían	
  transformado	
  definitivamente	
  
en	
   innovaciones:	
   el	
   45,8%	
   fueron	
   ampliaciones	
   de	
   gama,	
   el	
   28,2%	
   nuevos	
   conceptos	
   de	
  
productos,	
  el	
  16,2%	
  nuevos	
  negocios	
  y	
  el	
  9,7%	
  nuevas	
  tecnologías.	
  Este	
  éxito	
  de	
  participación	
  ha	
  
	
   	
  
	
  
22 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
derivado	
  en	
  un	
  incremento	
  de	
  las	
  ventas	
  de	
  productos	
  innovadores	
  respecto	
  del	
  total	
  de	
  ventas	
  
desde	
  el	
  5%	
  hasta	
  el	
  9,3%.	
  
Entre	
   las	
   ideas	
  más	
  recientes	
  que	
  Nestlé	
  ha	
  decidido	
  convertir	
  en	
  realidad	
  –la	
  compañía	
   lanza	
  
setenta	
  novedades	
  cada	
  año–	
  destaca	
  el	
  gazpacho	
  en	
  lata	
  Ozú,	
  el	
  nuevo	
  envase	
  de	
  La	
  Lechera	
  
con	
  válvula	
  antigoteo	
  o	
   la	
  nueva	
  gama	
  de	
  precocinados	
  congelados	
  Maggi	
  Mediterráneo,	
  que	
  
incorpora	
  platos	
  como	
  el	
  arroz	
  negro	
  o	
  la	
  fideuà.	
  Además	
  de	
  ideas	
  brillantes,	
  el	
  programa	
  Innova	
  
ha	
  permitido	
  a	
  Nestlé	
  reducir	
  el	
  periodo	
  de	
  lanzamiento	
  de	
  nuevos	
  productos,	
  que	
  ha	
  pasado	
  de	
  
dieciocho	
  a	
  doce	
  meses.	
  
IDENTIFIQUE	
  -­‐	
  	
  	
  (Las	
  preguntas	
  son	
  adaptadas	
  al	
  tema	
  desarrollado)	
  
1. Identifique	
  los	
  generadores	
  de	
  valor	
  en	
  esta	
  iniciativa	
  de	
  Nestlé.	
  
2. En	
  un	
  diagrama	
  de	
   flujo	
   represente	
   la	
   estructura	
   de	
   generación	
  de	
   valor	
   dentro	
   de	
   la	
  
compañía	
  (dónde	
  inicia	
  y	
  dónde	
  termina)	
  identificando	
  los	
  distintos	
  departamentos	
  de	
  la	
  
empresa	
  por	
  donde	
  considera	
  pasa	
  la	
  generación	
  de	
  valor.	
  
RESPUESTAS	
  
1. Para	
  Nestlé	
  es	
  claro	
  que	
  su	
  generación	
  de	
  valor	
  está	
  en	
  la	
  creación	
  de	
  nuevos	
  productos	
  
o	
  mejoramiento	
  de	
  los	
  productos	
  existentes,	
  siempre	
  lo	
  ha	
  sido,	
  con	
  el	
  plan	
  Innova,	
  Nestlé	
  
ha	
  conseguido	
  que	
  este	
  proceso	
  se	
  realice	
  de	
  una	
  forma	
  más	
  rápida	
  y	
  económica,	
  ya	
  que	
  
tiene	
   a	
   toda	
   la	
   organización	
   trabajando	
   en	
   el	
   objetivo,	
   y	
   más	
   económica	
   porque	
   los	
  
incentivos	
  se	
  pagan	
  cuando	
  la	
  idea	
  genera	
  rentabilidad.	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
23 GERENCIA FINANCIERA 
2. Diagrama	
  de	
  flujo	
  
	
  
Figura	
  8.	
  	
  Diagrama	
  de	
  flujo	
  –	
  Plan	
  Innova	
  de	
  Nestlé.	
  
Fuente:	
  Elaboración	
  propia	
  
	
  
	
  
	
   	
  
	
  
24 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
REFERENCIAS	
  
	
  
Referencias	
  bibliográficas	
  
• García	
  S.,	
  O.	
  L.	
  (2003).	
  Creación	
  e	
  inductores	
  de	
  valor.	
  En	
  O.	
  L.	
  García	
  S.,	
  Valoración	
  de	
  
empresas,	
  gerencia	
  del	
  valor	
  y	
  EVA	
  (págs.	
  1-­‐29).	
  Cali:	
  Prensa	
  Moderna	
  Impresores	
  S.A.	
  
• Kaplan,	
  R.	
  (2001).	
  The	
  Strategy	
  Focused	
  Organization.	
  Boston:	
  Harvard	
  Business	
  School	
  
Press.	
  
Lista	
  de	
  figuras	
  
• García,	
   O.	
   (2003).	
   	
   Direccionamiento	
   estratégico	
   y	
   Creación	
   de	
   valor	
   [Diagrama].	
  
Recuperado	
  del	
  libro	
  “Valoración	
  de	
  empresas,	
  Gerencia	
  del	
  Valor	
  y	
  EVA”.	
  
• (2003).	
  	
  Sistema	
  de	
  creación	
  de	
  valor	
  [Diagrama].	
  Recuperado	
  del	
  libro	
  “Valoración	
  de	
  
empresas,	
  Gerencia	
  del	
  Valor	
  y	
  EVA”.