instrumentos basicos para el desarrollo

Vista previa del material en texto

INSTRUMENTOS BÁSICOS 
PARA EL DESARROLLO 
 GERENCIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE AUTOR: Juan Carlos Quintero Vélez 
 
 
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
 
INICIO 
 
1. El trabajo de Michael Porter aplicado al diseño de la estrategia de sostenibilidad 
1.1. Elementos esenciales del pensamiento de Michael Porter 
1.2. Modelos 1 y 2 de competitividad y sostenibilidad. 
2. Cuadro de mando integral Ambiental – social (BSC) 
2.1 Fundamentos de Cuadro de Mando Integral. 
2.2 Un caso de aplicación del CMI en temas de sostenibilidad 
 
DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS 
 
En esta semana incorporamos una herramienta más a las posibilidades para hacer gerencia de desarrollo 
sostenible. En la semana anterior trabajamos la gestión ambiental en la empresa; ello permitía empezar 
con acciones concretas que reducen, mitigan, controlan o eliminan (ojalá) los impactos generados por las 
organizaciones. Sin embargo, el término gerencia debe ir más allá de lo que sería la gestión ambiental que 
fue lo visto. Gerencia, nos va a decir Michael Porter más adelante, implica administrar un sistema de valor 
(Porter, 2009), o lo que es lo mismo, un conjunto entrelazado de cadenas de valor; mirar más el entorno 
de la empresa y el papel de ella en el contexto, que mirar principalmente hacia adentro (procesos) como 
lo sugiere la gestión ambiental tradicional. Así, abordaremos la estrategia de sostenibilidad como la 
siguiente herramienta. Generalmente, los conceptos de estrategia son conocidos por los estudiantes de 
administración de empresas a través de otros módulos o por su experiencia laboral. Lo que haremos acá 
es desarrollar el término aplicándolo a la sostenibilidad. 
Finalizaremos la semana con el estudio de la herramienta de despliegue estratégico conocida como el 
Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral, en español, desarrollado en sus orígenes por Kaplan y 
Norton a finales del siglo pasado. De nuevo, seguramente ya conocen el CMI, lo que haremos ahora es 
adaptarlo al objetivo de la sostenibilidad. 
 
 
 
 
 
 3 
3 
3 GERENCIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE 
1. El trabajo de Michael Porter aplicado al diseño de la estrategia de sostenibilidad 
 
1.1 Elementos esenciales del pensamiento de Michael Porter 
 
El profesor Michael Porter de la escuela de negocios de Harvard es ampliamente conocido en el mundo 
empresarial mundial. Su principal aporte se ubica en el tema de la competitividad como eje del diseño de 
la estrategia. 
Para Porter, la estrategia competitiva no es más que ser diferente (Porter, 1996) ello quiere decir que hay 
que desmarcarse de la idea japonesa de tener las mejores prácticas para derrotar a los competidores 
(correr la misma carrera más rápido) para mejor crear una única y sostenible posición competitiva (elegir 
correr una carrera diferente). Es el caso de las aerolíneas de bajo costo, ellas compiten con la empresa 
tradicional líder en Latinoamérica no ofreciendo comida a bordo, ni primera clase y teniendo una flota 
uniforme de aviones (que fomenta el mantenimiento eficiente). En las rutas que atienden este tipo de 
empresas, ninguna compañía que ofrezca un servicio completo podría hacerlo ni tan bien ni tan a bajo 
costo. 
Para componer una estrategia competitiva es necesario hacer un análisis competitivo. Ello se construye 
de acuerdo con el mencionado autor, a partir de las famosas cinco fuerzas: Participantes potenciales, 
Proveedores, Compradores, Competidores de la industria y Sustitutos (Porter, 1982). En los ochentas, 
cuando Porter presenta los primeros libros al respecto, asume que estas fuerzas generan una situación 
estresante para la empresa. Por ejemplo, los participantes potenciales se perciben como el riesgo de que 
entren más participantes al mercado. La manera en que debe responder la empresa es sola o aliándose 
con los competidores de la industria; estableciendo barreras a la entrada. Ellas pueden ser de dos tipos: 
 
i) Barreras construidas como: presión sobre las autoridades públicas para que generen 
restricciones legales de ingreso. Por ejemplo, en Colombia es llamativo el caso de cómo con 
argumentos legales los canales privados de televisión privada abierta lograron aplazar en 
varias ocasiones la apertura de licitación de un tercer canal. 
ii) ambién hay barreras como la limitación al acceso a los canales de distribución. Es conocido el 
caso de los Keiretsus japoneses. Hay keiretsus1 horizontales o verticales. Los horizontales se 
conforman entre grandes compañías que mantienen lazos comunes como un mismo banco 
central, o propiedad accionaria cruzada (Experto Gestiopolis.com, 2001). Ejemplos de ellos 
son Mitsubishi o Sumitomo. Los keiretsus verticales o piramidales se pueden visualizar como 
el sistema solar: una corporación central que sería el núcleo y alrededor, un montón muy 
grande de pequeñas y medianas empresas subordinadas. Son ejemplos, Toyota, Hitashi, 
 
1 Formas de organización industrial japonesas que promueven vínculos muy estrechos de lealtad entre los 
diferentes niveles de articulación empresarial. 
 
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
 
Toshiba (Experto Gestiopolis.com, 2001). Pues bien, los keiretsus se caracterizan por ser muy 
celosos de sus canales de distribución haciendo que los que lleguen, tengan muchas 
dificultades para entrar. 
 
I) Barreras naturales como: 
 
i) Experiencia. El caso de la empresa experta en cervezas que en los años 90 se dedicó a producir 
gaseosas y fracasó rotundamente. 
ii) Costos cambiantes. Estos son los costos que experimenta un consumidor cuando decide 
probar un producto nuevo. Estos son más altos entre más tradicional sea el consumo del 
producto antiguo. 
iii) Necesidades de capital. Es típico de los negocios de telecomunicaciones, o cementos o 
cualquiera que quiera cubrir a millones de consumidores. 
 
Dentro del panorama de las fuerzas competitivas están los competidores de la industria; con ellos la 
empresa presenta una rivalidad. La intensidad de la rivalidad depende de cuántos competidores haya, qué 
tan rápido crece la industria, la ausencia de diferenciación (costos cambiantes). Frente a ellos proponía 
Porter en los años 80 aplicar tácticas que podrían ser: 
 
I) Competencia en precios 
II) Guerras de publicidad 
III) Introducción de productos 
IV) Mejor servicio 
 
A continuación, están los sustitutos; ellos son productos que realizan la misma función que la industria. 
Limitan los rendimientos potenciales de un sector vía precio techo. La forma en que se sugiere enfrentarlos 
es con una respuesta colectiva. 
También están los compradores; ellos ganan poder de negociación si compran grandes volúmenes en 
relación a las ventas del productor, si lo que compran es una parte importante de sus costos o 
adquisiciones o si tienen costos cambiantes bajos. De manera simétrica se comportan los proveedores. 
Ellos ganan poder de negociación si son oligopolio, la industria no es un grupo importante para los 
proveedores, el producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio. 
 
 
 5 
5 
5 GERENCIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE 
 
 
Figura 1. Modelo de competitividad sistémica 
Fuente: Elaboración propia con base en (Porter, 1982) 
 
Una vez analizado el entorno de los negocios, Porter incorpora un análisis interno: La cadena de valor 
(Porter, 1982). La cadena de valor es un instrumento para interpretar una organización con base en una 
diferenciación entre actividades de apoyo y actividades misionales o primarias. Estas últimas comprenden 
la logística interna, las operaciones, la logística externa, mercadotecnia, ventas y servicio. Las actividades 
de apoyo son aquellas que permiten el funcionamiento de la empresa, pero no agregan valor final. Entre 
otras incluyen: infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo 
tecnológico, seguridad, servicios generales, contabilidad. 
Los gerentes se preocupan por tratar de aligeraren términos de costos toda la cadena de valor. 
 
Figura 2. Cadena de Valor 
Fuente: Tomado de: Aistee (2008). La cadena genérica de valor. 
 
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
 
Es así como el gerente, para formular su estrategia, no se queda solo en el análisis de la cadena de valor, 
sino que también incorpora el entorno competitivo. En otras palabras, no se queda en la eficiencia 
operativa, sino que busca la diferenciación. En consecuencia, la cadena genera un sistema de valor y de 
ello un gerente administra un sistema de negocio. 
Pasados los años, las investigaciones de Porter le permiten matizar su enfoque y avanzar en una nueva 
hipótesis para la formulación de la estrategia competitiva: administrar un sistema de negocio implica 
articularse propositivamente con los eslabones del sistema de valor. En este sentido, indica Porter, hay 
que trabajar de la mano con los proveedores, porque les permite optimizar juntos el desempeño de las 
actividades en tanto se genera confianza y estabilidad, se reducen costos y se mejora la calidad. Es como 
si fuera un juego de suma positiva (en un juego de suma cero lo que gana uno, lo pierde el otro) pues “uno 
sin el otro pierde oportunidades” (Porter, 2009, pág. 118). En relación a los compradores: “El valor es 
creado cuando una empresa crea ventaja competitiva para su comprador, se disminuye el costo de su 
comprador o aumenta su desempeño” (Porter, 2009, pág. 125). 
Su idea de trabajar de la mano con el sistema de valor lleva a Porter a pensar en los Cluster. La traducción 
de esta palabra al español es incómoda porque significaría racimo, lo cual no da una idea completa de lo 
que quiere decir el término original. En Colombia, durante muchos años se asociaron a cadenas 
productivas, pero no son exactamente equivalentes. Un cluster integra un sistema de valor en tres 
dimensiones o alcances: horizontal, vertical y profundidad. La dimensión horizontal se refiere a la cadena 
productiva que relaciona a los generadores de la materia prima y los proveedores directos a la empresa 
que analicemos. La dimensión vertical son las relaciones con stakeholders clave como el sector público 
(agencias, comisiones reguladoras, otros) y los centros académicos (principalmente universidades, centros 
de investigación y agencias de comercio). La dimensión de profundidad lo da la relación con otros cluster 
inherentes al negocio donde se ubica la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Ilustración de un cluster. 
Fuente: Elaboración propia con base en (Porter, 1996) 
Proveedores 
directos 
Universidades y 
Centros de 
investigación 
Otros cluster 
Generadores de 
materia prima 
Empresas de un 
sector analizado 
Agentes públicos 
 7 
7 
7 GERENCIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE 
 
1.2 Modelos 1 y 2 de competitividad y sostenibilidad. 
A finales de 2000, Michael Porter fue invitado por el Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo 
Sostenible a dictar una conferencia sobre cómo veía él la relación entre competitividad y medio ambiente, 
es decir, ¿pueden los países y las empresas configurar una estrategia de sostenibilidad y ser competitivas? 
La respuesta fue afirmativa. El argumento central está en la relación entre innovación, régimen regulatorio 
ambiental y competitividad. 
Para Porter hay dos posturas frente a la relación competitividad y medio ambiente, la primera la denominó 
modelo. De acuerdo con el Modelo 1 la protección del medio ambiente es fundamental porque la 
contaminación crea costos sociales altos. La regulación es necesaria para obligar al cuidado ambiental a 
pesar de los costos. Ello sugiere que las sociedades deben negociar la competitividad y el crecimiento 
económico con el bienestar ambiental. 
Este pensamiento es típico de países en desarrollo donde ocurre una parte significativa de la degradación 
ambiental y el uso de estándares ambientales sube los costos generando resistencia a la protección 
ambiental. 
La otra forma de ver las cosas es el Modelo 2. Desde este punto de vista la contaminación es un 
subproducto (no deseable) para las empresas, los consumidores y en general para la cadena de 
abastecimiento. En otras palabras, la contaminación es un signo de pobre tecnología y deficiente gestión 
ambiental. Ella se expresa en el uso incompleto de materiales (piensen en la eficiencia baja de la 
combustión), se descartan y se subutilizan materiales en productos, pobre uso de la tierra (sobre uso a 
corto plazo destruye valor a corto y largo plazo), y como si fuera poco, las actividades que se hacen para 
manejar desechos y sustancias tóxicas no agregan valor. 
Dado lo anterior, reducir la contaminación a través de mejor tecnología lleva casi siempre a menores 
costos o aumento del valor del producto (diferenciación). Adicionalmente, la ganancia de valor sirve para 
cubrir, así sea en parte, los costos del cumplimiento de la normatividad ambiental. 
Hacer esta gestión requiere innovación: nuevas aproximaciones a diseños de productos, establecimiento 
de procesos (ciclos cerrados de procesos) y conquista de nuevos mercados (consumidores verdes pasan a 
ser más usuarios) y por ello prefieren usar antes que poseer. 
Para estimular la innovación, la regulación es necesaria en tanto estimula y provee incentivos para el 
progreso, llama la atención sobre el progreso ambiental y eleva el nivel del juego entre empresas pues la 
transformación a la producción más limpia (por ejemplo) hace que las empresas que se queden atrás vayan 
saliendo del mercado. 
De acuerdo con el Modelo 2, la regulación es fundamental para estimular la innovación en tanto: 
 
a) Estimula y provee incentivos para el progreso. 
 
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
 
b) Pone de presente el impacto ambiental de las organizaciones 
c) Promueve la transición a nuevas tecnologías y métodos donde los contaminadores no pueden ganar en 
el corto plazo. 
 
¿Ahora bien, qué características debería tener la regulación?: 
 
a) altos niveles de exigencia 
b) centrarse en las salidas, no los medios 
c) permitir flexibilidad en los periodos de adaptación 
d) debe generar incentivos para sobrepasar los estándares 
 
En la escala nacional la competitividad también depende de la regulación. Bajar los estándares 
ambientales condena un país a la pobreza en tanto fomenta el uso improductivo de recursos, promueve 
la tecnología de bajo nivel, mantiene y garantiza la baja calidad de los productos, facilita el desperdicio y 
la destrucción de recursos. Una manera de probarlo es correlacionando el índice de régimen regulatorio 
ambiental, el índice actual de competitividad y el PIB per cápita para un conjunto de países en un año 
determinado. En la figura 4a y 4b se reproduce la correlación presentada por Porter: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
9 
9 GERENCIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE 
Figura 4a Relación entre el régimen Regulatorio Ambiental y el Índice corriente de competitividad. 
Fuente: D.C. Esty and M.E. Porter, “Measuring National Environmental Performance and Its 
Determinants,” The Global Competitiveness Report 2000, Geneva: World Economic Forum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4b. Relación entre el régimen Regulatorio Ambiental y el PIB per cápita 
Fuente: D.C. Esty and M.E. Porter, “Measuring National Environmental Performance and Its Determinants,” The 
Global Competitiveness Report 2000, Geneva: World Economic Forum 
 
 
En las gráficas se observan dos correlaciones positivas, en la primera la competitividad aumenta al mismo 
tiempo que se incrementa el régimen regulatorio ambiental. En la parte superior de la figura se observan 
a los países desarrollados destacándose Finlandia, Suiza, Estados Unidos. En la siguiente figura se propone 
también una correlación positiva pero esta vez entre el régimen regulatorio ambiental y el ingreso per 
cápita. Con ello se completa el argumento: entre mayor regulación ambiental mayor competitividad y 
mayor ingreso per cápita; en conclusión, los países pueden serverdes y competitivos (Porter, Ser 
competitivos Edición en Español, 2009). 
 
 
 
 
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
 
A modo de resumen se presenta la siguiente tabla: 
Tabla 1. Resumen de los Modelos 1 y 2 Porter (2000) 
Resumen de los modelos 1 y 2 según Porter (2000) 
Modelo 1 Modelo 2 
Imponer leyes estrictas 
Forzar su cumplimiento 
Provee información para revelar el costo de la 
contaminación y las oportunidades de innovación. 
Anima a regímenes regulatorios apropiados 
Herramientas 
• Acción política 
• Demandas legales 
• Escarnio Público 
Herramientas 
• Fondos para la investigación y el desarrollo. 
• Fondos para riesgo compartido en 
tecnología. 
• Proyectos con gremios. 
• Firmas consultoras en transferencia de 
tecnología. 
 
Resultados 
 
• Forza el mejoramiento ambiental 
pero 
• Sube costos del mejoramiento 
ambiental a través de los procesos 
legales, retardos y aproximaciones de 
final de tubo. 
• Eleva los costos sociales debido a los 
innecesarios sacrificios económicos. 
• Aliena los negocios y hace el progreso 
futuro más complicado. 
 
 
Resultados 
 
• Reduce costos de mejoramiento ambiental. 
• Beneficia la economía a través de fortalecer 
la productividad y promover el comercio de 
bienes y servicios ambientales 
relacionados. 
• Inspira y reta los negocios 
 
 
 
 
 
 11 
11 
11 GERENCIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE 
2. Cuadro de mando integral Ambiental – social (BSC) 
 
En esta segunda parte de la cartilla vamos a trabajar el Cuadro de Mando Integral como la herramienta de 
despliegue estratégico, es decir, aquella que permite desglosar la estrategia de sostenibilidad hacia 
adentro de la organización y hace con ello que sea implementada en la práctica. 
En primer lugar, veremos los fundamentos del CMI. Luego, casos de aplicación de la herramienta en el 
campo de la sostenibilidad empresarial. 
2.1 Fundamentos de Cuadro de Mando Integral. 
Hacia finales del siglo pasado se publica en español el libro El Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton 
(Kaplan & Norton, 2002), su objetivo era traducir la estrategia y la misión de la compañía en un amplio 
conjunto de medidas de la actuación desde diferentes perspectivas equilibradas. 
La lógica de diseño del CMI es bastante sencilla. Según estos autores (quienes en principio no se detienen 
a considerar temas ambientales o sociales en lo que es la estrategia) consideran que la estrategia es 
básicamente generar valor económico a los accionistas (Perspectiva Financiera). Para lograrlo, deben 
vender más (perspectiva del cliente). Ello no se consigue si no se alcanzan altos niveles de desempeño en 
la producción y la logística (Perspectiva de procesos internos). Sin embargo, esto no va a pasar si los 
trabajadores no están motivados ni cuentan con la suficiente capacitación para hacer cada vez mejor su 
trabajo (Perspectiva de Formación y Crecimiento). 
En este razonamiento subyace el encadenamiento lógico de Qué – Cómo. Así, la perspectiva Financiera 
(estrategia según los autores) es un Qué. Ella engendra la pregunta Cómo lograrlo: vendiendo más, y así 
sucesivamente. Esta es la manera de desplegar la estrategia a cada nivel de la organización en el lenguaje 
qué cada trabajador va a entender pues se transmite la estrategia en el formato de ¿Qué tengo que hacer 
para lograr el objetivo central? 
En la figura 5 se presenta un esquema que recoge lo dicho hasta el momento sobre el CMI. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
 
Figura 5. Representación simplificada de un CMI a partir de (Kaplan & Norton, 2002) 
Fuente: elaboración propia con base en (Kaplan & Norton, 2002) 
 
El siguiente paso en el despliegue estratégico es que cada perspectiva fije una pregunta estratégica y dos 
o tres objetivos a cumplir, que de lograrlos, cada quien habrá aportado lo que correspondía a la estrategia 
general. Esta parte finaliza cuando cada perspectiva fija los indicadores e inductores de acción con los 
cuales espera medir el logro. 
Por ejemplo, (y es sólo un ejemplo pues cada empresa es diferente y lo que se recomienda es que se 
personalicen tanto las preguntas como los objetivos y los indicadores); desde la perspectiva financiera la 
pregunta podría ser: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?, 
y un objetivo estratégico podría ser: Crecimiento y diversificación de los ingresos. Los indicadores 
asociados: rendimiento sobre las inversiones, o Valor económico agregado. 
Desde la perspectiva del cliente la pregunta podría ser: ¿Cómo deberíamos aparecer ante los clientes para 
alcanzar nuestra visión? Y algunos objetivos estratégicos podrían ser: Incremento de clientes, satisfacción 
de clientes. Los indicadores asociados: Tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o 
negocios; número de reclamaciones, precios ante la competencia. 
En la perspectiva de proceso interno la pregunta podría ser: ¿En qué procesos debemos ser excelentes 
para satisfacer a nuestros clientes? Y algunos objetivos estratégicos podrían ser: Ser los más confiables 
proveedores del mercado; Reducción de costos / Mejora de la productividad. Los indicadores asociados: 
Costos de no calidad: No conformes, reprocesos, devoluciones; Costos de operación: Mano de obra, 
materias primas, equipos y maquinaria. 
Por último, en la perspectiva de Formación y crecimiento la pregunta podría ser: ¿Cómo mantendremos y 
sustentaremos la capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? Y algunos objetivos 
estratégicos podrían ser: Proporcionar la infraestructura que permita alcanzar los objetivos trazados en 
las otras perspectivas, invirtiendo en: la motivación de los empleados, el empoderamiento. Los indicadores 
asociados: Ausentismo; Ventas por persona. 
2.2 Un caso de aplicación del CMI en temas de sostenibilidad 
El caso que se va a describir a continuación se encuentra desarrollado por Fabiola Torres en su tesis de 
maestría (Torres, 2001). 
Se trata de la pyme Flores del Campo, una empresa floricultora de la sabana de Bogotá que aceptó se 
diseñara e implementara un CMI en su organización. El proceso arrancó desde la misma planeación 
estratégica la cual permitió inclusive reformar la visión y la misión de la empresa para expresar su 
compromiso con el medio ambiente. A continuación, se usó la idea esencial de CMI como es la de las 4 
perspectivas, pero haciendo que cada una de ellas hiciera evidente su orientación al medio ambiente. 
Se presentan en forma de extracto, algunos de los objetivos e inductores establecidos por la empresa: 
 13 
13 
13 GERENCIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE 
Tabla 2. Extracto del conjunto de objetivos estratégicos dentro de un cuadro de mando integral para una 
empresa de flores. 
Objetivo Inductor 
Reducción de costos Inversión en tecnologías limpias 
Rentabilidad de inversión en medio 
ambiente 
Inversión en I+D 
Elevar el margen operacional Manejo eficiente de SOI 
 
Cliente 
Objetivo inductor 
Aumentar la participación de mercado Contacto con clientes potenciales sobre 
nueva imagen ambiental de la compañía. 
Retención de clientes Atención a sugerencias, inquietudes 
expectativas. 
 
Procesos internos 
Objetivo Inductor 
Reducir el uso de agroquímicos Programa de sustitución de agroquímicos 
por control biológico. 
Minimizar la generación de residuos Programa de utilización de material de 
residuos. 
Incrementar reciclaje y utilización de 
reciclaje 
Programa de capacitación en reciclaje y 
manejo de desechos. 
 
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
 
Crecimiento y aprendizaje 
Objetivo Inductor 
Productividad de empleados Conciencia y compromiso ambiental 
Retención de empleados Desarrollo de eficientes programas de seguridad 
industrial y planes de incentivos. 
Disponibilidad de información 
estratégica 
Implementación de sistemas de comunicación en 
tiempo real y en línea. 
 
Por último, se muestra un aparte del CMI en la perspectiva de procesos internos talcomo quedó 
establecido en su momento y con el diseño propio que la empresa estableció. 
Tabla 3. Extracto de Cuadro de mando integral en su dimensión ambiental para una empresa de Flores 
Objetivo Indicador 
y/o 
medida 
Fórmula o 
descripción 
Inducto
r 
Unidad 
de 
medida 
Periodicida
d 
Fuente de 
alimentació
n 
Valor 
actual 
Valor 
objetiv
o 
Promedio 
sectorial 
Reducir el 
uso de 
agroq 
Agroq % de agroq 
usados 
comparado 
con % abono 
vegetal 
Progra
ma 
% Mensual Almacén de 
insumos 
70% agroq 
30% 
control 
biológico 
Al revés 60 % 
agroq 
40% 
control 
biológico 
 
Fuente: elaboración propia con base en (Torres, 2001). 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
15 
15 GERENCIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE 
GLOSARIO DE TÉRMINOS 
 
Cadena de valor: modelo para interpretar la conformación de una empresa según la cual ella se 
estructura en dos grandes unidades articuladas: Actividades de soporte y actividades primarias. 
Competitividad: Ser competitivo significa cuando una empresa se encuentra, se mantiene y perdura en 
el mercado. 
Estrategia: la mejor forma de insertar la organización a su entorno (Experto Gestiopolis.com, 2001). 
Gerencia: es la actividad de conducir una empresa desde el punto de vista de su pertenencia a un 
sistema de valor. 
Innovación: es el proceso incremental o radical de evolución cualitativa en procesos, organizaciones o 
mercados que experimenta una empresa para lograr la competitividad. 
Regulación: también se puede entender como régimen regulatorio o conjunto de leyes y disposiciones 
oficiales que establecen parámetros o límites para la actuación de las organizaciones en su actividad 
misional. 
 
REFERENCIAS 
Experto Gestiopolis.com. (23 de 02 de 2001). gestiopolis. Obtenido de ¿Qué es keiretsu?: 
http://www.gestiopolis.com/que-es-keiretsu/ 
Kaplan, R., & Norton, D. (2002). El Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000 Grupo Planeta. 
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva : técnicas para el análisis de los sectores inductriales y de la 
competencia. México D.F: Compañía Editorial Continental. 
Porter, M. (1996). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review Noviembre Diciembre, 100-117. 
Porter, M. (2009). Ser competitivos Edición en Español. Barcelona: Ediciones Deusto. 
Torres, F. (2001). Sistema de información ambiental [Microficha] diseño de cuadro de mando integral 
para Pymes en Colombia Tesis magíster en gestión ambiental para el desarrollo sostenible Pontifica 
Universisdad Javeriana Director Gustavo Munevar. Bogotá. 
 
 
 
 
 
16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 
 
Lista de figuras 
Figura 1. 
Chavarro (2016). Modelo de competitividad sistémica. Elaboración propia con base en Porter 1982 
 
Figura 2. 
Cadena de Valor. Aistee (2008). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Value_chain.gif?uselang=es 
 
Figura 3. 
Ilustración de un cluster. Chavarro (2016) Elaboración propia. 
 
Figura 4a. 
Relación entre el régimen Regulatorio Ambiental y el Índice corriente de competitividad. D.C. Esty and 
M.E. Porter (2000): “Measuring National Environmental Performance and Its Determinants,” The Global 
Competitiveness Report 2000, Geneva: World Economic Forum 
 
Figura 4b. 
Relación entre el régimen Regulatorio Ambiental y el PIB per cápita. Fuente: D.C. Esty and M.E. Porter, 
“Measuring National Environmental Performance and Its Determinants,” The Global Competitiveness 
Report 2000, Geneva: World Economic Forum 
 
Figura 5. Representación simplificada de un Cuadro de Mando Integral. Chavarro (2016) elaboración 
propia con base en (Kaplan & Norton, 2002) 
 
Lista de tablas 
Tabla 1. Resumen de los Modelos 1 y 2 Porter (2000) 
Tabla 2. Extracto del conjunto de objetivos estratégicos dentro de un cuadro de mando integral para una 
empresa de flores. 
Tabla 3. Extracto de Cuadro de mando integral en su dimensión ambiental para una empresa de Flores. 
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Value_chain.gif?uselang=es
	INICIO
	Desarrollo de cada una de las unidades temáticas
	1. El trabajo de Michael Porter aplicado al diseño de la estrategia de sostenibilidad
	2. Cuadro de mando integral Ambiental – social (BSC)
	Glosario de términos
	Referencias