D Lucero_Tesis_Titulo_Profesional_2022

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Facultad de Ingeniería 
Ingeniería Económica y Empresarial 
 
Tesis: 
“Metodologías ágiles para la optimización del proceso de 
levantamiento de garantías mobiliarias de los clientes en el Área de 
Créditos Vehiculares de una entidad bancaria del Perú en el 2021” 
 
Diego Alonso Lucero Castro 
 
para optar el Título Profesional de 
Ingeniero Económico y Empresarial 
 
Asesor: Eco. José Ismael Vásquez Neyra 
 
Lima – Perú 
2022 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
En la presente tesis se ha observado que el proceso actual de levantamiento de garantías 
mobiliarias en el Área de Créditos Vehiculares de una entidad bancaria del Perú se ha 
desarrollado bajo un enfoque tradicional en el cual el cliente no formó parte del equipo de 
desarrollo y que hoy en día se ve reflejado en los reclamos presentados por los clientes 
por las deficiencias que presenta el proceso. Por ello, se propone diseñar e implementar 
metodologías ágiles para optimizar el proceso de levantamiento de garantías vehiculares 
para mejorar la satisfacción del cliente. 
Para ello, se identificará la situación actual del proceso de levantamiento de garantías 
vehiculares, para luego, mediante encuestas, interpretar los datos obtenidos y determinar 
los problemas que están generando la insatisfacción de los clientes por el proceso. 
Después, se diseñará un modelo basado en la metodología ágil Scrum, para la gestión de 
tareas, y la metodología ágil Kanban, para la solución de errores imprevistos; ambas 
metodologías serán aplicadas mediante una prueba piloto en el Área de Créditos 
Vehiculares. Asimismo, se realizará una evaluación económica para determinar el costo 
generado tras la implementación de estas metodologías ágiles seleccionadas. 
En conclusión, mediante el diseño e implementación de metodologías ágiles en el Área de 
Créditos Vehiculares de la entidad bancaria, la satisfacción del cliente por el proceso de 
levantamiento de garantías vehiculares aumenta de 25% a 91%, debido a que se disminuye 
el tiempo de atención de las solicitudes, de seis días hábiles a dos días hábiles, y el proceso 
se transforma de una atención reactiva a una atención proactivo. Además, se cumple con 
la Ley Nº 31143, “Ley que protege de la usura a los consumidores de los servicios 
financieros”, cual indica como disposición complementaria la obligación de toda empresa 
del sistema financiero de entregar en un plazo no mayor a siete días hábiles y de manera 
automática los certificados de no adeudo y de liberación de prenda vehicular. 
Palabras Clave: 
Entidad bancaria, Levantamiento de garantía vehicular, Metodologías ágiles 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
In this thesis it has been observed that the current process of releasing security interest in 
the Vehicle Credit Area of a Peruvian bank has been developed under a traditional focus in 
which customer was not part of the development team and, today, that is reflected in the 
claims presented by customers for the deficiencies in the process. For this reason, it is 
proposed to design and implement agile methodologies to optimize the process of releasing 
security interest to improve customer satisfaction. 
For this, the current situation of the process of releasing security interest will be identified, 
and then, through surveys, interpret the data obtained and determine the problems that are 
generating customer dissatisfaction with the process. Then, a model based on the Scrum 
agile methodology, for task management, and the Kanban agile methodology, for solution 
of unexpected mistakes, will be designed; both methodologies will be applied through a pilot 
test in the Vehicle Credit Area. Also, an economic evaluation will be carried out to determine 
the cost generated after the implementation of these selected agile methodologies. 
In conclusion, through the design and implementation of agile methodologies in the Vehicle 
Credits Area of the bank, customer satisfaction for the process of releasing security interest 
increases from 25% to 91%, because the request attention time decreases, from six working 
days to two working days, and the process changes from a reactive response to a proactive 
response. Furthermore, it complies with Law Nº 31143, "Law that protects consumers of 
financial services from usury", which indicates as a complementary provision the obligation 
of every company in the financial system to deliver, within a period of no more than seven 
working days and automatically, the certificates of non-debit and release of vehicle security 
interest. 
Keywords: 
Bank entity, Release of vehicle security interest, Agile methodologies 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... I 
CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES ........................................................................... 1 
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN . 1 
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................ 4 
1.2.1. OBJETIVO GENERAL..................................................................................... 4 
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 4 
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 4 
1.4. ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN........................................ 5 
CAPÍTULO 2: FUNDAMENTO TEÓRICO ........................................................................... 7 
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 7 
2.1.1. NACIONALES.................................................................................................. 7 
2.1.2. INTERNACIONALES....................................................................................... 9 
2.2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 11 
2.2.1. METODOLOGÍAS ÁGILES ........................................................................... 11 
2.1.1.1. SCRUM .................................................................................................. 18 
2.1.1.2. KANBAN ................................................................................................. 22 
2.2.2. LEVANTAMIENTO DE GARANTÍA MOBILIARIA VEHICULAR .................. 24 
CAPÍTULO 3: FUNDAMENTO METODOLÓGICO............................................................ 25 
3.1. MARCO METODOLÓGICO.................................................................................. 25 
3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 25 
3.1.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 25 
3.1.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................... 27 
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA ..................... 30 
4.1. ANÁLISIS SITUACIONAL..................................................................................... 30 
4.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................... 30 
4.1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE GARANTÍAS 
VEHICULARES ............................................................................................................ 34 
4.1.3. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE GARANTÍAS 
VEHICULARES ............................................................................................................ 36 
4.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS ........................................................... 39 
4.3. DISEÑO DEL MODELO BASADO EN METODOLOGÍAS ÁGILES .................... 40 
4.4. APLICACIÓN DEL MODELO EN PRUEBA PILOTO: SCRUMY KANBAN........ 44 
4.4.1. INICIO ........................................................................................................ 44 
4.4.2. PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN ............................................................ 53 
4.4.3. DESARROLLO .......................................................................................... 59 
4.4.4. REVISIÓN Y RETROSPECTIVA............................................................... 64 
4.4.5. ENTREGA .................................................................................................. 70 
4.5. ANÁLISIS ECONÓMICO ...................................................................................... 73 
CAPÍTULO 5: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................. 77 
5.1. RESULTADOS DEL PROCESO DE DISEÑO DE METODOLOGÍAS ÁGILES .. 77 
5.2. ANÁLISIS DE LA MEJORA EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CON LA 
IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍAS ÁGILES EN EL PROCESO DE 
LEVANTAMIENTO DE GARANTÍAS VEHICULARES ................................................... 82 
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 85 
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 87 
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 89 
ANEXOS .............................................................................................................................. 92 
 
I 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
Al cierre del 2019, el sector automotriz tenía expectativas de crecimiento para el 2020. Sin 
embargo, a causa de la pandemia de la COVID-19, esta posibilidad no se hizo realidad. 
Según indica el diario Gestión (2020), al final del primer trimestre del 2020, el sector 
automotriz fue afectado, viéndose reflejado en los productos financieros, tales como los 
créditos vehiculares, en los que se redujeron su demanda hasta en un -33.5%. 
Entre algunos factores que causaron esta caída de demanda se encuentran las medidas 
tomadas por el Gobierno Peruano para reducir los contagios por la COVID-19, tales como 
el cierre de los concesionarios de vehículos, el cierre de los centros comerciales más 
concurridos del país donde se realizaban ferias vehiculares, la restricción al uso de 
vehículos particulares y la tendencia del trabajo remoto, sin necesidad de salir de casa. 
Asimismo, la incertidumbre económica de las personas y el hecho de priorizar otros 
productos y servicios indispensables del hogar para poder vivir, hicieron que el adquirir un 
vehículo sea innecesario en los últimos meses. 
No obstante, a medida que se desarrollaba la reactivación económica, la industria 
automotriz fue recuperando el mercado que había perdido, debido a que tuvieron una 
II 
 
adaptabilidad rápida frente a la coyuntura. Por ejemplo, según indica el diario Gestión 
(2021), las ferias presenciales se convirtieron en virtuales, se incrementaron las ofertas e 
incentivos por la adquisición de un vehículo, y se generaron nuevas razones de compra, 
tal como la seguridad y salud en transportarse con la mínima exposición con los demás, 
evitando las aglomeraciones que se generan en el transporte público. 
Si bien es cierto, el 35% de adquisición de vehículos se financia a través de créditos 
vehiculares, el porcentaje de personas restante opta por la adquisición al contado, debido 
a que simplemente no desean pedir un préstamo. Por ello, la directora de la Central de 
Alertas y Reporte de Deudas Sentinel Perú, Yanina Cáceres, sugiere a las entidades 
financieras buscar beneficios adicionales para su producto vehicular con el objetivo de 
captar más prestatarios. 
Para ello, el producto de crédito vehicular no solo debe ser atractivo por las tasas de interés 
que este conlleva, sino también por el servicio que se brinda post venta. 
Adicionalmente, en marzo del 2021 se promulgó la Ley Nº 31143 “Ley que protege de la 
usura a los consumidores de los servicios financieros”, en el cual se estipula como 
disposición complementaria sobre los certificados de no adeudo y levantamiento de 
hipoteca que: 
 
 
Una vez cancelado el crédito, la empresa del sistema financiero entregará 
en un plazo no mayor a siete (7) días hábiles y de manera automática los 
certificados de no adeudo, de liberación de prenda vehicular y de garantía 
hipotecaria según sea el caso, bajo responsabilidad funcional. (Ley Nº 
31143, 2021) 
 
 
Por lo que, la entidad bancaria deberá cumplir con la entrega del documento como máximo 
en dicho plazo e, incluso, a fin de evitar demoras, quejas y sanciones, en un menor plazo, 
generando a su vez un alto grado de satisfacción en sus clientes. 
III 
 
Por todo lo mencionado anteriormente, la presente tesis aborda una problemática de 
disconformidad con uno de los procesos de post venta que tiene el Área de Créditos 
Vehiculares de una entidad bancaria. Lo que le impide ofrecer un servicio complementario 
de calidad que pueda atraer a clientes para adquirir su producto principal, los créditos 
vehiculares. 
 
1 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
ASPECTOS GENERALES 
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
Actualmente, según el Área de Créditos Vehiculares de la entidad bancaria (2020), siete 
(7) de cada 10 clientes (70%) que adquieren un vehículo mediante un crédito financiero 
desconocen que, terminada la relación contractual, existe un proceso de levantamiento de 
garantía mobiliaria ante la Superintendencia de Registros Públicos (SUNARP); esto debido 
a que no existe un protocolo en el cual el gestor comercial (vendedor de créditos) informe 
verbalmente sobre el levantamiento de garantía (en el momento de la venta del crédito 
vehicular) y, además, porque los clientes no leen detenidamente el contrato que firman. 
Según la encuesta (Anexo N.º 1) que se realizó a 362 clientes, se muestra que el 43% de 
los clientes que desconocen el proceso de levantamiento de garantía mobiliaria recién se 
enteran de dicho proceso cuando están realizando los trámites para vender su vehículo 
(luego de haber amortiguado la totalidad de su deuda). Es exactamente durante la etapa 
notarial, donde empieza el cuello de botella, ya que, al existir una garantía mobiliaria 
pendiente de levantamiento, imposibilita la transferencia de propiedad. 
2 
 
Sin lugar a duda, esta situación genera incomodidad para el cliente, puesto que, el recién 
enterarse de este impedimento, pone en riesgo la venta de su vehículo, dilatando el tiempo 
del comprador, al punto de que este pueda desistir de la compra. 
En la tabla N.º 1, se visualizan las principales entidades bancarias y financieras, según su 
Participación de Mercado (PdM) en Créditos Vehiculares, detallando los productos que 
ofrecen para adquirir un vehículo, sus respectivos procesos y tiempo para gestionar el 
levantamiento de garantía vehicular 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Tabla N.º 1. Entidades financieras para adquirir un vehículo y sus procesos de 
Levantamiento de Garantía Vehicular 
 
 Productos que 
ofrecen(1) 
¿Cómo se realiza el proceso de 
Levantamiento de Garantía Vehicular (LGV)? 
Tiempo de 
atención(3) 
para el LGV 
PdM(4) 
Créditos 
Vehiculares 
2019 
BANCO DE CREDITO 
DEL PERU(A) 
- Crédito vehicular 
- Leasing 
- Crédito efectivo(2) 
1.- Cliente solicita su levantamiento en agencia 
2.- Se revisa que el cliente no tenga deudas 
relacionadas observadas (en estado moroso, 
castigado, judicial, etc.) 
3.- Se elabora la cláusula de levantamiento 
4.- Se deriva con notaría/proveedor para 
gestionar su levantamiento ante SUNARP 
6 días 
hábiles 
27.91% 
BBVA+CONSUMER 
FINANCE(B) 
- Crédito vehicular 
- Leasing 
- Crédito efectivo(2) 
1.- Cliente solicita su levantamiento en agencia 
2.- Se revisa que el cliente no tenga deudas 
relacionadasobservadas (en estado moroso, 
castigado, judicial, etc.) 
3.- Se elabora la cláusula de levantamiento 
4.- Se deriva con notaría/proveedor para 
gestionar su levantamiento ante SUNARP 
6 días 
hábiles 
20.14% 
SANTANDER 
CONSUMER(C) 
- Crédito vehicular 
1.- Cliente solicita su levantamiento en Centro 
de Atención del Cliente 
2.- Se elabora la cláusula de levantamiento 
3.- Se deriva con proveedor para gestionar su 
levantamiento ante SUNARP 
15 días 
hábiles 
14.68% 
MITSUI AUTO 
FINANCE(D) 
- Crédito vehicular 
- Leasing 
1.- Cliente solicita su levantamiento en Centro 
de Atención del Cliente 
2.- Se elabora la cláusula de levantamiento 
3.- Se deriva con proveedor para gestionar su 
levantamiento ante SUNARP 
8 días 
hábiles 
11.94% 
SCOTIABANK(E) 
- Crédito vehicular 
- Leasing 
- Crédito efectivo(2) 
1.- Cliente solicita su levantamiento en agencia 
2.- Se revisa que el cliente no tenga deudas 
relacionadas observadas (en estado moroso, 
castigado, judicial, etc.) 
3.- Se elabora la cláusula de levantamiento 
4.- Se deriva con notaría/proveedor para 
gestionar su levantamiento ante SUNARP 
6 días 
hábiles 
7.56% 
INTERBANK(F) 
- Crédito vehicular 
- Leasing 
- Crédito efectivo(2) 
1.- Cliente solicita su levantamiento en agencia 
2.- Se revisa que el cliente no tenga deudas 
relacionadas observadas (en estado moroso, 
castigado, judicial, etc.) 
3.- Se elabora la cláusula de levantamiento 
4.- Se deriva con notaría/proveedor para 
gestionar su levantamiento ante SUNARP 
15 días 
hábiles 
5.30% 
ACCESO(G) 
- Crédito vehicular 
- Crédito efectivo(2) 
1.- Cliente solicita su levantamiento en Oficina 
de Atención del Cliente 
2.- Se elabora la cláusula de levantamiento 
3.- Se deriva con proveedor para gestionar su 
levantamiento ante SUNARP 
10 días 
hábiles 
4.23% 
OTROS 8.24% 
 
Nota: (1) Para poder adquirir un vehículo nuevo/usado. (2) No se constituye garantía mobiliaria. (3) Sin 
considerar el tiempo que tarda el proceso registral (SUNARP). (4) Participación de Mercado. Adaptado de (A) 
“Todo sobre créditos”, por Banco de Crédito del Perú, 2020, Copyright 2020 por BCP; (B) “¿Cómo hago para 
levantar la garantía sobre mi vehículo?”, por BBVA Consumer Finance, 2020, Copyright 2020 por BBVA 
Consumer Finance; (C) “Levantamiento de garantías”, por Santander Consumer; 2020, Copyright 2020 por 
Santander Consumer; (D) “Créditos vehiculares”, por Mitsui Auto Finance, 2020, Copyright 2020 por Mitsui Auto 
Finance; (E) “¿Qué es un levantamiento de prenda o garantía vehicular?”, por Scotiabank, 2021, Copyright 
2021 por Scotiabank; (F) “Guía rápida para el levantamiento de garantía mobiliaria vehicular”, por Interbank, 
2018, Copyright 2018 por Interbank; (G) “Autos de consumo”, por Acceso, 2021, Copyright 2021 por Acceso. 
4 
 
Por lo expuesto, se formula la siguiente pregunta de investigación ¿Cómo se podría 
incrementar la satisfacción del cliente por el proceso de levantamiento de garantías 
vehiculares implementando un método de mejora basado en metodologías ágiles? 
1.2. OBJETIVOS 
1.2.1. OBJETIVO GENERAL 
Diseñar e implementar metodologías ágiles para optimizar el proceso de levantamiento de 
garantías vehiculares para mejorar la satisfacción del cliente de una entidad bancaria del 
Perú en el 2021. 
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
✓ Diagnosticar la situación actual del proceso de levantamiento de garantías vehiculares 
en el Área de Créditos Vehiculares de una entidad bancaria del Perú en el 2021. 
✓ Diseñar y elaborar un modelo de mejora basado en metodologías ágiles para optimizar 
el proceso de levantamiento de garantías vehiculares en el Área de Créditos 
Vehiculares de una entidad bancaria del Perú. 
✓ Implementar el modelo de mejora basado en metodologías ágiles en el proceso de 
levantamiento de garantías vehiculares en el Área de Créditos Vehiculares de una 
entidad bancaria del Perú. 
✓ Realizar un análisis económico de la implementación del modelo de mejora basado en 
metodologías ágiles en el proceso de levantamiento de garantías vehiculares en el 
Área de Créditos Vehiculares de una entidad bancaria del Perú. 
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 
Debido a la coyuntura de emergencia que atravesó el país a inicios del 2020 por la 
pandemia de la COVID-19, la tendencia de los clientes potenciales del Área de Créditos 
Vehiculares ya no era la de adquirir un vehículo, por lo contrario, buscaban vender los 
5 
 
vehículos que pudiera tener, a fin de tener un ingreso económico extra para afrontar dicha 
situación de crisis que mantenía en incertidumbre a toda la población. 
Ante ello, se incrementaron las solicitudes de levantamiento de garantías vehiculares y 
junto a ellas, los reclamos por las ineficiencias que presentaba este proceso. 
De igual forma, las encuestas (Anexo N.º 1) realizas a los 362 clientes sobre el proceso de 
levantamiento de garantías vehiculares evidenció su insatisfacción, ya que, el 58% de 
clientes se encontraban en desacuerdo que se sintieran satisfechos con este proceso, 
mientras que solo un 25% estaban de acuerdo con el sentir de satisfacción; el resto no 
estaba de acuerdo ni desacuerdo. 
Cabe resaltar también que la satisfacción del cliente es un pilar fundamental que toda 
entidad bancaria busca hoy en día, a fin de fidelizarlo y que pase de ser un consumidor 
potencial a ser un consumidor real, lo que significaría una mayor facturación para la unidad 
de negocio. 
1.4. ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 
El análisis económico-financiero de la presente investigación es limitado, ya que, por un 
lado, se puede determinar el costo que se genera durante la aplicación de las metodologías 
ágiles en el proceso de levantamiento de garantías vehiculares; sin embargo, por otro lado, 
la determinación de los indicadores financieros como el VAN y el TIR se dificultan, debido 
a que el proceso que se está optimizando es un servicio post-venta del producto principal: 
crédito vehicular. Por ello, pese a que el impacto de la satisfacción del cliente hacia este 
proceso tendrá un efecto directo hacia el producto principal, en un corto plazo no se podrá 
obtener un valor de rentabilidad en los créditos vehiculares considerando únicamente la 
mejora del servicio de post-venta. 
Dicho esto, se suscriben algunas limitaciones que pueden afectar a la tesis: 
6 
 
✓ Solo se presentará el análisis económico referente al costo que se generará por la 
implementación de metodologías ágiles en el proceso de levantamiento de garantías 
en el Área de Créditos Vehiculares, y se detallaran los resultados que origine esta 
aplicación con respecto a la satisfacción del cliente por el proceso. 
✓ Solo se considerarán los costos asociados al personal involucrado, ya que los costos 
como servicios de luz, de agua, de internet, alquiler de oficina, depreciación de bienes 
como computadoras o muebles de oficina, no son parte de la supervisión y control del 
Área de Créditos Vehiculares, y el solicitar esta información al área encargada, 
demandaría una serie de permisos entre jefaturas, las cuales podrían tomar un amplio 
plazo para obtener una respuesta, la cual podría ser denegada. Asimismo, 
actualmente, se viene trabajando de forma remota, por lo cual estos recursos no están 
siendo utilizados de la entidad bancaria. 
✓ Debido a la nueva forma de trabajo (remoto) en la entidad bancaria, se adecuarán las 
reuniones requeridas para la aplicación de las metodologías ágiles a través de 
aplicativos virtuales como Microsoft Teams u otras herramientas digitales que 
contribuyan con la implementación. 
✓ Debido a las políticas internas de la entidad bancaria, solo se permite realizar una 
prueba piloto de la presente tesis, ya que una implementación definitiva dependería de 
otras áreas, a las cuales se deberían solicitar autorizaciones especiales que toman un 
tiempo prolongado en dar respuesta. Sin embargo, en la prueba piloto se considerará 
una muestra de clientes significativapara analizar los resultados, que serían similares 
en una ejecución a nivel macro. 
 
 
7 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 
 
FUNDAMENTO TEÓRICO 
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 
2.1.1. NACIONALES 
(Milla Flores, 2020) Realizó una transformación digital en el área de sistemas de una 
entidad bancaria del Perú usando como herramienta las metodologías ágiles. El principal 
problema que se tenía era que dicha área de la entidad bancaria estaba siguiendo 
metodologías tradicionales, la cual se ha demostrado que puede conducir al fracaso, ya 
que no tiene un enfoque digital, la cual aseguraría la supervivencia y desarrollo de esta 
área de la entidad bancaria. Por ello, el autor determina la relación que existe entre la 
transformación digital y las metodologías ágiles. El resultado obtenido fue que sí existe una 
relación significativa entre transformación digital y metodologías ágiles en el área de 
sistemas de la entidad bancaria del Perú, con un valor de Rho de Spearman de 0.723, lo 
que demuestra una correlación positiva media con significancia menor que 0.05. 
(Mondragón et al., 2020) Implementaron un marco de gestión estratégico basado en las 
metodologías ágiles en un MYPE de arquitectura. El problema que se tenía en esta 
empresa era la dificultad para poder consolidarse en el mercado, debido a la deficiente 
8 
 
gestión en aspectos estratégicos. Ante esta situación, los autores propusieron integrar 
marcos ágiles, Scrum y Kanban, con la finalidad de incrementar la productividad y 
rentabilidad de esta MYPE de arquitectura. El principal resultado obtenido fue que la 
productividad mostró un aumento del 60%, de 3 a 4.75 proyectos anuales, lo que permitía 
desarrollar una mayor cantidad de proyectos sin aumentar los costos de planilla. A su vez, 
trajo consigo que la rentabilidad aumentará de 44% a 128% de los ingresos netos de la 
empresa. 
(Reyes Campos, 2018) En su tesis propuso la implementación de metodologías ágiles 
para el desarrollo de software en La Positiva Seguros, ya que dicha empresa presentaba 
problemas en el tiempo de atención de los requerimientos de software, además de un alto 
riesgo de no obtener la satisfacción del usuario, debido a los cambios en los requisitos en 
el transcurso del desarrollo. Luego de aplicar las metodologías ágiles, basado en el 
desarrollo iterativo e incremental, se logró mejorar la eficiencia en el desarrollo de los 
requerimientos de software al obtener satisfacción en las expectativas del usuario con una 
alta calidad, por medio de una interacción y retroalimentación constante del usuario durante 
el proceso de desarrollo. 
Tabla N.º 2. Resumen de antecedentes nacionales 
Autor Título 
Metodología 
aplicada 
Resultados obtenidos 
Milla Flores 
(2020) 
Transformación digital con 
metodologías ágiles en el 
área de sistemas de una 
entidad bancaria del Perú 
Metodologías 
ágiles: XP y 
Scrum 
Estadísticamente, sí existe una 
relación significativa entre 
transformación digital y metodologías 
ágiles en el área de sistemas de la 
entidad bancaria del Perú. 
Mondragón et 
al. (2020) 
Implementación de un 
marco de gestión 
estratégico basado en 
scrum para un Mype de 
arquitectura 
Metodologías 
ágiles: Scrum y 
Kanban 
La productividad de la Mype aumentó 
un 60%, lo que trajo consigo que la 
rentabilidad aumentara de 44% a 
128% en ingresos netos. 
Reyes Campos 
(2018) 
Implementación de 
metodología ágil para el 
desarrollo de software en 
La Positiva Seguros 
Metodologías 
ágiles: XP y 
Scrum 
Se logró mejorar la eficiencia en el 
desarrollo de los requerimientos de 
software al obtener satisfacción en 
las expectativas del usuario con una 
alta calidad. 
Nota: Elaboración propia 
9 
 
2.1.2. INTERNACIONALES 
(López Menéndez de Jiménez, 2016) Demostraron en su artículo que las aplicaciones de 
las diferentes metodologías ágiles de desarrollo de software son utilizables en proyectos 
empresariales. Hace varios años las empresas desarrolladoras de software creían 
erróneamente que la parte más importante para construir una solución era contar con un 
modelado eficiente, pero con el paso del tiempo entendieron que esto no era suficiente si 
no se contaba con un buen desarrollo del proyecto. Por ello, hoy en día, ha nacido un 
interés por la aplicación de metodologías ágiles que agilicen el tiempo de desarrollo y 
garanticen el uso eficiente de los recursos. Como resultado principal se analizaron las 
diferentes metodologías ágiles y la forma en que se adaptan en los diversos proyectos 
empresariales, los cuales se han ido innovando para cubrir de manera eficiente los 
requerimientos de los clientes. 
(Montañez et al., 2016) Plantearon la implementación de un sistema de adquisición de 
bienes y servicios en una entidad pública ambiental de Bogotá, Colombia, aplicando 
metodologías ágiles. Los autores observaron que el sistema de adquisición de bienes y 
servicios no satisface totalmente las necesidades de funcionalidad y aprovechamiento de 
las tecnologías actuales. Por tal motivo, surge la necesidad de formular un plan de 
implementación de un sistema de información mucho más eficiente, con mejores 
estructuras administrativas y con mayor funcionalidad, integrando las tecnologías web 
disponibles y aplicando elementos y prácticas de las metodologías ágiles. Como resultado 
final, los autores obtuvieron un sistema de adquisición de bienes y servicios acorde a los 
requerimientos de los usuarios, mejorando la eficiencia de dicho sistema. 
(Gamboa Manzaba, 2016) Evidenció en su artículo que utilizando metodologías ágiles 
existe un aumento de la productividad en la gestión de proyectos en una fábrica de software 
en Guayaquil, Ecuador. El autor, a causa de las escasas maneras de desarrollar software, 
opta por aplicar metodologías ágiles, ya que están dando excelentes resultados siempre y 
10 
 
cuando se adopte la adecuada, según las necesidades de la organización. Por ello, analiza 
las tres metodologías ágiles más utilizadas, Scrum, Extreme Programming (XP) y Kanban, 
de las cuales selecciona la más adecuada para la fábrica de software. Finalmente, 
demuestra por medios estadísticos y recolección de datos durante la aplicación del 
proyecto piloto, que la adopción de una metodología ágil aporta con el incremento de la 
productividad, efectividad y satisfacción del cliente de la fábrica de software, ya que se 
pudo entrar el producto final con días de anticipación y cumpliendo con las expectativas 
del cliente. 
Tabla N.º 3. Resumen de antecedentes internacionales 
Autor Título 
Metodología 
aplicada 
Resultados obtenidos 
López 
Menéndez de 
Jiménez (2016) 
Metodologías ágiles de 
desarrollo de software 
aplicadas a la gestión de 
proyectos empresariales 
Metodologías 
ágiles: XP, Scrum 
y Kanban 
Análisis detallado de las diferentes 
metodologías ágiles y la forma en 
que se adaptan en los diversos 
proyectos empresariales. 
Montañez et al. 
(2016) 
Plan de implantación de 
un sistema de adquisición 
de bienes y servicios en 
una entidad pública 
ambiental, aplicando 
metodologías ágiles 
Metodologías 
ágiles: Scrum y 
Kanban 
Se logró obtener un sistema de 
adquisición de bienes y servicios 
acorde a los requerimientos de los 
usuarios, mejorando la eficiencia de 
dicho sistema. 
Gamboa 
Manzaba (2016) 
Aumento de la 
productividad en la gestión 
de proyectos, utilizando 
una metodología ágil 
aplicada en una fábrica de 
software en la ciudad de 
Guayaquil 
Metodologías 
ágiles: XP, Scrum 
y Kanban 
Se incrementó la productividad, 
efectividad y satisfacción del cliente, 
ya que se entregó el producto final 
con días de anticipación y 
cumpliendo con las expectativas del 
cliente. 
Nota: Elaboración propia 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
2.2. MARCO TEÓRICO 
2.2.1. METODOLOGÍAS ÁGILES 
Esta metodología tiene 20 años de establecida, desde que un grupo de profesionales 
dedicados al rubro de la informáticautilizaron por primera vez el término “Metodologías 
Ágiles” como una alternativa a las metodologías habituales que se venían implementando 
en sus empresas. 
Robert Martin (2011), como se cita en Salcedo (2019), indica que las metodologías ágiles 
se centran en brindar buenos productos a los usuarios finales, desarrollándolos en un 
ambiente de trabajo que no se restringe a hablar de “las personas como su activo más 
importante”, sino que efectivamente se actúa como si las personas fueran lo más valioso. 
Cabe indicar que las metodologías ágiles se caracterizan por los diversos equipos 
multidisciplinares que trabajan juntos en el transcurso de todo el proceso, por ejemplo, 
como indica Tena (2018): “El equipo de marketing puede brindar feedback al equipo técnico 
de cómo está resultando el producto final, mientras están resolviendo una determinada 
tarea. De esta forma, el producto final es exacto respecto a lo que el cliente está 
solicitando”. 
Asimismo, el mismo día que se acuñó esta nueva metodología, los involucrados crearon 
una organización sin fines de lucro, denominada la “Agile Alliance”, para promover la 
agilidad, por lo que redactaron un conjunto de valores y principios para implementar esta 
metodología ágil. 
Valores 
Los valores fijados en el Manifiesto Ágil (documento donde se resumen los valores y 
principios de la Agile Alliance) no se enfocan en prácticas, metodologías o procedimientos 
12 
 
de trabajo, sino que defienden la transformación de ideología a una nueva cultura 
organizativa fundamentada en cuatro pilares (Beck et al., 2001): 
Tabla N.º 4. Valores del Manifiesto Ágil 
Nro. Valor 
1. Individuos e interacciones 
sobre 
Procesos y herramientas 
2. Software funcionando Documentación exhaustiva 
3. Colaboración con el cliente Negociación contractual 
4. Respuesta ante el cambio Seguir un plan 
Nota: Adaptado de “Manifesto for Agile Software Development”, por Beck et al., 2001, Copyright 2001 por Ward 
Cunningham 
Los redactores del manifiesto señalan que, aunque aceptan la importancia de los valores 
de la derecha, predominan más los valores de la izquierda para lograr los objetivos 
mediante las metodologías ágiles. 
Principios 
Los valores antes mencionados se centran en 12 principios, que determinan el mecanismo 
de trabajo de cualquier equipo ágil (Beck et al., 2001): 
1. Priorizar la satisfacción del usuario final mediante una entrega rápida y continua de 
software con valor. 
2. Reconocer que los requerimientos se modifican constantemente, inclusive en etapas 
finales del desarrollo. Los equipos ágiles toman estas modificaciones coma una 
oportunidad para poner a disposición del usuario final de una ventaja competitiva. 
3. Entregar software funcional de manera frecuente, entre dos semanas y dos meses, 
preferentemente en el menor tiempo posible. 
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajan de manera conjunta 
diariamente a lo largo de todo el proyecto. 
5. Llevar a cabo los proyectos rodeado de colaboradores incentivados, dándoles el 
ambiente y el soporte necesario, confiándoles el desarrollo del trabajo. 
13 
 
6. La manera más efectiva de transmitir información al equipo de desarrollo y entre los 
miembros del equipo, es mediante el diálogo cara a cara. 
7. El software funcionando es el indicador principal del avance. 
8. Los procesos ágiles fomentan el desarrollo sostenible. Los promotores, 
desarrolladores y usuarios deben tener la capacidad de un ritmo constante de manera 
indeterminada. 
9. La atención constante a la excelencia técnica y al buen diseño ayuda a mejorar la 
agilidad. 
10. La simplicidad, o la capacidad de optimizar la cantidad de trabajo no realizado, es 
fundamental. 
11. Las mejores arquitecturas, requerimientos y diseños surgen de equipos 
autoorganizados. 
12. Periódicamente, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para después 
ajustarse y perfeccionar la forma de ejecutar el proceso. 
Ventajas 
✓ Mejora la calidad: Disminuye las equivocaciones en los entregables y mejora la 
satisfacción y las funcionalidades para el cliente. 
✓ Mayor compromiso: Mejora la experiencia de trabajo del colaborador y genera 
conciencia de equipo. 
✓ Rapidez: Reduce las fases de producción y disminuye los tiempos de respuesta y toma 
de decisiones. 
✓ Aumento de la productividad: Al distribuir de una mejor manera los recursos, y de forma 
más dinámica, aumenta la producción según las prioridades que tenga la organización. 
 
 
14 
 
Metodologías principales 
Antes de las metodologías ágiles, cuando una organización quería empezar un nuevo 
proyecto, se comenzaba mediante un proceso lineal (en cascada o waterfall) que le podía 
tomar uno o dos años en generar un entregable, con un riesgo elevado de no ajustarse a 
las necesidades del usuario final. Cuando esto ocurría, se optaba por soluciones urgentes 
o incluso rehacer el proyecto (Tena, 2018). 
Con las metodologías ágiles se evita ello y si bien su alcance es la aplicación en proyectos 
digitales, su uso se está difundiendo en más sectores, tales como en servicios financieros, 
seguros, salud y construcción, puesto que las organizaciones valoran cada vez más la 
interacción con sus clientes y buscan gestionar sus proyectos con equipos coordinados e 
involucrados. 
Entre las metodologías ágiles que mayor éxito han tenido en su implementación en las 
organizaciones tenemos a Scrum, XP y Kanban, según Gamboa Manzaba (2016). 
Asimismo, Crespo (2017) indica que las metodologías ágiles más utilizadas actualmente 
por las empresas son Scrum y Kanban. 
Cada metodología ágil puede ser más adecuada que otra dependiendo de la organización, 
ya que cada una tiene diferentes características que la empresa debe considerar antes de 
optar por ponerla en práctica. 
Según Gamboa Manzaba (2016), una metodología ágil se debe elegir evaluando el modo 
de trabajo de la organización apoyándose en los cuatro aspectos de Iacovelli: Uso, 
capacidad de agilidad, aplicación, procesos y productos. Cada uno de estos con sus 
respectivas características, cuya valorización serán determinada por la organización en 
evaluación. 
15 
 
Gamboa Manzaba (2016) indica que el objeto de estudio efectuado por Adrian Iacovelli, 
“Framework para la clasificación de metodologías ágiles”, es categorizar los métodos 
mediante cuatro puntos de vista, cada uno simbolizando una característica de las 
metodologías. Cada aspecto se distingue por una serie de atributos. 
 
Figura N.º 1. Las cuatro vistas de las metodologías ágiles según Adrian Iacovelli; adaptado de “Aumento de la 
productividad en la gestión de proyectos, utilizando una metodología ágil aplicada en una fábrica de software 
en la ciudad de Guayaquil”, por GAMBOA MANZABA, Julio, 2016, Copyright 2016 por GAMBOA MANZABA, 
Julio 
Gamboa Manzaba (2016) menciona que las metodologías ágiles se pueden clasificar de 
la siguiente manera según los atributos que poseen: 
 
 
 
 
 
16 
 
Tabla N.º 5. Clasificación de metodologías ágiles 
 METODOLOGÍAS ÁGILES 
 
Orientada al 
desarrollo 
de software 
Orientada a la gestión de 
proyectos 
 XP SCRUM KANBAN 
USO 
¿Por qué 
utilizar un 
método ágil? 
Respeto de las fechas de 
entrega 
 ✓ 
Cumplimiento de los requisitos ✓ ✓ ✓ 
Satisfacción del usuario final ✓ 
Entornos turbulentos ✓ ✓ ✓ 
Aumento de la productividad ✓ ✓ ✓ 
CAPACIDAD DE 
AGILIDAD 
¿Cuál es la 
parte de 
agilidad 
incluida en el 
método? 
Iteraciones cortas ✓ ✓ ✓ 
Colaboración ✓ ✓ ✓ 
Centrado en las personas ✓ ✓ ✓ 
Refactoring político ✓ 
Prueba política ✓ ✓ 
Integración de los cambios ✓ ✓ ✓ 
De peso ligero ✓ ✓ ✓ 
Los requisitos funcionales 
pueden cambiar 
✓ ✓ ✓ 
Los requisitos no funcionales 
pueden cambiar 
 ✓ 
El plan de trabajo puede 
cambiar 
✓ ✓ 
Los recursos humanos pueden 
cambiar 
✓ ✓ 
Cambiar los indicadores ✓ 
Intercambio de conocimientos 
(BAJO, ALTO) 
ALTO BAJOBAJO 
APLICABILIDAD 
¿Cuándo un 
ambiente es 
favorable para 
usar este 
método? 
Tamaño del proyecto ✓ 
Complejidad del proyecto ✓ 
Riesgos del proyecto ✓ 
Tamaño del equipo ✓ ✓ ✓ 
Interacción con el cliente ✓ 
Interacción con los usuarios 
finales 
 ✓ 
Interacción entre los miembros 
del equipo 
✓ ✓ 
Integración de la novedad ✓ 
Organización del equipo ✓ ✓ ✓ 
PROCESOS Y 
PRODUCTOS 
¿Cómo están 
caracterizados 
los procesos 
del método? 
Nivel de abstracción de las normas y directrices 
Gestión de proyectos ✓ 
Descripción de procesos ✓ 
Normas y orientaciones 
concretas sobre las actividades 
y productos 
✓ 
Las actividades cubiertas por el método ágil 
17 
 
Nota: Adaptado de “Aumento de la productividad en la gestión de proyectos, utilizando una metodología ágil 
aplicada en una fábrica de software en la ciudad de Guayaquil”, por GAMBOA MANZABA, Julio, 2016, 
Copyright 2016 por GAMBOA MANZABA, Julio 
Alqudah y Razali (2018) indican que una organización no se debe limitar a una única 
herramienta, por lo contrario, mezclar y combinar las herramientas que necesite. En la 
práctica, es difícil encontrar una organización que desarrolle un proyecto de software con 
un exitoso equipo ágil XP y que no incluya gran parte de los elementos de la metodología 
ágil Scrum. Por otro lado, muchos equipos Kanban hacen reuniones diarias, característico 
de la metodología ágil Scrum. Incluso, algunos equipos Scrum limitan el tamaño del listado 
de sus tareas, lo cual es una práctica característica de la metodología ágil Kanban. 
Particularmente, según Alqudah y Razali (2018), Scrum y Kanban son empíricos, puesto 
que se espera que experimenten con el proceso y lo adapten a su realidad. Ni Scrum ni 
Kanban brindan todas las respuestas, simplemente suministran un conjunto de reglas y 
restricciones al momento de orientar la mejora de procesos. 
 
 
 
Definición de requisitos ✓ ✓ 
Modelado ✓ ✓ 
Código ✓ ✓ ✓ 
Pruebas unitarias ✓ ✓ ✓ 
Pruebas de integración ✓ ✓ ✓ 
Prueba del sistema ✓ ✓ ✓ 
Productos de las actividades del método ágil 
Modelos de diseño ✓ 
Comentario del código fuente ✓ ✓ ✓ 
Ejecutable ✓ ✓ ✓ 
Pruebas unitarias ✓ ✓ ✓ 
Pruebas de integración ✓ ✓ ✓ 
Pruebas de sistema ✓ ✓ 
18 
 
2.1.1.1. SCRUM 
Scrum hace referencia al proceso empleado para dirigir y administrar el desarrollo de 
productos y otros trabajos de conocimiento. Scrum brinda las facilidades para que los 
equipos fijen una hipótesis de cómo piensan que funciona algo, experimenten, analicen la 
experiencia y realicen los ajustes adecuados. Scrum logra detectar errores en cada etapa 
antes de que sean trasladados al proceso subsecuente, evitando que sean más difíciles de 
reparar y que se incrementen los costos. (Crespo, 2017). 
Aplicación 
Scrum es la metodología más adecuada cuando un equipo multifuncional está trabajando 
en el desarrollo de un producto donde hay una cantidad de trabajo significativo que puede 
dividirse en más en un periodo de dos a cuatro semanas (Agile Alliance, 2021). 
Prácticas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
Tabla N.º 6. Prácticas del Scrum 
Prácticas Tipos Descripción 
Ceremonias 
Sprint Planning 
En esta reunión se decide qué requerimientos o tareas se le asignará a cada uno de los 
miembros del equipo. 
Cada integrante deberá asignar el tiempo que crea prudente para llevar a cabo sus 
requerimientos. De esta manera se define el tiempo de duración del sprint. 
El resultado final es el Sprint Backlog. 
Refinamiento 
Se revisa cada uno de los elementos dentro del Product Backlog con el fin de esclarecer 
cualquier duda que pueda surgir por parte del equipo de desarrolladores. 
También ayuda a estimar el tiempo y esfuerzo dedicado a cada uno de los requerimientos. 
Revisión 
Los miembros del equipo y los clientes se reúnen para mostrar el trabajo de desarrollo 
que se ha completado. 
Se hace una demostración de todos los requerimientos finalizados dentro del sprint. 
Sirve para darles a las partes interesadas (stakeholders) la oportunidad para obtener 
retroalimentación. 
Daily 
Reuniones de máximo 15 minutos diarios, siempre en el mismo horario y lugar. 
Sirven para que todos los miembros del equipo se apoyen entre sí en la coordinación de 
sus actividades para el día. 
No pretende ser una reunión de informes o discusión de resolución de problemas. 
Retrospectiva 
Esta reunión sirve para hablar sobre lo ocurrido durante el sprint. Los puntos principales 
a tratar son: 
1. ¿Qué se hizo mal durante el sprint para poder mejorar el próximo? 
2. ¿Qué se hizo bien para seguir en la misma senda del éxito? 
3. ¿Qué inconvenientes se encontraron y no permitieron poder avanzar como se tenía 
planificado? 
Artefactos 
Product Backlog 
Se refiere a todo elemento que sea parte del proyecto: Puede ser un bug (fallo), una 
referencia o parte de un requerimiento. 
Brindan información muy general del proyecto y muchas veces no son tomados como 
requerimientos oficiales. 
Sprint Backlog 
Es el conjunto de elementos tomados del Product Backlog que fueron priorizados, 
medidos y aceptados en las reuniones de Sprint Planning. Estos, en conjunto con sus 
respectivos User stories (historias de usuario), forman oficialmente los requerimientos a 
elaborar en cada uno de los sprints que tendrá el proyecto. 
Incremento 
Es la suma de todos los elementos del Product Backlog completados durante un sprint y 
el valor de los incrementos de todos los sprints anteriores. 
Al final de un sprint el nuevo incremento debe estar “terminado”, es decir, está en 
condiciones de ser utilizado. 
El incremento es un paso hacia una visión o meta. 
Roles 
Product Owner 
(PO) 
Es el responsable de definir la visión del producto basado en las necesidades del cliente 
desde un enfoque seguro y aceptable de riesgo. 
Se encarga de gestionar el Product Backlog. 
Scrum Master 
Responsable de asegurarse que el trabajo del equipo vaya bien, siguiendo las bases de 
Scrum. Además, se encarga de remover cualquier obstáculo que pueda encontrar el 
equipo de desarrollo. 
Líder que está al servicio del Equipo Scrum. 
Ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones pueden ser 
útiles y cuáles no. 
Ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el valor creado por el 
Equipo Scrum. 
Equipo de 
Desarrollo 
Profesionales que realizan el trabajo de entregar un incremento de producto “terminado” 
que potencialmente se pueda poner en producción al final de cada sprints. 
Se caracterizan por ser autoorganizados y multifuncionales. 
Nota: Adaptado de “What is Scrum?”, por Agile Alliance, 2021, Copyright 2021 por Agile Alliance 
 
20 
 
Ciclo de vida 
El Scrum comienza con un backlog priorizado, pero no brinda ninguna orientación sobre 
cómo se desarrolla o da prioridad ese backlog. 
El ciclo de vida del scrum está comprendido por una secuencia de sprints, donde el 
resultado es una mejora del producto con una alta posibilidad de ejecutar. Dentro de estos 
sprints, todas las operaciones necesarias para la creación o mejora de un producto ocurren 
en un pequeño subconjunto del producto general. A continuación, se muestran los pasos 
clave en el ciclo de vida del Scrum (Agile Alliance, 2021): 
1. Establecer la cartera de productos (Product Backlog). 
2. Realizar el Sprint Planning, determinando el alcance del sprint en la primera parte de 
Sprint Planning y el plan para entregar ese alcance en la segunda mitad de Sprint 
Planning. 
3. A medida que avanza el sprint, realizar el trabajo necesario para entregar los 
elementos de la cartera de productos seleccionados. 
4. Diariamente, coordinar el trabajo en un scrum diario (daily). 
5. Al final del sprint, entregar los elementos del listado de productos seleccionados 
durante la planificación del sprint. Realizar una revisión de sprint para mostrarle al 
cliente el incremento y obtener comentarios (retroalimentación). Reflexionar sobre 
cómoha procedido el sprint hasta este momento y adaptar sus procesos en 
consecuencia durante una retrospectiva. 
6. Repetir los pasos 2 a 5 hasta que se alcance el resultado deseado del producto. 
 
 
 
21 
 
 
Figura N.º 2. Ciclo de vida del Scrum. Adaptado de “What is Scrum?”, por Agile Alliance, 2021, Copyright 
2021 por Agile Alliance. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Establecer el 
Product 
Backlog
2. Realizar el 
Sprint Planning
3. Realizar 
avances del 
Backlog
4. Daily
5. Revisión del 
Sprint 
22 
 
2.1.1.2. KANBAN 
Kanban es un medio para diseñar, gestionar y mejorar los sistemas de flujo para el trabajo 
del conocimiento. 
Andrea Crespo (2017) indica que es el método más visual y por ello su nombre, que en 
japonés significa “tarjetas visuales”. En esta metodología ágil se detallan tareas o 
actividades que según unas reglas definidas por el mismo equipo van avanzando por las 
distintas fases (por hacer, en progreso, hecho). 
Aplicación 
Kanban se puede emplear en cualquier ambiente de trabajo de conocimiento y es 
peculiarmente adaptable en situaciones en las que el trabajo llega de forma imprevista o 
cuando se desea implementar el trabajo tan pronto como esté listo, en lugar de esperar 
otros elementos de trabajo (Agile Alliance, 2021). 
Principios 
• Principios de Gestión del Cambio 
Existen tres principios de gestión del cambio diseñados para enmarcar un enfoque 
evolutivo de mejora (Agile Alliance, 2021): 
1. Comenzar con lo que se hace ahora: entender los procesos actuales y respetar los roles, 
responsabilidades y cargos existentes. 
2. Obtener un acuerdo para encontrar la mejora mediante el cambio evolutivo. 
3. Promover actos de liderazgo en todos niveles. 
 
 
 
23 
 
• Principios de la Entrega de Servicios 
Una organización es una red de servicios interdependientes con políticas que impulsan su 
comportamiento (Agile Alliance, 2021). 
1. Entender y focalizarse en los requerimientos y expectativas de los clientes. 
2. Gestionar el trabajo: dejar que el equipo se autoorganice entorno de las tareas. 
3. Revisar periódicamente la red de servicios y sus políticas para mejorar sus resultados. 
Prácticas 
Las siguientes prácticas son actividades esenciales para administrar un sistema Kanban: 
Tabla N.º 7. Prácticas del Kanban 
Prácticas Descripción 
Visualizar 
- Mostrar el trabajo y el flujo 
- Visualizar los riesgos 
- Modelo visual que refleje cómo actualmente se trabaja 
Hacer las políticas 
explícitas 
- Tener políticas acordadas y visibles para todos los involucrados. 
- Definir: 
- 1. Criterios para los Sistemas Pull 
- 2. Límites de Trabajo en Progreso (TEP) 
- 3. Clases de servicios 
- Establecer: 
- 1. Políticas de Entrada 
- 2. Políticas de Salida 
- 3. Bloqueos, Demoras 
Limitar el Trabajo en 
Progreso 
- “Parar de comenzar y comenzar a terminar” 
- Los sistemas Pull tienen como característica limitar el trabajo en progreso 
- Impedir que los trabajadores se saturen 
- Al limitar el trabajo en progreso se genera colaboración y aprendizaje en 
las personas 
Gestionar el Flujo 
- Flujo es el movimiento de trabajo 
- Gestionar el flujo para que sea continuo y predecible 
- Medir los tiempos de entrega para entender el comportamiento del sistema 
Establecer ciclos de 
retroalimentación 
- Establecer ciclos de retroalimentación 
- Determinar una cadencia apropiada 
- Fomentar la colaboración, aprendizaje y mejoras. Basado en datos 
Mejorar 
colaborativamente, 
evolucionar 
experimentalmente 
- Objetivo: identificar oportunidades de mejora 
- Frecuencia: cada quince días 
- Método científico: existen técnicas para mejorar el proceso tales como: 
diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, PDSA, Six Sigma 
Nota: Adaptado de “What is Kanban?”, por Agile Alliance, 2021, Copyright 2021 por Agile Alliance 
24 
 
2.2.2. LEVANTAMIENTO DE GARANTÍA MOBILIARIA VEHICULAR 
Cuando se solicita un crédito vehicular, el vehículo que se compra con él se utiliza como 
garantía para la entidad bancaria o financiera de que el cliente cumplirá con la amortización 
de todas las cuotas. Luego de haber cancelado la totalidad de la deuda, se debe declarar 
ante la SUNARP que dicho bien es propiedad del cliente y ya no es respaldo de ninguna 
garantía de crédito vehicular. A dicho proceso se le denomina levantamiento de garantía 
mobiliaria vehicular o levantamiento de prenda vehicular. 
Función del banco 
Emitir y entregar el documento denominado minuta de levantamiento de garantía vehicular, 
el cual avala que el vehículo (auto, camioneta o moto) está libre de deuda con el banco. 
Con el documento brindado por el banco o financiera, el cliente se deberá acercar a una 
notaría para procesar el acta de transferencia vehicular e inscribirlo en SUNARP. Al termino 
de este trámite, el vehículo queda libre de garantía mobiliaria o prenda vehicular. 
Consideraciones generales 
Para realizar este trámite el cliente se debe acercar a la agencia o al centro de atención 
del cliente de la entidad bancaria que le otorgó el crédito, con los siguientes documentos: 
✓ Carta con la solicitud, datos del titular del crédito y del vehículo 
✓ Una copia de su DNI y el de su cónyuge, de ser el caso 
✓ Una copia de la Tarjeta de propiedad 
✓ Una copia del certificado de Cargas y gravámenes de SUNARP 
El plazo que toman los bancos y financieras para realizar la gestión es entre 6-15 días 
hábiles, desde que se presenta la solicitud en la oficina hasta la entrega del documento. 
No se cobra ninguna comisión por la emisión de la minuta de levantamiento de garantía. 
25 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 
 
FUNDAMENTO METODOLÓGICO 
3.1. MARCO METODOLÓGICO 
3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 
La investigación aplicada, según Greener (2008), es aquella que se concentra en resolver 
un problema del mercado, la industria o los servicios. 
La presente tesis es una investigación del tipo aplicada, porque busca resolver el problema 
actual en el Área de Créditos Vehiculares por la insatisfacción del cliente con el proceso de 
levantamiento de garantías vehiculares mediante el diseño e implementación de 
metodologías ágiles. 
3.1.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 
La metodología que se aplica en la presente tesis se muestra en la figura N.º 3: 
 
 
26 
 
Figura N.º 3. Metodología para el diseño e implementación de metodologías ágiles para la optimización del 
proceso de levantamiento de garantías vehiculares en el Área de Créditos Vehiculares de una entidad bancaria 
del Perú. Elaboración propia. 
Fase 1 – Análisis situacional: Se analiza la situación actual del proceso de levantamiento 
de garantía vehicular en el Área de Créditos Vehiculares, identificando la serie de 
actividades que se deben seguir para realizar este proceso. 
Fase 2 – Identificación de los problemas: Se interpretan los datos obtenidos de las 
encuestas para determinar las deficiencias presentes en el proceso de levantamiento de 
garantía vehicular y el enfoque que deben tener las alternativas de solución. 
Fase 1: 
Análisis situacional
Fase 2: 
Identificación de 
los problemas
Fase 3:
Diseño del modelo 
basado en 
metodologías 
ágiles
Fase 4: 
Aplicación del 
modelo en prueba 
piloto
Fase 5:
Análisis 
económico
27 
 
Fase 3 – Diseño del modelo basado en metodologías ágiles: En esta fase se utiliza la 
información recopilada referente a las metodologías ágiles. Por ello, se hace la elección de 
las metodologías que están más acordes al tipo de proceso que se buscaba optimizar. 
Asimismo, se toma en consideración los procedimientos que se deben seguir para un 
correcto diseño e implementación de metodologías ágiles. 
Fase 4 – Aplicación del modelo en prueba piloto: Con el diseño del modelo de mejora 
basado en metodologías ágiles se procede a realizar una prueba piloto con el proceso de 
levantamiento de garantías vehiculares con ayuda de herramientas digitales como 
Microsoft Teams, para las reuniones virtuales, y Trello, para el correctoseguimiento de 
tareas en el tablero virtual Kanban. 
Fase 5 – Análisis económico: En esta fase se incluye el análisis de costos generados 
tras diseñar e implementar metodologías ágiles en el proceso de levantamiento de 
garantías vehiculares y los beneficios que se pudieron producir en el Área de Créditos 
Vehiculares. 
3.1.3. POBLACIÓN Y MUESTRA 
3.1.3.1. POBLACIÓN 
La población a la cual está referida la presente tesis la constituye la población finita de 6138 
clientes, quienes financian la compra de su vehículo mediante un crédito vehicular en la 
entidad bancaria del Perú durante un año en promedio. Cabe destacar que la fuente de 
información para obtener dicho número de clientes fue brindada por el Área de Créditos 
Vehiculares de la entidad bancaria, sin obtener físicamente evidencia por razones de 
seguridad y lineamientos internos. 
3.1.3.2. MUESTRA 
3.1.3.2.1. MUESTREO 
28 
 
En el presente caso, la técnica de muestreo probabilístico que se ajusta a la presente tesis 
es la correspondiente al muestreo aleatorio simple o al azar, que para Hernández, 
Fernández y Baptista (2014) presupone que, todos los elementos de la población tienen 
una misma probabilidad de ser elegidos; entendiéndose que para ello se debe emplear una 
tabla de números aleatorios. 
3.1.3.2.2. TAMAÑO DE LA MUESTRA 
Para determinar el tamaño de la muestra de población finita se empleó la siguiente fórmula 
de muestreo aleatorio simple: 
𝒏 =
𝒌𝟐 ∗ 𝒑 ∗ 𝒒 ∗ 𝑵
𝒆𝟐 ∗ (𝑵 − 𝟏) + 𝒌𝟐 ∗ 𝒑 ∗ 𝒒
 
Donde: 
𝑘 = % de confiabilidad deseada para la media muestral 
𝑝 = % de veces que se supone ocurre un fenómeno en la población 
𝑞 = % de veces de la no ocurrencia del fenómeno (1 - p) 
𝑁 = Tamaño de la población 
𝑒 = Error máximo permitido para la media muestral 
El cálculo de la muestra quedó de la siguiente manera: 
𝑛 =
1.962 ∗ 0.50 ∗ 0.50 ∗ 6138
0.052 ∗ (6138 − 1) + 1.962 ∗ 0.50 ∗ 0.50
 
𝑛 =
5894.94
16.30
= 361.59 ≈ 𝟑𝟔𝟐 
Por lo tanto, el número de la muestra a estudiar está compuesta por 362 clientes que 
adquieren un crédito vehicular durante un año en promedio. 
29 
 
3.1.3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 
3.1.3.3.1. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 
Las técnicas de recolección de datos a seguir para obtener la información fueron la 
observación y las encuestas (Anexo N.º 1, 4 y 6). 
La observación utilizada fue directa, porque se empleó para registrar los datos en la manera 
en que fueron percibidos. 
En cuanto a la encuesta, se utilizó de manera conjunta con la técnica de observación, 
siendo de gran utilidad porque permitió estudiar la frecuencia en las respuestas de la 
muestra en estudio. La misma permitió interactuar con los gestores comerciales 
(vendedores de créditos) que conocían la información que se requería investigar y registrar. 
3.1.3.3.2. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 
El instrumento elaborado para esta tesis fue el cuestionario, cual sirvió para medir la 
satisfacción del cliente antes y después de diseñar las metodologías ágiles para el proceso 
de levantamiento de garantías vehiculares y, también, para determinar si estas 
metodologías contribuyeron en la optimización del proceso en mención. 
La medición de las variables, definidas en el Anexo N.º 3, fue realizada por medio de 
preguntas con escala tipo Likert, que, según Hernández, Fernández y Baptista (2014), 
consiste en un conjunto de ítems presentado en forma de afirmaciones o juicios ante los 
cuales se pide la reacción de los sujetos. 
Tabla N.º 8. Escala Likert utilizada en los cuestionarios 
Escala 
Likert 
Totalmente 
en 
desacuerdo 
Parcialmente 
en 
desacuerdo 
Ni de acuerdo 
ni en 
desacuerdo 
Parcialmente 
de acuerdo 
Totalmente 
de acuerdo 
Nota: Elaboración propia 
30 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4 
 
METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA 
4.1. ANÁLISIS SITUACIONAL 
4.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 
La empresa sobre la cual se basa la presente tesis es una entidad que forma parte del 
sistema financiero, concretamente sus negocios se dividen en cuatro áreas: 
✓ Banca Corporativa, la cual se ejerce en negocios internacionales, comercio exterior, 
banca de inversión y financiamiento. 
✓ Banca Empresa, la cual se ocupa de los segmentos pyme (empresas con ventas 
menores a US$500 mil por año) y negocios (empresas con ventas menores a US$6.6 
millones por año). 
✓ Banca Minorista, la cual se encarga de atender a los clientes con oferta multiproducto 
(tarjetas de crédito y créditos de consumo, vehiculares e hipotecarios). 
✓ Otras Bancas, la cual comprende banca privada, cuentas especiales, tesorería y sin 
banca. 
31 
 
Su estructura organizacional actual está comprendida por las siguientes áreas o gerencias 
clasificadas de acuerdo con su nivel jerárquico: 
1. Directorio: Comprendido por un presidente que maneja a la organización. 
2. Gerencia General: Está compuesto por un gerente general responsable de darle 
dirección a la organización a través de las operaciones realizadas por las demás gerencias 
que le reportan. 
3. Gerencias: 
3.1. Central de Planeamiento y Finanzas: Responsable de velar por las finanzas de la 
organización. 
3.2. Adjunta de Personas y Pequeños Negocios: Encargada de gestionar las ventas de 
productos a personas naturales y pequeños negocios (Banca Minorista). Este es el área 
sobre el cual se encuentra orientada la presente tesis. 
3.3. Adjunta de Empresas: Encargada de gestionar las ventas de productos a medianas y 
grandes empresas (Banca Empresa), empresas internacionales (Banca Corporativa) y a 
Banca Privada. 
3.4. Central de Riesgos: Responsable de los riesgos en los cuales pueda incurrir la 
organización mediante la ejecución de sus operaciones. Estos son ocasionados por los 
clientes, pero la empresa es la responsable de hacerse cargo. 
3.5. División Legal: Responsable de los temas legales de la organización como reclamos y 
juicios. 
3.6. División de Gestión y Desarrollo Humano y Administración: Encargada del Área de 
Recursos Humanos y de Administración de las instalaciones de la empresa. Asimismo, el 
32 
 
Área de Tecnología e Informática (TI) se encuentra dentro de ella con el propósito de dar 
soporte a sus clientes internos. 
3.7. Central de Transformación: Encargada de medir la eficiencia de todas las áreas de la 
organización y proponer mejoras en búsqueda de la optimización de recursos humanos y 
financieros. 
3.8. Programas Alternativos: Encargada de implementar programas para la inclusión y 
educación financiera de nuevos clientes. 
3.9. División de Estrategia y Desarrollo de Negocios: Encargada de buscar nuevos 
negocios de inversión y definir las estrategias para su incorporación. 
3.10. Asuntos Públicos: Encargada de la responsabilidad social de la organización, de su 
reputación y asuntos de prensa interna y externa.
33 
 
 
 
 
Figura N.º 4. Organigrama de la entidad bancaria. Elaboración propia.
Directorio
Gerencia 
General
Gerencia 
Central de 
Planeamiento y 
Finanzas
Finanzas
Proyectos
Gerencia 
Adjunta de 
Personas y 
Pequeños 
Negocios
Gerencia 
Adjunta de 
Empresas
Gerencia 
Central de 
Riesgos
Cobranza
Riesgo 
Operativo
Gerencia de 
División Legal
Gerencia de 
Div. de Gest. y 
Des. Hum. y 
Administración
Administración 
y RR.HH.
Tecnología e 
Informática
Gerencia 
Central de 
Transformación
Data y 
Analytics
Auditoría
Gerencia de 
Programas 
Alternativos
Gerencia de 
División de 
Estrat. y 
Desarrollo de 
Neg.
Gerencia de 
Asuntos 
Públicos
Reputación y 
Respons. 
Social
Prensa
34 
 
Desde hace unos años, la organización busca ser la empresa del Perú que brinde la mejor 
experiencia a los clientes y ser el referente regional en gestión empresarial, potenciando el 
liderazgo de la industria financiera peruana. 
Mediante su misión, la empresa busca generar clientes perennes que sean fieles a la 
marca, los cuales reconozcan la calidad del servicio y la calidad del personalcon la que 
trabaja. Asimismo, acompañando al cliente a transformar sus planes en realidad. 
Por ello, la presente tesis busca diseñar metodologías en un proceso de un área de la 
organización para seguir esta misión que tiene la entidad bancaria. 
4.1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE GARANTÍAS 
VEHICULARES 
Dentro de la Gerencia Adjunta de Personas y Pequeños Negocios, se encuentra la División 
de Banca Minorista. En ella se subdivide las áreas de cada producto que se ofrecen a este 
segmento de clientes, entre las cuales está el Área de Créditos Vehiculares. Dicha área 
está comprendida por el equipo comercial y el equipo de operaciones. Este último 
encargado de la parte operativa, es decir, previa al desembolso del crédito vehicular y post 
desembolso (post venta), la cual tiene como función constituir la garantía mobiliaria en 
SUNARP, atender los reclamos relacionados al producto y atender las solicitudes de 
levantamiento de garantía vehicular. 
35 
 
 
Figura N.º 5. Organigrama del Equipo de Operaciones del Área de Créditos Vehiculares. Elaboración propia. 
El proceso de levantamiento de garantía mobiliaria vehicular está divido en cuatro etapas 
en las cuales interviene el cliente, el asesor financiero/funcionario de agencia, el analista 
de levantamientos y el proveedor de la entidad bancaria, respectivamente. 
En cada etapa se requiere cumplir con los siguientes procedimientos y/o requisitos a fin de 
asegurar una atención efectiva: 
✓ Etapa 1 – Ingreso de solicitud de levantamiento del cliente: Existen dos formas para 
solicitar el levantamiento de garantía vehicular. El primer caso, es cuando el cliente no 
tiene asignado un asesor financiero, por lo que deberá acercarse a cualquiera de las 
agencias de la entidad bancaria y generar su solicitud en plataforma. Para ello, solo 
requiere presentar su DNI. El segundo caso, es cuando el cliente sí tiene asignado un 
Directorio
Gerencia General
Gerencia Adjunta de Personas 
y Pequeños Negocios
División de Banca Minorista
Área de Créditos Vehiculares
Equipo de Operaciones
36 
 
asesor financiero y, a diferencia del primer caso, no será necesario solicitarlo a través 
de una agencia, ya que será suficiente solicitándole a su asesor por cualquier medio 
digital (correo electrónico, aplicación de mensajería instantánea, llamada, entre otros). 
✓ Etapa 2 – Derivación de solicitud de levantamiento al Área de Créditos 
Vehiculares: El asesor financiero/funcionario de agencia recibe la información del 
solicitante, quien se encarga de completar una plantilla (formulario) de solicitud de 
levantamiento de garantía vehicular. En el cual se consignan datos del cliente como 
DNI, nombres y apellidos, teléfono de contacto, correo electrónico y placa del vehículo. 
Este archivo se envía por correo electrónico al buzón de Levantamiento de Garantías 
Vehiculares para que pueda ser revisado. 
✓ Etapa 3 – Revisión de solicitud de levantamiento y derivación a proveedor: El 
buzón de Levantamiento de Garantías Vehiculares está a cargo de analistas, quienes 
reciben las solicitudes de levantamiento para su revisión. Luego de haber evaluado una 
solicitud, y no presentar observaciones, se procede a elaborar la cláusula de 
levantamiento y derivarlo con uno de los proveedores de la entidad bancaria. 
Paralelamente, se le comunica al asesor/funcionario sobre dicha derivación. En caso el 
cliente tenga deudas relacionadas observadas (en estado moroso, castigado, judicial, 
etc.), se le informa al asesor/funcionario para que el cliente pueda gestionar la 
regularización y luego vuelva a solicitar su levantamiento de garantía vehicular. 
✓ Etapa 4 – Gestión notarial y registral del levantamiento y notificación al cliente: El 
proveedor brinda soporte al cliente en los trámites notariales y registrales. Ellos se 
comunican con el cliente y le ofrecen su servicio opcional para tramitar su levantamiento 
de garantía ante SUNARP. En caso el cliente desee realizar su trámite de manera 
personal, debe acercarse a las oficinas del proveedor para recoger su cláusula de 
levantamiento. 
4.1.3. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE GARANTÍAS 
VEHICULARES 
37 
 
En el flujograma de la figura N.º 6 se aprecia la secuencia en la que fluyen los procesos 
del Levantamiento de Garantía Vehicular (LGV) en sus cuatro etapas; desde el ingreso de 
la solicitud por parte del cliente hasta el contacto final que el proveedor del banco tiene con 
el cliente para la entrega de su cláusula de levantamiento o la documentación 
correspondiente al trámite finalizado ante SUNARP. 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura N.º 6. Flujograma del proceso actual de levantamiento de garantías vehiculares. Elaboración propia.
39 
 
4.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS 
La presente tesis recopila información del proceso de levantamiento de garantías 
vehiculares para diseñar metodologías ágiles luego de determinar cuál es su situación 
actual. Esta situación se identificó por medio de la encuesta de satisfacción (Anexo N.º 1) 
que se realizó a 362 clientes. A continuación, se detallan los principales puntos 
encontrados: 
Demora en el tiempo de atención de las solicitudes de levantamiento. Muchas veces 
el plazo máximo de atención se duplica, ya que en una primera instancia se observa la 
solicitud por algún requisito no cumplido y al tener que reingresar la solicitud le toma al 
cliente nuevamente seis días hábiles para tener una respuesta. Asimismo, los clientes que 
no cuentan con un asesor financiero y tienen que ingresar sus solicitudes a través de un 
funcionario de agencia, no suelen tener una comunicación continua, en la cual el 
funcionario diariamente le reporte el estado de su solicitud. Por ello, si el cliente no está 
comunicándose constantemente con el funcionario de agencia, puede que este le avise 
sobre el estado de su solicitud el último día que se tiene como plazo máximo. 
Ante este primer problema, el diseño de metodologías ágiles se debe enfocar en una 
reducción del tiempo de atención, para ello será necesario saber el flujo detallado desde 
que se ingresa la solicitud de levantamiento hasta la comunicación final con el cliente. 
Luego, identificar aquellos procesos que están generando retrasos y que ante una posible 
eliminación no se afecte el resultado final. 
Insatisfacción del cliente. El hecho que los clientes deban esperar un tiempo prolongado 
para tener una respuesta a su solicitud y que por tanto estén imposibilitados de gestionar 
cualquier trámite notarial o registral (SUNARP), les genera insatisfacción. Asimismo, el 
principal motivo de los clientes que solicitan el levantamiento de su garantía es la venta de 
su vehículo; por ello, mientras más días le tome finalizar con este proceso, pone en riesgo 
40 
 
la venta, puesto que la persona interesada en su vehículo puede encontrar otras opciones 
durante este tiempo. 
Ante este segundo problema, el diseño de metodologías ágiles se debe orientar no solo en 
aquellos clientes que necesitan gestionar su levantamiento de prenda vehicular por una 
venta de su vehículo, sino en todos los clientes que han terminado de cancelar su deuda 
correspondiente al crédito vehicular. De ser posible, anticipar la necesidad del cliente, para 
que cuando la situación lo amerite, este ya tenga su vehículo sin garantía mobiliaria y libre 
para tramitar una transferencia de propiedad vehicular. 
4.3. DISEÑO DEL MODELO BASADO EN METODOLOGÍAS ÁGILES 
En primer lugar, para seleccionar la metodología ágil más acorde a las características del 
proceso, se utiliza la tabla N.º 5 Clasificación de metodologías ágiles, en la cual se definen 
los atributos principales de las metodologías ágiles mediante cuatro puntos de vista: Uso, 
Capacidad de agilidad, Aplicabilidad y Procesos y productos. 
Cada punto de vista se relaciona a una pregunta y respuesta que, según las características 
y requerimientosde la unidad de negocio y el producto/proceso que se busca optimizar, 
una metodología ágil resulta ser más adecuada que otra. 
Por ello, de acuerdo con las características y requerimientos del Área de Créditos 
Vehiculares y el proceso de levantamiento de garantías vehiculares (LGV), se brinda una 
puntuación a la metodología ágil que cumpla con ello. 
 
 
 
 
41 
 
Tabla N.º 9. Resultados obtenidos de la comparación de las metodologías con 
mejor adaptación al proceso de LGV del Área de Créditos Vehiculares 
 
Nota: Elaboración propia. Adaptado de “Aumento de la productividad en la gestión de proyectos, utilizando una 
metodología ágil aplicada en una fábrica de software en la ciudad de Guayaquil”, por GAMBOA MANZABA, 
Julio, 2016, Copyright 2016 por GAMBOA MANZABA, Julio 
 METODOLOGÍAS ÁGILES 
 
Características o 
requerimientos del Área de 
Créditos Vehiculares y el 
proceso de LGV 
XP SCRUM KANBAN 
USO 
¿Por qué 
utilizar un 
método ágil? 
Respeto de las fechas de 
entrega 
 +1 
Cumplimiento de los requisitos +1 +1 +1 
Satisfacción del usuario final +1 +1 
Aumento de la productividad +1 +1 +1 
CAPACIDAD DE 
AGILIDAD 
¿Cuál es la 
parte de 
agilidad 
incluida en el 
método? 
Iteraciones cortas +1 +1 +1 
Colaboración +1 +1 +1 
Centrado en las personas +1 +1 +1 
Integración de los cambios +1 +1 +1 
Los requisitos funcionales 
pueden cambiar 
+1 +1 +1 
Los requisitos no funcionales 
pueden cambiar 
 +1 
Intercambio de conocimientos +1 +1 
APLICABILIDAD 
¿Cuándo un 
ambiente es 
favorable para 
usar este 
método? 
Interacción con el cliente +1 
Interacción con los usuarios 
finales 
 +1 
Interacción entre los miembros 
del equipo 
+1 +1 +1 
Integración de la novedad +1 
Organización del equipo +1 +1 +1 
PROCESOS Y 
PRODUCTOS 
¿Cómo están 
caracterizados 
los procesos 
del método? 
Nivel de abstracción de las normas y directrices 
Gestión de proyectos +1 
Las actividades cubiertas por el método ágil 
Definición de requisitos 
 
+1 +1 
Pruebas unitarias +1 
 
+1 
Pruebas de integración +1 +1 +1 
Productos de las actividades del método ágil 
Modelos de diseño +1 
Ejecutable +1 +1 +1 
Pruebas unitarias +1 +1 +1 
Pruebas de integración +1 +1 +1 
PUNTUACIÓN TOTAL 14 20 20 
42 
 
Se observa que las metodologías ágiles Scrum y Kanban son las de mayor puntuación, 20 
puntos cada una. Esto debido, porque ambas metodologías tienen una orientación a la 
gestión de proyectos, mientras que la metodología XP al desarrollo de software. 
Por ello, en la presente tesis, el equipo de trabajo utilizará y combinará ambas 
metodologías ágiles, Scrum y Kanban, con el objetivo de mejorar la productividad y entrega 
de valor. 
Por un lado, se gestionarán las tareas previstas con la metodología Scrum, para lo cual se 
seguirán las siguientes etapas: 
 
Figura N.º 7. Etapas para la metodología Scrum propuesta. Elaboración propia. 
 
 
 
 
 
1. Inicio
2. Planificación 
y estimación
3. Desarrollo
4. Revisión y 
restrospectiva
5. Entrega
43 
 
 
Figura N.º 8. Procedimiento de la metodología Scrum propuesta. Elaboración propia. 
Y, por otro lado, se planificará la solución de errores con la metodología Kanban; 
cumpliendo con el procedimiento y todos los elementos fundamentales, tales como 
entradas (requisitos necesarios), herramientas (ceremonias) y salidas (resultados) en cada 
etapa. 
 
 
 
 
 
 
44 
 
4.4. APLICACIÓN DEL MODELO EN PRUEBA PILOTO: SCRUM Y KANBAN 
4.4.1. INICIO 
La metodología Scrum se aplica en una entidad bancaria del Perú, la cual tiene una cartera 
de productos por mejorar. El servicio que brinda la empresa es principalmente la venta de 
productos bancarios, simultáneamente con el servicio de post venta que estos implican. En 
la presente prueba piloto, se orientan las metodologías ágiles para el levantamiento de 
garantías mobiliarias en el Área de Créditos Vehiculares. 
En la etapa de inicio se definen los procesos siguientes: 
a) Definir la visión del proyecto 
b) Elección del Scrum Master y las partes interesadas (stakeholders) 
c) Establecer al equipo Scrum 
d) Determinar las User stories (historias de usuario) 
e) Establecer el backlog priorizado 
f) Planificar la entrega 
Según la fase de inicio, se consideran los siguientes procesos fundamentales de Scrum, 
así como las entradas obligatorias, herramientas y salidas para los procesos: 
a) Definir la visión del proyecto 
Entrada: Caso de negocio del proyecto 
El Área de Créditos Vehiculares de la entidad bancaria está obteniendo bajos ratios de 
satisfacción de cliente respecto a su proceso de post venta, motivo por el cual se tomó la 
decisión de emplear los mismos recursos (económicos y humanos) disponibles en el área 
en desarrollar propuestas de mejora en el proceso actual de levantamiento de garantías 
vehiculares enfocados en el cliente. De esta manera, lograr un incremento del grado de 
satisfacción de los clientes con los mismos recursos que se tienen actualmente. 
Herramienta: Reunión de la visión del proyecto 
45 
 
Se reúnen a los líderes del Área de Créditos Vehiculares para establecer el perfil que debe 
tener el Product Owner (PO), ya que este debe tener conocimiento de los requerimientos 
y consideraciones que conlleva el proceso de levantamiento de garantías mobiliarias, y las 
expectativas de los stakeholders para poder desarrollar una visión competente, generando 
valor agregado, compromiso y colaboración. 
Salida 1: Identificación del Product Owner 
En este caso, el Product Owner (PO) es el coordinador de Levantamiento de garantías, 
quien, además de ser un analista senior, tiene conocimiento en áreas operativas de otros 
productos de la entidad bancaria. Se elige al PO como el responsable para lograr el máximo 
valor para el proceso a mejorar y ser el representante de los clientes para transmitir sus 
necesidades al equipo Scrum. 
Salida 2: Definición de la visión del proceso de levamiento de garantías vehiculares 
Luego de reunir a los líderes del área, se declara la siguiente visión: “Ser el primer Área de 
Créditos Vehiculares de una entidad bancaria en el Perú en trabajar con metodologías 
ágiles para la optimización del proceso de levantamiento de garantías mobiliarias”. 
b) Elección del Scrum Master y las partes interesadas (stakeholders) 
Entrada: En el paso anterior se identificó lo siguiente: 
• Product Owner 
• Definición de la visión del proceso de levamiento de garantías vehiculares 
Herramienta: Consideraciones de selección 
La elección del Scrum Master y la distinción de los stakeholders es importante para que se 
garantice el éxito del proceso de levamiento de garantías vehiculares. Para la elección del 
Scrum Master, se consideran los criterios siguientes: 
46 
 
• Habilidad para la resolución de problemas y con experiencia en la elaboración de 
proyectos de mejoras en procesos o de áreas operativas para solucionar cualquier 
inconveniente que afronte el equipo Scrum. 
• Tiempo de disponible para supervisar las diversas reuniones o ceremonias 
fundamentales en un sprint y con capacidad para poder organizarlas. 
• Compromiso para llevar a la práctica esta metodología ágil, asegurando que los 
integrantes del equipo Scrum se sienta incentivados y de esta manera asegurar la 
entrega exitosa del proceso de levamiento de garantías vehiculares mejorado. 
• Liderazgo transformacional y servicial con todos los involucrados de esta metodología 
ágil. 
Con respecto a la identificación de los stakeholders, por ser un proceso que se canaliza a 
través de los asesores financieros y funcionarios de agencia, estos cumplen el rol de 
clientes internos. Los clientes (titulares del crédito vehicular) que solicitan su levantamiento 
de garantía mobiliaria también son stakeholders. Además, se identifica como stakeholders 
a los proveedores de la entidad bancaria que participan en la etapa final del proceso de 
levantamiento, específicamente