TRABAJO DE SINTESIS APLICADA

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ANALISIS PRESUPUESTAL DE MERCADEO PARA LAS EMPRESAS PYME EN 
LA CIUDAD DE BOGOTÁ SECTOR DEL RESTREPO EN LA INDUSTRIA DE 
MARROQUINERÍA Y CALZADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ALBERTH SANCHEZ CLAVIJO 
 
JHON FREDI HUERTAS HERNANDEZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION FINANCIERA 
BOGOTA D.C 
2020 
 
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ANALISIS PRESUPUESTAL DE MERCADEO PARA LAS EMPRESAS PYME EN 
LA CIUDAD DE BOGOTÁ SECTOR DEL RESTREPO EN LA INDUSTRIA DE 
MARROQUINERÍA Y CALZADO 
 
 
 
 
 
 
ALBERTH SANCHEZ CLAVIJO 
 
JHON FREDI HUERTAS HERNANDEZ 
 
 
 
 
 
TESINA COMO REQUISITO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN 
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA 
 
 
 
BAJO LA DIRECION DEL DOCENTE 
WILSON ANDRES PAZ ORTEGA 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACION FINANCIERA 
BOGOTA D.C 
2020 
 
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TABLA DE CONTENIDO 
 
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 9 
2. OBJETIVOS. ......................................................................................................................... 12 
2.1. OBJETIVO GENERAL. .................................................................................................... 12 
2.2. OBJETIVO ESPECIFICOS. .............................................................................................. 12 
3. METODOLOGÍA .................................................................................................................. 13 
4. DESARROLLO ..................................................................................................................... 16 
4.1. CONTEXTUALIZATION DEL SECTOR .................................................................... 16 
4.1.1 Composición. ................................................................................................................ 17 
4.1.2. Gremios y entes públicos. ............................................................................................ 18 
4.1.3. La apertura. .................................................................................................................. 18 
4.2. PLANTEAMIENTOS TEORICOS. .............................................................................. 19 
4.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA ........................................................................... 20 
5. PRESUPUESTO ....................................................................................................................... 22 
5.1. CONCEPTO DE PRESUPUESTO ....................................................................................... 22 
5.2. RELEVANCIA DE LOS PRESUPUESTOS ..................................................................... 22 
5.3. PRESUPUESTO DE VENTAS Y MERCADOTECNIA .................................................. 23 
5.3.1. PRESUPUESTO DE VENTAS................................................................................... 23 
5.3.2. ELEMENTOS INDISPENSABLES PARA EL PRESUPUESTO DE VENTAS ...... 23 
5.3.2.1 CALCULO DE COSTOS POR REQUERIMIENTOS ............................................. 24 
5.3.2.2 PRESUPUESTO DE VENTAS................................................................................. 25 
5.3.3. PRESUPUESTO DE MARKETING .......................................................................... 25 
5.3.4. PROPOSITOS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y MARKETING .................... 26 
5.3.5. MÉTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA ... 26 
5.4 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DE MARKETING .............................................. 27 
5.4.1 ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO DE MARKETING ............................................... 28 
5.5. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS A OBTENERSE ....................................................... 29 
5.5.1 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 29 
5.6. FLUJO DE CAJA............................................................................................................... 29 
5.6.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................... 29 
 
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5.6.2 ELABORACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO ......................................................... 30 
5.7 ESTADO DE RESULTADOS ............................................................................................ 32 
5.7.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................... 32 
5.7.2 ELABORACIÓN DE ESTADOS DE RESULTADOS EN LOS ESCENARIOS 
PLANTEADOS ..................................................................................................................... 32 
5.7.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................... 34 
5.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ........................................................................................ 34 
5.8.1 DEFINICIÓN DE ESCENARIO.................................................................................. 34 
5.9 RETORNO DE LA INVERSIÓN ....................................................................................... 35 
5.9.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................... 35 
5.9.2 RELACIÓN COSTO / BENEFICIO ............................................................................ 35 
5.9.3 PERÍODO DE RECUPERACIÓN ............................................................................... 35 
6 DISCUSIÓN Y ANÁLISIS ........................................................................................... 36 
7. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE TABLAS 
 
Tabla 1. Evolución de las exportaciones de calzado de enero a diciembre del 2017 al 2019 ..... 14 
Tabla 2 Costo de materia prima para fabricación de cada par de zapatos ................................... 24 
Tabla 3 Costo de mano de obra directa ........................................................................................ 24 
Tabla 4 Costos indirectos de fabricación ..................................................................................... 24 
Tabla 5 Presupuesto de Ventas .................................................................................................... 25 
Tabla 6 Distribución del presupuesto de marketing..................................................................... 27 
Tabla 7 Presupuesto de Marketing ............................................................................................... 28 
Tabla 8 Flujo de caja para la estrategia de marketing .................................................................. 31 
Tabla 9 Estado de resultados para escenario esperado ................................................................ 33 
Tabla 10 Estado de resultados para escenario pesimista.............................................................. 33 
Tabla 11 Estado de resultados para escenario optimista .............................................................. 33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMEN 
 
El presente artículo muestra el análisis de progreso económico de la aglomeración empresarial de 
la industria de marroquinería y el calzado ubicado en la localidad Antonio Nariño barrio El 
Restrepo, en la ciudad de Bogotá D. C. En relación con la comercialización de sus productos y la 
manera en la cual la aplicación de una estrategia demercadeo repercute en el beneficio de las 
empresas en la relación a sus ventas. 
Para el desarrollo de la investigación se resaltaron distintos conceptos bibliográficos de autores 
como Philip Kotler (2005) el cual indaga sobre las preguntas más frecuentes en cuanto al 
marketing, enmarcando sus respuestas en la globalización y el mundo evolutivo; por otro lado, se 
remonta al autor Jorge Prieto (2005) en relación con la investigación de mercado y ventas, 
mostrando estrategias que al ser consideradas se deben tener en cuenta para el éxito en la compañía 
analizan la encuesta cuantitativa y cualitativa que se realizó en el sector del Restrepo. Y como 
marco final se realiza un presupuesto de marketing a partir del estudio de ventas, determinando el 
beneficio económico que tendría la organización al implementar tal estrategia. 
 
La metodología propuesta se enfoca en la revisión bibliográfica y análisis de la estadística realizada 
en la encuesta, donde por medio de la información recolectada y bajo el enfoque utilizado se 
produjo la contribución de la estrategia propuesta y la aplicación del instrumento diseñado por el 
grupo investigativo. 
Por medio del análisis de resultados obtenidos y el presupuesto realizado, se evidenciaron las 
estrategias más significativas que la industria debe adoptar sobre la base de un modelo de gestión 
integral el cual cuente con criterios de eficiencia e innovación frente a las tendencias del internet. 
 
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Palabras Claves: Marketing, ventas, estrategias, comercialización, producto, precio, plaza, 
cliente, aglomeración, calzado y marroquinería. 
 
ABSTRACT. 
This article shows the analysis of economic progress of the business agglomeration of the leather 
and footwear industry located in the Antonio Nariño neighborhood, El Restrepo neighborhood, in 
the city of Bogotá, DC In relation to the commercialization of its products and the way in which 
which the application of a marketing strategy affects the benefit of companies in relation to their 
sales. 
For the development of the research, different bibliographic concepts by authors such as Philip 
Kotler (2005) were highlighted, which inquires about the most frequent questions regarding 
marketing, framing their answers in globalization and the evolutionary world; on the other hand, 
it goes back to the author Jorge Prieto (2005) in relation to market and sales research, showing 
strategies that, when considered, must be taken into account for success in the company, analyze 
the quantitative and qualitative survey carried out in the Restrepo sector. And as a final 
framework, a marketing budget is made from the sales study, determining the economic benefit 
that the organization would have by implementing such a strategy. 
 
The proposed methodology focuses on the bibliographic review and analysis of the statistics 
carried out in the survey, where the contribución of the proposed strategy and the application of 
the instrument designed by the research group were produced using the information collected and 
using the approach used. 
 
8 
 
Through the analysis of the results obtained and the budget carried out, the most significant 
strategies that the industry should adopt on the basis of a comprehensive management model 
which have criteria of efficiency and innovation against Internet trends were revealed. 
Keywords: Marketing, Sales, Strategy, Marketing, Product, Price, Place, Customer, agglomeration, 
footwear and leather goods. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUCCIÓN 
 
El presente trabajo da cuenta de la investigación realizada sobre la situación que han tenido las 
empresas de la marroquinería y calzado ubicadas en la ciudad de Bogotá localidad Antonio Nariño, 
Barrio Restrepo en los últimos tiempos. 
 
Los subsectores de fabricación de calzado, componente del calzado, curtido y marroquinería, 
constituyen una importante industria manufacturera de gran tradición que ha visto acentuado el 
proceso de globalización que venía teniendo lugar con la liberación del comercio mundial, sobre 
todo a partir de los tratados de libre comercio. Desde que comenzó la crisis mundial de los bajos 
precios, el flujo de efectivo, así como la demanda de productos y servicios, ha decaído 
grandemente, lo cual está provocando importantes cambios estructurales que podrían poner en 
riesgo un gran número de empresas y empleaos de dichos sectores. 
 
Esta industria compuesta en gran parte por pequeñas y medianas empresas, la mayoría vulnerables 
a la competencia de las importaciones a bajo precio, basadas en salarios y calidad bajas, ha 
desembocado, sobre todo en los cinco últimos años, en el cierre de muchas de estas empresas que 
no han sabido o podido adaptarse a los fenómenos nombrados, surgiendo la necesidad de 
desarrollar otras fuentes alternativas que permitan generar productos y servicios a fin de mejorar 
la situación económica de las familias afectadas. 
 
Se tiene como perspectiva que el apoyo a la pequeña y microempresa mejorará la distribución de 
ingreso sustentado en un crecimiento sostenible y que, consecuentemente, contribuirá al 
mejoramiento del nivel de vida de aquellos beneficiados que, con una mayor capacidad 
 
10 
 
competitiva para aprovechar las oportunidades tendrán mayor acceso a recursos para inversión en 
vivienda, salud, educación, infraestructura, etc., hecho que evidentemente no está sucediendo. 
Asimismo, abordamos la situación actual de estas empresas en las áreas de producción, 
comercialización y organización, pues la realidad a la que se enfrenta este sector hace necesario el 
fortalecimiento de factores fundamentales como el capital humano, físico y financiero de los 
mismos para mejorar la competitividad de las empresas y mantener fuentes de empleo. 
 
Se sabe que el desarrollo de los pueblos debe ser impulsado desde su propia concepción, es decir, 
impulsado por actores conscientes de las actividades que deberán emprender para mejorar sus 
condiciones de vida y, es aquí, donde prevalece la visión del futuro, el hecho de poder prever hacia 
dónde se deben encaminar los esfuerzos, requiriendo del uso de ejercicios de planeación 
estructurados sobre información confiable. 
 
El problema abordado a través de la presente investigación, indica la evidencia empírica de que el 
comportamiento de esta aglomeración es una réplica de la situación del sector en el ámbito 
nacional: un aumento de la actividad comercializadora y una reducción de la actividad productiva, 
esto sumado a una ausencia de programas de estímulo, de origen estatal. 
 
Con la problemática presenta el equipo investigativo pretende aportar a esta aglomeración de 
pequeños empresarios, una herramienta que les podría permitir su supervivencia, ante las 
amenazas que se presentan las cuales se nombran anteriormente, para ello se propone la puesta en 
marcha de un plan de mercadeo de bajo costo, con la cual su volumen de ventas tendría un ligero 
aumento en miras a lo propuesto. 
 
11 
 
Respecto a manejo directivo, el factor común en las empresas de calzado del Restrepo es que: las 
decisiones se toman de manera centralizada por el dueño de la empresa, quien además de dirigirla 
está encargado de funciones relacionadas de manera directa con el proceso productivo, como 
control de calidad, compra de materiales e insumos, selección de personal, mercadeo y ventas, 
entre otras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. OBJETIVOS. 
2.1. OBJETIVO GENERAL. 
❖ Identificar y evaluar las estrategias de marketing propuestas, determinando si contribuyen 
al crecimiento económico, social y comercial de las pymes de la industria de marroquinería 
y calzado del barrio restrepo. 
 
2.2. OBJETIVO ESPECIFICOS. 
✓ Conocer las preferencias del consumidor en la selección de los productos ofrecidos por la 
industria de marroquinería y calzado. 
✓ Identificarlos factores comerciales y de consumo que impactan negativamente el mercado 
de marroquinería y calzado. 
✓ Evaluar los beneficios del plan de mercadeo propuesto para las empresas pymes de la 
industria de marroquinería y calzado del barrio restrepo 
✓ Definir valores agregados que logren establecer diferencias en factores productivos, 
comerciales y económicos en las pymes fabricantes de marroquinería y calzado del barrio 
restrepo. 
 
 
 
 
 
 
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3. METODOLOGÍA 
 
Instrumento: Encuesta de orden cuantitativo y cualitativo la cual fue diseñada por parte del grupo 
investigativo, elaboración de presupuesto, estimación de costos y análisis de resultados. 
Participantes: Para el desarrollo del presente artículo se contó con la participación voluntaria de 
23 Pymes ubicadas en la zona. 
Procedimiento: Se realizó revisión bibliográfica de diferentes métodos y estrategias en libros, 
artículos y trabajos y se practicó una encuesta con el fin de elaborar el correspondiente análisis 
financiero y así aportar propuestas de mejoramiento del mercadeo para las pymes en la ciudad de 
Bogotá sector del Restrepo en la industria de marroquinería y calzado. 
Por tanto, su objetivo es analizar e identificar estrategias para el crecimiento económico de la 
aglomeración de industria de marroquinería y calzado, respondiendo a la pregunta: 
¿Cómo formular estrategias de crecimiento de mercado en las pymes del barrio el Restrepo? 
Por medio de la encuesta, se recopiló información la cual permitió corregir, y llevar a cabo un 
trabajo de campo que consistió en abordar a los integrantes de la aglomeración de la marroquinería 
y calzado del barrio El Restrepo. Esta arrojó datos que permitieron un acercamiento más profundo 
sobre las dinámicas y problemas que afronta el sector. 
En lo que respecta a la recolección de información realizada en la presente investigación, se 
hallaron al menos cuatro grandes dificultades: 
 
a) El sector de calzado y sus partes en enero a diciembre de 2019, registró exportaciones por 
33.3 millones de dólares, con una caída de 6.8%, frente a las exportaciones contabilizadas 
en 2018. Respecto a las exportaciones de calzado terminado, estas alcanzaron USD 27.9 
millones con una variación de -3.1% en valores y una caída de 7.3% en cantidades, para 
 
14 
 
un total de 1.8 millones de pares. El descenso en valores se explica principalmente por la 
disminución de las ventas a Ecuador, Bolivia, Panamá y Venezuela 
(Cómo va el sector Diciembre 2019 – ACICAM, s. f.) 
 
Tabla 1. Evolución de las exportaciones de calzado de enero a diciembre del 2017 al 2019 
 
 
b) Con respecto a la recolección de información existen un considerable número de almacenes 
de cadena, de tal modo que en los dominios de la aglomeración se localizan hasta cuatro 
almacenes de un mismo propietario, y lo mismo sucede con por lo menos cuatro marcas 
más de almacenes de cadena. Se dificulta saber si estos han sido registrados como uno solo 
con diferentes sedes, o de manera independiente. 
c) Cantidad considerable de locales que no son grandes almacenes de cadena, pero que están 
registrados como el mismo, contando con una subdivisión interior, o incluso, están en 
puntos geográficos distintos, lo que hace que su caracterización requiera de información 
que los empresarios difícilmente entregan. 
d) Ausencia de disposición de los empresarios para la entrega de información. 
e) Obstáculos para adquirir información de calidad, resaltando que un número importante de 
quienes se encontraban a disposición de responder a las preguntas de interés eran 
 
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empleados o, en el mejor de los casos, administradores que no contaban con datos reales 
sobre el manejo de la empresa o en temas como proveniencia de los proveedores. 
 
 Se considera importante resaltar que la información más acertada fue la que se recolectó a partir 
de la encuesta hecha a dueños del establecimiento, quienes dieron información valiosa, en especial 
de carácter cualitativo, siendo todos concordantes en sus opiniones sobre la situación actual del 
sector, o las causas de las principales problemáticas más sobresalientes que los aquejan. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. DESARROLLO 
 
4.1. CONTEXTUALIZATION DEL SECTOR 
El Restrepo es un sector por el cual transita un flujo considerable de rutas de transporte público, 
en particular sobre la carrera 19. Las calles son pequeñas, y las plantas físicas donde se ubican los 
pequeños y medianos establecimientos son reducidas; las más grandes, que son de grandes 
almacenes de cadena como Gamo o Apile. La aglomeración se formó de una manera en apariencia 
espontanea, si bien debió obedecer a una lógica económica, no es fácil rastrear cual pudo ser. 
 
De la ubicación geográfica se puede concluir que, dado que es una zona tradicional de producción 
y comercio de calzado, dicha fama ofrece una ventaja para quien se ubique allí; de hecho, muchos 
comerciantes y productores así lo confirman. 
 
Por otro lado, y esto también lo ratifican los comerciantes y productores, esta ventaja cada vez es 
menor por cuanto el fenómeno de centros comerciales y otros cambios culturales, como el que las 
familias ya no van juntas como hace treinta años a comprar calzado a El Restrepo, han producido 
este fenómeno. A lo anterior se suma que no hay una conciencia colectiva sobre dicha amenaza, 
dado que solo unos pocos comerciantes y productores encuestados reflexionan a ese respecto, y 
los entes públicos tampoco tienen adecuadamente diagnosticada esta problemática. De tal modo 
que, aparte de la inseguridad que dicen los encuestados se ve a algunas horas, se agrega que es 
difícil el acceso en vehículo particular, y esto ahuyenta potenciales clientes. 
(Informe_Especial_Calzado_y_Marroquinería_-_Jun_2019.pdf, s. f.) 
 
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4.1.1 Composición. 
El sector está compuesto en la periferia por comerciantes, y no es difícil identificar, a simple vista, 
los grandes almacenes de cadena que importan su calzado o lo traen de otras zonas del país, 
ofreciendo diversas gamas a diferentes precios; y los comerciantes tradicionales con locales 
pequeños, donde trabajan usualmente entre dos y cinco personas (por lo general los dueños) y se 
especializan en el calzado de cuero, sintéticos y materiales mixtos, para mujer, pero con un alto 
grado de informalidad y poca disposición a la formalización, como indicaron algunos testimonios. 
 
Quienes elaboran el calzado se encuentran trabajando en casas, incluso puede haber dos o tres 
productores de calzado que laboran de manera informal en una casa, y no hay modo de contabilizar, 
siquiera medianamente, la cantidad de dichos trabajadores, o las condiciones particulares en las 
cuales operan. Cabe resaltar que estos productores se localizan en barrios aledaños a la 
aglomeración, no dentro de ella, y no son productores marginales; por el contrario, constituyen el 
fuerte de la cadena. 
Se concluye entonces que es indispensable que se haga una correcta documentación sobre quienes 
producen, quienes comercian y en qué condiciones lo hacen. Sin esto, cualquier estrategia que se 
ejecute será a ciegas, y esto incrementa en consideración las posibilidades de fracaso. 
 
Se debe añadir también que el grado de capacitación es medio bajo. Se demuestra que muchos 
productores lo son gracias al aprendizaje empírico. El acceso a tecnología y crédito financiero es 
tremendamente precario por no decir nulo. La cualificación no es baja tan solo en la producción, 
la gerencia y comercialización urgen de capacitación; esta carencia en cualificación los hace 
vulnerables ante la entrada de competidores externos. 
 
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4.1.2. Gremios y entes públicos. 
 Producto de las entrevistas realizadas se evidencia es que SDDE, la Secretaria Distrital de 
Desarrollo Económico, la alcaldía local, la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) y la 
Cámara de Comerciode Bogotá (CCB), no tienen mayor idea de la compleja situación de esta 
aglomeración. 
 
Sin embargo, la alcaldía local y la Secretaria Distrital de Desarrollo Económico han sido 
conscientes de esto. La secretaria se ha dado al emprendimiento de una estrategia de activación de 
zonas de economía local, teniendo como plan piloto El Restrepo, y engranando con la alcaldía 
local, Se ha procurado aprender de iniciativas anteriores que no tuvieron mucho éxito, como la 
reubicación de vendedores, y elaborar propuestas de reactivación industrial y comercial que 
comiencen por la recolección de información de la que aquí se insiste tanto. Sera imprescindible 
la elaboración de un diagnostico evaluativo en por lo menos cinco o siete años, para saber que 
tanto efecto ha tenido dicha acción estatal. 
 
4.1.3. La apertura. 
La aglomeración enfrenta un problema desde el proceso conocido como “La apertura” la cual se 
gestó en 1991 bajo el gobierno de Cesar Gaviria (Dinero, s. f.) , y que, según testimonio de algunos 
propietarios, se ha acrecentado desde hace cinco o siete años. Lo primero que sucedió fue que al 
entrar calzado a costos muy bajos, muchos productores quebraron al ser incapaces de competir, y 
otros decidieron dejar de producir y comenzar a comercializar, una dinámica que se incrementa 
cada día y que está llevando a que se produzca menos calzado. Así mismo, partes de ensamble de 
un zapato, como las hebillas, dejaron de producirse por la misma razón, y empezaron a importarse, 
 
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en particular de China, al igual que el calzado, aunque también ha llegado calzado de alta calidad 
de otros países, especialmente europeos. 
 
Aunado a este fenómeno externo, se suma uno interno, el de los centros comerciales, las grandes 
superficies y los almacenes de cadena, donde numerosos comerciantes operan, dando juntos 
variedad a quien llega al almacén, y repartiéndose costos como el del arriendo. Esto hace entonces 
que ya no sea rentable producir ni comercializar calzado, por parte de microempresarios. 
 
4.2. PLANTEAMIENTOS TEORICOS. 
PHILIP KLOTER nos habla del marketing como el arte de crear y dar un valor a satisfacer las 
necesidades de un mercado objetivo, ya que un cliente satisfecho se convierte en una venta efectiva 
para la empresa, y eso es lo que se quiere con la presentación de este artículo: buscar una estrategia 
que permita a estos vendedores incrementar sus ventas en forma significativa. En su libro LAS 
PREGUNTAS MÁS FRECUENTES SOBRE MARKETING, entrega puntos de partida para mejorar 
el mercado frente a la evolución tecnológica y el método que ahora se utiliza que es la internet. 
(Kotler & Nuñez RAMOS, 2005) 
A su vez JORGE PRIETO en su libro Ventas dice que el éxito de cualquier estrategia que se quiera 
presentar para que una empresa, se debe basar en el vendedor que es la ¨imagen de la empresa¨. 
 
Surgen muchas preguntas respecto a cómo mejorar las ventas. Las respuestas están en este libro 
que muestra esta labor como la mejor del mundo, donde se resaltan las emociones y capacidad de 
comprender al cliente, y se expone que es base fundamental en el momento en que una empresa 
 
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seleccione su personal de ventas, ésta tenga la capacidad de integrar una misión, los deberes y las 
políticas establecidas por la compañía, con la actitud, personalidad e imagen de su vendedor. 
 
El factor fundamental de las ventas es un ciclo donde se debe observar al mercado sus necesidades, 
diseñar su canal de distribución y su publicidad; para que la empresa pueda brindar un bien o 
servicio que le genere posicionamiento y rentabilidad en el mercado. 
 
4.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA 
De los 23 establecimientos encuestados con éxito, se encontró que la mayoría de estos son 
comercializadores y productores en un 68 %, frente a un 32 % restante que se dedica tan solo a la 
comercialización. Surge la duda de cuáles son las empresas que se dedican únicamente a la 
producción. Lo que los encuestados afirman es que estas personas desarrollan su actividad en 
viviendas, con altísimos niveles de informalidad, por lo que acceder a ellos no fue posible, 
problema que se maximizó cuando estos productores no se ubican en su totalidad en El Restrepo, 
sino que muchos se localizan en otros barrios, como el Policarpa. 
 En cuanto a la cantidad de empleados por establecimiento, se halló que el 63 % tenía entre uno y 
cinco trabajadores, lo que los circunscribe en la categoría de micro establecimientos. Vale la pena 
hacer la salvedad sobre el hecho de que los establecimientos encuestados y que poseían un mayor 
número de empleados, son almacenes de cadena, y un alto porcentaje de sus trabajadores son 
vendedores. 
 
 En otra instancia, se resaltan dos temas esenciales de la encuesta. El primero es frente a la ayuda 
estatal y la asociatividad: si bien la totalidad de los empleados asegura no haber recibido ayuda del 
 
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Estado y un número significativo considera ésta como necesaria —lo que expresaron mediante 
testimonio—, no tienen claro en qué modo debería venir dicha ayuda. 
 
Así mismo, ninguna empresa reportó haberse asociado con alguna otra compañía del sector, pero 
el 37 % de los encuestados considera que asociarse es importante, aunque tampoco tienen claro el 
concepto, sus implicaciones ni sus potenciales ventajas. 
 El segundo tema cardinal es la percepción de los encuestados sobre la situación de la empresa 
frente al año inmediatamente anterior: el 84 % de los encuestados reporta que la situación —
medida en ventas— desmejoró de forma notoria. Este 84 % equivale a 19 encuestados, de los 
cuales uno aseguró que la mala situación se debe a problemas de corte estructural, y los otros 4 
argumentaron que esta se debía a la falta de compradores. 
 
Para finalizar, se resalta que dentro de la recolección de los datos se han estudiado factores 
cardinales de la dinámica de la aglomeración: el aspecto geográfico; su composición; los gremios 
y entes públicos que infieren en la zona; la actividad productiva y comercializadora de cuero y 
calzado, y “La apertura”, que es un fenómeno que afecto directamente la industria del calzado en 
el barrio El Restrepo, como muestran las cifras y los resultados obtenidos del trabajo de campo. 
 
 
 
 
 
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5. PRESUPUESTO 
5.1. CONCEPTO DE PRESUPUESTO 
El presupuesto es la estimación programada de manera sistemática, de las condiciones de 
operación y de resultados a obtener por una organización en un periodo determinado.(Pueyo, 2007) 
El presupuesto es un método sistemático y formalizado para lograr responsabilidades directivas de 
planificación, coordinación y control a partir de: 
• Objetivos y metas empresariales 
• Desarrollo de un plan general de utilidades 
• Informes periódicos de resultados. 
• Procedimientos de seguimiento. 
5.2. RELEVANCIA DE LOS PRESUPUESTOS 
• Mantienen el plan de operaciones de la empresa. 
• ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. 
• Sirven como mecanismo para la revisión estrategias de la empresa 
• Cuantifican en términos financieros los instrumentos de su plan de acción. 
• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de 
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una 
vez que se hayan completado los planes y programas. 
• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades 
totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios 
componentes y alternativas la importancia necesaria (Costos y presupuestos, s. f.) 
 
 
23 
 
5.3. PRESUPUESTO DE VENTAS Y MERCADOTECNIA 
5.3.1. PRESUPUESTO DE VENTAS 
Son pronósticos que se utilizar para crear un plan con miras al futuro en cuanto a el nivel de ventas 
real y proyectado de una empresa, El presupuesto es una expectativa cuantificada de lo que la 
compañía esperainvertir en un periodo de tiempo determinado. En otras palabras, hablamos de 
cómo realizar un presupuesto de ventas cuando queremos planear los gastos económicos que el 
departamento de ventas va a necesitar. En cualquier presupuesto se debe mostrar: 
• Las ventas cerradas 
• Las ventas recurrentes 
• Las ventas muy probables y poco probables (para previsión de recursos) 
el presupuesto te dirá cuánto va a costar vender un número de unidades concretas, En otras 
palabras, el presupuesto de ventas muestra la dirección en la que a tu empresa le gustaría ir y el 
pronóstico indica la probabilidad de que llegue a tiempo. 
 
5.3.2. ELEMENTOS INDISPENSABLES PARA EL PRESUPUESTO DE VENTAS 
• El número de unidades que se espera vender (producto/servicio) en función de la demanda 
del producto y el comportamiento de las ventas del sector en el pasado. 
• El precio de venta en relación al resto de la oferta y respuesta de la demanda. El periodo 
de tiempo exacto (mes, trimestre o año). 
• La situación actual de la compañía y la realidad de cada departamento. Es imprescindible 
estar al corriente de las fortalezas y debilidades de la empresa para saber dónde podemos 
sacar mejores resultados 
• Fenómenos que influyen en las ventas como la estacionalidad. 
 
24 
 
• Conocimiento del cliente. Recursos para retención del cliente y para la captación de 
nuevos.(¿Sabes cómo realizar un presupuesto de ventas efectivo?, 2019) 
5.3.2.1 CALCULO DE COSTOS POR REQUERIMIENTOS 
 
Tabla 2 Costo de materia prima para fabricación de cada par de zapatos 
MATERIA PRIMA E 
INSUMOS 
UND. 
MEDIDA 
COSUMO 
ESTANDAR 
COSTO UND. COSTO TOTAL 
CUERO MT 0,50 31.200,00 15.600,00 
FORRO MT 0,25 8.000,00 2.000,00 
SUELA UN 1,00 9.500,00 9.500,00 
PLANTILLA UN 1,00 1.100,00 1.100,00 
HEBILLA UN 1,00 975,00 975,00 
PUNTILLAS UN 6,00 7,90 47,40 
PEGANTE GR 1,88 32,00 60,00 
HILO CM 80,00 5,04 403,20 
CAJA DE EMPAQUE UN 1,00 800,00 800,00 
COSTO TOTAL DE MP E INSUMOS PARA 1 PAR DE ZAPATOS $ 30.485,60 
 
Tabla 3 Costo de mano de obra directa 
PROCESO 
Nº 
EMPL. 
SALARIO CON 
PRESTACIONES 
COSTO MOD 
UND FABR. AL 
MES 
COSTO UND 
CORTE 1,00 1.500.000,00 1.500.000,00 400,00 3.750,00 
TROQUELADO 1,00 1.600.000,00 1.600.000,00 400,00 4.000,00 
ENSAMBLE 1,00 1.400.000,00 1.400.000,00 400,00 3.500,00 
COSTO MANO DE OBRA DIRECTA PARA 1 PAR DE ZAPATOS 11.250,00 
 
Tabla 4 Costos indirectos de fabricación 
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 
COSTOS VARIABLE COSTO AL MES 
EMPAQUE BOLSA PLASTICA 125.000,00 
OTROS INSUMOS 1.150.000,00 
COSTOS FIJOS COSTO AL MES 
ARRIENDO BODEGA 1.200.000,00 
SERVICIOS PUBLICOS 850.000,00 
ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 350.000,00 
MANTENIMIENTO 450.000,00 
TOTAL COSTO INDIRECTO $ 4.125.000,00 
 
25 
 
5.3.2.2 PRESUPUESTO DE VENTAS 
 
Tabla 5 Presupuesto de Ventas 
Incremento Unidades Vendidas: 8,00% 
Incremento De Precio: 6,00% 
Precio De Venta Inicial: 82.000 
 
 
ESCENARIO: ESPERADO VARIACION 2020 2021 2022 2023 2024 
Ventas Presupuestadas Unidades 4.200,0 4.500,0 4.900,0 5.300,0 5.700,0 
Precio Por Unidad 82.000,0 87.000,0 92.000,0 98.000,0 104.000,0 
Total De Ventas Brutas 344.400.000,0 391.500.000,0 450.800.000,0 519.400.000,0 592.800.000,0 
ESCENARIO: PESIMISTA -20% 2020 2021 2022 2023 2024 
Ventas Presupuestadas Unidades 3.400,0 3.700,0 4.000,0 4.300,0 4.600,0 
Precio Por Unidad 82.000,0 87.000,0 92.000,0 98.000,0 104.000,0 
Total De Ventas Brutas 278.800.000,0 321.900.000,0 368.000.000,0 421.400.000,0 478.400.000,0 
ESCENARIO: OPTIMISTA 10% 2020 2021 2022 2023 2024 
Ventas Presupuestadas Unidades 4.600,0 5.000,0 5.400,0 5.800,0 6.300,0 
Precio Por Unidad 82.000,0 87.000,0 92.000,0 98.000,0 104.000,0 
Total De Ventas Brutas 377.200.000,0 435.000.000,0 496.800.000,0 568.400.000,0 655.200.000,0 
 
5.3.3. PRESUPUESTO DE MARKETING 
 
El presupuesto de Marketing consiste en detallar los recursos económicos que serán necesarios 
para ejecutar las acciones que requieren las estrategias de mercadotecnia durante el transcurso de 
un año. En el presupuesto de Mercadotecnia pueden influir factores como: La estrategia 
empresarial y la estrategia de marketing la cual brinda una guía en la elaboración del presupuesto 
de publicidad; Si el objetivo es crecer muy rápido en un mercado de consumo competitivo con una 
marca reconocida, para lograr el objetivo posiblemente será necesario un alto gasto publicitario. 
Análisis de la situación del ciclo de vida del producto. Se trata de un producto en fase de 
lanzamiento, crecimiento, madurez o declive. El tipo de publicidad y la cantidad de gasto 
publicitario son distintos, dado que si el producto a vender es nuevo y está en etapa de lanzamiento 
este requerirá una mayor inversión en publicidad con el objetivo de ponerlo en conocimiento del 
público. 
 
26 
 
5.3.4. PROPOSITOS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y MARKETING 
 
- Proporciona una guía para todas las actividades de mercadotecnia de la empresa. 
- Asegura que las actividades de la empresa concuerden con el plan estratégico corporativo. 
- Obliga a los gerentes de mercadotecnia a revisar y pensar con objetivos a través de todas 
las etapas del proceso de mercadotecnia. 
- Ayuda para que los recursos concuerden con los objetivos de mercadotecnia. 
- Crea un proceso para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados. 
- Estimación de ingresos para posibles inversiones, préstamos, producción, precios de los 
productos y/o servicios, nivel de inventarios, etc. 
 
5.3.5. MÉTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA 
 
Los métodos principales para la elaboración presupuestos son los siguientes: 
1. Método de porcentaje de ventas: Consiste en examinar cuánto dinero las empresas de la 
industria destinan a a la publicidad, a la promoción y mercadotecnia total. 
2. Método de tareas: Con este método se intenta preparar un presupuesto que apoye 
debidamente la actividad de mezcla de mercadotecnia. Para obtener el presupuesto 
monetario total, hay que estimar los costos de cada ejecución de las acciones de 
mercadotecnia. 
3. Método Competitivo: Consiste en estimar el presupuesto de mercadotecnia de las empresas 
de la competencia. Después se comparan los estimados con el presupuesto de 
mercadotecnia de la empresa. Este método podría permitir igualar y hasta superar algunos 
gastos de la competencia. 
 
27 
 
4. Método de Objetivo y tarea: Consiste en determinar que alcance va a tener la promoción 
para lo cual la empresa debe contar con los objetivos específicos de la promoción, debe 
definir las tareas necesarias para el cumplimiento de estos objetivos y debe calcular los 
costos de desempeño de las tareas. La suma de estos costos corresponde al presupuesto de 
promoción propuesto. 
 
5.4 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DE MARKETING 
El presupuesto de mercadotecnia se determina mediante el siguiente proceso: 
· Definición de objetivos específicos. 
· Definición de las tareas que deben llevarse a cabo para alcanzarlos. 
· Calcular los costos que implica realizar estas tareas. La suma de estos tres costos es el presupuesto 
promocional que se propone. (Cómo definir un presupuesto de marketing, s. f.) 
 
A continuación, se presenta la distribución del presupuesto de mercadotecnia del presente 
proyecto: 
 
Tabla 6 Distribución del presupuesto de marketing 
ESCENARIOS ESPERADO PESIMISTA OPTIMISTA 
Presupuesto De Marketing 2020: 17.942.000,0 13.110.000,0 20.357.000,0 
CONCEPTO PONDERADO VALOR VALOR VALOR 
Distribución 20% 3.588.400,0 2.622.000,0 4.071.400,0 
Comunicación 70% 12.559.400,0 9.177.000,0 14.249.900,0 
Precio 10% 1.794.200,0 1.311.000,0 2.035.700,0 
Otros 0% 0,0 0,0 0,0 
 
 
28 
 
Tabla 7 Presupuesto de Marketing 
 DETALLADO 
 CONCEPTO PONDERADO VALOR VALOR VALOREntrega A Domicilio 80% 2.870.720,0 2.097.600,0 3.257.120,0 
 Equipo Soluciones Posventa 20% 717.680,0 524.400,0 814.280,0 
* Chat De Atencion Al Cliente 0% 0,0 0,0 0,0 
 DISTRIBUCION 100% 3.588.400,0 2.622.000,0 4.071.400,0 
 
 Publicidad Redes Sociales 10% 1.255.940,0 917.700,0 1.424.990,0 
 Plataformas App E-Commerce 80% 10.047.520,0 7.341.600,0 11.399.920,0 
 Material Publicitario 5% 627.970,0 458.850,0 712.495,0 
 Catalogos Digitales 5% 627.970,0 458.850,0 712.495,0 
 COMUNICACIÓN 100% 12.559.400,0 9.177.000,0 14.249.900,0 
 
 Cupones De Descuento 100% 1.794.200,0 1.311.000,0 2.035.700,0 
 PRECIO 100% 1.794.200,0 1.311.000,0 2.035.700,0 
 
 OTROS 0% 0,0 0,0 0,0 
 
* FUNCION DESEMPEÑADA POR LA ASISTENTE ADMINISTRATIVA 
 
 
5.4.1 ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO DE MARKETING 
El presupuesto de plan de Marketing para la estrategia de ventas de calzado representa el 20% del 
total de ventas presupuestadas para el periodo 2020-2021. Con respecto a la utilidad el plan de 
marketing representa un 65% del valor total de las mismas. 
El costo total del plan de Marketing es de $41.103 en donde el 72% corresponde a gastos de 
Comunicación (Promoción) que serán designadas a las actividades de promoción. 
 
 
 
 
29 
 
5.5. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS A OBTENERSE 
5.5.1 METODOLOGÍA 
La estructura de la evaluación es la siguiente: 
1. Elaboración de los flujos de caja, para el periodo de aplicación del proyecto 
2. Elaboración de estados de resultados anuales 
3. Análisis de sensibilidad y Definición de escenarios: pesimista, optimista y esperado en función 
del pronóstico de ventas. 
5.6. FLUJO DE CAJA 
5.6.1 DEFINICIÓN 
El flujo de caja se refiere al análisis de las entradas y salidas de dinero que se producen (en una 
empresa, en un producto financiero, etc.), y tiene en cuenta el importe de esos movimientos, y 
también el momento en el que se producen. Estas van a ser las dos variables principales que van a 
determinar si una inversión es interesante o no. 
La información básica para la construcción de un flujo de caja proviene de los estudios de mercado, 
técnicos, organizacional y como también de los cálculos de los beneficios. Al realizar el flujo de 
caja, es necesario, incorporar a la información obtenida anteriormente, datos adicionales 
relacionados principalmente, con los efectos tributarios de la depreciación, de la amortización del 
activo normal, valor residual, utilidades y pérdidas. El control del flujo de caja es un método 
sencillo que sirve para proyectar las necesidades futuras de efectivo. El estado de flujo de efectivo 
es un estado financiero básico que junto con el balance general y el estado de resultados 
proporcionan información acerca de la situación financiera de un negocio. 
El Estado de Flujo de Caja permite evaluar la capacidad de gestión de la gerencia y tomar medidas 
de mayor trascendencia respecto al uso futuro del disponible excedente o deficitario. El apropiado 
planeamiento de las entradas y salidas de efectivo minimizara las posibilidades de incurrir en 
 
30 
 
saldos negativos o en disponibilidades monetarias inferiores al mínimo fijado. La posesión de 
fondos innecesarios afecta la rotación de la inversión, la escasez de fondos influencia los márgenes 
de utilidad y, en ambos casos, el rendimiento experimenta deterioro.(Ortiz Anaya & Ortiz Niño, 
2009) 
 
 
5.6.2 ELABORACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO 
 
El Flujo de Caja para el presente proyecto presenta los principales ingresos y egresos brutos de 
efectivo que se realizarán en el periodo comprendido entre los años 2020 y 2021 para el plan de 
operación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
Tabla 8 Flujo de caja para la estrategia de marketing 
 
 
32 
 
5.7 ESTADO DE RESULTADOS 
5.7.1 DEFINICIÓN 
El Estado de resultados muestra los efectos de las operaciones de una empresa y su resultado final, 
ya sea de ganancia o de pérdida. Muestra también un resumen los hechos significativos que 
originaron un aumento o disminución en el patrimonio de la entidad durante un período 
determinado. Además de servir para la planeación y la información, los presupuestos y los estados 
financieros pueden ayudar al director de finanzas a controlar y vigilar las operaciones. La forma 
mas común es el análisis de razones para medir el comportamiento en áreas generales como son la 
liquidez de la empresa, su capacidad de pago a corto plazo, la rentabilidad, la capacidad de pago a 
largo plazo y el uso del activo. (Carvalho, 2009) 
La elaboración de estados de resultados permite definir la utilidad que puede percibir la empresa 
a través de estimaciones en ventas, costos y gastos durante el periodo que se ejecuta el proyecto, 
permitiendo situar a la empresa en diferentes escenarios que permitan establecer acciones 
preventivas y correctivas. 
 
5.7.2 ELABORACIÓN DE ESTADOS DE RESULTADOS EN LOS ESCENARIOS 
PLANTEADOS 
 
Para la aplicación de la estrategia de Marketing se proyectaron tres escenarios, en primer lugar 
un escenario esperado, posteriormente uno pesimista y finalmente uno optimista, dichos 
escenarios se presentan a continuación. 
 
 
 
 
33 
 
Tabla 9 Estado de resultados para escenario esperado 
 
 
Tabla 10 Estado de resultados para escenario pesimista 
 
 
Tabla 11 Estado de resultados para escenario optimista 
 
 
 
34 
 
5.7.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS 
Según el escenario esperado con la aplicación de la estrategia de marketing que se tendrá un 
significativo aumento en las ventas pasando de 3700 unidades a 4200 unidades, lo que representa 
un incremento del 19% en los ingresos netos para el año 2020. Todo lo anterior se genera con una 
inversión en marketing de $17.942.000 que representaría un 5% de las ventas netas generando 18 
puntos porcentuales de mayor utilidad operacional con respecto al año inmediatamente anterior. 
Analizando el horizonte del tiempo a 5 años la misma estrategia de marketing repercutirá en un 
beneficio económico del 11% en utilidad operacional en relación con el último resultado presente. 
Analizando el escenario pesimista el grupo investigador presume que en el peor de los casos el 
horizonte del tiempo mostrara del 9% en la utilidad operacional con respecto al último resultado 
presente. 
Por último, en el escenario optimista nos muestra con la misma estrategia implementada un 
aumento de la utilidad operativa puede ser hasta el 42% que sígnica un aumento del 12% con 
relación al último estado presentado 
5.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 
5.8.1 DEFINICIÓN DE ESCENARIO 
Los escenarios son futuros múltiples y posibles; relatos alternativos de cómo puede evolucionar 
en el futuro el entorno general o global. No son predicciones sino relatos alternativos y retadores, 
creíbles y relevantes que nos permiten explorar hipótesis. Es decir, se conjugan una serie de 
posibilidades en cuanto al comportamiento de diversos factores que influirán en el resultado 
económico de la organización. El objetivo de los escenarios es ayudar a sus usuarios a prepararse 
para el futuro. El conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos 
pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y 
poder así evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma de decisiones. El proceso de 
 
35 
 
participación en la construcción de un escenario va a mejorar las capacidades de gestionar la 
incertidumbre y el riesgo. Va a permitir entender mejor el hoy imaginando el mañana, ampliando 
el ángulo de visión; también va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios(Arlette 
Beltrán, 2011) 
5.9 RETORNO DE LA INVERSIÓN 
5.9.1 DEFINICIÓN 
Se refiere a los resultados que se obtendrán en cuanto a rendimiento económico y plazos de 
recuperación de una cantidad económica que se destina para inversión. 
 
5.9.2 RELACIÓN COSTO / BENEFICIOEsta relación representa la capacidad de rendimiento de la inversión ya que es obtenida de la 
sumatoria de flujos futuros descontados, dividida por el valor de la inversión inicial, es decir 
representa el valor que genera cada dólar de inversión inicial. 
 
5.9.3 PERÍODO DE RECUPERACIÓN 
El periodo es el número de años que la empresa tarda en recuperar el desembolso original mediante 
las entradas de efectivo que produce el proyecto. Es una medida de la rapidez con que el proyecto 
rembolsará la inversión realizada de capital. El proyecto que ofrezca un periodo de recuperación 
inferior a cierto número de años, determinado por la empresa, se aceptaran, caso contrario se 
rechazaran. Es el plazo de recuperación real de la inversión inicial, se basa en la suma acumulada 
de los flujos actualizados con la tasa mínima de rendimiento. Es un criterio de liquidez. Son 
mejores inversiones las que tienen un menor plazo real de recuperación. 
 
 
 
36 
 
6 DISCUSIÓN Y ANÁLISIS 
 
El propósito fundamental de la investigación fue lograr identificar distintos planes estratégicos a 
partir de diferentes puntos de vista y comparando el perfil y la situación económica de un grupo 
de pequeñas y grandes empresas del sector del Restrepo de aglomeración de marroquinería y 
calzado, que permite potencializar la economía nacional y la sociedad. 
 
El gremio ha tenido gran relevancia en la dinámica económica del país, donde también los grandes 
almacenes de cadena intensificaron su participación en la comercialización de estos productos. 
 
También es de considerar que existe un cambio en la preferencia de los consumidores hacia 
productos de marca, con mejor calidad, o marca china con precios realmente bajos. Por esta razón 
es importante observar variables del marketing (tacticasmarketing.pdf, s. f.) (precio, producto, 
promoción y plaza) y los principales problemas en la cadena de producción. 
 
El sector responde a la limitada oferta y variedad de insumos para la fabricación de productos 
finales. La baja disponibilidad de insumos, acompañada frecuentemente por deficiencias en la 
calidad de los mismos, afecta de manera visual a su cadena productiva del cuero, calzado y 
marroquinería. 
 
En el ámbito nacional se tiene que Colombia compite a todas luces con un modelo inadecuado, 
dado que en lo interno las empresas más grandes tienen una ventaja en cuanto a exportar, impuesta 
fundamentalmente por su tamaño; pero dicho tamaño es irrelevante en el mercado internacional, 
haciendo que queden relegadas. Es decir, son empresas que destacan sobre las demás por su 
 
37 
 
dimensión, lo que les permite producir más y más barato, pero esto no es viable al momento de 
competir en el extranjero con el gigante asiático. Esto queda a su vez expuesto en los gremios, 
donde la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas 
(Asican) no reporta hacer seguimiento o tener un conocimiento profundo del funcionamiento y 
composición de la industria en cuanto a pequeños y medianos empresarios, mucho menos de las 
aglomeraciones que estos componen. 
 
Teniendo en cuenta las características de las PYMES por su forma específica de desarrollar su 
actividad productiva en lo que se refiere a la localidad de El Restrepo, se evidencia que es una 
aglomeración que en su comportamiento replica lo visto en el país; es decir, no se ve grado alguno 
de asociatividad, las compañías que sobresalen lo hacen por su tamaño y sobre todo por el músculo 
económico que poseen. Así mismo, se constata una asistencia estatal precaria, una continua 
disminución de la actividad productora y un aumento de la comercializadora, que se nutre cada 
vez más de la importación. 
 
A partir de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 2017), que identifica restricciones que limitan la 
competitividad frente a los acuerdos internacionales y el reconocimiento de los potenciales de los 
sectores, es preciso decir que las fuerzas competitivas de Porter no se deben aplicar de manera 
individual, sino que debe verse el sector de agrupaciones de la economía popular como un sistema 
colectivo con la capacidad de cooperarse y asociarse (Porter M., 1990) si se quiere integrar la 
estrategia de fortalecer la participación en el mercado internacional. 
 
 
38 
 
Con el fin de fortalecer el sector Cuero, Calzado y Marroquinería, se efectúan las siguientes 
recomendaciones para el mejoramiento productivo: 
❖ Implementación de Tecnologías acompañadas con una estrategia de comunicación y 
capacitación, a fin de que los pequeños y medianos empresarios tengan acceso a los avances 
tecnológicos en el sector y la información necesaria para implementar estas buenas prácticas 
productivas. 
 
❖ Para que la aglomeración obtenga resultados efectivos es necesario que los pequeños y 
medianos empresarios cuenten con un acompañamiento permanente por parte del Gobierno 
Nacional y Distrital, para la implementación no solo de buenas prácticas productivas y 
aplicación de tecnologías, sino para el manejo administrativo, comercial, de mercadeo y 
financiero de las empresas, y la articulación de los diferentes factores de la cadena productiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
7. CONCLUSIONES 
 
✓ Existe una débil articulación institucional entre el Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería 
en Colombia y la oferta gubernamental de apoyo y regulación 
✓ En la gran mayoría de pymes de marroquinería y calzado, el mecanismo de diseño aún no es 
fundamental en el proceso productivo. Esta situación genera un concepto negativo en su 
capacidad de generar valor agregado y dificulta el posicionamiento de productos y marcas de 
una empresa. 
✓ La situación actual de la aglomeración productora y comercializadora de calzado del barrio El 
Restrepo (Bogotá D. C.) es desalentadora, por cuanto el sector viene presentando una 
contracción de la producción, y el comercio por parte del pequeño y microempresario, se ha 
visto desplazado por la competencia que ejercen los almacenes de cadena, que ofrecen una 
variedad mayor de calzado a costos considerablemente menores y operan en concesiones. 
✓ Al mismo tiempo, existe una influencia tremenda del calzado chino, el cual entra a costos muy 
bajos —tanto por la vía legal como por contrabando—, lo que vuelve imposible competir vía 
precios con este producto, que además de económico, es de apariencia atractiva y variada, 
como lo reconocen los mismos empresarios de la zona. 
✓ Según el estudio financiero realizado para el caso y con la perspectiva actual del mercado de 
calzado y marroquinería del sector estudiado a causa de la contingencia mundial ocasionada 
por el virus covid-19 el equipo investigador coincide que se hace necesario la implementación 
del plan de marketing dado los resultados obtenidos bajo el nombrado estudio que aseguran un 
beneficio económico asociado a un crecimiento en sus ventas. 
 
 
 
40 
 
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