La estructura de la organización

Vista previa del material en texto

1
B) MAINTZ: “LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN” 
 
Por estructura se entiende, en general, el ensamblaje de una 
construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes en un todo. 
La estructura de la organización es, por lo tanto, el modelo relativamente 
estable de la organización; es tan sólo un aspecto del todo y nunca es idéntica 
al sistema social. 
Es preciso preguntarse, en primer lugar, por los requisitos de cierta 
estabilidad relativa. Entre estos elementos estructurados figuran, en primera 
línea, la división de los cometidos, la distribución de los puestos y la ordenación 
de las instancias; en suma, todo lo referente a relaciones, actividades, 
derechos y obligaciones, y que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas. 
Esta ordenación programática no coincide exactamente, desde luego, con la 
ordenación de los modos de proceder y las actividades que rigen de hecho en 
la organización. De un parte, siempre hay reglas que no se cumplen o se 
cumplen de manera esporádica, y de otra parte, en toda organización hay 
relaciones y modos de proceder estables que no han sido reglamentados. 
Mientras que la ordenación programática de una organización puede ser 
deducida de las reglas fijadas parcialmente por escrito, su estructura efectiva 
sólo se descubre a través de la observación adicional de lo que sucede 
realmente en la organización. Para que el análisis de la organización sea 
completo tiene que determinar tanto su estructura intencional como su 
estructura real. 
 
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN: 
 
El análisis de la estructura de la organización puede comenzar por 
describir los papeles que desempeñan todo los miembros. Por papel se 
entiende un complejo de normas o de expectativas sociales que se refiere a 
titular de un puesto determinado de la organización. “Expectativa” tiene aquí un 
doble sentido. En primer lugar, se entiende por ella que el titular de un puesto 
debe comportarse de una manera determinada; al mismo tiempo, y por lo que 
se sabe de esta expectativa programática (deber ser), se admite también que 
se comportará así de hecho y se espera esto en el sentido de una predicción. 
Por lo demás, las expectativas respecto de los papeles no se refieren 
solamente al comportamiento visible, sino también a determinadas actitudes y 
posturas valorativas del titular del puesto en tanto que tengan algo que ver con 
sus cometidos en la organización. 
Para el análisis de la organización puede recurrirse sin más a la teoría 
sociológica de los papeles, en la cual se explica este proceso con más 
determinamiento. En la descripción de un papel hay que preguntarse, en primer 
término, lo que se exige de un miembro determinado. Prescindiendo del 
contenido de las expectativas, hay que distinguir en ellas si están formuladas 
positiva o negativamente (hacer algo o dejar de hacer algo) y si se trata de 
expectativas de tener que hacer, de deber hacer o de poder hacer.. también es 
importante si lo que se espera de un miembro está esbozado sólo en términos 
generales o está definido con precisión en todos sus detalles. Aquí hay una 
distinción característica entre los distintos rangos inferiores de los miembros 
suelen estar formulados con mayor precisión y con un carácter más coactivo 
(como expectativa de tener que hacer) que los papeles de los miembros 
 2
directivos, en las cuales queda más espacio para las decisiones propias. En las 
organizaciones estructuradas democráticamente puede darse fácilmente la 
inversa. 
Las expectativas de papeles pueden ya haberse aprendido en parte 
fuera de la organización. Así en el curso de su formación profesional el médico 
ha aprendido parcialmente su papel en el hospital, etc. En esta manera de 
aprender los papeles es importante para la organización que las instituciones 
docentes conozcan de hecho los requisitos de ésta y los tengan en cuenta. La 
fuente más importante de las expectativas de los papeles, entonces, son las 
instituciones escritas y verbales dictadas por la dirección de la organización, es 
decir, por los jefes que está tenga en un momento determinado. Las 
expectativas así trasmitidas suelen ser complementadas mediante 
comunicaciones de los colegas, en las cuales irrumpe, desde luego, el peligro 
de la desfiguración. Todavía más problemática es si el titular del puesto deduce 
lo que hace realmente por otros que desempeñan su puesto; esta especie de 
trasmisión fortalece las desviaciones de la norma directiva. Un caso análogo es 
cuando alguien orienta su comportamiento con arreglo a lo que es 
especialmente recompensado o castigado, pues estas sanciones sobrevienen 
solamente cuando alguien hace más de lo esperado o bien contraviene las 
expectativas de lo que tiene que hacer. 
Otras dos cuestiones de la descripción de un papel se refieren 
finalmente a quién vigila el cumplimiento de las expectativas y a cómo y por 
quién son castigadas las infracciones a las mismas. Aquí puede tratarse de 
varios grupos de personas distintos. 
Llegados a este punto en la descripción de los papeles, es posible 
estudiar los conflictos de papeles, que constituyen una fuente muy importante 
de tensiones dentro del sistema de la organización. Conflictos de papeles 
surgen, por ejemplo, cuando un miembro debe cumplir órdenes de varias 
personas o de varios grupos de personas cuyas expectativas respecto a su 
comportamiento son diferentes. También las expectativas de un solo superior 
pueden ocultar en sí materia de conflictos, por ejemplo cuando se exige que el 
cometido sea cumplido con la mayor rapidez y el mayor cuidado. La manera 
como el superior único resuelva tales conflictos tiene especial trascendencia 
cuando se trata de puestos directivos, porque entonces la decisión para una u 
otra expectativa repercute en el comportamiento de los subordinados. Un 
magnífico ejemplo de esto lo proporcionó cierto estudio sobre empresas. 
Una posibilidad de conflictos especialmente importante consiste en 
que el conflicto mismo conciba sus papeles, sus obligaciones y sus derechos 
en la organización de manera distinta a la que corresponde a las expectativas 
de los papeles. 
Más importante que la existencia de preceptos de comportamiento 
incompatibles y de antítesis entre las expectativas de papeles y las 
valoraciones de un miembro es en muchas organizaciones, sobre todo en las 
empresas. En este caso, las expectativas puestas en un miembro son 
compatibles entre sí e incluso sus propias valoraciones, pero lo que se espera 
de él es sencillamente demasiado. El miembro acabará por defraudar por no 
poder dejar de descuidar ciertas exigencias de las que se le hacen. Al tormento 
interior de la sobrecarga suele añadirse una presión más fuerte por parte de 
quienes sienten postergados sus expectativas. En las empresas parece ser que 
los conflictos de papeles se hacen más intensos cuanto más elevado sea el 
 3
rango en la organización, ocupando, por así decirlo, posiciones en la frontera 
entre la organización y el mundo circundante. La manera como reaccionen los 
individuos ante tales situaciones conflictivas depende, entre otras cosas, de los 
rangos de su personalidad. La manera individual de reaccionar puede 
igualmente agudizar o suavizar los conflictos. El conflicto de papeles conduce 
notoriamente a tensiones (stress) psíquicas, disminuye la satisfacción por la 
propia actividad, menoscaba la confianza en sí mismo y perjudica las 
relaciones con los demás miembros de la organización. Prescindiendo del 
elevado costo psíquico de tales conflictos, éstos conducen también a una 
especie de pérdida por fricción en la administración de la energía de la 
organización y pueden menoscabar sensiblemente su funcionamiento y su 
rendimiento. 
Una descripción de la estructura de los papeles de una organización 
presupone ya un análisis; puede estudiarse empíricamente las características 
en cuestión. Se han hecho repetidas intentos de desarrollar características 
cuantitativas simples para la descripción dela estructura de la organización, 
como, por ejemplo, el número de los rangos, la magnitud del las esferas de 
vigilancia, el porcentaje del personal administrativo entre los miembros, el 
número de los diferentes papeles dentro de la organización o la medida de 
centralización o descentralización de la autoridad. Cuanto más simples sean 
tales características más cuestionables suele ser, por desgracia, su 
significación. Por ello, vamos a ocuparnos preferentemente de características 
algo más complejas, como la formalización de la organización o determinadas 
propiedades de la estructura de las comunicaciones y de la autoridad los 
ensayos de esta especie solamente tiene sentido cuando se pregunta además 
cuales son los factores que condicionan ésta o aquélla característica estructural 
y cuáles son las repercusiones que tales factores tienen sobre la organización y 
sobre los procesos que se desarrollan en la misma. 
 
FORMALIZACIÓN Y BUROCRATIZACIÓN: 
 
Las organizaciones tienen siempre por definición una estructura 
funcional; es decir, las actividades diferenciadas con arreglo a la división del 
trabajo están establecidas en ellas mediante reglas y encomendadas como 
cometidos a los titulares de determinados cargos. Ciertamente hay también una 
cooperación no reglamentada, espontánea, basada en la división del trabajo 
que no son organizaciones. 
Si han de cooperar un mayor número de hombres a un fin específico, 
entonces es imprescindible una reglamentación de sus actividades y 
relaciones. Pero, la medida de reglamentación, el grado en que están 
organizadas las organizaciones, puede ser muy diferente. Estas diferencias 
dependen de presupuestos muy determinados de los cuales vamos a tratar 
ahora. 
La palabra “formalización” la emplearemos para expresar en qué 
medida las actividades y relaciones en una organización vienen determinadas 
por reglas firmemente establecidas. Con el grado de formalización se indica, 
pues, lo que la teoría económico-empresarial de la organización llama 
diferencias en relación con la organización, la improvisación y la disposición. 
Estos conceptos tienen pleno sentido para el análisis sociológico de 
organización. Organizar significa crear reglas generales o duraderas para la 
 4
actuación dirigida a un fin. Por improvisación se entiende, por el contrario dar 
órdenes preliminares o provisionales, y por disposición, las instrucciones 
específicas válidas para un asola vez que pueden estar completamente 
desvinculadas o bien hallarse dentro del marco de una reglamentación 
organizativa duradera. En sentido sociológico, una organización está tanto más 
formalizada cuanto más definidas se hallan las actividades dirigidas a un fin 
que se ejercen en ella mediante reglamentaciones organizativas duraderas y 
no por la disposición y por la improvisación. 
La formalización de una organización depende, ante todo, de que los 
miembros se atengan a reglas (ejemplo: empresas y los departamentos 
administrativos). Tales organizaciones están generalmente estructuradas en 
forma de una jerarquía escalonada. Son organizaciones que responden 
ampliamente al tipo ideal de la burocracia moderna de Max Weber, cuya forma 
de denominación se legitima por la creencia de los miembros en la legalidad 
del orden establecido. 
Formalización se refiere tan sólo a una parte de las características que 
Max Weber ha señalado para la burocracia moderna. Las organizaciones 
burocráticas en el sentido de dicho autor se caracterizan por una ordenación de 
reglas, por una delimitación precisa de las competencias y, por lo tanto, 
también por una ordenación de aquellas relaciones que confieren a un miembro 
facultades de mando y señalan sus obligaciones de obediencia. Cuando aquí 
se habla de formalización se dan a entender estas características, las cuales 
son válidas para todas las organizaciones aun cuando en determinadas 
circunstancias no aparezcan muy marcadas. 
Pero Max Weber cita todavía otras características de la burocracia 
moderna: la estructura jerárquica, la separación entre los miembros y los 
medios de explotación, el hecho de que los empleos (los puestos en las 
organizaciones) no son propiedad personal ni hereditaria, el nexo contractual 
de los miembros son la organización, la selección según la clasificación 
profesional y el ascenso de una carrera. Estas características de la burocracia 
no constituyen una parte fundamental de lo que aquí se llama formalización y 
no son tampoco válidas para todas las organizaciones. Pero es muy importante 
el hecho de que las características que acaban de mencionarse son 
condiciones que facilitan una formalización. En otras palabras: las 
organizaciones burocráticas están formalizadas con un vigor especialmente 
fuerte porque en ellas se cumplen condiciones previas importantes para una 
formalización. Una reglamentación precisa y duradera de las actividades y las 
relaciones en una organización resulta especialmente difícil cuando ésta no 
está estructurada jerárquicamente y cuando sus miembros no actúan en ella 
sobre la base de un nexo contractual y por una remuneración fija Estas 
conexiones resultan más claras si nos dirigimos ahora a las organizaciones en 
las que no se cumplen estos presupuestos y cuyo grado de formalización es 
correspondientemente más débil que en las organizaciones burocráticas). 
Son en primer lugar las organizaciones con carácter coercitivo interno, 
en las que los miembros del rango inferior forman parte de ellas 
involuntariamente (ejemplo, los reclusos en las prisiones). Un comportamiento 
forzado sólo puede ser abarcado en reglas en tanto que pueda estar 
constantemente vigilado. Esta vigilancia permanente no sólo es costosa sino 
que, en general, sólo es posible tratándose de actividades físicas relativamente 
simples. Por ello, en las organizaciones con carácter coactivo interno, las 
 5
reglas que hay para el comportamiento de los miembros inferiores suelen estar 
formuladas con sencillez, a veces de una manera negativa y casi siempre como 
expectativa de tener que hacer. 
También en la mayoría de las asociaciones voluntarias faltan 
presupuestos importantes para una formalización intensiva. 
Como la teoría de la organización subraya con mucha razón, 
solamente pueden regularse de una manera adecuada para la organización, es 
decir, de una manera general y duradera, aquellos procesos que se repiten o 
que se presentan en un número suficiente de casos. Por el contrario, si el 
objetivo de una organización exige que las actividades se adapten a 
situaciones cambiantes, entonces una regulación duradera solo puede producir 
un efecto inhibidor y restringir la capacidad de adaptación y el éxito de la 
organización. En la teoría de la organización se habla de aquí de una 
sobreorganización. 
Estas consideraciones llevan necesariamente a la conclusión de que 
una ordenación burocrática que consiste en parte en una formalización, no es 
siempre en modo alguno beneficiosa. En la medida en que para dirigir las 
organizaciones es menos importante el conocimiento técnico aprendido que la 
habilidad para mandar hombres, tampoco basta el principio burocrático de la 
selección con arreglo a la clasificación profesional. El funcionamiento 
continuado de la organización seguirá exigiendo, como condición previa, una 
cantidad mínima de reglas establecidas. En casos particulares concretos hay 
que tener siempre en cuenta todos estos factores para encontrar el punto que 
represente el óptimo de la formalización y la burocratización. Este punto se 
halla situado allí donde cualquier aumento o disminución en las 
reglamentaciones duraderas sería perjudicial para el funcionamiento. 
 
LA ESTRUCTURA DE LAS COMUNICACIONES: 
 
Nos ocuparemos a continuación de la estructura de las 
comunicaciones y de la estructura de la autoridad. Estos dos aspectos de la 
estructura de la organización se entrecortan, ya que de las comunicaciones 
forma parte también la trasmisión de órdenes y mandatos, mientras que lasinformaciones a su vez son necesarias para poder decidir y ordenar con miras 
a un fin. Las comunicaciones y la autoridad son así fenómenos centrales en 
toda organización. 
Nos vamos a ocuparnos de cómo pueden clasificarse estos múltiples 
contenidos de las comunicaciones; para el análisis de las organizaciones, la 
clasificación más fecunda puede ser la que tenga por base los propósitos 
perseguidos con la comunicación. Finalmente es también importante el que una 
comunicación sea trasmitida a su destinatario directa o indirectamente por 
medio de un tercero. 
Con la ayuda de estas categorías descriptivas puede explicarse la 
estructura característica de comunicación de las distintas organizaciones. 
Las estructuras de la comunicación no siempre necesitan estar 
descritas con palabras, pues también pueden estar representadas 
gráficamente. Si se quieren entender las peculiaridades de una estructura no 
debe pasarse por alto este medio auxiliar. La representaciones gráficas de esta 
especie son conocidas en la práctica bajo la forma de organigramas. 
Sociológicamente suelen ser insuficientes, ya que por lo general solamente 
 6
bosquejan el esquema planeado y no la red de las comunicaciones que tienen 
lugar de hecho, porque no distinguen entre los distintos contenidos de las 
comunicaciones o se limitan a los canales de órdenes prescritos, porque no 
distinguen los dos sentidos de la comunicación horizontal (a no ser que se trate 
de croquis del curso de trabajo). Las representaciones sociométricas utilizadas 
hasta ahora en la sociología han sido, desde luego, muy incompletas. En los 
últimos tiempos, sin embargo, se entrevé un progreso estimulado por la teoría 
matemática de os grafos. La teoría de los grafos proporciona no sólo un 
vocabulario analítico, sino también fórmulas para computar los factores 
cuantitativos de las estructuras de las comunicaciones. 
Como regla fundamental para la construcción de una estructura de 
comunicaciones rige, naturalmente, la regla de que cada miembro tiene que 
recibir interrumpidamente todas las informaciones que necesita para poder 
actuar con arreglo a un fin. Como los miembros desempeñan papeles distintos 
y tienen asignados distintos, no todos necesitan la misma información, es decir, 
las comunicaciones tienen que estar ordenadas selectivamente. Lo que 
necesita para su actuación un miembro simplemente ejecutante es a primera 
vista poco: fundamentalmente deben bastarle indicaciones cuyo sentido y fin no 
necesite analizar para poder realizarlas. Estas limitaciones tendrán para la 
organización la ventaja de la previsibilidad de un comportamiento tan poco 
independiente. En las organizaciones ilegales o siempre que se mantenga un 
comportamiento secreto frente al mundo circundante, es importante que la 
masa de informaciones que le miembro singular, posea sobre la organización 
esté limitada al mínimo indispensable, con el fin de disminuir el peligro de 
delación. Pero prescindiendo de tales casos, normalmente predominan los 
inconvenientes de una información demasiado limitada. Un miembro que actúa 
solamente bajo instrucciones no puede comportarse adecuadamente en un 
situación imprevista; en este sentido, la obediencia e siempre “ciega”. Las 
instrucciones que deben ser cumplidas ciegamente, es decir, sin analizar su 
relación con el objetivo de la organización, aparecen fácilmente para su 
receptor como arbitrarias y es posible que no esté dispuesto a cumplirlas 
porque se sienta degradado a una herramienta. El estar informado proporciona 
el sentimiento de estar presente en la organización y de formar parte de ella. 
Por supuesto, este efecto psicológico de la información no es, con frecuencia, 
como opinan ciertos redactores de periódicos caseros impregnados por la 
teoría de las Human Relations que es también difícil que una información más 
precisa conduzca a una mayor diligencia. 
La información es especialmente importante para todos los miembros 
que actúan con independencia o que tienen que dar órdenes. La información es 
la materia prima del decidir racional. Por ello constituye un defecto el que en 
una organización se preste más atención a que funcionen los canales de 
trasmisión de las órdenes que a conseguir que lleguen todas las informaciones 
pertinentes a los puestos facultados para tomar decisiones. Esto rige también 
para las organizaciones democráticas en la que no se preocupan de que a sus 
miembros se les trasmita regularmente una información suficiente no deben 
extrañarse si rara vez se forma una voluntad en los planos inferiores. 
Ahora bien, la facultad del individuo para ello es limitada. En las 
organizaciones grandes tiene que haber siempre puestos encargados de 
someter las informaciones en forma ya evaluada a los miembros facultados 
para tomar decisiones. Esta labor de tamizar, de compilar y evaluar 
 7
informaciones significa con frecuencia una predecisión y hace que el directivo 
de la organización que toma las decisiones dependa del encargado de preparar 
para él las informaciones. Tal encargado puede, por consiguiente, ejercer 
influencia aun sin estar dotado de facultades de mando. Esto plantea 
problemas cuando la idea del objetivo que tiene la persona encargada de 
evaluar la información discrepa del objetivo de la organización. De ordinario, en 
las organizaciones se presta muy poca atención a tales peligros potenciales 
para su funcionamiento eficiente; lo mismo ocurre con las reglas mencionadas 
anteriormente, pues como parecen lugares comunes, no se las suele tener en 
cuenta. 
 
LA ESTRUCTURA DE LA AUTORIDAD: 
 
Las organizaciones no sólo están siempre estructuradas por definición, 
sino que también poseen siempre e inevitablemente una estructura de 
autoridad, como llamaremos, sin propósito valorativo, a la división entre las 
facultades de decisión y de mando establecidas en reglas y papeles, de una 
parte y las obligaciones de ejecución y obediencia de la otra. 
Atendiendo al modo en que el mandar y el obedecer, el decidir y el 
ejecutar, están distribuidos en las distintas organizaciones, saltan sobre todo a 
la vista las organizaciones estructuradas jerárquicamente, con canales de 
mando que van de arriba abajo. Ala cabeza se encuentran las decisiones sobre 
las actividades encaminadas directamente al objetivo. El jefe de una instancia 
intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la ejecución 
y sobre las actividades mediatas, pero está sometido a las instrucciones de a 
dirección suprema. El prototipo de una organización semejante lo constituyen la 
empresa, el departamento administrativo y el ejército. 
El ejemplo opuesto es la organización estructurada según los 
principios democráticos, en la que los miembros deciden en común sobre los 
objetivos y las actividades y la autoridad se delega de abajo arriba. El hecho de 
que los puestos directivos vengan determinados por elección no basta para 
convertir en democrática a una organización, pues pueden ocurrir que los 
elegidos dispongan de un poder limitado de decisión y de mando. Para que su 
actuación sea responsable y esté controlada por los miembros, los directivos 
deberían quedar más bien vinculados a las instrucciones de los miembros. 
Tanto en las organizaciones jerarquizadas como las democráticas pueden 
reflejar casi siempre en la manera de estar ordenadas respecto a una unidad 
mayor. 
Junto a estos existe aún aquel tercer tipo de organizaciones 
repetidamente observado, en el cual un grupo superior de miembros, que 
generalmente actúa profesionalmente, ejerce influencia sobre otro inferior. El 
grupo superior toma las decisiones y ejerce por sí mismo estas actividades. Los 
miembros inferiores son el objeto o los destinados de estas actividades, a cuya 
ejecución cooperan de una manera más o menos voluntaria, sin que puedan 
por ello tomar parte en las determinaciones. 
El grupo superior de miembros puede estar estructurado de una 
manera fuertemente jerárquica. Pero puede tener también una estructuradual 
característica de los hospitales y en las universidades. 
Ahora nos ocuparemos brevemente de los requisitos prácticos para la 
estructura de su autoridad que puede deducirse de las condiciones para la 
 8
realización del objetivo de una organización. Si es necesario que la 
organización reaccione rápidamente y con fuerzas plenamente coordinadas 
ante situaciones cambiantes imprevisibles que garantice que las decisiones 
tomadas por un puesto central sean trasmitidas inmediatamente a los 
ejecutantes y sean puestas en práctica por éstas sin resistencia, sin discusión y 
sin larga reflexión. Las mismas medidas de supraordenación y subordinación 
estrictas, de centralización de las decisiones y de estrecha vigilancia no 
solamente son superfluas, sino incluso perjudiciales para el objetivo cuando se 
trata de prestaciones independientes o incluso creadoras o cuando las 
actividades directamente orientadas al objetivo son ejecutadas por un personal 
altamente calificado, como por ejemplo en las instituciones de investigación o 
las universidades. 
La especie de los miembros, su capacidad y su independencia, su 
actitud respecto al objetivo de la organización y los móviles de su colaboración 
imprimen una presión especial hacia una determinada estructura de la 
autoridad. En general puede decirse que cuanto más capaces son y mejor 
dispuestos están los miembros para desempeñar los papeles que les 
corresponden, tanto menos necesarios son un poder de mando estrictamente 
jerárquico, dotado de sanciones penales impresionantes, y una vigilancia 
estricta de todas las actividades de ejecución. 
Un hecho fundamental de la vida social y es que el comportamiento 
humano puede ser guiado tanto desde dentro como desde fuera. En este 
hecho se apoya la idea, apenas calificable de general, de que es posible lograr 
convencimiento y la influencia normativa de los miembros en un cierto círculo 
mediante la persuasión en vez de emplear para ello la presión, a amenaza de 
castigo y la vigilancia estricta. 
A los directivos tienen que atenerse al ordenamiento jurídico, a los 
convencionalismos sociales y a los valores vigentes de la época. La elección 
entre estos medios constituye una decisión valorativa socialmente delineada, 
que en modo alguno es la misma para todos los tipos en todas las sociedades. 
Para nosotros, nos resulta preferible el medio de influencia normativa. Hoy 
parece que la coacción sólo debería aplicarse cuando algo absolutamente 
necesario no pudiera conseguirse voluntariamente. 
 
LA “CURVA DE CONTROL”: COMPRENSIÓN EMPÍRICA DE LA 
ESTRUCTURA DE LA AUTORIDAD: 
 
Hay un método que ya se ha empleado repetidas veces para la 
presentación mensural de las distintas estructuras de la autoridad, el cual, por 
simple que parezca y por poco que satisfaga las exigencias de una descripción 
diferenciada, ha dado, sin embargo, valiosos resultados empíricos. Se trata de 
la llamada “curva de control”, donde la palabra control hay que entenderla en el 
sentido anglosajón, como poder de mando y de dominación, y no en el sentido 
de verificación. Tal curva expresa cuánto control ejerce un grupo determinado o 
una instancia determinada sobre otros grupos o sobre otras instancias en una 
organización. 
En análisis de las organizaciones con ayuda de curvas de control 
puede perfeccionarse más. En efecto, pueden descomponerse las curvas de 
control de tal manera que muestren cuánto control ejerce un grupo de 
determinado rango sobre cada uno de los grupos de otros rangos. Para una 
 9
organización sería una fuente de problemas el que un análisis tal de 
distribución de las influencias mostrase que un determinado grupo de 
superiores ejerciese sobre los miembros dependientes directamente de ellos 
menos control que otro grupo de un rango situado por encima de ellos. 
Para aludir a otras posibilidades analíticas de las curvas de control, 
que la distribución de las influencias que los miembros consideran como 
realmente existente puede también compararse con la deseada por ellos y que 
taimen puede investigarse hasta qué punto los distintos grupos de una 
organización aprecian igual o distintamente la curva de control 
 
LA ESTRUCURURA DE LA AUTORIDAD Y LOS TIPOS DE 
DOMINACIÓN DE MAX WEBWE: 
 
La conocida tipología de las formas de dominación de Weber ofrece un 
punto de partida para ello. 
La dominación o la autoridad es para dicho autor la probabilidad de 
que las órdenes específicas encuentren obediencia en grupos dados de 
personas. Se trata pues, de una relación entre puestos o funciones y no del 
poder o de la influencia que se ejerce sobre una persona cualquiera. De la 
dominación o autoridad también forma parte para Max Weber, un mínimo 
determinado de voluntad de obediencia por parte de los subordinados a ella. 
Eso indica ya que una relación de autoridad hay que estudiarla en ambas 
direcciones. 
Max Weber ha desarrollado sus tres tipos de dominación legítima, que 
se disntiguen por la manera de imponer su pretensión de legitimidad. La 
dominación legal se justifica por su referencia a la legalidad de un orden 
establecido, en virtud del cual los titulares de determinados puestos tienen un 
poder de mando establecido por este ordenamiento. La dominación tradicional 
se apoya en las tradiciones vigentes, en virtud de las cuales determinadas 
personas se basa, finalmente, en la pretensión de que hay que prestar 
obediencia a determinadas personas por razón de sus cualidades 
extraordinarias. 
Consideradas desde el punto de vista de su pretensión de legalidad, 
las organizaciones parecen pertenecer al tipo de dominación legal. El 
ordenamiento de una organización puede apoyarse en la voluntad expresada 
democráticamente, en el consenso de los miembros (ej: asociaciones 
voluntarias, ejercito); puede haber sido creado por un particular dentro del 
marco del ordenamiento jurídico vigente (empresa privada); puede haber sido 
trasmitido desde mucho tiempo atrás y reivindicar la vigencia de una 
costumbre; o, finalmente, puede haber sido establecido por una personalidad 
carismática (la iglesias). 
No debe pensarse por alto en modo alguno que en toda organización, 
junto a la autoridad del cargo hay siempre también la autoridad personal, ya 
sea de carácter carismático o tradicional. 
El hecho de que al que manda se le exija una determinada legitimidad 
no quiere decir, sin embargo, que esta exigencia sea aceptada también por sus 
subordinados y que sea el fundamento de su obediencia. Pero para el análisis 
de la organización, la segunda dimensión de la autoridad, esto es, los motivos 
para la obediencia de los miembros, es tan importante como la pretensión de 
legitimidad de los que mandan. 
 10
Un miembro de una organización puede cumplir las órdenes de otro 
miembro porque aquél posee a sus ojos autoridad legal, es decir, porque actúa 
dentro del marco de ordenamiento jurídico que el miembro aceptó al ingresar 
en la organización; y quizá haya aceptado este ordenamiento porque le 
pareciese una pretensión de legitimidad con fundamento. Aquí coincide la 
pretensión de legitimidad de los que mandan con los motivos para la 
obediencia. Es posible que el miembro impute su obligación de obedecer a la 
reglamentación de la organización, pero que también la acepte como algo 
conveniente o que cumpla ciertas órdenes porque venga de alguien que posea 
a sus ojos autoridad personal, sin oponerse a meditar si esta obediencia forma 
parte o no de las obligaciones inherentes la los papeles convenidos. En este 
caso, una autoridad que reclama validez legal en virtud del ordenamiento 
establecido no sería aceptada como tal, sino en virtud de una creencia 
tradicional o carismática en su legitimidad. Pero el que manda puede no 
poseer, a sus ojos del miembro que obedece, ni siquiera esta autoridad. El 
miembro quizá obedezca únicamente porque tema que de otra forma no va a 
recibir la remuneración deseada; para Weber habla aquí de obediencia por 
interés propio material. Sin duda, la ventajadeseada puede ser de naturaleza 
no material o constituir, por ejemplo, en prestigio, asenso o distinción 
honorífica. La discrepancia entre la prestación de legitimidad del que manda y 
los motivos para obedecer del miembro, aparecen finalmente con la mayor 
claridad cuando los miembros son reclutados coactivamente y rechazan el 
objetivo de la organización o, por lo menos, los papeles que se les asignan 
personalmente a ellos. 
Parece haber una división por lo menos tripartita, según la cual junto a 
la instancia del mando supremo estaría lo que Max Weber llama estado de 
mando o estado mayor de administrativo, figurando como tercer grupo los 
miembros, quienes a lo máximo tienen poder de determinación sobre sí 
mismos pero no sobre otros. El poder de mando de los miembros del estado 
mayor es un poder delegado y al ejercerlo obedecen o bien a un ordenamiento 
impersonal o bien a las instituciones directas de sus superiores. El estado 
mayor del mando aceptará con frecuencia la retensión de legitimidad de la 
instancia suprema y la afirmará, a su vez, frente a sus subordinados. Todo 
dirigente de organización está ligado sin o por el ordenamiento establecido o 
por la voluntad de los miembros, al menos por el ordenamiento jurídico. 
 
TENDENCIAS DEL CAMBIO ESTRUCTURAL: 
 
Nosotros vamos a limitarnos a aquellas tendencias del desarrollo que 
están relacionadas con el crecimiento en magnitud y en edad de una 
organización, porque estos factores desempeñan un papel en todos los 
tiempos y en todos los lugares. 
A medida que las organizaciones avanzan en edad y en número de 
miembros, suelen experimentar un proceso progresivo de diferenciación 
estructural y de formalización. Estas tendencias están especialmente marcadas 
en la etapa inicial del desarrollo de una organización y se hace más lenta 
cuando la organización a alcanzado una magnitud y un funcionamiento que 
permanecen más o menos constantes. 
El establecimiento de un ordenamiento y por tanto de reglas 
impersonales, sólo será necesario cuando el número de personas que tiene 
 11
una participación activa haya sobrepasado cierta magnitud de manera que ya 
no basten instrucciones dadas personalmente. Esta etapa se alcanza cuando el 
dirigente no puede supervisar ya de una manera inmediata y constante las 
actividades de todos los miembros. Un segundo presupuesto para la 
formalización es la división de cometidos; las actividades especializadas 
pueden entonces ser abarcadas en reglas. Con esta diferenciación basada en 
la división del trabajo se hace más perentoria la formalización ya que plantea 
simultáneamente el problema de la coordinación de las actividades 
especializadas. Un tercer factor es el tiempo: se necesita un cierto tiempo para 
que se desarrollen hábitos y para que estos hábitos puedan convertirse en 
reglas. La reglamentación de una organización es la consagración de un 
procedimiento probado y ya ejercitado. En cuarto lugar, la formalización 
presupone que el funcionamiento de una organización haya alcanzado un 
cierto equilibrio, el cual suele faltar por completo al comienzo, por lo que tiene 
que ser creado con el tiempo. Estos fundamentos particulares para la creciente 
formalización de las organizaciones, a medida que éstas aumentan y crecen, 
son independientes de los presupuestos generales de la formalización. Los 
factores determinan hasta dónde puede llegar convenientemente al proceso de 
la formalización en un caso concreto. Pero aquí nos referimos a los procesos 
dinámicos que tienen lugar en toda organización independientemente de tales 
diferencias. 
La diferenciación estructural de una organización puede 
incrementarse, ante todo, debido a que las actividades de los miembros se 
separan más fuertemente entre sí a consecuencias de la división del trabajo, de 
forma que se configuran más y más papeles distintos. Esta diferenciación 
funcional no sólo nace por el fraccionamiento de los cometidos relacionados 
directamente con el objetivo, sino también porque con el tiempo y el 
crecimiento de la organización se hacen necesarias nuevas actividades 
mediatas. Junto a esta diferenciación funcional puede incrementarse también la 
diferenciación vertical al aumentar el número de rangos o de planos 
supraordenados en la escala jerárquica. 
La diferenciación vertical nace como consecuencia de la necesidad de 
que las actividades de varios miembros sean coordinadas, dirigidas o 
fiscalizadas. 
Así como las esferas de fiscalización pueden ser ampliadas en el 
desarrollo de una organización pueden surgir también, a la inversa, situaciones 
que conduzcan a una reducción de las esferas de fiscalización existentes hasta 
entonces, y en ciertas circunstancias, al establecimiento de nuevos rangos. 
Parece ser una regla general que al crecer la magnitud de una 
organización, determinadas actividades mediatas que sirven ante todo a las 
comunicaciones, a la administración y a la preservación de la organización, 
adquieren una mayor envergadura no sólo en términos absolutos, sino también 
proporcionalmente, en relación con las actividades encaminadas 
directivamente al objetivo. 
Las quejas populares sobre la creciente burocratización y sobre el 
hecho comprobado científicamente de que dentro de la industria de los países 
occidentales modernos se eleva desde hace ya bastante tiempo el porcentaje 
de empleados, apuntan en la misma dirección. No cabe duda de que la 
creciente magnitud de las organizaciones de las actividades desempeñan aquí 
cierto papel, pero también contribuyen a esto las posibilidades técnicas de 
 12
disminuir el número de los ocupados directamente en la producción, 
conservando el mismo rendimiento productivo, así como la aspiración a una 
administración cada vez menos lagunas y otras tendencias más. Sigue siendo 
importante comprobar que la creciente magnitud de las organizaciones exige 
de por sí un cierto aumento proporcional de las actividades mediatas, 
especialmente de las actividades de dirección, coordinación, comunicaciones, 
recopilación, archivo y elaboración de informaciones así como de una serie de 
actividades auxiliares especialmente para la dirección de las organizaciones.