Tesis MAD_Luis Sánchez_A01317829_ Rev 280317

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Relación entre las prácticas de gestión administrativa y las prácticas de 
innovación educativa en el Instituto Peruano de Administración de 
Empresas, Sede Pueblo Libre, Perú 
Tesis que para obtener el grado de: 
Maestría en Administración de Instituciones Educativas con 
acentuación en Educación Superior 
 
Presenta: 
 
Luis Eduardo Sánchez Medina 
Registro CVU 573733 
 
Asesor tutor: 
Mtro. José Luis Umaña Saldaña 
 
Asesor titular: 
Dr. Edgar Iván Noé Hernández 
 
 
Lima, Perú Abril 2017
i 
 
Dedicatorias 
 
A mis padres Yolanda y Camilo, por su amor incondicional, su ejemplo y su 
admirable esfuerzo por procurar una educación de calidad para mis hermanas y para mí. 
A mis hermanas Diana y Yasmine, quienes son fuente de optimismo, comprensión 
y un apoyo invaluable en mi vida profesional y personal. 
A mis amigos Alexander, Carmen, Doris, Rocío y, por supuesto, Greta, de quienes 
he recibido los mejores consejos y muestras de generosidad no solo para completar esta 
tesis, sino para crecer profesionalmente y ser mejor persona cada día. 
 
ii 
 
Agradecimientos 
 
A todos mis profesores y tutores del Tecnológico de Monterrey por su 
compromiso institucional y personal para brindar una formación de primer nivel. 
Al Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE) por otorgarme las 
facilidades para la realización de esta investigación. 
 
iii 
 
Relación entre las prácticas de gestión administrativa y las prácticas de 
innovación educativa en el Instituto Peruano de Administración de 
Empresas, Sede Pueblo Libre, Perú 
Resumen 
 
La presente investigación tuvo como objetivo describir las prácticas de gestión 
administrativa y su relación con las prácticas de innovación educativa y el uso de la 
tecnología en el Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE), así como 
describir las prácticas administrativas de planeación, organización, dirección y control, 
además de las prácticas de innovación educativa y uso de la tecnología. Con respecto a 
la metodología del estudio, el enfoque elegido fue el mixto, de corte descriptivo, no 
experimental y presentado como un estudio de casos. Como instrumentos cualitativos se 
emplearon guías de entrevistas semiestructurada y guías de observación, a su vez, como 
instrumento cuantitativo se utilizó el cuestionario autoadministrado vía internet; 
complementariamente, se obtuvo información del análisis documental. Los participantes 
del estudio se constituyeron en una muestra distribuida de la siguiente manera: 
entrevistas semiestructuradas (cuatro directivos), cuestionario en línea (39 profesores, 22 
alumnos y 12 administrativos) y observaciones (varios profesores, administrativos y 
alumnos). Los resultados de la investigación confirmaron que sí existe una relación 
importante entre las prácticas de gestión administrativa en el instituto y las prácticas de 
innovación educativa que involucran el uso de tecnología. El análisis de las categorías y 
subcategorías de estudio sugiere que la indefinición de políticas, procesos, mecanismos 
y estructura en la gestión administrativa para respaldar la innovación educativa está 
limitando el desarrollo de esta última. Asimismo, en la descripción de las prácticas 
administrativas y de innovación educativa se ponen en evidencia, principalmente, un 
interés por desarrollar proyectos innovadores en la institución, interés que, sin embargo, 
es sobrepasado por una serie de dificultades o aspectos susceptibles de mejora en cada 
etapa del proceso administrativo y de la innovación educativa que tienen su origen desde 
la fase de planeación. 
iv 
 
Índice 
 
Dedicatorias ........................................................................................................................ i 
Agradecimientos ................................................................................................................ ii 
Resumen ............................................................................................................................ iii 
Índice ............................................................................................................................... iv 
Índice de Tablas ............................................................................................................... vii 
Capítulo 1. Marco Teórico ................................................................................................ 1 
1.1 La administración en las instituciones educativas ....................................................... 1 
1.1.1 Planeación. ................................................................................................................ 2 
1.1.2 Organización. ............................................................................................................ 3 
1.1.3 Dirección. .................................................................................................................. 3 
1.1.4 Control. ..................................................................................................................... 4 
1.2 La innovación educativa .............................................................................................. 5 
1.2.1 Tendencias en la educación superior. ....................................................................... 5 
1.2.2 La sociedad del conocimiento. .................................................................................. 6 
1.2.3 La innovación educativa. .......................................................................................... 7 
1.3 Tecnología educativa ................................................................................................... 8 
1.3.1 Tecnologías de la información y las comunicaciones en la educación superior. ..... 8 
1.3.2 Las TIC y la gestión del conocimiento. .................................................................... 8 
1.4 Investigaciones relacionadas. Antecedentes ............................................................... 9 
1.4.1 ¿Qué preocupa a los administradores educativos? Una visión exploratoria a través 
de la reflexión crítica sobre los desafíos de la gestión escolar en México. ....................... 9 
1.4.2 Cuando el cambio llega a la escuela. Estudio de casos sobre los procesos de 
innovación educativa. ...................................................................................................... 10 
1.4.3 Perfil y prácticas educativas del docente orientado a la innovación en las escuelas 
de negocios en México. ................................................................................................... 10 
1.4.4 Uso de las TIC en la educación superior de México. Un estudio de caso. ............. 11 
1.4.5 De la innovación deseada a la innovación posible. Escuelas alteradas por las TIC. .. 
 .............................................................................................................................. 12 
v 
 
1.4.6 Factores facilitadores de la innovación con TIC en los centros escolares. Un 
análisis comparativo entre diferentes políticas educativas autonómicas. ........................ 12 
1.4.7 Modelo de innovación educativa. Un marco para la formación y el desarrollo de 
una cultura de la innovación. ........................................................................................... 13 
1.4.8 Un estudio sobre cambios planificados en la enseñanza universitaria: origen y 
desarrollo de las innovaciones educativas. ...................................................................... 13 
2. Planteamiento del problema ......................................................................................... 15 
2.1 Antecedentes .............................................................................................................. 15 
2.2 Definición del problema ............................................................................................16 
2.3 Objetivos de la investigación ..................................................................................... 16 
2.3.1 Objetivo general. ..................................................................................................... 16 
2.3.2 Objetivos específicos. ............................................................................................. 17 
2.4 Supuesto de la investigación ...................................................................................... 17 
2.5 Justificación ............................................................................................................... 17 
2.6 Delimitación y limitaciones del estudio ..................................................................... 17 
2.7 Definición de términos ............................................................................................... 18 
3. Método ......................................................................................................................... 19 
3.1 Enfoque metodológico ............................................................................................... 19 
3.2 Participantes ............................................................................................................... 20 
3.3 Instrumentos ............................................................................................................... 21 
3.4 Procedimientos ........................................................................................................... 22 
3.5 Estrategia de análisis de datos ................................................................................... 23 
4. Análisis de los resultados ............................................................................................. 24 
4.1 Categoría Prácticas de gestión administrativa ........................................................... 24 
4.1.1 Subcategoría de planeación. ................................................................................... 24 
4.1.2 Subcategoría de organización. ................................................................................ 25 
4.1.3 Subcategoría de dirección. ...................................................................................... 27 
4.1.4 Subcategoría de control. ......................................................................................... 30 
4.2 Categoría Prácticas de innovación educativa ............................................................. 31 
4.2.1 Subcategoría de innovación educativa. ................................................................... 31 
vi 
 
4.2.2 Subcategoría de tecnología. .................................................................................... 33 
4.3 Análisis de fiabilidad de instrumentos ....................................................................... 35 
4.4 Análisis e interpretación de los resultados ................................................................. 36 
5. Conclusiones ................................................................................................................ 38 
Referencias ....................................................................................................................... 41 
Apéndice A. Instrumentos de Observación ..................................................................... 45 
Apéndice B. Guía para la entrevista semiestructurada al Director Académico ............... 46 
Apéndice C. Guía para la entrevista semiestructurada al Director Administrativo ......... 47 
Apéndice D. Guía para la entrevista semiestructurada al Director de Tecnologías de la 
Información ...................................................................................................................... 48 
Apéndice E. Guía para la entrevista semiestructurada al Consejero Externo .................. 49 
Apéndice F. Cuestionario para profesores ....................................................................... 50 
Apéndice G. Cuestionario para administrativos .............................................................. 59 
Apéndice H. Cuestionario para estudiantes ..................................................................... 68 
Apéndice I. Resultados del cuestionario aplicado a los administrativos, profesores y 
estudiantes. Por categoría de análisis ............................................................................... 73 
Apéndice J. Carta de consentimiento ............................................................................... 77 
Apéndice K. Registro fotográfico del trabajo de campo ................................................. 78 
Currículum Vitae ............................................................................................................. 80 
 
 
vii 
 
Índice de Tablas 
 
Tabla 1. Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Planeación .............. 24 
Tabla 2. Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Planeación 24 
Tabla 3. Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Organización .......... 26 
Tabla 4. Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Organización
 ......................................................................................................................................... 26 
Tabla 5. Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Dirección ................ 28 
Tabla 6. Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Dirección . 29 
Tabla 7. Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Control .................... 30 
Tabla 8. Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Control ...... 31 
Tabla 9. Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Innovación Educativa
 ......................................................................................................................................... 32 
Tabla 10. Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Innovación 
Educativa ......................................................................................................................... 32 
Tabla 11. Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Tecnología ............ 34 
Tabla 12. Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subccategoría Tecnología
 ......................................................................................................................................... 34 
Tabla 13. Confiabilidad de las encuestas con Alfa de Cronbach .................................... 35 
 
 
 
 
 
1 
 
Capítulo 1. Marco Teórico 
En este capítulo se abordaron los fundamentos teóricos-conceptuales que se 
enmarcan en el contexto de esta investigación. El objetivo principal fue argumentar con 
las fuentes investigadas cada uno de los distintos aspectos y/o variables que se 
desarrollan en el presente estudio. Es así que, el capítulo inicia con los conceptos 
relacionados a la administración, el proceso administrativo en las organizaciones y las 
funciones de la administración, en donde se precisó la diferencia entre una empresa 
cualquiera y cómo es o debe ser en una institución educativa. 
Luego, se revisaron las teorías relacionados con la innovación educativa, 
empezando con las tendencias en la educación superior, la sociedad del conocimiento y 
la innovación educativa, propiamente dicha, a fin de comprender cómo se articulan estos 
conceptos. Así, se consiguió el objetivo de argumentar y respaldar la descripción de las 
prácticas y funciones administrativas, frente a las prácticas de innovación educativa. 
Posteriormente, se revisaron los conceptos relacionados con la tecnología 
educativa, en donde se desarrolla otro de los conceptos fundamentales para esta 
investigación: el de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), 
concepto que se articula con su aplicación en la educaciónsuperior y su rol en la gestión 
del conocimiento. 
Por último, en la parte final de este marco teórico, se presentan algunos 
antecedentes que hacen referencia al objeto del presente trabajo o algunos de sus 
tópicos. 
1.1 La administración en las instituciones educativas 
Uno de los conceptos que enmarca la presente investigación es el de 
administración, por lo que es importante tener claridad frente al manejo de este término. 
Distintos autores coinciden en que la administración persigue el logro de objetivos 
institucionales a través de un equipo de personas y el manejo de recursos. Con respecto 
a esto, se considera lo mencionado por Koontz, Weihrich y Cannice (2012) quienes 
señalan que la administración puede entenderse como un proceso por el que las personas 
2 
 
de una organización deben trabajar de manera colaborativa para alcanzar resultados 
específicos. 
Asimismo, Robbins y Coulter (2010) precisan una característica importante de la 
administración, señalando que esta aspira a que los resultados organizacionales se 
alcancen con eficacia y eficiencia. La eficacia se refiere a ejecutar las acciones correctas 
para lograr un objetivo o resultado, mientras que la eficiencia establece que el logro de 
los resultados se realice con una mínima inversión o cantidad de recursos. 
Sin embargo, es necesario comprender que no es lo mismo administrar una fábrica 
o un comercio que hacerlo con la educación: la administración en las instituciones 
educativas tiene una connotación distinta a la que tiene en las empresas, ya que en 
educación no se persiguen fines económicos, sino, por el contrario, los fines son sociales 
(Bolívar, 1999; López, 2012). 
Por otro lado, es importante conocer también que la administración es un proceso 
complejo, por lo que la teoría administrativa propone una organización de este 
conocimiento en funciones. Aunque cada autor propone funciones administrativas con 
algunas diferencias menores, Chiavenato (2012) menciona que en la actualidad se 
aceptan las siguientes: planear, organizar, dirigir y controlar. Esto quiere decir que 
todos los conceptos, teorías, principios y técnicas de la administración pueden ser 
agrupados en estas cuatro funciones. 
Las funciones administrativas, en conjunto, conforman el proceso administrativo, 
concepto que se usa para explicar cómo se desarrollan las funciones en las 
organizaciones. Aun cuando diferentes autores, en diferentes momentos, le han dado un 
carácter lineal o cíclico a las funciones administrativas, cabe precisar que para efectos de 
esta investigación, se ha considerado que “el proceso administrativo es cíclico, dinámico 
e interactivo” (Chiavenato, 2012, p. 142). 
1.1.1 Planeación. 
La planeación es la primera función administrativa, dado que se considera como la 
base para las demás funciones. Los diferentes autores concuerdan en que planeación 
implica definir objetivos institucionales y los cursos de acción para alcanzarlos. 
3 
 
Para Koontz et al. (2012), en la planeación se eligen los objetivos a los cuáles 
apuntará la organización y las acciones para llevarlas a cabo. Asimismo, señalan que es 
en la etapa de planeación donde existen amplias posibilidades de actuar con mayor grado 
de innovación. 
En una institución educativa la planeación está orientada a la definición de 
objetivos y las actividades para formar personas. En ese sentido, Kaufman (2006 citado 
en Ojeda y Ferrer, 2010) propone que la planificación académica consiste en el 
establecimiento de objetivos y cursos de acción para lograr un objetivo general de 
aprendizaje propuesto por la institución educativa. Estos objetivos y cursos de acción 
están estrechamente relacionados con los alumnos, profesores, administrativos y demás 
miembros de la comunidad educativa. 
1.1.2 Organización. 
Una vez que se han planificado los objetivos de la organización, corresponde a 
esta llevarlos a cabo, disponiendo de las personas y medios con los que cuenta. Citando 
a Robbins y Coulter (2010), es necesario crear una estructura con el personal, a fin de 
que puedan alcanzar los objetivos con eficacia y eficiencia. 
Según Koontz et al. (2012), la estructura del personal se basa en el concepto de 
división del trabajo y los roles que asume cada miembro del equipo o la organización, de 
manera que se garantice que todas las actividades necesarias para logar los objetivos 
serán realizadas por las personas con mayores capacidades para realizarlas mejor. De 
acuerdo con estos autores, aunque una estructura define las tareas a realizar, los roles 
establecidos también se deben diseñar a la luz de las habilidades y motivaciones de las 
personas disponibles (Koontz et al., 2012). 
1.1.3 Dirección. 
La dirección es la función administrativa por la cual los líderes de las 
organizaciones guían, motivan e influyen a sus equipos de trabajo para lograr los 
objetivos institucionales, la dirección implica comunicarse adecuadamente con los 
miembros del equipo y manejar cualquier otro aspecto relacionado con su 
comportamiento. 
4 
 
Según Chiavenato (2012), la función de dirección está directamente relacionada 
con la gestión de personas y sus interacciones, así como la manera de conducirlas para 
lograr los objetivos planificados. Además, el autor precisa que para una dirección eficaz 
es necesario que las personas que conforman una organización estén capacitadas, 
orientadas y motivadas. 
Por otro lado, en la dirección se introduce el término de liderazgo como un 
concepto importante en la función de dirección. El liderazgo es considerado como una 
capacidad por la que el líder motiva a las personas y tiene influencia sobre ellos (Koontz 
et al., 2012; Vaccaro y Jensen, 2012). 
Asimismo, Garbanzo y Orozco (2010) resaltan el rol de las escuelas como 
instituciones líderes y que a su vez se orientan a la formación de líderes que promuevan 
el desarrollo autónomo de sus colaboradores, para que puedan responder a las demandas 
de la sociedad actual. 
Los mismos autores sugieren que el liderazgo mediante el cual se gestionan las 
instituciones educativas debe trascender lo tradicional y mostrar un liderazgo 
renovador, ya que las instituciones educativas son los espacios de enseñanza-
aprendizaje donde se concretan las capacidades cognitivas de los estudiantes, que son y 
serán líderes en sus organizaciones. 
1.1.4 Control. 
El control implica monitorear y corregir el desempeño de las personas y de la 
organización, es un concepto relacionado con la medición del logro. “La finalidad del 
control es asegurar que los resultados de lo que ha sido planeado, organizado y dirigido 
se ciñan lo más posible a los objetivos establecidos previamente” (Chiavenato, 2012, p. 
151). 
Para saber si un control es efectivo, es necesario identificar qué tanto están 
ayudando a los miembros de la organización a alcanzar sus objetivos; además de ayudar 
a saber si, efectivamente, se están cumpliendo los objetivos. En caso de que estos no se 
cumplan, el control es importante porque ayuda a saber por qué no se están logrando 
(Robbins y Coulter, 2010). Chávez y Salvador (2000) enfatizan que el control de la 
gestión no debe circunscribirse a los aspectos rentables y financieros, sino que debe estar 
5 
 
alineado a los objetivos de la organización: la calidad, la imagen, la productividad, el 
desarrollo tecnológicos, entre otros. 
No obstante, es importante presentar una perspectiva distinta en la gestión: si bien 
el proceso administrativo con sus funciones de planeación, organización, dirección y 
control se ha constituido en el eje sobre el cual se desarrolla la teoría y práctica 
administrativa, es cierto también que este modelo presente algunas incongruencias y 
dificultades como la burocratización, lentitud de los procesos, duplicidad de funciones, 
entre otros, por lo que el modelo de administración educativa exige un nuevo desafío 
donde el ejecentral sea el desarrollo de las capacidades humanas, técnicas e 
institucionales en un contexto que cambia tan rápidamente (Vargas, 2011). 
1.2 La innovación educativa 
1.2.1 Tendencias en la educación superior. 
Albatch, Reisberg y Rumbley (2009) señalan que los cambios en la educación 
superior se han debido principalmente a la privatización, la masificación y la 
comoditización, factores que han generado cambios en lo que aprenden los estudiantes y 
la forma en la que lo hacen, así como en la forma que los conocimientos, las habilidades, 
el aprendizaje y la enseñanza son evaluados. Estos autores sostienen que se necesitan 
más enfoques centrados en el estudiante y la forma en que aprenden, así como 
evaluaciones más significativas de su aprendizaje. De forma complementaria, Barraza 
(2005) delimita el ámbito en los que la innovación educativa se tangibiliza, el cual es el 
siguiente: la generación de nuevos contenidos curriculares, el uso de tecnología y 
materiales educativos, la aplicación de nuevos enfoques de enseñanza-aprendizaje, el 
cambio cultural de los agentes del proceso educativo. 
Es decir, las actuales tendencias en la educación superior se constituyen como los 
detonantes para que las demás instituciones educativas acojan y promuevan cambios en 
la forma en que gestionan el conocimiento y desarrollan competencias en sus 
estudiantes, de manera que los ayuden a afrontar con éxito las nuevas exigencias de la 
sociedad. 
6 
 
1.2.2 La sociedad del conocimiento. 
El Centre for Educational Research and Innovation (2008) señala que en décadas 
recientes las economías de los países que integran la Organización para la Cooperación y 
el Desarrollo (OECD, por sus siglas en inglés) han experimentado una rápida 
transformación de su industria tradicional a sociedades basadas en el conocimiento, en 
las cuales el aprendizaje, creatividad y capacidad de innovación son centrales. Estas 
capacidades no solo son importantes para una economía exitosa, sino también para una 
comunidad efectiva, el compromiso social, participativo, democrático y para vivir una 
vida significativa y plena. 
En la presente investigación, uno de los conceptos fundamentales es el de 
innovación educativa, sin embargo, es necesario comprender previamente cuál es el 
contexto, el marco de referencia en el que está circunscrito, y ese marco es la sociedad 
del conocimiento. 
 La sociedad del conocimiento es aquella en donde se reconoce la importancia de 
los activos intangibles sobre los activos físicos, dado que potencian y se convierten en 
nuevas formas de valor (Carballo, 2006; Lozano y Burgos, 2007). Asimismo, The World 
Bank (2003) enfatiza que la nueva economía privilegia el desarrollo y aplicación de las 
ideas sobre la utilización de las habilidades físicas; así como la gestión de la innovación, 
a través del uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, más que la 
sola transformación de materiales. 
De la misma manera, Lozano y Burgos (2007) indican que en la sociedad del 
conocimiento se les exigen nuevas formas de desempeño, tanto a los individuos como a 
las organizaciones, con el objetivo de que continúen vigentes. Asimismo, mencionan 
que “las crecientes demandas del contexto socioeconómico conducen a enfocarse a la 
necesidad de desarrollo del capital humano, campo en el que la educación adquiere gran 
relevancia” (Lozano y Burgos, 2007, p. 6). 
Entonces, con base a lo anterior, se pueden ver las conexiones entre las nuevas 
formas de desempeño de las personas u organizaciones que demanda la sociedad del 
conocimiento y la innovación (importancia de lo intangible, desarrollo del capital 
7 
 
humano, manejo de las TIC, entre otras), las mismas que pueden y deben ser promovidas 
desde la educación. 
1.2.3 La innovación educativa. 
Otro de los conceptos en los que se fundamenta esta investigación es el de 
innovación educativa. Según Blanco y Messina (2000, citado por Lavín y Farías, 2012), 
la innovación educativa puede entenderse como la manera sistemática que tiene la 
escuela para atender una diversidad de problemas relacionados con la calidad del 
aprendizaje de los alumnos, que emerge desde la experiencia en aula del profesorado y 
que, por lo general, confronta creencias tradicionales de los administrativos y de los 
mismos docentes sobre el proceso de enseñanza-aprendizaje y la gestión. 
Asimismo, se presentan dos perspectivas opuestas a lo que puede entenderse como 
innovación en el ámbito educativo. En la primera, la innovación es entendida como una 
función, como la introducción a la organización de una práctica, idea o tecnología que 
tiene la posibilidad de generar cambios más sistémicos. La segunda perspectiva, se 
orienta a la gestión de los recursos humanos y materiales en la organización, de manera 
que sean estos los que generen las innovaciones más específicas que, previamente, 
hayan sido planificadas (Hernández y Medina, 2014; Moreno, 2000; Salinas, 2004). 
Sin embargo, en la segunda perspectiva de lo que es la innovación es necesario 
destacar que son la planificación, la intencionalidad y la sistematización del proceso de 
innovación los que generan mejoras en las organizaciones, ya que no son realizados solo 
para cumplir con cambios del momento o por simple novedad, sino que se orientan a la 
consecución de objetivos propuestos (Havelock y Zlotolow, 1995, citado por Salinas, 
2004). 
Por otro lado, la innovación educativa no se circunscribe solamente a la 
innovación de la práctica docente o el uso de tecnologías de la información y las 
comunicaciones, sino que aquella es un proceso constante que trasciende estos aspectos 
y que requiere, para su implementación, el soporte de procesos administrativos que 
respalden las iniciativas de los profesores y alumnos (Crossan y Apaydin, 2010; Farías, 
2009). 
8 
 
1.3 Tecnología educativa 
1.3.1 Tecnologías de la información y las comunicaciones en la educación 
superior. 
Comprender el término de tecnologías de la información y las comunicaciones 
(TIC) es fundamental para hacer referencia a la tecnología educativa. Para ello, se 
cuenta con la definición de Baelo y Cantón (2009) quiénes, desde una perspectiva 
educativa y social, señalan que las TIC son herramientas que facilitan los procesos de 
información y comunicación con el objetivo de construir y difundir el conocimiento que 
satisfaga las necesidades de una determinada sociedad. 
En la educación superior, las universidades tienen como uno de sus principales 
objetivos el crear y difundir conocimiento, y vienen apostando por la restructuración de 
su organización y de sus procesos académicos, a fin de volverse más flexibles tanto en 
los conocimientos que imparten como en la metodología empleada. Es en esa 
reinvención en el que la incorporación de las TIC juega un rol fundamental. 
Por otro lado, tomando como referencia a diversos autores, Baelo y Cantón (2009) 
han preparado una lista de los beneficios de la incorporación de las TIC en la educación 
superior: la facilidad de acceso a la información, la fiabilidad y rapidez para su 
procesamiento, la variedad de canales de comunicación, la eliminación de las barreras 
espacio-temporales, las posibilidades de feed-back, el desarrollo de espacios flexibles 
para el aprendizaje, la potenciación de la autonomía personal y el desarrollo del trabajo 
colaborativo, el desarrollo de las actividades docentes e investigadoras, entre otras. 
1.3.2 Las TIC y la gestión del conocimiento. 
Las tecnologías de la información y las comunicaciones son fundamentales en la 
gestión de la información en la sociedad del conocimiento, ya que permiten el acceso, 
procesamiento, análisis y comunicación de la información, la potenciación del 
autoaprendizaje, el trabajo en equipo, entre otras posibilidades. 
No obstante, de acuerdo con Fainholc (2006), por encima de las herramientas 
tecnológicas se encuentrael papel que desempeña el gestor del conocimiento, quien 
debe poseer competencias para poder analizar y tomar decisiones con la información 
procesada, para atender problemas u oportunidades de la sociedad. 
9 
 
Es decir, el conocimiento que nace como producto de gestionar la información es 
el resultado de la cognición, del aprendizaje y de la acción; donde las megahabilidades 
que estructuran y representan el saber son más importantes que los artefactos. 
Entonces, la gestión del conocimiento debe ser un elemento clave en la enseñanza 
estratégica y que, además, debe ser cada vez más virtual para estar preparados ante los 
retos actuales y futuros de la sociedad, orientando el aprendizaje hacía una forma más 
autónoma y autorregulada que permita a las personas hacer frente a situaciones de 
cambio, incertidumbre y demandas imprevisibles (Hernández y Medina, 2014; Fainholc, 
2006). 
1.4 Investigaciones relacionadas. Antecedentes 
Las siguientes síntesis constituyen los principales antecedentes en los que se basa 
la presente investigación. 
1.4.1 ¿Qué preocupa a los administradores educativos? Una visión 
exploratoria a través de la reflexión crítica sobre los desafíos de la gestión 
escolar en México. 
Esta investigación de Farías (2009) tuvo como objetivo examinar la interrelación 
entre los procesos de innovación educativa y los procesos administrativos. El estudio 
fue de carácter exploratorio-descriptivo, con orientación de investigación-acción. Para 
lograr los objetivos propuestos, los estudiantes debieron escribir un estudio de casos 
como parte del curso de Dirección y Liderazgo Educativo en la Escuela de Graduados en 
Educación del Tecnológico de Monterrey. 
De 120 alumnos, 75 cumplieron con los requisitos de forma y fondo establecidos 
para el estudio. De este universo de casos, fueron identificadas las siguientes categorías: 
control en la gestión escolar, relación con el profesorado, relación con alumnos, relación 
con padres de familia, formación directiva y académica, innovación educativa y cambio, 
y relaciones interinstitucionales. Las categorías más relevantes con respecto al tema de 
esta tesis son las de control de la gestión escolar, innovación educativa y cambio. Las 
categorías relacionadas con el control de la gestión y el profesorado tuvieron mayor 
número de incidencias comparándolas con la categoría de innovación educativa y 
cambio, lo que sugiere que los líderes educativos necesitan resolver primero la 
10 
 
problemática administrativa antes de asumir desafíos estratégicos de más largo aliento, 
como la innovación. 
1.4.2 Cuando el cambio llega a la escuela. Estudio de casos sobre los procesos 
de innovación educativa. 
Este estudio de Rodríguez, Pozuelos y García (2012) fue realizado con un método 
de investigación exploratorio. En él, los autores analizaron dos casos de procesos de 
innovación educativa: escuela de Alto Rodes (Portugal) y escuela de Algoz (Túnez). El 
objetivo de la investigación fue conocer cómo se llevó a cabo el cambio y la mejora en 
estos escenarios. Para ello, los autores plantearon un proceso organizado en fases, 
integrando instrumentos cualitativos y cuantitativos con fuentes variadas de 
información, como: entrevistas, observaciones de aula, análisis documental, diarios de 
investigación y cuestionario. 
Esta investigación develó algunos aspectos transversales en ambas instituciones: 
aun cuando el profesorado de ambas escuelas consideraba que sus centros de estudios 
eran innovadores, ellos no se veían a sí mismos como agentes de cambio, 
probablemente, por su escasa participación en la definición de las mejoras. Asimismo, 
las dificultades económicas de las escuelas dejaron una sensación de que las 
mejoras/cambios implementados fueron solo superficiales. Aparte de ello, la 
consolidación del cambio en las escuelas fue difícil y, generalmente, no logró enraizar 
en una nueva cultura escolar debido a los cambios de normativas, el excesivo control 
pedagógico burocrático y la ausencia de una cultura sólida en las escuelas, entre otros 
aspectos. 
1.4.3 Perfil y prácticas educativas del docente orientado a la innovación en las 
escuelas de negocios en México. 
La investigación exploratoria-descriptiva con enfoque mixto, de Lavín y Farías 
(2012) tuvo como objetivo principal conocer y relacionar las características del perfil y 
las prácticas educativas de un profesor innovador en las escuelas de negocios en México. 
Este objetivo parte de la premisa de que la actualización del docente es un aspecto clave 
para promover una educación superior de calidad en los niveles nacional e internacional. 
Para el estudio, los autores combinaron técnicas de investigación cualitativas y 
11 
 
cuantitativas, aplicadas a académicos y directivos de las instituciones pertenecientes a la 
Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración 
(ANFECA). 
Los resultados del estudio sugirieron que los conocimientos, habilidades y 
actitudes de los docentes para promover el proceso de innovación educativa son los 
siguientes: capacidad de aplicar los conocimientos; conocimiento sobre el área de 
estudio; compromiso ético; capacidad de abstracción, análisis y síntesis; capacidad de 
aprender y actualizarse permanentemente; capacidad para identificar, planear y resolver 
problemas; habilidades en el uso de las tecnologías de información y comunicación; 
capacidad para tomar decisiones; valoración y respeto por la diversidad y la 
multiculturalidad y, finalmente, la capacidad de investigación. 
Es así que se definen las siguientes características del perfil del docente orientado 
a la innovación: uso efectivo de la tecnología, trabajo colegiado, administración del 
proceso de enseñanza-aprendizaje, enfoque ético, innovación educativa, actualización 
profesional y disciplinaria, comunicación efectiva, pensamiento crítico. 
1.4.4 Uso de las TIC en la educación superior de México. Un estudio de caso. 
El estudio de López de la Madrid (2010) tuvo como propósito describir la 
evolución del uso de las TIC en el programa de Médico Cirujano y Partero (MCP) del 
Centro Universitario del Sur (CUSur). Fue una investigación de corte cuantitativo, con 
un enfoque descriptivo y un alcance transversal, con dos cortes en los años 2004 y 2007. 
Este trabajo es importante para la tesis porque se pone en evidencia como el uso de las 
TIC en las universidades del mundo ha sido uno de los principales factores de inducción 
al cambio y adaptación a las nuevas formas de hacer en el ámbito académico y 
administrativo, innovando el proceso de enseñanza-aprendizaje. 
Para realizar el estudio, se aplicó un instrumento tipo encuesta a 72 alumnos de los 
diversos ciclos de la carrera, 36 en cada año de estudio, con 43 reactivos cerrados que 
miden tanto la frecuencia de uso de las TIC dentro del programa educativo, como 
algunos elementos de calidad, que se procesaron en una escala de Likert, con valores de 
5 a 1. 
12 
 
La mayoría de los resultados reflejan un avance del uso de las TIC en el programa 
educativo en un periodo de tres años. Además, se observa que el aumento en el uso de 
las TIC por parte de los estudiantes no es aislado y que debe orientarse hacia un mejor 
aprovechamiento de sus capacidades de aprendizaje. 
1.4.5 De la innovación deseada a la innovación posible. Escuelas alteradas por 
las TIC. 
Este estudio de Montero y Gewerc (2010) involucra dos proyectos de 
investigación que tienen como objetivo analizar y valorar los factores, las fortalezas y 
debilidades que se generan en la implementación proyectos de cambio e innovación 
educativa, para favorecer nuevos entornos de enseñanza y aprendizaje, a través del uso 
de las TIC. El trabajo fue llevado a cabo en cuatro centros educativos españoles de 
diferente tipología: Centro Público Integrado (CPI), Instituto de Educación Secundaria 
(IES), Centro Rural Agrupado(CRA) y Centro de Educación Infantil y Primaria (CEIP). 
Asimismo, fue desarrollado como un estudio de casos, longitudinal, desde una 
perspectiva de investigación-acción colaborativa. 
Como instrumentos de investigación se utilizaron, principalmente, informes de 
recogida de datos; además, se emplearon otras técnicas, como: entrevistas en 
profundidad a informantes clave, observación de los participantes, notas de campo, 
registros de las sesiones de planificación del equipo de investigación y uso de fuentes 
documentales. 
El trabajo desarrollado durante tres años en los distintos centros educativos generó 
algunas conclusiones, del cual se rescata la siguiente, por estar relacionado directamente 
con la presente investigación: los procesos de innovación estuvieron posibilitados o 
limitados por factores externos e internos, delimitando lo posible de lo deseable. 
1.4.6 Factores facilitadores de la innovación con TIC en los centros escolares. 
Un análisis comparativo entre diferentes políticas educativas autonómicas. 
Este estudio de De Pablo, Colás y González (2010) tuvo como objetivo identificar 
y contrastar los factores que los centros innovadores valoran como condicionantes de las 
innovaciones con las TIC en las comunidades autónomas españolas de Andalucía, 
Extremadura, País Vasco y Canarias. En esta investigación se utilizó una metodología 
13 
 
descriptiva. Se elaboró una escala tipo Likert, en formato cuestionario, que completaron 
los directivos de los centros que participan de las políticas educativas de apoyo a las 
TIC. 
De las conclusiones del trabajo, se ha rescatado la de carácter general o transversal 
para las instituciones educativas estudiadas, identificando como factores facilitadores del 
uso innovador de las TIC a los siguientes: actitud positiva de la plana docente, directivos 
y comunidad en general (dimensión humana); disponibilidad de espacios y recursos 
informáticos (infraestructura). 
1.4.7 Modelo de innovación educativa. Un marco para la formación y el 
desarrollo de una cultura de la innovación. 
En este estudio exploratorio-descriptivo, Ortega, Ramírez, Torres, López, Servín, 
Suárez y Ruiz (2007) describen el modelo de innovación del Instituto Politécnico 
Nacional de México, los criterios y fases de la innovación educativa. 
El instituto ha definido, dentro de su modelo de innovación, seis líneas estratégicas 
que orientan a las acciones de cada unidad académica, así tenemos: atención a la 
demanda, innovación y calidad en la formación, responsabilidad y relación con el 
entorno, conocimiento para el desarrollo del país, atención a la comunidad y una nueva 
gestión institucional. 
De aquí que la innovación educativa es una estrategia para avanzar en el logro de 
los fines institucionales, en donde el modelo de innovación educativa del instituto se 
constituye en un marco que contribuye a la realización de proyectos de innovación. 
1.4.8 Un estudio sobre cambios planificados en la enseñanza universitaria: 
origen y desarrollo de las innovaciones educativas. 
Esta investigación de Pizzolitto y Macchiarola (2015) tiene como objetivo 
comprender, desde la mirada de los profesores, cómo se desarrollan los procesos de 
cambio en la universidad, como producto de la implementación de innovaciones 
educativas. El trabajo de investigación consistió en un estudio cualitativo de casos 
múltiples sobre diez experiencias innovadoras en la Universidad de Río Cuarto, 
Argentina. En dichas experiencias se analizaron las siguientes categorías: ámbito que 
abarca la innovación, alcance, objetivos del cambio, supuestos conductuales 
14 
 
subyacentes, rupturas o estrategias de cambio, aspectos que configuran la investigación 
evaluativa, objetivos emergentes no previstos, cambios logrados en los estudiantes y en 
los docentes, transferencias al ámbito institucional, articulación que se establece entre 
resultados de la investigación evaluativa de la experiencia y nuevas experiencias 
innovadoras. El principal resultado del estudio fue la identificación de dos trayectorias 
de las innovaciones que permiten comprender cómo estas se desarrollan: (i) trayectoria 
recursiva y (ii) trayectoria progresiva. 
La trayectoria recursiva se constituye como un ciclo que parte de la definición del 
problema, para seguir con la acción innovadora y una investigación evaluativa que 
conduce a una nueva acción innovadora. Por otra parte, la trayectoria progresiva hace 
referencia a un recorrido en el que el proceso de cambio se va extendiendo, 
perfeccionando y profundizando, lo que conduce a la ampliación e institucionalización 
de la innovación. 
 
 
15 
 
2. Planteamiento del problema 
En el presente capítulo se define la pregunta central de la investigación, los 
antecedentes al estudio, la definición del problema, los objetivos generales y 
secundarios, las hipótesis del estudio, la justificación del problema, así como las 
delimitaciones y limitaciones de la investigación. 
2.1 Antecedentes 
La innovación implica por definición acción y cambio (Hernández y Medina, 
2014). No solo es generar buenas ideas, sino que estas lleguen a implementarse en 
beneficio de la institución educativa y el aprendizaje de los alumnos. Asimismo, estas 
ideas no pueden ni deben ser solamente esfuerzos aislados, que no contribuyan a ningún 
objetivo de la escuela ni a su misión o visión. Al hablar de innovación, algunos autores 
consideran que esta puede entenderse como proceso y como resultado (Crossan y 
Apaydin, 2010). Efectivamente, la innovación requiere de mecanismos y formas de 
trabajo creativas al interior de las organizaciones (procesos) que permitan alcanzar 
objetivos previamente establecidos (resultados). Estas prácticas para la innovación no 
deben ser eventuales ni volubles, sino más bien deben responder a actos deliberados y 
planificados de la organización para lograr con mayor efectividad su misión (Hernández 
y Medina, 2014; Torres, Villafán y Álvarez, 2008). 
En el caso de las instituciones educativas, esta misión está relacionada con la 
formación de personas, que al finalizar un programa educativo deberán mostrar y 
demostrar una serie de competencias que son parte del perfil de egreso de dicho 
programa (Bolívar, 1999), sin embargo, el grado con que una institución educativa 
pueda implementar con éxito las iniciativas de innovación que proponga estará sujeto a 
diferentes aspectos de la organización: desde el tipo de liderazgo de sus directivos, la 
estructura organizativa de la escuela, los recursos para financiar el cambio y mejora, 
pasando por el grado de participación de los agentes del proceso educativo en las 
prácticas de innovación, entre otros. Muchos de estos aspectos pueden clasificarse como 
las prácticas de gestión administrativa de la organización, que no son otras que las 
16 
 
enmarcadas en las diferentes etapas del proceso administrativo: la planificación, la 
organización, la dirección y el control. 
Lo anterior sugiere que estas dos grandes categorías de prácticas al interior de las 
escuelas (las administrativas y las de innovación) están interrelacionadas. Ya algunos 
autores han dado luces del tipo de relación existente, como por ejemplo, Vaccaro y 
Jansen (2012) mencionan que el papel del liderazgo en las organizaciones es vital para 
conducir y sostener la innovación, pues ellos pueden impulsar el pensamiento innovador 
de los colaboradores. Asimismo, otra forma para lograr innovación educativa es generar 
estructuras de trabajo para hacer partícipes a los profesores y administrativos en la 
creación de nuevos formas de enseñanza o servicios a los alumnos (Hernández y 
Medina, 2014; Contreras, 2014). 
2.2 Definición del problema 
De acuerdo con los antecedentes del problema de investigación, existen indicios 
del tipo de relación que existe entre las prácticas administrativas y las prácticas de 
innovación, no obstante, es untema que todavía debe ser explorado para comprender 
mejor sus características y cómo se manifiestan. El principal problema de esta 
investigación es que no se cuenta con información suficiente para comprender y 
describir las prácticas de gestión administrativa y su relación con los procesos de 
innovación educativa en el Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE). A 
partir de esta perspectiva surge la siguiente pregunta: ¿Cuál es la relación entre las 
prácticas de gestión administrativa y las prácticas de innovación educativa y uso de 
tecnologías en el Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE)? Interrogante 
que será respondida a partir de la mirada de docentes, administrativos y alumnos del 
instituto. 
2.3 Objetivos de la investigación 
2.3.1 Objetivo general. 
Describir las prácticas de gestión administrativa y su relación con las prácticas de 
innovación educativa y el uso de la tecnología en el Instituto Peruano de Administración 
de Empresas (IPAE). 
17 
 
2.3.2 Objetivos específicos. 
 Describir las prácticas de planeación, organización, dirección y control 
administrativo. 
 Describir las prácticas de innovación educativa y uso de la tecnología. 
2.4 Supuesto de la investigación 
Con relación a la problemática planteada, la pregunta de investigación y los 
objetivos del estudio, el supuesto principal de este trabajo es que existe relación entre los 
procesos de gestión administrativa y las prácticas de innovación en IPAE. 
2.5 Justificación 
Esta investigación es importante porque permitió comprender cómo, desde la 
gestión administrativa, se puede promover o limitar la innovación educativa en un 
instituto tecnológico de educación superior, además, el trabajo permitió generar 
conocimiento sobre las características y relación de la gestión administrativa e 
innovación educativa, a partir de las percepciones de los docentes, administrativos y 
alumnos. 
De acuerdo con Crossan y Apaydin (2010), especialistas en el campo de la 
administración, proponen que la innovación es el principal factor para posibilitar el logro 
de los resultados en las organizaciones. Las instituciones educativas no están ajenas a 
esta realidad, ya que constantemente están realizando esfuerzos por incorporar técnicas 
pedagógicas innovadoras, implementar nuevos ambientes de aprendizaje que mejoren la 
calidad de la enseñanza y aseguren el éxito académico de sus estudiantes. En ese 
sentido, es importante entender cómo la dirección de la institución educativa, a través de 
su liderazgo, de las prácticas de gestión y de la estructura que defina, está afectando la 
incorporación y desarrollo de la innovación educativa y el uso de la tecnología. 
2.6 Delimitación y limitaciones del estudio 
El estudio fue realizado en el Instituto Superior Tecnológico Privado “Instituto 
Peruano de Administración de Empresas” (IPAE), sede Pueblo Libre, en Lima, Perú. 
IPAE cuenta con dos divisiones: la división Carreras y la división Programas de 
Desarrollo Empresarial; la presente investigación estuvo dirigida a la división Carreras. 
Participaron de la investigación 12 administrativos, 39 profesores, 22 alumnos y cuatro 
18 
 
directivos de las carreras técnico profesionales en desarrollo, durante el periodo 
comprendido entre enero y febrero del 2015. 
Con el objetivo de dar respuesta a la pregunta de investigación, se estableció una 
investigación mixta (análisis cualitativo y cuantitativo) para el análisis de los datos, de 
corte descriptivo, con un diseño no experimental y presentado como un estudio de casos. 
Los instrumentos de investigación utilizados fueron los siguientes: guía de entrevista 
semiestructurada, cuestionarios administrados a través de internet, guías de observación 
y análisis de documentos. 
 Entre las principales limitaciones del estudio se identificaron: la disponibilidad 
de los directivos para participar en las entrevistas, la dificultad de algunos profesores 
para responder las encuestas en línea y el desconocimiento o falta de claridad –por parte 
de los profesores– de las prácticas administrativas o de innovación implementadas en el 
instituto. 
2.7 Definición de términos 
Con el fin de homologar la terminología utilizada en este trabajo se han definido 
términos clave, los que serán de utilidad a quienes –con interés de estudio– tengan 
acceso a este documento. 
Prácticas administrativas: se refiere a todas aquellas políticas, procesos, proyectos 
y/o actividades –formales o informales– que se planifican, organizan, dirigen y controlan 
al interior de las organizaciones con el objetivo de lograr sus objetivos (Robbins y 
Coulter, 2010). 
Prácticas de innovación: son todas aquellas ideas, iniciativas, herramientas o 
procesos nuevos para la organización que se implementan con el propósito de mejorar de 
forma continua o disruptiva sus resultados. Las prácticas de innovación responden a una 
acción planificada y deliberada de la organización por lograr su visión, misión y 
objetivos (Crossan y Apaydin, 2010; Salinas, 2009). 
 
19 
 
3. Método 
En este apartado se presenta la descripción general del método utilizado en la 
investigación. En la primera parte se fundamenta la elección del método y enfoque 
metodológico más adecuado para indagar sobre la relación entre las prácticas de gestión 
administrativa y las prácticas de innovación. Más adelante, se describe la población y 
muestra que será estudiada. Asimismo, se muestran los instrumentos elegidos que dan 
respuesta a la pregunta y objetivos de la tesis. Se presenta el procedimiento para recabar 
los datos de la investigación y, finalmente, la estrategia de análisis de datos. 
3.1 Enfoque metodológico 
 El enfoque metodológico que se eligió para esta investigación fue el mixto. Una 
de las principales características de este método es que permite que el investigador 
obtenga, directamente de los actores involucrados en el fenómeno, información 
relacionada con las variables del estudio; asimismo, este método permite comprender y 
realizar inferencias más potentes y sustentadas, dado que utiliza datos cualitativos y 
cuantitativos, los mismos que ayudan a tener una visión más completa de la realidad 
(Hernández, Fernández y Baptista, 2010). 
 Tal como lo mencionan estos autores, el enfoque mixto ofrece varias ventajas en 
su aplicación, entre las que se puede mencionar: lograr una perspectiva más amplia y 
profunda del fenómeno, formular el planteamiento del problema con mayor claridad, 
producir datos más ricos y variados mediante múltiples observaciones y apoyar con 
mayor solidez las inferencias científicas, entre otras. 
Además, el presente estudio fue de corte descriptivo porque ayudó a comprender 
con mayor claridad y profundidad un contexto particular, como lo son las prácticas de 
innovación educativa y las prácticas de gestión administrativa en un instituto de 
educación superior. “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las 
características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o 
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Hernández et al., 2010, p.80). 
Asimismo, el diseño de este trabajo fue no experimental, ya que uno de los 
criterios de esta investigación consistió en observar o levantar información del contexto, 
tal como sucede en la realidad para comprenderla y, posteriormente, analizarla. Como lo 
20 
 
mencionan Hernández et al. (2010, p. 149) “En un estudio no experimental no se genera 
ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas 
intencionalmente en la investigación por quien la realiza”. 
Finalmente, el trabajo fue presentado como un estudio de caso, dado que el interés 
estuvo en lo específico, más que en lo general, y porque fue necesario analizar con 
profundidad el contexto para responder al planteamiento del problema (Stake, 1998).3.2 Participantes 
La elección de población y participantes de la muestra fue clave para el estudio. Se 
ha delimitado la población considerando solo a los agentes del proceso educativo 
involucrados con las carreras técnico-profesionales de la sede Pueblo Libre, por las 
siguientes razones: mayor trayectoria de las carreras técnico-profesionales sobre otros 
programas del instituto, mayor población de alumnos, profesores y personal 
administrativo (la sede Pueblo Libre es la más grande de la institución). 
Considerado los criterios descritos, los participantes propuestos constituyeron una 
muestra suficiente para el enfoque mixto. Trabajar con las carreras fue lo más apropiado 
para esta investigación porque estos programas son el núcleo de la propuesta formativa 
de la institución y, además, porque su duración de tres años permitió a los agentes que 
fueron entrevistados, encuestados y observados tener un mayor conocimiento de las 
prácticas que desarrolla la institución. Los participantes del estudio se constituyeron en 
una muestra distribuida de la siguiente manera: 
a. Cuestionario en línea: 22 alumnos, 39 profesores y 12 administrativos. 
b. Entrevistas semiestructuradas: cuatro directivos. 
c. Observación directa: directivos, docentes, administrativos y alumnos que 
asistieron a los eventos observados. 
Asimismo, en la medida que el presente estudio fue de corte descriptivo, su 
objetivo principal fue comprender el fenómeno de forma amplia para generar datos que 
se constituyan en insumos para investigaciones futuras más precisas, mas no realizar 
generalizaciones con los resultados obtenidos, por ello, el muestreo de tipo no 
probabilístico fue adecuado para la aplicación del cuestionario. En el muestreo no 
probabilístico la elección de los participantes no depende de la probabilidad, sino de un 
21 
 
proceso de toma de decisiones y criterios relacionados con el objetivo del estudio y sus 
características, en este caso, los principales criterios para la elección de los participantes 
fueron seleccionar aquellos quienes estuvieran en capacidad de proporcionar 
información relevante sobre el tema y que tuvieran disponibilidad para participar en el 
estudio, por lo que el muestreo no probabilístico fue, además, por conveniencia 
(Hernández et al., 2010). 
3.3 Instrumentos 
Debido a que en el presente trabajo se realizó una investigación mixta, se aplicaron 
instrumentos para levantar datos cualitativos y cuantitativos de los participantes del 
estudio. Como instrumentos cualitativos se emplearon guías de entrevistas 
semiestructurada y guías de observación, como instrumento cuantitativo se utilizó el 
cuestionario autoadministrado vía internet. 
La entrevista consiste en una conversación entre el entrevistador y uno o más 
entrevistados; estas personas dialogan acerca de un problema o cuestión determinada, 
teniendo un propósito profesional (Hernández et al., 2010). Las entrevistas se aplicaron a 
instancias que toman decisiones en el instituto: director académico, gerente 
administrativo, director de tecnologías de la información y consejero externo. El 
propósito de las entrevistas fue explorar acerca de las prácticas administrativas y de 
innovación educativa, y cómo participan los agentes en estos procesos. Con respecto a 
las entrevistas de tipo semiestructurada, Mayan (2001) plantea que estas recolectan datos 
de los individuos participantes, a través de un conjunto de preguntas abiertas formuladas 
en un orden específico. La entrevista semiestructurada se usa cuando el investigador 
sabe algo acerca del área de interés, por ejemplo, una revisión de la literatura, pero no lo 
suficiente para responder las preguntas que se ha formulado. Las entrevistas a los actores 
educativos del instituto responden a la necesidad de obtener información de primera 
instancia de quienes toman decisiones y pueden aportar datos relevantes sobre las 
diferentes percepciones en torno a las prácticas de innovación y gestión educativa; la 
opinión de estos grupos es muy importante para la presente investigación. 
Por otro lado, los cuestionarios en línea estuvieron dirigidos a los profesores, 
estudiantes y personal administrativo seleccionados. De acuerdo con Hernández et al. 
22 
 
(2010), un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas para medir una o más 
variables, en forma congruente con el planteamiento del problema. Se utilizó una escala 
de Likert, tal y como se describe a continuación: 1 (Muy de acuerdo), 2 (De acuerdo), 3 
(Indiferente), 4 (En desacuerdo) y 5 (Total desacuerdo), asimismo, se consignó la opción 
N/C (No contesta). Cabe precisar que los cuestionarios y guías de entrevistas fueron 
proporcionados por la línea de investigación y diseñados por Farías (n.d.), profesora 
titular de la línea de proyectos de Gestión e Innovación Educativa. 
Finalmente, la observación consiste en utilizar los sentidos para examinar hechos y 
realidades sociales presentes y a la gente en el contexto real en donde desarrolla 
normalmente sus actividades. Mediante la observación se intentan captar aquellos 
aspectos que son más significativos de cara al fenómeno o hecho a investigar para 
recopilar los datos que se estiman pertinentes (Ander-Egg, 1983). En la observación se 
empleó una ficha para recoger datos acerca de las prácticas innovadoras en el instituto. 
La observación se realizó a las prácticas desarrolladas por profesores, alumnos y 
personal administrativo. 
Con la aplicación de estos instrumentos se obtuvo información relevante para 
indagar sobre las relaciones entre las prácticas administrativas y las prácticas de 
innovación. 
3.4 Procedimientos 
Las etapas más importantes de esta investigación se realizaron de la siguiente 
manera: 
a. Planificación: consistió en la obtención de la autorización formal de las 
autoridades del instituto para la realización de entrevistas, aplicación de 
cuestionarios y observaciones directas. En esta etapa se explicaron los 
objetivos e importancia del estudio, así como el calendario general de 
trabajo. Sirvió también para identificar a personas clave en la institución 
que ayudaron a garantizar el éxito en el trabajo de campo. 
b. Elección de participantes y espacio de observación: consistió en identificar 
la muestra de participantes para las entrevistas y aplicación de 
cuestionarios. Implicó también identificar personas adicionales para 
23 
 
reemplazar a aquellos que no pudieron participar, por alguna eventualidad. 
Por otro lado, quedaron seleccionados aquellos espacios en los que se 
realizó la observación directa. 
c. Pruebas piloto: consistió en probar cada uno de los instrumentos 
elaborados para la investigación. Se identificaron a algunas personas 
provenientes de los grupos que interesaba obtener información, para 
validar la eficacia y facilidad en la aplicación de los instrumentos. 
d. Programación de actividades: una vez identificados los participantes y 
validados los instrumentos, en esta etapa se definieron las fechas y horas 
para cada una de las actividades de investigación. Implicó el 
establecimiento de un calendario detallado de actividades, así como la 
comunicación formal a los participantes para su intervención. 
e. Trabajo de campo: consistió en la ejecución del programa de actividades en 
la institución. Implicó la realización de entrevistas, visitas de observación y 
aplicación de cuestionarios. 
f. Análisis de datos: fue la etapa en que se procesó la información cualitativa 
y cuantitativa obtenida, con los correspondientes análisis, interpretaciones 
y conclusiones. 
g. Presentación de resultados: fue la etapa en que se comunicaron o 
reportaron los resultados del estudio y las conclusiones del mismo. 
3.5 Estrategia de análisis de datos 
El análisis de datos se realizó a través de dos categorías principales y seis 
subcategorías que se relacionan con la pregunta de investigación, las mismasque están 
desarrolladas en el capítulo correspondiente al análisis de resultados. Las categorías y 
subcategorías fueron las siguientes: 
a. Categoría Prácticas de gestión administrativas: Subcategorías de 
Planeación, Organización, Dirección y Control. 
b. Categoría Prácticas de innovación educativa: Subcategorías de Innovación 
educativa y Uso de la tecnología. 
 
24 
 
4. Análisis de los resultados 
En este apartado se presenta el análisis de los resultados por categorías, luego de 
haber aplicado los instrumentos definidos para el presente estudio. De acuerdo con 
Valenzuela y Flores (2012), el análisis de datos permitirá la transformación de estos en 
información que permita responder la pregunta de investigación ¿Cuál es la relación 
entre las prácticas de gestión administrativa y las prácticas de innovación educativa y 
uso de tecnologías en el Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE)? 
4.1 Categoría Prácticas de gestión administrativa 
4.1.1 Subcategoría de planeación. 
En la Tabla 1, el promedio de la subcategoría Planeación es 1.9, situándose en un 
nivel entre “Muy de acuerdo” y “De acuerdo”, lo cual sugiere que la institución realiza 
un proceso de planeación adecuado. 
Tabla 1 
Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Planeación 
Nota: Prom.=Promedio 
En la Tabla 2, se observa que los administrativos y profesores coinciden en que el 
proceso de Planeación tiene oportunidades de mejora en la etapa previa a la 
planificación estratégica, en donde los diferentes agentes del proceso educativo discuten 
temas centrales como la innovación educativa, entre otros. La calificación promedio de 
los profesores fue de 2.4 y en los administrativos de 2.2 (sesgo a “Indiferente”). 
Tabla 2 
Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Planeación 
Nota: Dif. Media=Diferencia entre medias; Sig=Significancia 
Subcategoría: Planeación 
Estadístico Administrativos Profesores Estudiantes 
Prom. 
Categoría 
Media 2.1 2.1 1.7 1.9 
Subcategoría: Planeación Administ. Profesores Estudiantes 
Dif. 
Medias 
N° Pregunta Media  Media  Media  
Sig. ≤ 
0.05 
4 
Se organiza como etapa previa a la 
planeación estratégica, el estudio y 
discusión de temas centrales como: 
innovación educativa, entre otros. 
2.2 .3892 2.4 .9727 1.7 .5871 .008 
25 
 
El segundo instrumento utilizado para analizar esta subcategoría fueron las 
entrevistas a diferentes agentes del proceso educativo. El Consejero Externo del 
instituto fue claro al describir la planificación institucional como un proceso en el que se 
define en dónde quieren que esté el instituto en el plazo de cinco años, para ello, se 
definen objetivos específicos en diferentes aspectos institucionales como la experiencia 
académica de los alumnos y la calidad educativa, el crecimiento institucional, la 
eficiencia operativa, entre otros. 
A pesar de que los objetivos que emergen del planeamiento institucional parten de 
la mirada de las diferentes áreas que componen el comité directivo del instituto, fue 
evidente también que el rumbo de la institución estuvo marcado por las expectativas de 
la corporación de la cuál es parte. El instituto empezó a formar parte de un grupo 
empresarial desde el 2014 por lo que el Consejero Externo mencionó que el proceso para 
presupuestar los proyectos nuevos, como la construcción de una sede o la adquisición de 
una nueva tecnología, todavía no ha sido establecido y “esto es un obstáculo a la 
innovación y mejoras”, ya que “no vamos a poder aprobar dinero para estos fines”. 
En lo mencionado anteriormente se evidenció cómo las prácticas administrativas, 
afectaron el proceso de innovación educativa, ya que los nuevos proyectos requieren 
recursos para llevarlos a cabo. El tener definidos los mecanismos para asegurar el 
presupuesto y evaluar el impacto de los nuevos proyectos de tecnología educativa es una 
condición necesaria para facilitar la innovación en la educación. Todo esto se vio 
reflejado en una interrogante del Gerente Administrativo: “Si hacemos una inversión en 
tecnología dentro del aula ¿cuál será el impacto?”. 
4.1.2 Subcategoría de organización. 
En la Tabla 3, correspondiente a los resultados de las encuestas de opinión, el 
promedio de la subcategoría Organización es 2.1, lo cual indica que los resultados se 
encuentran en un nivel entre “De acuerdo” e “Indiferente” con ligero sesgo a la 
indiferencia, sugiriendo que la institución realiza un proceso de organización adecuado; 
pero existen algunas oportunidades de mejora. 
 
 
26 
 
Tabla 3 
Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Organización 
Subcategoría de análisis: Organización 
Estadístico Administrativos Profesores Estudiantes 
Prom. 
Categoría 
Media 2.2 2.2 1.8 2.1 
 
Con respecto al proceso de Organización, en la Tabla 4 los administrativos 
calificaron en promedio con 2.7, próximo al nivel de “Indiferencia”, la construcción de 
lenguajes comunes alrededor de objetos de estudio complejos. Esto indicaría que en la 
comunicación al interior de la organización existe una gran oportunidad de mejora que 
atender con respecto a la forma como se comunica y construye un lenguaje común que 
facilite la toma de decisiones relacionada con la innovación educativa. Asimismo, los 
profesores opinaron que existen desafíos por superar cuando se trata de promover los 
nichos de desarrollo interdisciplinarios, criterio al que calificaron en promedio con 2.4, 
es decir, la institución podría potenciar el trabajo colaborativo y multidisciplinario entre 
la plana docente del instituto. Por el contrario, los administrativos encuestados valoraron 
en promedio de 2.0 este criterio, nivel “De acuerdo”, lo que sugeriría que los espacios de 
desarrollo interdisciplinario se estarían dando con mayor eficacia en el cuerpo 
administrativo que en la plana docente. 
 
Tabla 4 
Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Organización 
Subcategoría: Organización Administ. Profesores Estudiantes 
Dif. 
Medias 
N° Pregunta Media  Media  Media  
Sig. ≤ 
0.05 
6 
Se han propiciado cambios más 
amplios en la cultura académica, 
en los procesos de gestión y en las 
reformas de las instituciones. 
2.1 .3162 2.0 .7362 .597 
13 
Se construyen lenguajes comunes 
alrededor de objetos de estudio 
complejos. 
2.7 .4830 2.3 .7613 .103 
14 
Se potencian los nichos de 
desarrollo interdisciplinarios que 
ya se desarrollan en las 
instituciones educativa 
2.0 .0000 2.4 .8881 .401 
27 
 
Adicionalmente, profesores y administrativo encuestados consideraron que en el 
instituto se han propiciado cambios en la cultura académica y en los procesos de gestión, 
asignando calificaciones muy próximas al nivel “De acuerdo”: los profesores han 
calificado en promedio con 2.0 y los administrativos con 2.1. 
En la revisión documentaria no se encontró en el organigrama y las descripciones 
de cargo del instituto el establecimiento formal de un área o puesto responsable de la 
innovación educativa. 
Del análisis de las entrevistas realizadas, en los últimos dos años el área de 
Tecnologías de la Información ha venido liderando la innovación tecnológica; pero les 
falta tener la mirada académica, es decir, contar con un especialista educativo que pueda 
identificar qué tecnologías se pueden explorar e incorporar para el aprendizaje. Tal como 
lo comenta el Gerente Administrativo: “tenemos que crear un área de tecnología 
educativa que lidere la innovación en el aula y que genere un proceso para la innovación 
educativa”. 
De las observaciones realizadas, se evidenció que en el instituto existe un Comité 
de Innovación. Este se reúne quincenalmente y en él se presentan ideas o proyectos de 
innovación para ser implementadas en la institución. Estas iniciativas son propuestas por 
equipos compuestos por integrantes de diferentes áreas, mas no, necesariamente,se trata 
de innovaciones relacionadas con el aprendizaje del alumno, sino se abordan proyectos 
relacionados con la gestión administrativa. Un objetivo en la institución es mejorar la 
experiencia del alumno en aula, sin embargo, no hay lineamientos o un portafolio de 
proyectos que tengan como objetivo mejorar el aprendizaje de los alumnos desde la 
innovación educativa. Quizá, tal como lo comenta el Gerente Administrativo, el rol del 
Comité de Innovación podría ser el constituirse como conductor de la innovación 
educativa “el Comité de Innovación debe decir en cinco años queremos esto, y tu equipo 
se va a dedicar este año a trabajar con esta tecnología”. 
4.1.3 Subcategoría de dirección. 
En la Tabla 5 se observa que el promedio de la subcategoría Dirección es de 2.4, 
calificación situada entre los niveles “De acuerdo” e “Indiferente”, con un sesgo a la 
indiferencia, lo cual indica que existen oportunidades de mejora en este proceso y que la 
28 
 
forma cómo se lleva a cabo la dirección podría ser una limitante para la innovación 
educativa. Los administrativos encuestados fueron quienes dieron una menor valoración 
a la función de Dirección en el instituto con un promedio de 2.7, lo que sugiere una 
mayor disconformidad con este criterio. 
Tabla 5 
Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Dirección 
Subcategoría de análisis: Dirección 
Estadístico Administrativos Profesores Estudiantes 
Prom. 
Categoría 
Media 2.7 2.3 2.3 2.4 
 En la Tabla 6 se observa que dentro de la función de Dirección, la garantía de que 
un grupo de expertos externos o internos acompañen a los cuerpos colegiados, con el fin 
de disminuir la incertidumbre y las resistencias al cambio, es el aspecto con mayores 
oportunidades de mejora en esta subcategoría. Los administrativos encuestados han dado 
una valoración de 3.2, entre “Indiferente” y “En desacuerdo”; los profesores han 
valorado este criterio con 2.5 y los alumnos con 2.4, calificaciones situadas entre “De 
acuerdo” e “Indiferente”. Estos resultados sugieren que diferentes agentes del proceso 
educativo resienten la falta de soporte para afrontar las dificultades propias de los 
cambios que se están dando en el instituto. 
 Otro aspecto a tener en cuenta acerca de la función de Dirección es la 
fundamentación de la pertinencia social de las líneas de investigación interdisciplinaria. 
Los administrativos calificaron este aspecto con 3.0, “Indiferente”, y los profesores lo 
calificaron con 2.4, entre “De acuerdo” e “Indiferente” aludiendo que la función de 
investigación requiere especial atención para su desarrollo dentro el instituto y tiene 
oportunidades de mejora. 
Un aspecto adicional de la función directiva que requiere especial atención es la 
transformación del perfil de los directivos del instituto para favorecer el total 
involucramiento de los actores del proceso educativo e impulsar la responsabilidad 
compartida, desde los niveles directivos y administrativos hasta los niveles docentes y 
alumnos, hacia la innovación. En este criterio los administrativos encuestados dieron una 
calificación de 2.7, entre “De acuerdo” e “Indiferente”, con sesgo a la indiferencia, 
29 
 
mientras que los profesores calificaron este criterio con 2.2, entre “De acuerdo” e 
“Indiferente”. 
Tabla 6 
Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Dirección 
 
 
Otros instrumentos aplicados fueron las entrevistas semiestructuradas; en 
conversación con el Director Académico, este consideró que los directivos y 
administradores pueden facilitar los procesos de innovación educativa desde la 
definición de políticas que favorezcan la creatividad e innovación dentro del aula, el 
establecimiento de espacios de intercambio para administrativos y profesores; así como 
la posibilidad de prototipar, “para que algo se pruebe tienen que haber políticas, 
disposición e interés de parte de la organización”, ya que “las ideas pueden quedarse en 
una conversación de café o pueden probarse”. 
Sin embargo, la situación actual en el instituto está orientada a lograr, 
inicialmente, mayor control y calidad en el proceso de formación, es decir, se está 
buscando asegurar niveles mínimos de calidad en los diferentes programa académicos 
que ofrece el instituto, así como en las diferentes sedes que administra. La idea de 
Subcategoría: Dirección Administ. Profesores Estudiantes 
Dif. 
Medias 
N° Pregunta Media  Media  Media  
Sig. ≤ 
0.05 
15 
Se transforma el perfil del 
directivo o funcionario 
universitario para favorecer el total 
involucramiento de los actores del 
proceso educativo e impulsar la 
responsabilidad compartida, desde 
los niveles directivos y 
administrativos hasta los niveles 
docentes y alumnos, hacia la 
innovación 
2.7 1.0593 2.2 .5314 .045 
17 
Se garantiza el permanente 
acompañamiento de un grupo de 
expertos externos e internos a los 
cuerpos colegiados, con el objetivo 
de disminuir la incertidumbre y las 
resistencias al cambio. 
3.2 .7888 2.5 .7811 2.4 .6840 .017 
20 
Se fundamente la pertinencia social 
de las líneas de investigación 
interdisciplinaria. 
3.0 .7071 2.4 .7391 .043 
30 
 
asegurar niveles mínimos de calidad puede responder a la diversidad en los niveles de 
quiénes están a cargo directamente del proceso educativo, tanto en la parte 
administrativa, como dentro del aula “Si tienes un equipo de 10 profesores y todos son 
A1, tú podrías encargarles el curso, con solo un objetivo, y en ellos podrías desarrollar 
políticas de innovación distintas. Ahora que si tienes profesores desde A hasta E, al no 
saber cómo va a funcionar eso, estandarizas todo”. 
4.1.4 Subcategoría de control. 
En la Tabla 7, sobre los resultados de las encuestas de opinión, se observa que el 
promedio de la subcategoría Control es de 2.3, calificación situada entre los niveles “De 
acuerdo” e “Indiferente”, con un sesgo a la indiferencia, lo cual indica que existen 
oportunidades de mejora en este proceso y que este podría ser una limitante para la 
innovación educativa. Son los administrativos quienes dan una menor valoración a la 
función de Control en el instituto. 
Tabla 7 
Media de resultados por grupo encuestado. Subcategoría Control 
Subcategoría de análisis: Control 
Estadístico Administrativos Profesores Estudiantes Prom. Categoría 
Media 2.5 2.3 2.0 2.3 
 
En la Tabla 8 se observa que dentro de la función de Control, la promoción de 
transformaciones en la normatividad, a fin de garantizar un mayor impacto con el 
proyecto de innovación, fue el aspecto menos valorado en esta subcategoría. Los 
administrativos encuestados dieron una valoración de 2.8 y los profesores valoraron este 
criterio con 2.4, ambos casos entre “De acuerdo” e “Indiferente”, con sesgo a la 
indiferencia. Estos resultados indican que existen oportunidades de mejora en la 
institucionalización o formalización de los proyectos de innovación, así como de los 
procesos o mecanismos para asegurar su implementación. 
 
31 
 
Tabla 8 
Estadísticos descriptivos y valores de significancia. Subcategoría Control 
 
Asimismo, a través de las entrevistas se detectó lo siguiente: a pesar de que en la 
institución se está realizando una serie de innovaciones que involucran el uso de 
tecnología, estas no necesariamente impactan directamente en el aprendizaje de los 
alumnos, están más orientadas a mejorar la eficiencia institucional. Esto se debe a que 
desde la Planeación no se estarían definiendo objetivos concretos para este fin, y como 
no hay objetivos concretos para la innovación educativa, no se pueden afinar los 
mecanismos para medir o controlar el impacto de los proyectos. 
En la revisión documentaria se observó que dos objetivos explícitos para la 
institución en el 2015 fueron los siguientes: mejorar la experiencia en aula de los 
alumnos y ser operativamente más eficientes, sin embargo, estos objetivos