Constelaciones Familiares para el Éxito en el Trabajo

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Constelaciones para el Éxito en el Trabajo
Ingala Robl
 
¿Quieres emprender tu nuevo negocio sorteando los clásicos errores?
¿Te sientes a disgusto en tu trabajo? Tienes problemas con tu jefe?
¡Ya no te desgastes!
Este libro te mostrará, por medio de las constelaciones, el camino para
que no trunques tus sueños, quiebres con tu familia o tu empresa,
despilfarres tu energía ni pierdas tu capital.
Las constelaciones empezaron en el área de las familias, pero es en el
ámbito empresarial donde alcanzan un éxito notorio. De la mano de la
especialista Ingala Robl, esta obra te ayudará a comprender mejor las
interrelaciones complejas que surgen diariamente en una empresa, a
poner en marcha procesos de cambio, evitar problemas en caso de
reestructuraciones y considerar los efectos de diversas políticas
propuestas para la organización. Las configuraciones aportan claridad
donde antes había incertidumbre, y son la mejor herramienta para el
cambio en las organizaciones, así como para cuando el futuro nos
parece incierto.
 
ÍNDICE
 
INTRODUCCION
¿POR QUÉ ESCRIBÍ ESTE LIBRO? LAS RAZONES SON VARIAS
¿Cómo se lleva a cabo una constelación o configuración?
¿Qué se logra con una constelación o configuración?
Principales enseñanzas
PARTE 1
Constelaciones y configuraciones: teoría, fundamentos y funcionamiento
1. Filosofía y ciencia
Brevísima exposición del enfoque filosófico de Bert Hellinger: la fenomenología aplicada a las
constelaciones
El enfoque sistémico en las constelaciones e configuraciones empresariales y organizacionales
Los “campos mórficos” y la “resonancia”, las “repeticiones” y las “lealtades invisibles”
Los “campos mórficos” y la “resonancia”
Las “repeticiones”
Las “lealtades invisibles”
2. Principales semejanzas y diferencias entre las constelaciones familiares y las constelaciones
(configuraciones) organizacionales y empresariales
Semejanzas y diferencias
...Y ALGO MÁS
Principios fundamentales de los sistemas aplicados a empresas
¡La existencia y la supervivencia ante la expansión!
3. EMPRESAS, EMPRESARIOS Y LIDERAZGO
Aspectos generales de la empresa
Modelo de la empresa y del empresario según Bert Hellinger
LOS FUNDADORES
Modelo tradicional vs. modelo de configuraciones organizacionales
LOS ÓRDENES DEL AMOR ¿TAMBIÉN APLICAN A LAS EMPRESAS?
¿Qué son las tres leyes de los órdenes del amor de Bert Hellinger?
Generalización de las características de muchos líderes tradicionales y del “nuevo” líder
¿CÓMO SE LLEGA A OCUPAR UN LUGAR DE “LÍDER”?
Liderazgo tradicional vs. liderazgo en las configuraciones organizacionales
Cualidades y acciones de un buen líder
Ejercicio 1. La antigüedad
Ejercicio 2. La jerarquía
Ejercicio 3. El nuevo líder
Ejercicio 4. Conflicto de autoridad
Ejercicio 5. Los estilos de liderar
Liderazgo según Bert Hellinger
El liderazgo y el “fin del liderazgo” según Humberto Maturana
El trabajo en equipo: directrices generales
4. La comunicación y sus vínculos con el lenguaje y la ética
La importancia del lenguaje y la comunicación en la vida personal y laboral: ¿Cuánto vale mi
palabra?
Reseña breve de nuestros actos lingüísticos
La ética en la empresa según Maturana
Ejercicio 6. Reflexiones sobre ética
5. ¡A saber un poco más sobre empresas!
Experiencias personales, familiares y sociales que impactan la vida laboral de los colaboradores
Posibles causales de nuestras acciones: lealtades visibles e invisibles
Definición de lealtades visibles
Definición de lealtades invisibles
Ejercicio 7. Definiciones
Manifestaciones de las lealtades invisibles
¿Para qué nos sirve conocer las lealtades?
Ejercicio 8. Reflexiones sobre la propia historia
Cambio o no cambio en los sistemas, y también en las empresas
Ejercicio 9. Cambios en la organización
6. Las empresas familiares
Empresas colmadas de sentimientos y pasiones, de recursos y valores
¿Qué es una empresa famillar?
Ventajas y peligros
El sistema familiar
Algunas características importantes
Su ciclo vital
Para coaches y facilitadores: ¡Cómo trabajar con una empresa familiar!
PARTE 2
Constelaciones y configuraciones: casos reales
7. Constelaciones y configuraciones
Diferentes tipos de constelaciones y configuraciones
¿Cómo se trabaja en las constelaciones y en las configuraciones?
Metodología
¿Cómo se ha procedido con la narración de las constelaciones?
8. PROBLEMAS LABORALES
Configuración 1
Rita: “A pesar de haber trabajado toda mi vida, no tengo prosperidad”
Configuración 2
Juan José: “¿Aceptaré o no el puesto de una persona despedida?”
Configuración 3
Luis: “¿Despedir a un colaborador incómodo es la solución?”
Configuración 4
Arturo: “¿Es bueno para mí seguir trabajando en esta empresa familiar?”
Configuración 5
Adela: “¿Por qué se van mis asistentes hombres?”
Configuración 6
Matilda: “Después del accidente los ingresos de mi empresa han bajado” (trauma personal y sus
efectos en el trabajo)
Configuración 7
Regina: “Pierdo todos mis empleos”
Configuración 8
Jacobo: “Dos colaboradores murieron en un accidente durante una misión de trabajo” (trauma en la
empresa)
Configuración 9
Miguel Ángel: “Vivo una mala relación laboral”
Configuración 10
Rosa: “Falta de comunicación con mis jefes”
A manera de conclusión
9. proyectos para la independencia y la creación de nuevas empresas
Configuración 11
Javier: “Crear una nueva empresa con ética”
Configuración 12
Daniela: “¿Cómo sé que es el momento correcto para tomar una decisión?”
Configuración 13
Dolores y Francisco: “Queremos encontrar un buen nombre para nuestra empresa”
Configuración 14
Diego: “¿Franquiciar mi empresa o no?”
Configuración 15
Juan: “Cuestión de ética: encontrar a quien me sustituya en la empresa para poder dejarla y abrir mi
propio negocio”
Configuración 16
Dorotea: “¡Quiero invertir y me da miedo!”
Configuración 17
Sebastián: “Los problemas entre dos colaboradoras envenenan el ambiente laboral”
Configuración 18
Manuel: “¿Qué tienen que ver el Holocausto y mi abuelo con los bajos ingresos en mi consultorio?”
Configuración 19
Ignacio: “No logro independizarme con mi empresa de energía renovable y ¡es mi pasión!’”
Configuración 20
Fernando: “Hay inversionistas interesados en mi empresa, pero no se deciden!”
Configuración 21
Agustín: “¿Quedarme o irme? No encuentro mi buen lugar en la empresa”
10. Empresas familiares
Configuración 22
Angélica: “Mi lugar en la familia no es mi lugar en la empresa”
Configuración 23
Ricardo: “Mi hermano mayor quiere tomar mi lugar en la empresa”
Configuración 24
Mónica: “¡Mi marido mantiene a los hijos de su primer matrimonio con mi empresa!”
Configuración 25
Eduardo: “¿Quién es el director general de la empresa, mi hermano mayor o yo?”
Configuración 26
Ángel: “Dirijo la empresa de mi padre y no me paga”
Configuración 27
Begoña: “¿Hay lugar para mis dos hijos varones en mi negocio?''
Configuración 28
Tatiana: “Por ayudarle a mi padre en su empresa, no tengo tiempo para abrir mi propio negocio”
Configuración 29
Pepe: “¿Me quedaré con la empresa que fundó mi padre o la venderé?”
Configuración 30
Roberto: “La muerte prematura de la esposa del director general y su impacto en la familia y en la
empresa”
Configuración 31
Jesús: “Me persigue el fantasma de la quiebra”
Configuración 32
Gerardo: “¿Cómo organizar mi retiro y la sucesión?’'
ULTIMAS REFLEXIONES
Agradecimientos
Bibliografía
Sobre el autor
 
INTRODUCCION
¿POR QUÉ ESCRIBÍ ESTE LIBRO? LAS RAZONES SON
VARIAS
Quiero acompañar a los emprendedores que desean independizarse y
crear un negocio, una empresa, para que en este proceso no repitan los
errores que tantas personas hemos cometido antes, ¡y no pierdan sus
sueños ni su energía ni su capital, ni su pareja ni su familia o sus
amigos mientras llevan a cabo su proyecto!
Quiero ayudarlos a aprender sobre los tres principios básicos vigentes
en los sistemas familiares y en las organizaciones (que son entidades
más complejas): el orden, la vinculación y la pertenencia, así como el
equilibrio entre el dar y el tomar en una empresa para evitar problemas
laborales.
También quiero transmitir conocimientos y enseñanzas de otros
maestros en el campo organizacionaly empresarial, analizar las
diferencias entre las familias y las empresas, y los recursos que pueden
aplicar en sus compañías.
Las constelaciones empezaron en el área de las familias y en la
actualidad es en particular en el ámbito empresarial donde alcanzan un
éxito notorio. ¿Por qué?, se preguntarán. Porque en estos sistemas
(negocios, empresas, organizaciones e instituciones) hay grandes áreas
con dinámicas no vistas y no habladas que podríamos llamar el
'‘inconsciente del sistema”, en las que es posible obtener nuevos
conocimientos sobre lo que los vincula y une. Este enfoque ayuda a
entrar a nuevas dimensiones en las interrelaciones y, en especial, ofrece
la posibilidad de mirar lo que no se había visto antes, convirtiendo los
elementos “problemáticos” que suelen ser el motivo de la consultoría,
en recursos y herramientas, y posiblemente en soluciones, del negocio
y de la misma empresa.
¿En qué momentos y en qué situaciones es aconsejable solicitar una
configuración? Cuando se necesita:
• Encontrar el propio lugar en una empresa y tomarlo.
• Resolver dinámicas inconscientes, “enredos” en y entre los sistemas,
con impacto negativo sobre los colaboradores y las diferentes áreas de
la empresa.
• Reconocer los obstáculos para la buena operación y encontrar
soluciones.
• Aclarar las relaciones entre los diversos miembros de un equipo,
entre áreas y dentro de la empresa.
• Tener mayor productividad.
• Obtener mayores ganancias.
• Tomar decisiones.
• Ampliar las opciones.
• Prepararse para negociaciones importantes con colaboradores clave,
socios, clientes y proveedores, con la competencia y ante una fusión
con otra empresa.
• Ejercer liderazgo.
• Manejar y resolver conflictos entre colaboradores y áreas diferentes.
• En general, mejorar el clima de la empresa.
• Desarrollar nuevas visiones y opciones, y ponerlas en marcha de
forma correcta.
• Fijarse tareas y metas, y lograrlas.
• Trabajar con los clientes y aumentar su satisfacción.
• Encontrar innovaciones con creatividad e implementarlas.
• Desarrollar estrategias de mercado.
• Poner a prueba nuevos productos y servicios para el futuro.
• Manejar y superar crisis.
• Cambiar la estructura de la empresa.
• Manejar con éxito situaciones relacionadas con la sucesión.
• En empresas familiares: conciliar los intereses personales,
profesionales y financieros de las diversas partes involucradas.
• Lograr la creación de nuevas empresas, sucursales o franquicias.
• Encontrar a las personas idóneas para determinados puestos.
• Fusionar empresas.
Esta metodología ayuda a comprender mejor las interrelaciones
complejas que surgen diariamente en una empresa, a poner en marcha
procesos de cambio, a evitar problemas en caso de restructuraciones, y
a considerar los efectos de diversas políticas propuestas para la
organización. Las configuraciones aportan claridad donde antes había
incertidumbre, y son la mejor herramienta para el cambio en las
organizaciones, así como para “aprender del futuro emergente”. Una
parte de la realidad de una persona o empresa es el futuro planificado,
con metas y objetivos, tal como lo queremos tener, y sentir que
ejercemos un cierto control sobre él. Hoy se habla también de aprender
del futuro emergente, es decir, de abrirse al futuro como llega a
nosotros a nivel personal, profesional, laboral, empresarial y social, sin
planificación. Aprender a tener “plasticidad conductual” para
reaccionar de forma adecuada a un futuro que emerge sin nuestra
intervención.
Al trabajar con empresarios con el enfoque del coaching sistémico en
las constelaciones registradas, me centro, mayoritariamente, en tres de
sus muchas aplicaciones:
a) El diagnóstico de la situación y la problemática actuales de una
empresa para encontrar soluciones a realizar en corto tiempo.
b) La gestión del cambio para poner a prueba nuevas tácticas y
estrategias en el futuro; discernir qué vale la pena conservar porque ha
hecho crecer a la empresa y mantenerse en el mercado; detectar qué
cambios es necesario realizar para atraer a nuevos clientes, adaptarse a
un mercado en constante movimiento, y aumentar los beneficios y las
ganancias de la empresa.
c) Con el coaching sistémico se puede apoyar a diferentes áreas de la
empresa, como mercadotecnia, para observar si se aceptan o no, si
tienen éxito o no, los nuevos proyectos y metas, si se ganan nuevos
clientes y proveedores o un mercado nuevo. En desarrollo
organizacional ofrecemos técnicas innovadoras en la selección de
nuevos colaboradores, y en la creación y ocupación de nuevos puestos
de trabajo con las personas idóneas. Implica desaprender viejas
maneras de hacer negocios y suspender modelos mentales fijos para
darnos cuenta de qué emerge en nuestro interior y en la empresa.
Estas técnicas también pueden ayudar a desarrollar las estrategias
adecuadas en un futuro con mejores resultados tanto en los equipos de
trabajo como en el conjunto de colaboradores, y para lograr mejores
resultados en el aspecto humano, la producción y las ganancias. Hemos
observado que se puede poner a prueba si colaboradores, productos,
servicios, socios, nuevas personas por contratar, clientes y otros, están
interesados en lo que ofrece la empresa. Esto ahorra mucho tiempo real
porque en el tiempo “virtual” de una configuración prácticamente se
consigue apreciar si las estrategias que se han utilizado o que se desea
implementar tendrán éxito o no, y la empresa puede encaminarse a la
acción por la vía directa.
En una empresa u organización, la misión, la visión y los objetivos ya
no son suficientes. Ha surgido un nuevo cuestionamiento: ¿cómo
podemos conectarnos con el futuro sin saber aún cuál podría ser éste, y
aprender?
Aparte de estos últimos factores, una empresa también debe saber
cuáles son sus ‘“principios rectores”, lo que implica responder a la
pregunta: ¿qué somos en nuestra esencia para los clientes, para el
mercado y para el mundo? La misión es algo que se construye y, por lo
tanto, necesita mucha energía. En cambio, los “principios rectores”
existen desde antes, se encuentran en el ADN de la empresa. Un
ejemplo es “el sentido de continuidad” que una empresa transmite; no
sólo sus productos, edificios o servicios, sino su esencia.
¿CÓMO SE LLEVA A CABO UNA CONSTELACIÓN O CONFIGURACIÓN?
Una constelación es una imagen viviente (algo similar a una
radiografía) de un sistema, cuyas diferentes partes son retratadas por
los representantes. Es un método para saber sobre los principales
patrones y relaciones prevalecientes en los negocios, mismos que se
reflejan en cada uno de los colaboradores.
El grupo de participantes forma un círculo y entre ellos se elige a
algunos que representarán a las personas o los aspectos relacionados
con el tema en el cual se va a trabajar. Los representantes son
colocados por el consultante en el espacio en medio del círculo, a
determinada cercanía o distancia, según su percepción. “Cercanía’’
significa una vinculación mayor, en tanto que “distancia” puede marcar
una relación menos importante o señalar exclusión cuando se le coloca
muy lejos de los demás o de espaldas. Con frecuencia, el consultante
decide elegir a los representantes, llevarlos al círculo y dejar que ellos,
por sí solos, se coloquen y encuentren sus lugares idóneos, según sus
percepciones al inicio.
Un punto clave de esta dinámica es que, al ser acomodados, los
representantes comienzan a percibir sensaciones, sentimientos,
pensamientos y ganas de moverse, que no experimentaron mientras aún
estaban sentados en su lugar. Esos movimientos internos y externos
corresponden a las personas representadas (lo cual se puede corroborar
cuando éstas están presentes y muestran su asombro al ver que sus
representantes hacen gestos o expresan sentimientos que ellos
reconocen como propios).
Poco a poco surgen movimientos que marcan cambios en las relaciones
de todos los que participan en la constelación. Cada uno se percata si
está en un buen lugar, donde se siente cómodo, o se halla en un lugar
que no le corresponde, donde se siente incómodo.Al final, una “buena
solución” (no sabemos si es la mejor, pero suele ser mejor que en la
primera imagen) se percibe entre todos cuando cada uno se siente en su
lugar adecuado y bien vinculado con los
demás. Es como si, como seres humanos que representamos a otros,
supiéramos de forma corporal e inconsciente qué representa una mejor
solución.
Por lo general, en la primera colocación de representantes para un
determinado tema o problema se refleja el estatus actual de la empresa.
Mediante movimientos y cambios en el espacio (del salón) y las
comunicaciones de los representantes se empiezan a introducir
procesos de cambio y la posibilidad de encontrar nuevas opciones,
nuevos órdenes, dentro del negocio o de la empresa. Ahora bien, lo que
se mostró en la constelación no necesariamente va a suceder afuera, en
“el mundo real”; pueden surgir otras soluciones y eso dependerá, en
última instancia, del cliente o el empresario.
El efecto de una intervención también depende de la condición interna,
es decir, el desarrollo personal, de quien la lleva a cabo.
¿QUÉ SE LOGRA CON UNA CONSTELACIÓN O CONFIGURACIÓN?
Mi intención en este libro es mostrar que el trabajo con la metodología
del coaching sistémico y las constelaciones sistémicas
organizacionales y empresariales ayuda a lograr que:
• Las relaciones en el mundo laboral sean más humanas.
• Se reconozca a los colaboradores por sus ideas y aportaciones.
• Los colaboradores sientan que tienen dignidad y son tomados en
cuenta.
• Las estructuras y relaciones sean más claras y todos los participantes
puedan actuar con mayor claridad al interactuar con otros.
• Se hagan visibles las dinámicas no contempladas con anterioridad,
para dedicarse mejor a sus tareas y metas.
• Prevalezca un mayor bienestar entre los colaboradores y dentro de las
diferentes áreas, con un clima laboral de respeto porque la verdadera
comunicación —un tema recurrente en las empresas— se basa en un
genuino interés en el otro.
• Se logre una mayor productividad con respecto a los productos y
servicios que la empresa ofrece.
• Se logren mayores ganancias en las empresas.
PRINCIPALES ENSEÑANZAS
En mi trabajo con empresas, fundamentalmente, están contenidas las
enseñanzas de Humberto Maturana sobre el amor y la ética en la
empresa, y las de Bert Hellinger y “la empresa al servicio de la vida”;
éstas se complementan con un texto que proviene de una carta que
Albert Einstein escribió a finales de la década de 1980 a su hija
Lieserl:
Cuando propuse la teoría de la relatividad, muy pocos me entendieron
[...] Hay una fuerza extremadamente poderosa para la que hasta ahora
la ciencia no ha encontrado una explicación formal [...]
Esta fuerza universal es el AMOR [sic]. Cuando los científicos buscaban
una teoría unificada del Universo, olvidaron la más invisible y
poderosa de las fuerzas. El Amor es Luz, dado que ilumina a quien lo
da y lo recibe. El Amor es gravedad, porque hace que unas personas se
sientan atraídas por otras. El Amor es potencia, porque multiplica lo
mejor que tenemos, y permite que la humanidad no se extinga en su
ciego egoísmo. El Amor revela y desvela [...] Esta fuerza lo explica
todo y da sentido a la vida [...]
Para dar visibilidad al Amor, he hecho una simple sustitución en mi
ecuación más célebre. Si en lugar de E = me2 aceptamos que la energía
para sanar el mundo puede obtenerse a través del Amor multiplicado
por la velocidad de la luz al cuadrado, llegaremos a la conclusión de
que el Amor es la fuerza más poderosa que existe, porque no tiene
límites [...]
Si queremos que nuestra especie sobreviva, si nos proponemos
encontrar un sentido a la vida, si queremos salvar el mundo y cada ser
sintiente que en él habita, el Amor es la única y la última respuesta.
¡A ustedes, los emprendedores, les deseo todo el éxito que merecen, a
nivel personal y familiar, y también como parte de la economía de este
hermoso país que es México, enlazado con América
 
PARTE 1
CONSTELACIONES Y CONFIGURACIONES: TEORÍA, FUNDAMENTOS Y
FUNCIONAMIENTO
 
1. FILOSOFÍA Y CIENCIA
BREVÍSIMA EXPOSICIÓN DEL ENFOQUE FILOSÓFICO DE BERT HELLINGER:
LA FENOMENOLOGÍA APLICADA A LAS CONSTELACIONES
Muchas personas se asombran la primera vez que participan en un
taller o en un foro para empresarios, en los que se trabaja con los
fenómenos que experimentan y presencian mediante la metodología de
las constelaciones familiares o las configuraciones sistémicas
organizacionales. Por lo común, el o la consultante, el cliente, es el
más sorprendido ante lo que ve al abordarse el tema que trajo a la
consulta.
Las constelaciones familiares y las configuraciones sistémicas
organizacionales, tal como se practican en muchas partes del mundo, se
fundamentan en principios de la fenomenología, cuyo representante
más importante en los tiempos modernos fue Edmund Husserl.
En su libro Introducción a la fenomenología (2005), Jan Patocka
expone que el punto de vista de Husserl se basa principalmente en la
experiencia; este autor se propuso aplicar el empirismo en la filosofía,
hablando de la “cosa misma’' que se presenta en cualquier situación y
que puede captarse a través de la intuición. Husserl quiso construir
“una filosofía que quiere volver a las cosas mismas como fuente de la
experiencia de las cosas” (p. 10). Es decir, mediante la observación, la
experiencia debe describirse como se da, sin ser analizada ni
interpretada, sin aplicar prejuicios ni creencias: se trata de la
observación pura del fenómeno, o sea, el saber empírico, basado en la
experiencia y la percepción para entrar en contacto directo con lo que
se observa, y cómo se muestran las cosas.
Transferido a una constelación, el facilitador observa la posición de los
representantes (la cercanía expresa vínculos más cercanos y la
distancia entre los representantes habla de vínculos más sueltos entre
ellos), si se están mirando o no, si alguien se ha dado la vuelta o se
encuentra en la periferia de la constelación. Sin embargo, el facilitador
no interpreta; simplemente observa. También se observan las posturas
y los gestos, se escuchan los sentimientos que podrían reportar y las
observaciones de los representantes en cuanto a si sienten bienestar o
no, comodidad o no, en sus respectivos lugares.
El facilitador o coach sistémico es como el practicante del pensamiento
fenomenológico: se cuida de expresar alguna opinión o juicio y ve las
cosas como son. Su punto de partida es la observación y también puede
percibir y asentir a (estar de acuerdo con) la existencia de los
opuestos dentro del mismo hecho, en la misma cosa, la misma
experiencia. Ve lo amoroso y lo destructivo, tal como se dan también
en la vida de las personas y de las personas en las empresas. Bert
Hellinger (2002) llama a esta posición interna del facilitador “el centro
vacío”, donde no se interpreta ni se opina, donde el facilitador no tiene
la intención de dar consejos, de ayudar o de cambiar algo, expresando
así el máximo respeto cuando está trabajando con esta metodología.
Aquí se encuentran el pensamiento y la experiencia: por un lado, la
experiencia individual (que se repite una y otra vez en los individuos),
y, por otro lado, la no individual, la genérica, la universal, que tiene
validez general, tal como podemos observarla constantemente en las
constelaciones.
Se describe lo que se ve, y lo que se ve no lo ve únicamente el
facilitador en una constelación o configuración, sino también todos los
participantes. No se trata de construcciones, ni de “profundas
intuiciones” o de meros pensamientos que se pueden analizar; el ver, el
observar sin emitir juicios, es la base de esta metodología, sin que esto
se convierta en verdades eternas: todo lo que se observa es parte de
este presente y podrá revisarse después.
Se trata de la metodología básica de las constelaciones y
configuraciones en el sentido de que en este trabajo no se juzga, no se
interpreta, no se ponen etiquetas, no se buscan patologías.
Bert Hellinger (2011) dice: “Para llegar a la solución, busca dónde está
el amor”.
EL ENFOQUE SISTÉMICOEN LAS CONSTELACIONES E CONFIGURACIONES
EMPRESARIALES Y ORGANIZACIONALES
Las familias, las organizaciones y las empresas son sistemas, y, dado
que son sistemas abiertos y vivos, obedecen a determinadas leyes.
Cualquier sistema abierto y vivo intercambia energía con el medio
ambiente, es decir, interactúa con el entorno, tiene ciclos de vida
diferenciados y siempre evoluciona al intercambiar energía e
información con otras personas y el medio ambiente.
¿Cuál es la diferencia entre los sistemas cerrados y abiertos? Según
Von Bertalanffy (1976), un sistema viviente es un sistema abierto a
intercambios de materia, energía e información con el medio ambiente,
su entorno o su contexto. Debe haber un equilibrio dinámico entre
entradas y salidas de información, lo cual genera cambios. En las
empresas esto significa que hay intercambio de información entre los
colaboradores, entre las diferentes áreas y también con la economía y
la sociedad, y a veces con el barrio en el cual se encuentra una fábrica.
Este autor afirmó acerca de los sistemas vivos y abiertos que “un
sistema biológico siempre es un sistema al borde del caos. Son las
crisis las que hacen crecer al individuo y en este sentido son procesos y
no estructuras”. Claro, estar en medio de una crisis no es un proceso
agradable, pero en el pensar sistémico se considera como un aviso de
cambio, una oportunidad y un problema que se puede convertir en
solución.
A partir de estas crisis, los sistemas suelen comenzar a intercambiar
información o a interactuar con el exterior. Es justo este intercambio de
información, de energía, y un mayor nivel de
conciencia (querer salir de la crisis), el que ofrece la posibilidad del
cambio y la evolución en cualquier sistema u organización, así como
de convertir adversidades en oportunidades de crecimiento.
Otro concepto sistémico de relevancia es el de ‘'totalidad”, y es
importante saber cómo se aplica a la empresa: la totalidad es más que
la suma de sus partes; es decir, un sistema consiste de sus partes
(colaboradores, infraestructura, áreas, equipos de trabajo, clientes,
proveedores) más el conjunto de todas las relaciones y las dinámicas de
interacción que se llevan a cabo en una empresa. Por este motivo, las
relaciones son un factor siempre presente e importante en las
instituciones y las empresas.
Para que algo pueda cambiar, se necesita información nueva, un
intercambio de energías y de interacciones diferentes que se refiere al
concepto de “la diferencia o información que hace una diferencia”
(Bateson, 1985, p. 19), y que por lo general viene desde afuera, a
través de un libro, un curso, un coach, un maestro, etcétera.
Una empresa tiene una estructura organizada cuando hay un orden y un
lapso (antigüedad) en el tiempo y el espacio. No sólo es la familia la
que necesita la organización de las relaciones entre sus miembros;
también la empresa porque en ella existen jerarquías explícitas que han
surgido a lo largo del tiempo.
Entonces, la crisis y el desequilibrio son necesarios para que pueda
haber un cambio, y para que en una empresa este cambio sea
estructural, suele requerirse que provenga de una entrada de
información diferente. La cibernética de segundo orden vaticina la
posibilidad de perder el equilibrio y llegar a un estado incierto, para
que posteriormente pueda surgir un nuevo orden, en un nivel más
complejo, más evolucionado. Así será posible generar resultados
diferentes, innovadores, más creativos.
LOS “CAMPOS MÓRFICOS” Y LA “RESONANCIA”, LAS “REPETICIONES” Y LAS
“LEALTADES INVISIBLES”
LOS “CAMPOS MÓRFICOS” Y LA “RESONANCIA”
Rupert Sheldrake, destacado biólogo británico contemporáneo, escribe:
La regularidad y el orden que vemos en la naturaleza —el tipo de
orden que se ve reflejado en la forma de los animales y plantas y los
patrones que experimentamos con nuestros sentidos— no reflejan tanto
leyes eternas que se hallen de algún modo fuera de la naturaleza, sino
que dependen en mayor grado de lo que haya ocurrido antes en el
mundo. Lo que ha sucedido en el pasado influye en lo que está
sucediendo ahora [...] La conexión entre pasado y presente es tal que el
pasado parece apoyarse en el presente, condicionando todo lo que
ocurre [“Resonancia Mórfica”, en Grof, 1981].
Esto es muy importante en las empresas: ¿quién es el fundador? ¿Quién
tuvo la idea original? ¿Qué eventos hubo en la vida personal y familiar
del fundador de la empresa? ¿Qué eventos hubo en la vida de la
empresa? ¿Ha habido accidentes, despidos injustos, pérdidas
importantes? Hemos observado que los colaboradores “captan”
inconscientemente si en la empresa se vivió algún evento fuerte o
injusticias, si hubo personas excluidas; además, tienen una tendencia
(inconsciente) a repetir patrones provenientes del pasado de la
empresa.
Sheldrake menciona que pensamientos semejantes ya fueron
expresados en 1922 y cita al científico ruso Alexander Gurwitsch,
quien sostuvo que existe esa conexión entre el pasado y el presente:
“Los campos morfogenéticos presentes a través del tiempo serían
determinados por lo que ha ocurrido antes en esa especie [...] de modo
que una especie se vería influenciada por y conectada con todos sus
miembros anteriores” (ibidem, p. 154).
Además, Sheldrake apunta que las cosas a las que estamos
acostumbrados y que por lo general consideramos como pertenecientes
al pasado distante, de hecho influyen directamente en el presente, y
que la totalidad del pasado se encuentra presente en todas partes todo
el tiempo. Por esto, el pasado siempre está presente, es parte del
presente y, además, tiene un efecto acumulativo que puede influir de
manera diferente en el futuro, como el futuro emergente del que habla
Maturana. En el entorno laboral, los colaboradores reflejan o repiten
patrones y eventos del pasado que no han sido “acomodados”,
aceptados, en la empresa y pueden tener efectos negativos aun después
de muchos años.
Respecto de la conducta aprendida de las personas, ésta se extiende
entre los miembros de una especie sin mediar tipo alguno de conexión
física que se conozca hasta hoy, y que tampoco se basa en la genética.
En este sentido, Sheldrake anota: “Nada se puede hacer de nuevo por
primera vez, pues ya ha ocurrido una primera vez, y esa primera
ocasión influirá en las ocasiones subsiguientes” (ibidem, p. 163).
Pareciera que estamos conectados y sintonizados con otras personas,
tal como postulara Jung con el “inconsciente colectivo”. Sheldrake
llama a este fenómeno “resonancia mórfica”: parece que nuestras ideas
y actitudes pueden influir a distancia sobre otras personas —sin que
tengamos conciencia de ello— y que algo parecido sucede hacia el
pasado. Estos patrones inconscientes pueden detectarse y modificarse
mediante las constelaciones en las empresas.
LAS “REPETICIONES”
En el video Reviewing Assumptions, en el que la psicoanalista francesa
Anne Ancelin Schützenberger dialoga con Bert Hellinger y Rupert
Sheldrake, sostiene que todo se repite: la historia y el pasado se repiten
en el presente. En su libro Ay, mis ancestros (2006), investiga a varias
familias francesas durante decenas y hasta cientos de años, y encuentra
una serie de repeticiones entre determinados miembros, tanto en el
hecho como en el lugar y, en particular, en el tiempo. En consecuencia,
introduce el concepto “síndrome de aniversario”.
LAS “LEALTADES INVISIBLES”
Esta psicoanalista (que no trabaja con la metodología de las
constelaciones/confíguraciones) fue alumna de Ivan Boszormenyi-
Nagy, quien acuñó el término “lealtades invisibles” en su libro del
mismo nombre (1983). Este último investigó a las familias y a sus
miembros, así como las leyes propias de los sistemas familiares que se
manifiestan en expectativas compartidas no escritas. Para ser un
miembro leal de un grupo uno tiene que seguir al espíritu de sus
expectativas y asumir una serie de actitudes posibles para cumplir con
las leyes del mismo grupo y poder pertenecer.
Esto sucede también en clubes deportivos, en partidos políticos, así
como en las organizaciones y lasempresas donde, igual que en todo el
universo humano, existen tipos parecidos de lealtades —expresadas en
la confianza, el mérito, el compromiso y la acción ética— que, con el
fin de integrarse al equipo o la empresa, adoptamos (es decir, “nos
ponemos la camiseta”).
Las lealtades invisibles surgen a veces por coerción externa (en
dictaduras), otras veces por querer pertenecer a un determinado grupo
(empresa, partido político, club, etcétera), con el resultado de que un
miembro leal lucha por ajustar su propio interés al del grupo (llegando
en ciertos casos a olvidarse de ser leal a su propia esencia o dignidad, y
de otras lealtades que antes contrajo con otros sistemas).
Además del deseo universal en el ser humano, tanto como individuo en
su familia como en su papel de miembro de otro sistema, el tema
principal de la investigación de este psiquiatra fue lo que él llamó
“lealtades invisibles”, es decir inconscientes, las cuales dirigen muchas
de nuestras acciones en los dos ámbitos. Cada uno de los trabajadores
de una empresa llega a ella con su familia, con los acontecimientos
vividos y con su historia familiar a cuestas; además, se relaciona con
los demás desde este lugar personal, lo cual significa también tener
diferentes lealtades hacia distintos sistemas.
Una empresa también tiene una historia, ha experimentado
acontecimientos, existe dentro de un tiempo determinado. Además,
tiene un inicio con sus fundadores, quienes “imprimen” sus valores a la
organización y, en particular, a sus primeros colaboradores. Esto crea
lealtades —conscientes e inconscientes— en ellos y determinará el tipo
de relaciones que se establecerán dentro de la empresa, con un impacto
directo sobre sus clientes y sus resultados. Hemos observado que los
clientes reflejan el estado de las cosas y de las relaciones en el interior
de una empresa.
 
2. PRINCIPALES SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE LAS CONSTELACIONES
FAMILIARES Y LAS CONSTELACIONES (CONFIGURACIONES)
ORGANIZACIONALES Y EMPRESARIALES
A continuación conoceremos las principales semejanzas y diferencias
entre las constelaciones familiares y las configuraciones
organizacionales y empresariales. Esto es particularmente importante
en el trabajo con empresas familiares, que representan los fundamentos
de la economía de la mayoría de los países.
SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS
En el libro Praxis der Organisationsaufstellungen (Gunthard Weber,
editor), Matthias Varga von Kibéd habla primero de las semejanzas
entre las dos metodologías:
• En ambas se encuentran procesos y dinámicas.
• Los representantes tienen acceso a la percepción y pueden describirla,
sirviendo así de información.
• Se consideran las estructuras y las dinámicas en los vínculos de un
sistema ajeno, sea la familia, sea la empresa.
• La importancia de las percepciones y las sensaciones del cuerpo que
capta diferencias según el lugar que ocupa en la constelación o
configuración.
• Los representantes distinguen entre lo propio y lo ajeno.
Y también analiza las diferencias:
• Hay una forma diferente de pertenecer y vincularse (la pertenencia no
está dada como en la familia: hay que hacer méritos).
• Existen otros tipos de jerarquías y otro orden de prioridades o rangos,
puestos o funciones diferentes (en la familia, los padres estaban
primero, así que tienen el primer lugar ante los hijos; en una empresa,
los que estuvieron primero no siempre tienen el primer lugar en la
jerarquía; por ejemplo, en algunas empresas el encargado de
mantenimiento entró antes que el director).
• En la empresa u organización hay una realidad construida con
anterioridad (el fundador estuvo antes, el director general no viene
necesariamente de la misma compañía ni de la familia del fundador;
detrás del director de cualquier institución del gobierno está el
ejecutivo más alto del país...).
• Puede suscitarse un intercambio parcial de los elementos del sistema
en las organizaciones (por ejemplo, una persona puede ocupar otro
puesto con otras funciones); por su parte, en la familia la pertenencia
está dada por nacimiento.
• En la familia, la exclusión injusta tiene graves consecuencias, en
tanto que en la organización el efecto es menor, aunque puede durar
años.
• En la empresa u organización, cada miembro es intercambiable (el
puesto y su función no cambian; la persona que lo ocupa es
intercambiable); en las familias no sucede esto: ningún miembro se
puede intercambiar (el padre sigue siendo el padre, los hermanos son
los hermanos, un muerto es un muerto...).
• En las empresas es posible la sucesión (en cuanto a puesto y función);
en la familia no lo es (cada miembro es único).
• En la familia, la tarea es vivir, pasar la vida, mantenerla; en la
empresa u organización, se protege el bienestar de sus trabajadores, se
les ofrece la posibilidad de tener empleo, de llevar a cabo su trabajo en
las mejores condiciones, a cambio de crear ganancias para los
propietarios.
• En la familia, cada uno ocupa su buen lugar, concedido por
naturaleza; en la organización es un puesto o una función que puede ser
temporal e intercambiable.
• En la familia, no hay que hacer méritos; en la empresa u
organización, sí es necesario. •En la familia, todos están igualmente
capacitados para ocupar su lugar y lo toman sin capacitación previa; en
la empresa u organización, el mejor capacitado tiene más categoría y
recibe más dinero: aquí la mayor entrega por el todo viene antes del
reconocimiento de la antigüedad y las habilidades.
• En el caso de la empresa u organización, su identidad queda igual
aunque todos los elementos (fundadores, propietarios, directores,
departamentos, colaboradores) hayan cambiado; esto no sucede en la
familia.
...Y ALGO MÁS
En mi propio trabajo con los dos sistemas encontré algunas diferencias
más entre ambos:
Constelaciones Familiares
Temas personales
La pertenencia es dada
El orden es dado
Vinculación de toda la vida
Mucha energía, más emocionales
Más intensas
Más cortas
Movimientos del alma
Configuraciones organizacionales y empresarialies
Temas profesionales
La pertenencia es elegida
El orden es por jerarquía y antigüedad
Vinculación temporal
Menos energía, menos intensas, menos emotivas
Más largas
Se trabajó más con ensayo y error, tests al poner a prueba nuevas
estrategias
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS APLICADOS A EMPRESAS
Insa Sparrer, en el capítulo correspondiente del libro Praxis der
Organisationsaufstellungen, explica que primero debe existir un
sistema, es decir, una familia, un negocio o una empresa, un fundador o
varios, un producto o servicio, colaboradores, proveedores y clientes.
Asigna una mayor complejidad en torno de las empresas, manifestada
en diferentes principios:
• El principio de la igualdad de la pertenencia (todos los
colaboradores, en un momento dado en la empresa, tienen el mismo
valor, el mismo derecho a pertenecer, desde el encargado de
mantenimiento hasta el director general, en tanto no cometan una
fechoría en contra de la empresa).
• El principio de la línea/consecución en el tiempo (los anteriores
tienen prioridad ante los posteriores, y hay que honrarlos).
• El principio de la prioridad de los sistemas nuevos: los sistemas
nuevos son prioritarios en relación con los sistemas anteriores (cuando
la matriz abre sucursales o franquicias, hay que invertir más energía
al principio en la sucursal para que ésta salga adelante y tenga éxito).
• El principio de la prioridad del compromiso mayor, o de la entrega
más grande a una tarea (el colaborador que está más comprometido con
la empresa y que hace más por su bienestar y crecimiento tiene
prioridad ante otros menos comprometidos y que no aportan tanto).
• El principio de la prioridad del esfuerzo y el rendimiento, así como la
capacidad de la persona ante otras que saben menos o se esfuerzan
menos o rinden menos.
Según esta autora, existen algunos importantes metaprincipios más
para la existencia de una empresa:
• Lo dado hay que reconocerlo (la idea inicial del fundador, el esfuerzo
especial de un colaborador) por medio de palabras,bonos y otros
beneficios.
• Si el sistema, la empresa, tiene que luchar demasiado por su
existencia o su supervivencia, y no es posible hacerse cargo de manera
suficiente de su crecimiento y de su posibilidad de réplicas (sucursales,
franquicias), hay que renunciar, temporalmente, a la ampliación, a la
expansión. El apoyo hacia la existencia del sistema que estuvo antes, la
matriz, tiene prioridad ante su expansión o su réplica.
¡LA EXISTENCIA Y LA SUPERVIVENCIA ANTE LA EXPANSIÓN!
En su libro Milagros, soluciones y sistemas (.Miracle, Solution and
System, 2007), Insa Sparrer hace una excelente presentación de las
constelaciones sistémicas y las constelaciones estructurales, diseñadas
por ella y Matthias Varga von Kibéd. Afirma (pp. 128-138) que:
• Las constelaciones constituyen un modo de terapia breve.
• El periodo entre las diferentes sesiones es relativamente largo para
permitir que haya tiempo suficiente para el cambio.
• Se trabaja con el establecimiento de “diferencias” (principio de Steve
de Shazer (citado en Sparrer, 2013): “Sabemos captar lo que significa
mejor sin saber qué significa bien”). • En las constelaciones sistémicas
se puede trabajar colocando en ellas una meta, una decisión, un
proyecto, una estrategia, sin que el cliente necesite explicar qué son.
Esto es importante cuando se quieren tomar decisiones sin que nadie se
entere aún y ponerlas a prueba mediante una constelación. Dos
organismos de gobierno de dos países diferentes trabajaron con las
constelaciones para tomar decisiones y poner a prueba ciertas
estrategias. Ninguno de los representantes sabía de qué se trataba el
trabajo; sólo se les dieron números. La constelación se desarrolló sin
que ellos supieran de qué se trataba y los dos directores de los
organismos se miraban y confirmaban constantemente que lo que
observaban era lo que querían verificar. Salieron con información de
gran utilidad para ellos y los representantes jamás supieron qué
representaban.
• El facilitador intenta adoptar una actitud multidireccional, abierta,
cuestionadora, interesada, sin juicio, sin intención de ayudar ni llegar a
soluciones, según él o ella. Simplemente acompaña al cliente a ver las
dinámicas para que éste, más adelante, pueda tomar decisiones.
• En la constelación sistémica, la motivación para lograr un cambio no
se basa en el nivel de sentimientos mostrados (como a veces sucede en
las constelaciones familiares), sino en la perspectiva de la solución: se
utiliza una visión para ayudar a trabajar con el problema y a avanzar
hacia una solución, según el cliente, o hacia la ampliación de opciones.
• No siempre es necesario conocer los acontecimientos que sucedieron
generaciones atrás para familiarizarse con el problema del consultante.
• Se utilizan métodos no verbales, como la percepción de los
representantes, su posicionamiento intuitivo y el efecto de las imágenes
externalizadas, sólo estableciendo si se sienten mejor o peor. Con ello
se sigue el principio sistémico de Gregory Bateson (1985), con su
frase: “Una diferencia que hace una diferencia es información”.
Citamos ya a Steve de Shazer: podemos saber qué significa la palabra
mejor sin saber qué es bien. Lo que se busca es que los representantes
señalen diferencias en su bienestar: '‘mejor'7, “peor'7, “igual y diferente
al mismo tiempo77 (en este último caso, aunque parezca paradójico, el
representante sigue sintiéndose preocupado, pero al mismo tiempo ve
una luz de esperanza).
• Las constelaciones nos muestran cuáles reposicionamientos (cambios
en la colocación, movimientos), procesos y rituales ayudan a cambiar
sensaciones desagradables en los representantes. El facilitador no
aspira a encontrar una “solución77, sino una “mejor solución77, y a
ampliar la mirada hacia otras opciones.
• Los representantes perciben en su cuerpo las sensaciones, los
pensamientos, las emociones y las actitudes que pueden ser
parcialmente desconocidos para el mismo cliente, o de los cuales tal
vez no se había dado cuenta o tomado conciencia.
• Es importante que el facilitador no interprete las sensaciones, los
sentimientos y los pensamientos de los representantes; más bien, hay
que prestar atención a las diferencias que indican y a los cambios que
ocurren.
• No se trata de una transmisión telepática. Las sensaciones observadas
por los participantes surgen debido al lugar que ocupan en el sistema
representado y a las relaciones entre ellos dentro de la constelación (la
cercanía o la distancia entre los mismos, si se miran o no), que hablan
de la calidad de los vínculos en la familia y en la empresa.
• En el momento en que se reproduce esa estructura de los vínculos en
el espacio de la constelación emergen las sensaciones
correspondientes. Es decir, las sensaciones de los representantes son
consecuencia de la estructura y de los vínculos reproducidos en la
constelación cuando el cliente coloca a los representantes.
• A veces surge información, desconocida tanto para el facilitador
como para el cliente, que puede revelar eventos que han sido olvidados
desde hace mucho tiempo por la familia o en la empresa. La
constelación dará cuenta de lo siguiente:
• Si alguien falta o es excluido.
• Cómo se siente alguien que tuvo un destino difícil.
• Si alguien fue lastimado.
• Cómo se siente alguien que ha sido tratado injustamente.
Quién siente enojo hacia quién o un vínculo fuerte con alguien (aun
cuando sea desconocido para él o haya vivido en otro tiempo, antes que
él).
• Esta información se expresa con cautela, siempre verificando con los
representantes si los sentimientos que perciben son correctos.
• En las constelaciones sistémicas se pone mayor énfasis en la
diferencia entre las sensaciones experimentadas, se pregunta si algo ha
cambiado, y si se siente mejor, peor o igual y diferente al mismo
tiempo.
• La aportación de las constelaciones sistémicas estructurales es que se
centran sobre todo en la experiencia, en la percepción de los
representantes. Con la ayuda de éstos, se coloca en el salón a las
personas del sistema del consultante, de modo que el arreglo espacial
por su parte cree una imagen externalizada de sus imágenes internas. Y
son las diferencias entre un lugar y otro a las que se les presta atención
en primer lugar.
• Con las imágenes de las constelaciones es más fácil dar el paso de
alguna posibilidad a una realidad.
•En el trabajo con las constelaciones el problema aparece en la primera
colocación de la imagen; es decir, por lo general se basa en su
condición actual.
• En la imagen final o de “solución”, aquí, el cliente puede ponerse en
el lugar de su propio representante, lo cual suele ser una experiencia
poderosa.
• En las constelaciones sistémicas la intervención (que suele ejercer un
efecto terapéutico) consiste en el trabajo de colocación y
posicionamiento, el trabajo de proceso (y rituales) y pruebas (tests). El
facilitador toma en cuenta las reacciones verbales y no verbales de los
representantes, pero también las del propio cliente. Las expresiones de
los representantes guían las intervenciones. Los cambios en los
posicionamientos y los procesos por lo regular se dirigen a una
solución o a un mayor número de opciones, lo cual puede generar
mejoras dentro del sistema.
• Al final de una constelación la experiencia de contar con una mejor
solución o de tener más opciones a la mano está presente en la imagen
final. Esto lleva a un cambio en la actitud, a partir del cual puedan
surgir acciones diferentes.
• Tener confianza en la nueva imagen ayuda a tomar una nueva actitud.
El cambio en la actitud se muestra en un cambio de conducta en la vida
diaria.
• El facilitador o coach confía en que el propio consultante es capaz de
decidir si el ejercicio es útil o no.
• A través de la constelación se abre para el consultante un mundo
nuevo en el que los límites de su mundo anterior cambian, sin que haya
cambio alguno en el entorno (la autora cita a Wittgenstein: pueden
cambiar los límites del mundo del consultante pero no los hechos en sí
y tampoco la supuesta realidad de ahíafuera).
• Este tipo de cambio sucede en las constelaciones después de la
imagen final. Aunque los elementos del sistema real del consultante
permanecen iguales, por lo general los límites de su mundo cambian,
se amplían.
• Los dos temas principales del trabajo de constelaciones son la
inclusión de los excluidos y la disolución de los enredos sistémicos que
se muestran en el problema del cliente. Lo que falta, se recupera y
encuentra su lugar, y los límites del mundo del cliente se expanden al
incluir nuevas visiones y posibles soluciones.
• Lo que faltaba y lo “excluido”, los silencios y lo no dicho, son parte
de la totalidad de un sistema, y los síntomas del consultante muestran
esa exclusión. Al incluirlos, algo cambia en la persona, la familia y
otros sistemas.
 
3. EMPRESAS, EMPRESARIOS Y LIDERAZGO
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
Las empresas y las organizaciones, al igual que las familias, son
sistemas vivos y siguen sus propios principios básicos:
•Quieren estar completas y ofrecen pertenencia. Esto significa saber el
origen de la empresa: de dónde viene, cómo empezó, quién fue el
fundador (atención, no se puede excluir al fundador), quién tuvo la
idea, quién pagó el precio para permitir que el sistema pudiera vivir (al
invertir su capital, tiempo y energía, y perder a su pareja en el
proceso), a quién hay que reconocer, a quién hay que agradecer por la
existencia de la empresa (quizá a la familia que la fundó), quién fue
excluido de forma injusta. Quiere decir, saber de la historia de la
empresa: qué ha pasado durante la vida de este sistema. Y, por último,
implica también conocer qué elementos pertenecen a este sistema, a
esta organización, y apreciar a cada uno de ellos.
• Quieren interactuar y tener intercambios. En el ámbito interno:
dentro de la empresa, entre los colaboradores y las diferentes áreas; se
refiere también a la comunicación, por ejemplo, sobre qué temas
difíciles no se habla. En el ámbito externo: con las familias de los
colaboradores, la sociedad fuera de la empresa, las escuelas y las
universidades de donde llegarán los futuros colaboradores.
• Quieren tener orden. En cuanto a la antigüedad, la contribución
individual (los aportes de cada colaborador al bienestar de la empresa),
la creación y la descripción de los puestos y sus funciones, la jerarquía
y los méritos de cada uno.
• Quieren alcanzar su destino. Una empresa experimenta diferentes
ciclos de vida; puede decidir estar al servicio de la vida o no, morir con
su fundador o continuar con la siguiente generación de la familia, o
bien, venderse.
MODELO DE LA EMPRESA Y DEL EMPRESARIO SEGÚN BERT HELLINGER
Según Bert Hellinger, hay cuatro elementos básicos en la creación y
existencia de una empresa:
1) El producto o el servicio que está al servicio de la vida. Es una
decisión personal porque también existen productos y se ofrecen
servicios que están vinculados con la muerte.
2) Los colaboradores (que tienen ganas de trabajar en una empresa que
está al servicio de la vida, y brindan su servicio o manufacturan un
producto con lealtad y gusto).
3) L0S clientes y los proveedores (que están interesados en este
producto y en ofrecer un servicio al servicio de la vida).
4)Los fundadores, directivos y gerentes (que se ponen al servicio del
producto o servicio, de los colaboradores y de los clientes y
proveedores).
LOS FUNDADORES
Para Hellinger, las dos funciones principales del fundador o director
general son:
1) Crear trabajo para la empresa y los colaboradores.
2) Crear las condiciones adecuadas para que los colaboradores puedan
llevar a cabo el trabajo. Estas funciones hacen posible que haya otros
puestos con funciones y que quienes los ocupan cumplan con ellas.
Además, según las constelaciones, en cada empresa, institución u
organización existen dos metas o tareas básicas:
1) Un buen clima laboral entre los colaboradores para poder llevar a
cabo la segunda meta, con gusto, con respeto entre ellos y entre las
diferentes áreas, reconociendo sus aportaciones y sus méritos.
2) La manufactura del producto o la prestación del servicio para los
clientes, con el fin de obtener ganancias en la empresa.
El fundador o director general imita a todos los colaboradores a
cumplir con las tareas o metas juntos.
Hellinger menciona a menudo el mérito de los fundadores: hay una
diferencia entre el fundador que tiene la idea (y por eso es reconocido
por todos y tiene el primer lugar, un lugar de honor) y el director
general (cuyo puesto es más bien operativo y está al servicio de todos
los demás, un lugar de humildad). Quien tiene la idea (la “chispa'’) y
funda una empresa siempre tiene el primer lugar de honor en ella.
Nadie puede disputárselo: ningún socio al que haya invitado después,
ningún colaborador —aunque sea sobresaliente—, ni el padre ni la
madre ni el hermano mayor. El hecho de haber fundado la empresa le
da ese primer lugar de honor.
MODELO TRADICIONAL VS. MODELO DE CONFIGURACIONES
ORGANIZACIONALES
Al comparar las estructuras del modelo empresarial tradicional y el
modelo de configuraciones organizacionales según Bert Hellinger,
encontramos que la pirámide jerárquica del poder está invertida:
Modelo tradicional piramidal de poder
1. Director general, con el poder
2. Otros directivos
3. Administración
4. Obreros y producción
Modelo con actitud de servicio según Hellinger
1. Producto/servicio
2. Colaboradores
3. Clientes, proveedores
4. Director, al servicio de todos
En el modelo tradicional, el primer lugar le pertenece al fundador o
director general: está en la cúspide de la pirámide jerárquica del poder
o del organigrama. En el modelo de Hellinger, el producto o servicio al
servicio de la vida está en primer lugar, y en último lugar se ubica el
fundador o director general... ¡al servicio de todos los demás en la
empresa! Para él, ésta es una de las cualidades de un líder: saberse al
servicio de algo más grande, que es el todo de la empresa, tener esta
actitud de humildad.
LOS ÓRDENES DEL AMOR ¿TAMBIÉN APLICAN A LAS
EMPRESAS?
Tanto en las constelaciones familiares como en las configuraciones
organizacionales y empresariales están presentes los principios
fundamentales de los órdenes del amor. Según la observancia o no
observancia de estos órdenes, nuestras relaciones tendrán éxito o no.
Todos nacimos con un ADN diferente y con un destino distinto. A
veces, el inicio de nuestra vida estuvo marcado por dificultades,
eventos familiares, sociales e históricos, y también por personas que
dejaron huella en nuestro sistema familiar y en cada uno de nosotros.
Estas circunstancias pueden ejercer impactos profundos sobre el éxito
que alcancemos en nuestras relaciones personales, en la elección de
nuestra profesión, en la calidad de nuestro trabajo, y en nuestra
posibilidad de crear empresas.
Ante los eventos difíciles solemos olvidar que desde el principio
hemos vivido un primer evento con éxito: ¡el de nuestro nacimiento!
Es la primera fuerza: el bebé, al nacer, tiene que hacer grandes
esfuerzos para llegar a la luz, a la vida, a esta tierra, y si cada uno de
nosotros reconoce que lo logramos, podremos tomar de nuestro
nacimiento una gran fuerza que nos ayudará en la parte posterior de la
vida. Con esta primera fuerza podemos asentir a nuestras
circunstancias cuando nacimos: de esos padres, en ese sistema familiar,
y en ese momento histórico.
La segunda fuerza es la de nuestra madre. Primero recibimos la vida de
ella, y un paso más es tomar la vida de ella, tal como se hace en las
constelaciones. Nuestra madre es la primera persona exitosa con la que
nos encontramos. Y nosotros somos su éxito. ¿Cómo lo sé? ¡Porque
estamos vivos!
¿Y cómo podemos mantener, continuar y ampliar nuestro movimiento
hacia el éxito? ¡Al tomar a nuestro padre! Ésta es la tercera fuerza.
Este padre que no es “solamente” nuestro padre, sino al mismo tiempo
hijo de sus padres, y nieto del padre del padre. Para estar fuertes
también tomaremos la vida de él y de los demás hombres que se
encuentran de pie detrás de él. En este acto tomamos a todonuestro
linaje ancestral de los hombres de nuestro clan y, con ello, las
características del padre arcaico: el que proveía y protegía. Todos
nuestros ancestros masculinos están en nuestros genes, en nuestro
campo, en nuestro linaje, y de ellos podemos tomar disciplina, valentía,
persistencia, disposición a asumir riesgos, voluntad para ir hacia
delante en la vida, sabiduría para movernos con cautela en los negocios
y en los logros, y mucho más. Son las cualidades de un emprendedor,
empresario y líder.
Por supuesto, en ocasiones no es fácil tomar al padre o a la madre
(cuando hubo violencia, incesto, sensación de abandono y rechazo, o
cuando no tuvimos permiso de acercarnos a él o a ella o ellos no
estaban disponibles para nosotros). Sin embargo, en esos casos, para
poder tomar el éxito en la vida se ofrece un proceso: si aún no
podemos tomar la vida, con gratitud, de nuestro padre biológico,
podemos tomarla de los padres (hombres) ancestrales, porque de
hombre a hombre, junto con sus respectivas mujeres, nos pasaron la
vida.
Cuando no tomamos a nuestra madre o a nuestro padre (por ejemplo,
porque hubo una interrupción en el movimiento natural hacia él o hacia
ella debido a una separación por hospitalización o por otros eventos
traumáticos), también se tiende a truncar nuestro movimiento hacia una
pareja, los hijos, los amigos, los colaboradores, nuestros superiores y,
en general, hacia el éxito profesional. Según Bert Hellinger, “todo
éxito lleva la cara de la madre” (Erfolge im Leben, Erfolge im Beruf ]
p. 15).
Por lo general, el éxito no nos busca, no va hacia nosotros y, sin
embargo, potencialmente, está ahí para todos en sus diferentes
manifestaciones: como dinero, como reconocimiento de otros hacia
nosotros (también como prestigio y como fama) y, en especial, como
un sentimiento de autorrealización. Si queremos obtenerlo, nosotros
tendremos que encaminarnos hacia él, junto con nuestra madre y
nuestro padre... y algo más, porque somos más que la suma de nuestros
padres.
¿QUÉ SON LAS TRES LEYES DE LOS ÓRDENES DEL AMOR DE BERT
HELLINGER?
A los órdenes del amor pertenecen las tres leyes siguientes:
1) Orden (antigüedad y jerarquía). Ejemplos: la pareja estuvo antes que
los hijos y tiene prioridad; los hermanos mayores llegaron antes que
sus hermanos menores y tienen prioridad, aunque no derechos sobre
sus hermanos menores. En la empresa, el de mayor jerarquía suele
tener prioridad, lo mismo que el que llegó antes que otros.
2) Vinculación (pertenencia, relaciones). Ejemplos: en la familia
tenemos el derecho de pertenecer por nacimiento. No necesitamos
hacer méritos. En la empresa tenemos que
hacer méritos y nuestra pertenencia puede ser temporal.
3) Equilibrio entre el dar y el tomar (reciprocidad). Ejemplos: para
recibir algo, uno da algo equivalente: en el trabajo son nuestros dones
y nuestros talentos, nuestros valores, nuestras experiencias y nuestras
competencias, a cambio del aprendizaje y de un sueldo.
Estos órdenes se encuentran en las familias y también en las empresas.
Sin embargo, la empresa tiene más variables y es un sistema más
complejo que el de la familia. Por tanto, en ella operan algunas leyes
más.
En ciertos casos hemos ido en contra de las reglas de los órdenes del
amor, y esto suele manifestarse como falta de éxito en los ámbitos
personal y laboral. A veces han sido actos conscientes, y muchas otras
ocasiones, inconscientes. Las constelaciones ayudan a traer a la luz
dónde no se han seguido los órdenes del amor en esa familia y qué
efectos ha tenido esa circunstancia en sus miembros. Lo mismo es
válido en las empresas.
Bert Hellinger dice que éxito y el fracaso en esas áreas de la vida
dependen de la medida en que observamos los órdenes y los
desórdenes del amor en ellas (Erfolgsgeschichten, p. 19, traducción
libre), y eso es particularmente importante para un empresario.
En el mismo libro, comparte que un empresario exitoso se adelanta a
sus colaboradores, se adelanta al tiempo, ve lo que sigue y lo que es
necesario hacer, y también toma todos los riesgos. Con su empresa,
obtiene un techo, alimentos, educación, diversión para su familia, y
ofrece lo mismo a las familias de sus colaboradores. Él insiste en que
por todo lo anterior hay que honrar a los empresarios.
La economía no podría existir sin los empresarios, y sin las empresas y
los empresarios muchas personas no tendrían qué comer ni podrían
vivir una vida digna. Al trabajar en una empresa, reciben un sueldo que
les ayuda a satisfacer estas necesidades y, además, les ofrece un
cúmulo de aprendizajes y experiencias que les sirven en otros ámbitos
de su vida; a cambio dan los valores y las experiencias de sus familias,
sus dones y sus talentos, y las competencias que han adquirido.
En nuestro enfoque, para ser un empresario exitoso uno tiene que hacer
un buen trabajo, para recibir dinero a cambio de un producto o un
servicio... al servicio de la vida.
Sin embargo, algunos empresarios tienen una relación difícil con el
dinero, y el dinero es una de las manifestaciones del éxito (junto con el
reconocimiento de los demás y la propia autorrealización). Acerca del
tema Hellinger ofrece valiosas ideas en el libro recién mencionado.
El dinero tiene alma, es algo espiritual. El dinero es resultado del amor.
Se gana mediante algo que uno da. Es la compensación por un
esfuerzo, un esfuerzo con buenos resultados. Cuando alguien gana
dinero por algo que hizo, el dinero lo “quiere” y se queda con él,
porque se consiguió a través de un esfuerzo.
Para finalizar, podemos decir que el orden del éxito y el orden del amor
están estrechamente vinculados. Ir contra las leyes de los órdenes del
amor por lo común afecta nuestra posibilidad de tener éxito, tanto en la
pareja y en la familia como en la empresa y en la sociedad.
La mayoría de las veces contravenimos esos órdenes de manera
inconsciente, desde el amor inconsciente del niño pequeño o de la niña
pequeña que quieren pertenecer y creen que necesitan hacer méritos
para lograrlo. En otros casos, ese pequeño(a) quiere ayudar a sus
padres, poniéndose —sin saberlo— por encima de ellos (que son los
grandes), porque ve que sus padres están conectados a los destinos de
otros miembros de la familia; entonces, los repite.
Estas dinámicas inconscientes, que también se manifiestan en la
empresa, entre los colaboradores crean muchos problemas, malas
relaciones entre ellos y áreas enteras, mala comunicación, boicoteo,
mobbing o acoso laboral. De ahí la baja productividad y, por
consiguiente, resultados negativos en cuanto a las ganancias y a la
posibilidad de compartir entre todos la bonanza de la empresa, para
vivir —tal como merecemos— una vida digna y cómoda, en una
sociedad próspera.
GENERALIZACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE MUCHOS LÍDERES
TRADICIONALES Y DEL “NUEVO” LÍDER
Ya es tiempo de hablar de liderar y de liderazgo porque todo
empresario es un líder... y tendrá que aprender a asumirlo...
En un foro para empresarios llevamos a cabo una lluvia de ideas sobre
los rasgos negativos de algunos líderes (jefes y directivos) que los
participantes, y ahora nuevos empresarios, habían tenido, o de los que
se habían enterado. La información surgida de este ejercicio resultó
muy interesante.
Los participantes señalaron los siguientes rasgos: mentirosos, gritones,
irrespetuosos, agresivos, violentos, groseros, autoritarios y tajantes
(“las cosas tienen que ser así, a mi manera”), creadores de caos y muy
controladores, como padres y madres estrictos.
Además, muchos de esos líderes tenían los siguientes hábitos: hablaban
con vaguedad, no daban instrucciones claras, se apoderaban de los
méritos de los colaboradores, mostraban envidia y no eran un ejemplo
adecuado; más bien, actuaban como niños enojados.
Seguramente, muchas de estas características se originaron en estas
personas en tiempos pasados, cuando la educación en la mayoría de las
familias era más autoritaria; asimismo, son reflejo del modelo social
que, por lo general, aún es jerárquico y lineal.
¡Y todo esto se repite en las empresasentre los directivos y sus
colaboradores, así como entre las diferentes áreas y los propios
colaboradores!
En cuanto a sus reacciones, a la pregunta: “¿cuáles han sido las
reacciones (conscientes e inconscientes) de ustedes y las que han
observado de los colaboradores ante ese tipo de ‘líderes’?”, contestaron
lo siguiente: venganza, robo de objetos, robo de tiempo a la empresa,
baja productividad, destrucción de material (inmobiliario) y de
aparatos tecnológicos, ausentismo, falta de motivación, ausencia de
identificación con las tareas y con la misión de la empresa;
autoflagelación, sentimientos atorados (enojo, confusión, distracción y
enfermedades), que se vivían entre los colaboradores en la forma de un
clima laboral difícil.
Asimismo, un mal líder o un liderazgo mal conducido en la empresa
tiene graves repercusiones:
• Sus colaboradores no lo quieren, no lo respetan.
• En empresas manufactureras o de servicios ocurren muchos errores
en las ventas y en la producción, se boicotean las fechas de entrega,
hay tortuguismo.
• Lo anterior lesiona no sólo a los colaboradores sino también, en gran
medida, a los clientes, por el maltrato, la demora en la entrega de los
pedidos y los múltiples errores en esta etapa, entre otros factores.
De esto podemos inferir que ¡hay repercusiones en todos los niveles de
la empresa!
¿CÓMO SE LLEGA A OCUPAR UN LUGAR DE “LÍDER”?
La realidad nos muestra que hay diferentes maneras de ocupar el lugar
de un buen líder:
• Porque uno es fundador de la empresa y otros creyeron en sus ideas y
lo siguieron.
• Por entusiasmar y “contagiar” a los demás su entusiasmo y hacer que
lo sigan en su proyecto.
• Por méritos y porque uno aporta más a la empresa.
• Por escalafón y antigüedad.
• Por competencias.
• Por subcontratación.
• Por nepotismo (parentesco).
• Por “dedazo” (influencias).
• Por autodeclararse líder (dictador).
LIDERAZGO TRADICIONAL VS. LIDERAZGO EN LAS CONFIGURACIONES
ORGANIZACIONALES
A partir de mis observaciones en la práctica de las configuraciones
organizacionales y de las reflexiones de los empresarios, elaboré una
lista con las características del líder y el liderazgo tradicionales, por un
lado, frente a aquellas del líder y el liderazgo basados en la filosofía de
Bert Hellinger y las configuraciones organizacionales, así como en la
filosofía de la ética de Humberto Maturana (2010, 3):
Liderazgo tradicional
Privilegios, maltrato
Autoritario
Toma de decisiones vertical
No consulta colaboradores
Guardián de la información
Expuesto a filtros en la información
Arbitrario, rompe reglas y leyes
Arrogancia y soberbia: “¿No sabes quién soy?
Favoritismo, directivo, no sabe delegar
Imposiciones
Liderazgo en las configuraciones
Respeto mutuo, da reconocimiento
Reconocimiento del otro como legítimo otro
Conocimiento de todo el proceso, entrada desde el último lugar
Se hacen “rondas” para tomar decisiones, escuchando a todos los
colaboradores involucrados
Circularidad y horizontalidad
Empatía con colaboradores
Actitud de servicio, humildad, toma en cuenta a los colaboradores con
sus ideas y sus propuestas
La responsabilidad se reparte entre todos
Dos tareas básicas que todos juntos contemplan: 1) social = buen clima
laboral, buenas relaciones entre los colaboradores; 2) el producto o el
servicio, la productividad, las ganancias
CUALIDADES Y ACCIONES DE UN BUEN LÍDER
El lector se preguntará: “Pero, si no me lo enseñaron en la escuela,
¿cómo puedo convertirme en un buen líder al que los demás quieran
seguir?”
Aquí ofrezco algunas cualidades que una persona puede practicar para
convertirse en un buen líder y llevar un buen liderazgo:
• Se presenta y se asume como líder, en su humanidad y con sus
posibles errores futuros; es capaz de admitir que no lo sabe todo,
admite faltas y equivocaciones.
• Mira y toma en cuenta al otro.
• Escucha con interés los argumentos de los demás.
• Tiene ideas claras.
• Tiene respuestas a la mano para los contraargumentos.
• Tiene acciones adecuadas a la mano.
• Entusiasma, “contagia”, apasiona con su proyecto y sus ideas.
• Demuestra su fe en su carácter de líder de su proyecto o idea.
• Modula la energía: a veces más, a veces menos, según las
circunstancias.
• Modula el lenguaje corporal: cercanía-distancia.
• Muestra amor por lo que hace.
• Se deshace de viejas imágenes de fracaso, de no poder, de hacer
siempre lo mismo.
• Sale de su encasillamiento del pasado.
• Cree en sí mismo y no espera (por inseguridad) ser confirmado por el
otro.
• Distingue a quién va a invitar a colaborar con él o con ella.
• Invita a sus futuros colaboradores o inversionistas a que se sumen a
su proyecto.
Un consejo adicional desde el punto de vista de las constelaciones: el
líder nunca está de frente a sus colaboradores. Frente a frente, sólo
estamos ante nuestros padres. El líder o jefe que se coloca frente a sus
colaboradores logra un efecto paradójico: es como si los colaboradores
repitieran sus lugares como hijos ante sus padres, lo cual invita a que
se transfieran al jefe los sentimientos y las situaciones que los
colaboradores tuvieron con sus padres. Se ha observado que el
colaborador, en forma casi automática, se sienta frente a sus padres en
lugar de ante su líder, sea el director, el jefe o el cabecilla de un
equipo. Se trata de una sobreposición de imágenes y contextos: la de
los padres, personas de autoridad, queda “pegada” por encima de la
imagen del líder.
Aconsejamos que el líder se coloque en el lado externo a la derecha y
que deje un pequeño espacio entre él y la persona siguiente para
marcar la diferencia (esto indica que él sabe que es “primero entre
iguales”). Luego siguen los demás colaboradores, en orden de jerarquía
o de antigüedad, formando un círculo.
Bert Hellinger sugiere que, para que las juntas sean más cortas y más
productivas, se realice una dinámica usando lo que llama “la ronda”
(algo parecido a “la mesa del Rey Arturo”).
EJERCICIOS
A continuación se presentan algunos ejercicios para practicar lo
expuesto arriba.
EJERCICIO 1. LA ANTIGÜEDAD
Para la siguiente reunión de trabajo, pida a sus colaboradores que se
coloquen (sentados o de pie en un círculo) según su antigüedad.
Imítelos a contar la historia de su entrada a la empresa, en qué
momentos se han sentido bien y cuáles han sido los momentos más
difíciles para ellos en la compañía. De esta forma los colaboradores de
más reciente ingreso aprenderán mucho sobre la historia y la cultura de
la empresa.
EJERCICIO 2. LA JERARQUÍA
En la misma reunión, o en un evento posterior, pida a los asistentes que
se acomoden según su jerarquía (lo que implica también los méritos).
Donde haya dos personas con la misma jerarquía (dos directores),
regirá el principio de la antigüedad, es decir, quien entró primero. Pida
que todos se miren entre sí y observen cómo algunos colaboradores han
cambiado de lugar en comparación con la ronda del ejercicio i, la de la
antigüedad. Descubrir estas diferencias es muy ilustrativo para los
colaboradores. No es necesario hacer más.
Lo anterior sirve para dar orden en la empresa.
En esencia, un líder se autodeclara líder (como alguien que tiene una
idea y se convierte en empresario) y logra entusiasmar a los demás con
su proyecto; esto es, atrae personas leales que lo siguen.
¿Cuál es la manera en que una persona ocupa el puesto del líder en una
empresa cuando llega de otra, o cuando ingresa recién graduada o es
pariente del fundador?
Bert Hellinger aconseja: ¡desde el último lugar! Exacto, el del recién
llegado.
Esto es importante en empresas familiares, en contrataciones desde el
exterior y en organizaciones no gubernamentales (ONG), a las que
ingresan muchos “expertos” que olvidan que los especialistas son los
que estuvieron antes o quienes pertenecen a la población a la que están
llegando.
¿Y qué significa esto? Una vez que se elige y se contrata al nuevo
líder, el fundador o director general lo presenta a todos los
colaboradores. Además, le confiere no sólo el puesto sino también la
autoridad del puesto (con frecuencia, se le da el puestode líder a una
persona y no se le transmite la autoridad correspondiente, por lo que
este nuevo líder se encuentra en un vacío frente a sus colaboradores).
En seguida, el nuevo líder se presenta ante los demás y anuncia que
sabe bien que él o ella es la última persona en llegar a la empresa.
Reconoce que todos los colaboradores saben más que él o ella y que
dedicará algunos días (o semanas, según el tamaño de la empresa o el
proyecto) a pasar de un área a otra para conocer el trabajo que realizan
los demás colaboradores para aprender de ellos. Al final, puede
comunicar que él o ella también tienen algo que aportar a la empresa
que antes no existía en ella.
En las configuraciones hemos observado que, aun cuando los
colaboradores saben que esta persona después ocupará la oficina de la
dirección general, su postura de “entrar desde el último lugar” a la
empresa, proyecto o población, les infunde tranquilidad, confianza y
dignidad por lo que saben. Así, empiezan a apoyarlo paulatinamente
porque se sienten reconocidos.
EJERCICIO 3. EL NUEVO LÍDER
En un grupo, una persona (A) representa al nuevo líder y varias
personas (B, C, D, E) representan a eventuales futuros colaboradores,
inversionistas, etcétera.
Cuando el nuevo líder se presente, reflexionen y presten atención a la
forma en que se colocó: ¿frente a frente?, ¿lado a lado?, ¿a la derecha o
a la izquierda?, ¿detrás de ellos?
El lugar del líder está en el lado externo a la derecha, donde deja un
pequeño espacio, después del que se colocan sus colaboradores, por
ejemplo, por orden de antigüedad, por orden jerárquico o por orden de
méritos.
EJERCICIO 4. CONFLICTO DE AUTORIDAD
PARTE 1. En el trabajo, una persona (A) se coloca frente a otra (B) ante
la cual no puede asumir su autoridad, o no puede hablar, ni explicarse.
Registren los sentimientos que experimenta.
PARTE 2A. A trae a una persona (C) con quien sabe que tuvo conflictos
de autoridad durante su infancia o su adolescencia (por lo general, la
madre, el padre, uno de los abuelos, a veces un hermano o una hermana
mayores, o un maestro). Registren sus sentimientos, analizando si
todavía tienen asuntos pendientes con esta persona o si se sienten
bloqueados frente a ella.
PARTE 2B. Después de un tiempo, A se inclina ante C y le dice:
“Gracias por la vida (en el caso de los padres y los abuelos) y todo lo
demás que me diste. Mírame con buenos ojos si ahora empiezo mi
propio camino de adulto. Algunas cosas las haré como tú y otras las
haré a mi manera. Tomaré la responsabilidad por mi vida y por las
consecuencias de mis acciones”.
PARTE 3. A anota todos sus recursos y sus competencias, y añade a su
alrededor tarjetas, tapetes y cojines que los representan. También puede
ponerlos en etiquetas (o en hojas sobre las cuales podría pararse para
sentir la fuerza que emana de estas palabras).
PARTE 4. Ahora, A trae de nuevo a la persona C, ante la cual no había
podido asumir su liderazgo (por ejemplo, en un equipo de trabajo).
Visualiza que está tomando su lugar a la derecha de esa persona.
Recuerda todos sus recursos y sus competencias, sus talentos y sus
experiencias. Conforme se rodee de estos recursos, percibirá el apoyo
que le dan para sentirse bien con su propio liderazgo.
Con todos los recursos alrededor, A se dirige internamente a la persona
o al equipo que está de pie a su izquierda y ante quienes no había
logrado asumir su liderazgo, y nombra todos sus recursos en voz alta.
EJERCICIO 5. LOS ESTILOS DE LIDERAR
Te recomiendo ver en www.TED.com el video sobre liderazgo de Itay
Talgam, Lead Like the Great Conductors (Dirige como los grandes
directores de orquesta); aprenderás sobre liderazgo y además
escucharás una hermosa música. Después de verlo: a) Reflexiona sobre
el video y las características de liderazgo que observaste; b)
identifícate con alguno de estos directores y encuentra tu propio estilo
de liderazgo. No hay un solo estilo de liderar, sino muchos diferentes,
y todos ellos muy eficaces. ¡Encuentra el tuyo!
LIDERAZGO SEGÚN BERT HELLINGER
En su libro Erfolgsgeschichten (Historias de éxito, traducción libre de
Ingala Robl), Bert Hellinger habla sobre los órdenes del liderazgo:
• ¿Qué significa liderar? Un líder es necesitado por los demás: sólo
cuando ellos lo necesitan puede liderarlos. Esto implica que el líder
puede dar algo que el grupo requiere y únicamente cuando es capaz de
ofrecer algo que es importante para ellos gana el apoyo y la confianza
de aquellos a quienes lidera.
• Primer orden de liderazgo: un líder guía en cuanto está al servicio.
Liderar significa: “yo dirijo a un grupo cuando estoy al servicio del
mismo”. Sólo aquel que tiene muchas personas en su mirada puede
liderar. Está al servicio de muchos al mismo tiempo. Liderar en este
sentido es un movimiento del amor.
• Segundo orden: el líder reconoce la característica especial que tiene
cada integrante del equipo. Por eso un líder exitoso se apoya en las
habilidades y las capacidades de los miembros individuales de un
grupo y las incluye para la meta en común.
• Tercer orden: este tipo de liderazgo implica quedarse “en el fondo”,
es discreto. Es fundamental aprender a dejar el liderazgo en manos de
aquellos que saben más en áreas particulares.
EL LIDERAZGO Y EL “FIN DEL LIDERAZGO” SEGÚN HUMBERTO MATURANA
Por su parte, Humberto Maturana (2011) nos dice sobre el liderazgo lo
siguiente:
• Un líder entusiasma a sus seguidores con su proyecto.
• Entendemos la construcción de liderazgo como un proceso, un
“viaje” de descubrimiento, en el que los individuos desarrollan un
conjunto de competencias que los forman y los habilitan para asumir
un rol distintivo en la organización en la que se desempeñan.
• El objetivo es desarrollar el liderazgo de los mandos altos y medios,
responsables de hacer efectiva la ejecución de la estrategia a través de
otras personas. Se trata de un proceso por el que los líderes se
legitiman y son legitimados en el rol por sus seguidores y todo su
contexto.
• El liderazgo implica tener la acción adecuada a la mano.
Podría parecer paradójico, pero a últimas fechas, Maturana habla del
“fin del liderazgo”, el cual es una gran oportunidad para el surgimiento
de la gerencia coinspirativa. Al respecto nos dice:
• El liderazgo acaba porque al negar la autonomía reflexiva de las
personas, niega los fundamentos de la conducta responsable. Así, su fin
ocurre desde el alma de los “liderados” ante su urgencia psíquica y
operacional por recuperar la reflexión y la acción éticas como aspectos
centrales de la convivencia laboral.
• En este pasaje del liderazgo a la gerencia coinspirativa es válido decir
“no sé”, sin miedo
a recibir un castigo, porque uno sabe que siempre se puede aprender, y
se quiere aprender.
• En la gerencia coinspirativa se sabe que los errores no son mentiras, y
que su reconocimiento abre los espacios reflexivos que llevan a
cambiar las circunstancias que dieron origen a los errores. En un
mundo cambiante, habrá errores.
EL TRABAJO EN EQUIPO: DIRECTRICES GENERALES
Quisiera añadir algunas consideraciones con respecto al trabajo en
equipo o team-work.
En los últimos años, las organizaciones se han vuelto más complejas,
dada la convivencia y la colaboración de tantas personas diferentes en
su interior, así como su vinculación con el mundo externo y el contexto
social, todo lo cual ejerce presión para responder a sus requerimientos.
El logro de estas diferentes tareas requiere cada vez más equipos
funcionales que las lleven a cabo.
En sí misma, la organización, la empresa, es un sistema y el equipo de
trabajo es un subsistema dentro del sistema total. Obviamente pueden
existir varios subsistemas en una organización, según las diferentes
labores que se propongan.
En una familia nadie está obligado a tener logros, pero en una empresa
trabajan seres humanos que deben lograr rendimiento y generar
servicios y productos para ella. Con este fin, se hace una división del
trabajo: cada persona puede concentrarse en su propia tarea y excluir
otras que están a cargo de otros colaboradores.