Micropoderes Comunicación interna para empresas con futuro - Ana Barbosa

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Micropoderes
Comunicación interna
para empresas con futuro
Núria Vilanova
Inforpress
2
Primera edición en esta colección: marzo de 2013
© Núria Vilanova, 2013
© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2013
Plataforma Editorial
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ISBN: 978-84-16429-52-3
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Roser Chillón
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A Ferran, por su ejemplo y sabiduría, con admiración.
Gracias por enseñarme a querer y a creer.
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Índice
1. 
1. Prólogo de Mónica Oriol de Icaza
2. Introducción de José Manuel Velasco
2. 
1. 1. Micropoderes: una nueva cartografía humana y corporativa
2. 2. Un periodo de desafíos y de «corresponsables»
1. De hermana fea a médula espinal
3. 3. Crear una marca interna: cuestión de supervivencia
1. Programados genéticamente para acercarnos a los fuertes
2. ¿Qué significa crear una marca?
4. 4. Un nuevo modelo de liderazgo
1. Líderes que ya no nos miran desde arriba
2. Líderes contraintuitivos
3. Líderes imperfectos
4. La sombra que ahoga, líderes que matan a los nuevos líderes
5. Liderazgo en los social media
5. 5. La edad de la inmediatez y la transparencia
1. La comunicación sinérgica
2. ¿Cuántos community managers tengo que contratar?
3. Cultivar la pasión
4. Contra el «efecto parapeto»
6. 6. Del escepticismo al apasionamiento: comunicación experiencial
7. 7. La necesidad de storytelling
1. Comunicar: más que informar
2. En busca de héroes
3. Celebrar los éxitos
8. 8. Lo primero, escuchar
9. 9. Participar para crecer
1. El compromiso social comunica
2. Generación «Lean»
10. 10. Planificar para entender prioridades
1. Conocer los «para qués»
2. La exigencia de impacto
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11. 11. La relevancia de los símbolos
1. El reino de lo audiovisual
2. Identidad audiovisual
12. 12. Una comunicación digital a la fuerza
13. 13. Una comunicación social en red
1. La omnipresencia de las redes
2. El estado de la cuestión en España
3. «Tunear» las intranets
4. Asumir la espontaneidad
5. Un futuro mobile y sostenible
6. Identificando embajadores, personas nodo
14. En síntesis
15. Inforpress, la comunicación interna como clave del éxito
16. Conclusiones de José Ramón Pin
17. Epílogo de Custodia Cabanas
18. Agradecimientos
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Prólogo
«En el principio era el Verbo.»
«Y dijo Dios: sea luz: y fue luz.»
Conocí a Núria Vilanova hace muchos años. Desde el primer minuto, entendí que Núria
había convertido en profesión lo que para ambas es pasión: comunicar.
Las dos somos emprendedoras y nos pasamos el día correteando. Pero cada vez que
nos encontramos, consciente de que su conocimiento sobre el arte de comunicar era
reglado, ordenado y sistemático, y el mío, impulsivo y espontáneo, intentaba capitalizar
nuestro encuentro y le preguntaba qué, cómo y cuándo comunicar. Núria sabe usar el
verbo, las palabras, para hacer luz.
Este libro que está en nuestras manos permitirá que aquellos que no han tenido el lujo
de conocer personalmente a Núria puedan entender la importancia y la fuerza
transformadora que tiene y, también, cómo es el verbo que gobierna nuestro mundo. Y,
sobre todo, cómo utilizarlo.
La palabra es poder. Y el poder significa capacidad para influir. En los tiempos
antiguos, solo la cercanía al que hablaba permitía su activación. Luego llegó la palabra
escrita y la lectura de la palabra, permitió que su poder se extendiera a cuantos la
leyeran. Y hoy, con la revolución digital, la palabra es inmediata, ubicua; su recorrido,
global; su impacto, exponencial.
Como todo poder, y siendo la movilización potencial por la palabra el mayor, puede
hacer inmenso bien o inmenso mal. Palabra es comunicación. Palabra es movilización.
La palabra puede ser el arma con que desencadenar guerras (Hitler) o sembrar paz
(Martin Luther King). Palabra es luz… o tinieblas.
Comprendamos con la lectura de Micropoderes las enormes posibilidades que su buen
uso produciría si la aplicamos en nuestras relaciones familiares, empresariales, sociales y
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políticas en su máximo potencial transformador. ¡Daríamos un paso de gigante!
MÓNICA ORIOL DE ICAZA
Presidenta del Círculo de Empresarios
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Introducción
«Micropoderes». Cuando le escuché a Núria Vilanova la expresión supe al instante que
me iba a dar quebraderos de cabeza. ¿Por qué? Pues sencillamente porque comprendí
que encajaba como anillo al dedo en una reflexión que me rondaba desde hace tiempo y
que sitúa al profesional de la comunicación como el gestor de la transición entre los
viejos y los nuevos poderes.
El gurú del management Peter Drucker decía en la primavera del año 2000 que la
transformación más importante a la que estamos asistiendo no era la globalización, ni la
tecnología, sino un cambio sin precedentes en la condición humana: «Por primera vez,
literalmente, un número grande y creciente de personas tiene el poder de elegir. Por
primera vez tendrá que autogestionarse. Y la sociedad no está preparada para eso».
Ni la sociedad ni las empresas están suficientemente preparadas para tal
transformación. Por ello, la comunicación, muy particularmente la interna, tendrá que
evolucionar para adaptarse a este nuevo escenario de transición en el que cada individuo
podrá ejercer, y ejercerá a buen seguro, la capacidad de comunicación que la tecnología
ha puesto en sus manos. La clave estará en la capacidad de los profesionales de la
comunicación para extraer valor de tal caudal de información, emociones y sentimientos.
JOSÉ MANUEL VELASCO
Presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom)
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1. Micropoderes: una nueva cartografía humana
y corporativa
Estamos en una nueva era. En dos artículos publicados en El País, el columnista Moisés
Naim aseguraba que hoy ya no se pueden reunir dos o tres personas para solucionar la
crisis del euro, ni para declarar la guerra, ni para firmar la paz.
En el mundo de las empresas tampoco los grandes gestores pueden decidir a solas un
proyecto de éxito para sus compañías. Les falta información, inspiración y energía. Hoy
la información, la inspiración y la energía están repartidas, son propiedad de todos y
cada uno de los empleados de una compañía. Por eso, nadie manda como mandaba antes.
Esto no implica que el poder desaparezca; pero sí se dispersa, repartido en una miríada
de poderes capaces de obstaculizar o hacer realidad los cambios.
Los presidentes de grandes empresas ya no son lo que eran. Los poderosos son menos
poderosos. Su poder ya no es absoluto. Al igual que sus colaboradores ejercen solo
«micropoderes».
En este panorama, las empresas se enfrentan a tres grandes retos: globalización, ideas
y cambio. Responder a ellos solo es posible si conseguimos involucrar a todas y cada
una de las personas de nuestra organización.
Ningún consejero delegado, ningún presidente, puede hoy salvar a su empresa en
solitario. Para lograrlo, solo hay un hilo conductor, que hace posible contestar a cada uno
de estos retos: la comunicación. Porque en el nuevo entorno la comunicación se
convierte en la única herramienta capaz de unir las fuerzas de los micropoderosos.
Y es que el éxito de una empresa requiere hoy la fuerza de todo su equipo. La
misma fuerza que va a posibilitar que esa empresa sobreviva.
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2. Un periodo de desafíos y de «corresponsables»
Los cambios en comunicación ya no son evolutivos. Son disruptivos.Estamos ante una
nueva era. La del micropoder, donde la clave está en que todos seamos
«corresponsables».
El primer gran desafío es la globalización. El estrechamiento de márgenes hace que las
compañías necesiten crecer y alcanzar mayores mercados. Para tener éxito tienen que
gestionar equipos que crecen rápidamente, con diferentes culturas, en países distantes.
La comunicación interna pasa a ser vital. Las empresas la necesitan para preservar su
identidad, sus valores y su cultura. También para gestionar a los equipos en nuevos
entornos, donde tenemos que involucrarles, puesto que no podemos ya vigilarles.
Como decía un directivo de IBM, la cultura de la empresa es lo que hace un empleado
cuando no le mira su jefe. Necesitamos equipos que no solo hagan lo que deben, sino
que den un paso más: que digan –a los gestores o directivos– lo que deben hacer. Eso
nos conduce al segundo reto.
El segundo desafío es la exigencia acuciante de generar ideas. Todo cambia demasiado
rápido, los líderes de un mercado desaparecen en apenas una década. ¿Cómo
mantenerse? Con ideas. ¿Y quién puede generar las mejores ideas? El equipo, los que
están en contacto con el mercado, con los clientes. ¿Cómo podemos conseguirlo? Con
comunicación. Los tradicionales sistemas de control no sirven. Nadie produce más ideas
gracias al control. Si lo que buscamos son buenas ideas, esa «fiscalización» o
«monitorización» del equipo es contraproducente. Necesitamos inspirar, y la
comunicación es la clave. Necesitamos transmitir a los equipos que sus ideas son nuestro
futuro. En la mayor parte de grandes proyectos que desarrollamos en comunicación,
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como los que ponemos en marcha junto a Telefónica, Repsol, McDonald’s…,
perseguimos ideas. Innovación.
Ninguna marca como Kodak refleja esta exigencia de ideas frescas. La marca líder en fotografía consiguió
inventar antes que nadie las cámaras digitales, pero decidió guardar su hallazgo en una caja fuerte para no
canibalizar su producto estrella, los carretes fotográficos. Hoy una empresa sin ideas no es capaz de sobrevivir.
Pero tampoco puede hacerlo si no es capaz de implementarlas. Y esto tiene que ver con el tercer desafío.
El cambio es el tercer reto. Una gran idea encerrada en una caja de caudales no sirve.
Sin embargo, las personas y las organizaciones son resistentes al cambio. Solo la
comunicación nos ayuda a convertir el cambio no en una estrategia, sino en un objetivo
en sí mismo. Porque crear una cultura del cambio es difícil. Y es así, entre otras cosas,
porque tenemos que hacerlo siempre de forma diferente. Sin cambios en la forma de
comunicar no hay cultura de cambio.
En Inforpress, durante un tiempo, nos movíamos de sitio en la oficina cada seis meses. Trabajamos en un
open space, un espacio abierto. Lo hacíamos para transmitir un mensaje clave: que tenemos que estar
dispuestos a cambiar, a salir de nuestra zona de confort. Cambiábamos y lo celebrábamos. Y al desplazar los
equipos generábamos nuevas dinámicas. Departamentos diferentes casualmente empezaban a colaborar y a
realizar más proyectos juntos cuando se sentaban cerca. Al ubicar el departamento de comunicación interna
cerca del de eventos, surgían numerosos proyectos de comunicación basados en eventos. El mismo equipo,
seis meses después, ubicado al lado de formación, se acostumbró a descubrir la fuerza de los trainings en la
gestión del cambio. O al situar al de consumo junto a los responsables de diseño, el primero ratificó cómo es
necesario impactar para comunicar.
Desde entonces, hemos conservado esta dinámica con otras fórmulas, y hemos seguido
descubriendo sinergias. Pero de la comunicación sinérgica hablaremos más adelante.
Hoy la comunicación es el hilo conductor que permite involucrar a los equipos en los
grandes retos de las empresas. ¿Estamos preparados para hacerlo?
Tal vez no todos. No pocas empresas tienen todavía empleados a los que se les
advierte: «No te pago para que pienses, te pago para que trabajes».
Tenemos que despertar organizaciones dormidas. Hacer que «desaprendan»
comportamientos que hoy llevan a las empresas a la ruina. Los desafíos son tan
importantes que debemos asumir que la única manera de afrontarlos es convirtiendo a
todas y cada una de las personas de la compañía en responsables, «corresponsables» de
éxitos y fracasos.
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De hermana fea a médula espinal
En este momento, la comunicación interna se convierte en el único camino que nos
permite movilizar a los equipos, involucrarlos en la globalización, darles voz y voto en la
generación de ideas, en el cambio… En suma, convertirlos en «corresponsables».
Seguramente por eso ha dejado de ser la «hermana fea» de la comunicación y se ha
convertido en la gran ganadora de la crisis.
No en vano Bill Gates definió la comunicación interna como «el sistema nervioso de
una organización», lo que vendría a ser la médula espinal de los cambios –hoy
impostergables– en las organizaciones.
Carina Szpilka, CEO de ING DIRECT España, cliente de Inforpress y admirada amiga, es un ejemplo claro
de este cambio de paradigma. Los domingos por la tarde mira los comentarios de los clientes sobre el banco en
Twitter y contesta si hay una queja, sugerencia o comentario. «La importancia de contestar 10 o 15 tuits radica,
para mí, en el valor de este acto como herramienta de comunicación para mi equipo. Me permite demostrarles
que lo que decimos, nuestro mensaje de que el cliente es lo más importante, es absolutamente cierto.»
La comunicación interna hoy se convierte en una prioridad para los líderes. Para ser
eficaz necesita nuevos estilos de liderazgo y una gran coherencia. Para las empresas en la
actualidad es la gran herramienta de gestión.
Y esta es una tendencia que no es reversible: actualmente, ante retos cada vez más
complejos, le pedimos a nuestros equipos esfuerzos cada vez mayores. En Europa, con la
crisis, ha cambiado nuestro sistema de recompensa. El esfuerzo muchas veces ya no se
remunera con más sueldo, sino con una promesa. ¿Cuál? Construir un entorno donde
podamos aprender, donde podamos seguir desarrollándonos juntos, donde podamos
hacer cada día las cosas mejor. En este contexto tan exigente, que la gente permanezca
alineada y enganchada es crucial. ¿Cómo hacerlo sin comunicación interna?
Esa ha sido una de las grandes sorpresas de la crisis. Cuando cabía esperar que se
recortaran los esfuerzos en comunicación interna, se ha producido un proceso contrario.
No en todas las empresas, claro. Pero sí en las que tienen ambición, la ambición de ser y
crecer.
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La apuesta es mayor que nunca. Nos jugamos el todo por el todo. Las compañías
reconocen que la comunicación interna es un factor clave. Para cambiar y sobrevivir
necesitan a su gente, necesitan entusiastas de la marca y del proyecto.
La empresa aprende de la comunicación interna. La comunicación interna no sólo es
clave del éxito de la compañía. También la transforma. Los nuevos estilos a la hora de
trabajar y contar con los empleados van muy vinculados a la evolución de la tecnología
y, particularmente, a la forma en que nos comunicamos en el ámbito de los social media.
En la Red, las formas de relación entre personas no dependen ni de zonas geográficas,
ni de organigramas o jerarquías. Nos relacionamos unos con otros dependiendo de
nuestros intereses. Nos une lo que nos gusta, lo que nos interesa, lo que nos apasiona. Y
nos divierte o satisface compartirlo.
En las compañías que son capaces de enfrentarse al futuro, vemos que los equipos
empiezan también a agruparse como en Internet, en función de intereses y en función de
la capacidad de influir, de generar nuevas ideas e implementar el cambio.
Hoy las empresas crean nuevos organigramas donde pasamos del árbol a la red, donde
importa tanto tu cometido como el proyecto transversal que impulsas.
El trabajo de co-creación es un imperativo. Lo que antes era circunstancial se ha
convertido en substancial.
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3. Crear una marca interna: cuestión de
supervivencia
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Programados genéticamente para acercarnosa los fuertes
Muchos de nuestros comportamientos actuales son, en realidad, cuestiones puramente
genéticas que se han venido perpetuando en la raza humana desde tiempos
inmemoriales.
Me gusta la Biología. Solo estudié un curso, hasta que descubrí que mi pasión era la
comunicación, pero desde entonces me interesan los comportamientos que se derivan de
nuestra genética, de nuestra biología, como personas y como grupos. Observar cómo no
podemos escapar a nuestros orígenes, o al menos no sin el paso de muchas generaciones,
nos ayuda a entender muchas cosas.
Si abrimos los ojos, es fácil constatar cómo todavía hoy buscamos estar cerca de los
fuertes. Somos especialmente obsequiosos ante los que ostentan cualquier tipo de poder,
nos encanta saludarles, estamos dispuestos a darles lo mejor, cederles nuestra plaza…
Curiosamente estamos dispuestos a dar más a los que más tienen y menos a los que más
lo necesitan. Supongo que viene de cuando nuestros ancestros, que vivían a merced de
depredadores y de múltiples peligros, se regían por la ley del más fuerte. Rendíamos
obediencia y pleitesía al jefe de la manada, que nos protegía.
En el mundo de las ventas la empatía ante el desastre no funciona. Nadie compra en
un comercio vacío. La gente huye del producto que ya no está de moda. Los vendedores
que empiezan su discurso contando lo mal que va todo cerrarán pocas ventas, y en la
siguiente ocasión no conseguirán siquiera una reunión.
Por el contrario, las compañías que transmiten fuerza, alegría, entusiasmo y seguridad
en su gente son mucho más capaces, no ya solo de generar ideas, innovar, crecer…, sino
también, sencillamente, de vender, existir, convencer.
Y es que, de algún modo, parece que buscamos evitar que la debilidad nos contagie.
Por eso, la empresa enferma genera rechazo, inseguridad y ganas de poner tierra de por
medio.
Internamente, en el equipo, el miedo conduce a la parálisis y al fracaso. Estresar a la
organización explicando solo lo mal que vamos, amenazar, presionar… Nada más
consigue acelerar el fin de aquellas empresas que así se comportan.
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El estrés es buenísimo, genera adrenalina que agudiza nuestra capacidad de reacción:
nuestra creatividad. Pero el estrés sostenido deriva en otra hormona, el cortisol, que
inhibe las conexiones neuronales. ¿Qué significa esto? Que los cuerpos sometidos
durante mucho tiempo al estrés no son capaces de reaccionar adecuadamente ante el
peligro. La inhibición de nuestras conexiones neuronales limita nuestra capacidad de
relacionar conceptos y de generar nuevas ideas. Si esto ocurre, seremos capaces solo de
repetir comportamientos ya aprendidos, y cada vez ¡con mayor nivel de error!
Las empresas de éxito necesitan empleados felices. Por eso, preocuparnos por crear
entornos donde las personas trabajen felizmente es rentable. Yo, personalmente, intento
acordarme de preguntar al final de las reuniones con los departamentos qué puedo hacer,
qué está en mi mano, para que trabajen mejor, con más alegría…, porque así serán
también más eficientes.
Por cierto, quien se anime a practicarlo probablemente descubrirá cuán asumible es
para las organizaciones tomar muchas pequeñas decisiones que contribuyen a este
objetivo. Empieza por escuchar y déjate sorprender.
En la comunicación interna nos jugamos hoy conseguir mover a nuestras
organizaciones para superar la crisis, agitando la adrenalina creativa pero evitando el
estrés sostenido, el miedo que paraliza. Debemos, además, crear el tono adecuado para
tener embajadores de la marca que expliquen en todos sus entornos los puntos fuertes de
nuestra compañía. En un país, en un continente sumido en una profunda crisis,
necesitamos ser diferentes, dar un mensaje de optimismo. Nos jugamos ser percibidos
como fuertes, seguros, alegres… y que, por eso, se nos acerquen y confíen en nosotros,
en lugar de alejársenos, aterrados, los mejores colaboradores, los mejores proveedores,
los mejores clientes.
En esta línea, Joaquín Borrás, presidente de ISS, con quien también tenemos la oportunidad de colaborar, ha
creado POCO, el Proyecto de Optimización de Costes Operativos para sus clientes. ¿Cómo lo consiguió?
Involucrando a sus empleados. Una de las actividades de su compañía es la limpieza de oficinas. Los clientes
pedían reducción de costes y abrían nuevos concursos que ponían en riesgo los contratos. Los empleados de
ISS ofrecieron nuevas ideas para poder mantener las oficinas limpias con menos costes, sustituyendo, por
ejemplo, una papelera en cada mesa por cubos de recogida selectiva en cada planta. Esto significaba menos
costes, porque no eran necesarias tantas horas de trabajo ni tampoco tanto personal trabajando para un mismo
cliente, pero también comunicaba una conciencia ecorresponsable: ahorraban y a la vez favorecían al medio
ambiente.
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¿Cómo conseguir que tus colaboradores se atrevan a darte una idea que puede suponer el
recorte de plantilla? Tienes que crear un entorno sin miedo para que, de verdad, se pueda
visualizar el futuro. En el caso de ISS esta y otras ideas le permitieron a Joaquín explicar
las ventajas de POCO y conseguir nuevas cuentas donde recolocar a aquellos que ya no
eran necesarios con estos programas de optimización. En un breve plazo, la compañía ha
crecido. «A veces el propio cliente al que nos atrevíamos a ir a visitar y proponerle cómo
ahorrar costes antes de que nos lo pidiera nos ampliaba la contrata a otras instalaciones,
con lo que conseguíamos no solo mantener, sino ampliar el número de personal», me
explicaba Borrás.
Otro cliente y amigo, Juan Fernández Aceytuno, consiguió transformar los resultados de Sociedad de
Tasación, ST. A pesar de las dificultades de este sector, que se dedica a la valoración de inmuebles, en un
mercado donde las hipotecas han caído estrepitosamente, consiguió crear un clima de confianza en su
compañía. Juan, como director general de ST, propuso una reducción de costes acompañada de una reducción
de horas de trabajo. Esto supuso que muchas personas pudieron pasar a hacer horario intensivo y, de este
modo, ahorraron costes como los necesarios para contratar, a cuidadores para sus hijos o mayores, o los
asociados a no comer en casa… Las oficinas podían tener dos turnos en el mismo espacio. La empresa
consiguió un ahorro de costes y a la vez no solo mantener, sino aumentar la productividad con menos horas de
trabajo. El nuevo horario de atención y servicio a los clientes también mejoró, ya que pasó de una clásica
jornada partida (de 9 a 2 y de 4 a 6) a una extendida de 8 de la mañana a 8 de la tarde. El objetivo era dar
mejor servicio al cliente, haciendo un uso más racional de las horas de los empleados.
Hoy están creciendo y consiguiendo aumentar su cuota en este mercado. El equipo no
solo colaboró con el recorte salarial. También cooperó con las ideas. Trabajó hombro
con hombro para ayudar a ver que las tasaciones también sirven para renegociar tu deuda
en una empresa con patrimonio. O para capitalizar tu empresa. Y que hay nuevos
clientes en este mercado: las empresas con patrimonio, los bancos, las consultoras…
En las empresas que trabajan en sectores especialmente afectados por la crisis, las
únicas que han conseguido el éxito han sido las que han sabido crear un especial clima
de confianza. Para ello se necesita mucha comunicación interna.
Otro buen ejemplo que hemos vivido recientemente es el de Cofidis, un caso de éxito en la medida en que las
empresas de crédito a particulares prácticamente han desaparecido en España, mientras que Cofidis se
encuentra muy afianzada. Ha conseguido transformarse y convertirse en una empresa exitosa en el mercado a
pesar del contexto muy desfavorable. ¿Cómo lo ha hecho? Con Juan Sitges, director general, hemos
trabajando en profundidad tres conceptos: 1) innovación –haciendo participar a todos los empleados en las
decisiones sobre cómo debería ser la compañía, cómo deberían redefinirse sus acciones, incluida la decisión de
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a quién otorgar créditos y de qué maneras y en qué condiciones–, 2) planificación:explicar hasta la saciedad
que la empresa y sus directivos tenían un plan, una meta, un destino, lo que fortalecía al equipo y a los
públicos (tan importante es que la gente sepa que la empresa tiene un plan como que se sienta que es así,
puesto que uno de los mayores desafíos con los que hay que lidiar en una empresa en situación de crisis es el
miedo) y 3) colaboración: todos irían juntos. Esto último se trabajó a través de la comunicación interna con
situaciones experienciales, en convenciones, reuniones y acciones conjuntas.
En un libro, Eduard Punset explica que estamos programados para ser optimistas.
¿Cómo, si no, se explica que nuestros antepasados homínidos fueran capaces de
abandonar África pensando en que encontrarían un mundo mejor? Esa decisión fue vital
para el desarrollo de la humanidad. La migración nos obligó a mejorar nuestras
capacidades de comunicación. Ante la crisis, hoy deberíamos recordar a esos líderes del
pasado. Necesitamos transmitir a nuestros equipos que, con su ayuda, podemos avanzar
hacia un mundo mejor. Es crucial estar dispuestos a aprender mucho en ese camino.
Nuestras empresas pueden hacerse mucho más fuertes. Pero necesitaremos comunicar,
comunicar y comunicar. Aprovechemos para aprender a comunicar mejor.
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¿Qué significa crear una marca?
Crear una marca es sinónimo de que los empleados de una compañía tengan unos valores
que los diferencian.
Hemos hecho un buen trabajo de creación de marca cuando es posible distinguir a los
empleados de una compañía frente a los que trabajan en otras empresas de su mismo
sector. Decimos que llevan la marca tatuada en sus comportamientos. ¿Cómo? Gracias a
los valores.
Joaquín Borrás, Juan Fernández Aceytuno, Juan Sitges, los tres ejemplos que hemos
mencionado en las páginas precedentes, han conseguido que la marca de sus empresas
impregne a todos los colaboradores de la compañía. ¿Cómo lo han logrado?
Compartiendo valores y compartiendo un proyecto.
Josep Santacreu es el consejero delegado de DKV Seguros. En su evolución de médico a gestor, sus
primeros pasos fueron en el mundo de las ONG. Primero como secretario y después como secretario y
promotor. Cuando asumió la transformación de Previasa, una aseguradora en crisis, DKV Seguros, el buque
insignia en España de Munich Re, la gran multinacional alemana del seguro y del reaseguro, necesitaba crear
una nueva marca. No solo entre los clientes. Sobre todo entre los empleados.
Llevamos años viviendo con Josep y con Miguel García Lamigueiro la comunicación externa e interna en
esta empresa. Uno de los aspectos que nos parecía crucial era el papel de los mandos intermedios.
Desarrollamos con ellos unos programas de formación. Previamente, con la ayuda del profesor José Ramón
Pin, del IESE, pasamos un cuestionario de motivación a sus directivos. El profesor nos explicó sorprendido:
«¡Los directivos de DKV tienen el mismo perfil motivacional que los bomberos de Nueva York!».
José Ramón lo explica en sus clases, los seres humanos nos movemos básicamente por
tres palancas: la motivación intrínseca, cuánto gano o cuánto aprendo o cuánto disfruto;
la motivación extrínseca, cuánto me reconocen mis jefes, cuánto me felicitan…, o la
motivación trascendente, cómo ayudo a mi entorno con mi trabajo. La principal
motivación en las empresas es el beneficio (cuánto gano) y el reconocimiento (cuánto
beneplácito me otorgan). La principal motivación de un bombero acostumbra a ser la
trascendente. Tener este último tipo de motivación ¿es bueno o es malo? Quizás
depende, pero lo que sé es que los bomberos están dispuestos a arriesgar su vida. ¿La
arriesgaría alguien para que le felicite su jefe o porque aprende mucho en el trabajo?
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Todos tenemos en nuestro interior un componente de sacrificio con relación al grupo.
Esto ha sido crucial para la supervivencia de la humanidad. En nuestra historia ha habido
individuos dispuestos al sacrificio para salvar a la manada, al colectivo.
¿Qué significa esto aplicado a una empresa? La respuesta en DKV la puede dar una anécdota. Las compañías
de seguros cuentan con una figura muy importante para sus negocios: los agentes. Venden seguros de varias
compañías. Cuando le estaban entregando el premio al mejor mediador, al empleado que más seguros había
vendido, el presidente de DKV Alemania, que había venido a España para la ocasión, le preguntó al ganador
por qué vendía más seguros de DKV que de cualquier otro de sus clientes. Este contestó: «Porque DKV es una
compañía que realiza mucha acción social, y vendiendo sus seguros, sé que estoy ayudando a que ayuden».
Los valores sólidos pueden convertirte en la marca que deseas ser. Hoy DKV es en
España una empresa con una envidiable salud financiera, que sube en todos los
«rankings» y gana continuamente cuota de mercado. Es cierto que la marca no la
construye solo un determinado nivel de compromiso y acción social. Pero, sin duda,
ayuda. Porque la clave de la marca son las emociones.
Francesc Fajula, director de la Fundación Banesto, me contó un proyecto que me enamoró. Se trataba de
hacer acción social a partir del concepto de Turismo Solidario. Decidimos apoyarlo, pro bono, según el argot
de la responsabilidad social. Es decir, como entidad colaboradora, ayudamos haciendo lo que sabemos hacer,
en nuestro caso comunicar. Este proyecto, liderado por el banco, ha involucrado además al equipo de la
compañía, que ha participado en la promoción de establecimientos rurales, creados por pequeños
emprendedores en países en desarrollo. Los proyectos solidarios crean vínculos importantes entre la empresa y
su equipo. Este año la Fundación Codespa, presidida por Laura Castán, ha reconocido su esfuerzo como
finalistas en su galardón al voluntariado corporativo.
Por supuesto, al hablar de valores no pensamos solo en acción social, o el resto de
compromisos con la responsabilidad corporativa de la empresa. Incluye el sistema de
creencias de esta: los rasgos de identidad.
La construcción de los valores se hace en el día a día de la compañía, con cada una de
las decisiones de los directivos y de los equipos.
Precisamente por esto corremos el riesgo de que, si no hacemos un esfuerzo por
definir y compartir los valores esenciales de una compañía, acabemos teniendo no una
empresa, sino muchas.
Este año en Inforpress hemos elaborado nuestro plan estratégico con la ayuda del profesor Joan Roure,
especialista en crecimiento, del IESE. El proceso empieza con unos cuestionarios que deben trabajarse en
equipos y entre los directivos, y responderse en paralelo por el Comité de Dirección. Roure nos comentó que
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pocas empresas estaban tan alineadas como Inforpress en su visión de qué queremos ser y qué queremos
conseguir.
Seguramente, uno de los factores que nos ha conducido a esta homogeneidad ha sido
nuestra respuesta al inicio de la crisis económica en Europa. Decidimos reunir a todo el
equipo en plantilla, entonces 150 personas, entre España y Portugal. Dudamos; el inicio
de una crisis que parecía que iba a ser profunda y duradera ¿era el mejor momento para
invertir en desplazar a 150 personas desde nueve ciudades diferentes para pasar tres días
juntos? Nuestra apuesta fue por el equipo. Nos parecía que necesitábamos al equipo más
que nunca para poder atravesar las dificultades y que teníamos que contar con todos y
cada uno de ellos. Muchas empresas se estaban empezando a plantear un ERE. Nosotros
lanzamos una promesa, permanecer juntos con el apoyo de todos.
Nuestra convención fue un sueño. Literalmente. Al llegar cada persona del equipo se
encontró con un pijama en su habitación… ¡y la invitación de bajar a la primera reunión
en pijama! A partir de aquí, les invitamos a soñar cuál sería nuestro futuro y nuestras
oportunidades. Al final de la convención lo teníamos claro. Contábamos con la fuerza de
todos y con nuestros valores. Precisamente los habíamos definido hacía unos meses
siguiendo los mismos procesos con los que trabajábamos con nuestros clientes: de abajo
a arriba. A través de focus groups para definircuáles eran los valores que de verdad nos
identificaban y, a partir de estas bases, cuáles debíamos potenciar para dar el siguiente
paso, el que nos tenía que ayudar a conseguir nuestros proyectos estratégicos.
Al acabar la convención panelamos nuestras oficinas con nuestros valores e imágenes
del equipo. Estos se convirtieron en nuestros principales aliados, para conseguir lo
imposible. En un sector como el de la comunicación, afectado sin duda por la recesión,
hemos conseguido crecer en España y Portugal, y abrir oficinas en tres nuevos países:
Brasil, Colombia y Perú. Tenemos un sueño, liderar la comunicación en los mercados de
habla hispana y portuguesa. Hoy somos 195 personas en plantilla, un 25 % más que
cuando empezamos a soñar, y hemos conseguido consolidar nuevas áreas de negocio que
crecen y refuerzan nuestras parcelas de consultoría tradicional. A la comunicación
corporativa, de consumo, salud y tecnología, a la comunicación interna y a la formación
hemos sumado los public affairs, la comunicación online y la audiovisual.
En una reunión del Observatorio de Comunicación Interna, que hemos creado en
colaboración con el Instituto de Empresa y la revista Capital Humano, uno de los
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miembros del consejo asesor comentó que la gran prueba de fuego de una empresa es
cuando contrata y despide por valores. La primera parte es muy fácil, ¿quién no está
dispuesto a contratar por valores? La segunda es donde realmente te retratas. Una
empresa que tiene un empleado con un buen desempeño, que gana clientes, que resuelve
problemas… ¿estará dispuesta a despedirlo porque no responde a los valores de la
compañía? En este tipo de detalles te la juegas. Porque la comunicación interna no son
solo campañas. Es cuestión de decidir si eres coherente con tus valores.
En Inforpress, el Observatorio nos permite tomar el pulso a las nuevas tendencias en
comunicación y marca interna. En este proyecto contamos con el apoyo y el entusiasmo
de dos personas clave, Custodia Cabanas, profesora y experta en recursos humanos del
Instituto de Empresa, y José Antonio Carazo, director de Capital Humano. Juntos hemos
ido analizando los mejores casos de la comunicación interna en España y anticipando las
nuevas oportunidades y retos.
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4. Un nuevo modelo de liderazgo
El entorno actual exige líderes distintos. Precisamente porque los gestores ya no pueden
salvar solos a una empresa, se impone un liderazgo inspirador que consiga involucrar,
agitar, movilizar, sumar fuerzas. Los nuevos abanderados del cambio se arremangan ante
los desafíos para conseguir cómplices y no súbditos.
No se trata ya de que el jefe sea un «superman» o una «superwoman» (ya nadie puede
a solas lograr nada). Se trata más bien de que el jefe sepa despertar al «superman» o
«superwoman» que sus empleados llevan consigo.
Y es que necesitamos directivos y líderes que estén dispuestos a comunicar. Y
comunicar es darlo todo. A veces es necesario crear símbolos, aplicar las técnicas
teatrales, lo que se conoce como storytelling.
Una de las empresas con las que colaboramos en comunicación interna es Azkonobel. La compañía se
enfrenta a un proceso importante de innovación y cambio. Quisieron aprovechar el relevo generacional del
CEO para convertirlo en un hito en ese proceso de cambio. Para ello Hans Wijers, el CEO saliente, se
convirtió en el protagonista de una breve película, un vídeo en el que, utilizando el sentido del humor y lo
emocional, dejaba claro que el cambio era una realidad para la empresa. En el corto, las recepcionistas que le
avisan de que su pase ha caducado y deben darle una tarjeta de visita para poder acceder a su empresa, la
secretaria que ya no le sirve el café, sus directivos que prefieren comer con el nuevo CEO, o su chófer, que se
niega a llevarle de vuelta a casa, relatan con humor una transición que tiene que llevar a la compañía a asumir
nuevos retos. Hans Wijers contribuyó de una manera absolutamente generosa al prestarse a protagonizar este
vídeo, y por cierto…, es todo un artista. ¡No dejes de verlo en Youtube!1
Los grandes gestores no definen ya a solas los procesos de cambio ni pueden fiscalizar o
monitorizar que sus directrices se sigan al pie de la letra. Pueden, eso sí, emocionar,
desde su posición de máxima responsabilidad, para sumar esfuerzos.
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Líderes que ya no nos miran desde arriba
Antes era factible movilizar desde la autoridad; «confía en mí, soy mejor que tú, más
listo, más importante, con mejor formación». Hoy esa estrategia no funciona. Ahora la
movilización se consigue de tú a tú: «Confía en mí, compartimos los mismos valores,
tenemos las mismas ilusiones, los mismos miedos».
Por eso en comunicación interna los líderes tienen que ser más cercanos y necesitamos
además convertir en protagonistas a los propios empleados. Lo que funciona en
comunicación ya no es la proyección sino la identificación.
Este cambio se ha dado también en la sociedad. Si recordamos las series de televisión
del pasado, se basaban en modelos aspiracionales, protagonistas muy por encima del
espectador –mucho más ricos, mucho más guapos, mucho más malévolos…, así era
Dallas, por ejemplo. Hoy triunfan las series con seres de carne y hueso que se parecen a
nosotros. La tendencia comenzó hace años con Médico de Familia; a partir de entonces,
nos encontramos con que nuestros vecinos o nosotros mismos podríamos ser los
protagonistas de los programas que más se ven.
Ha ocurrido igual en los discursos académicos o políticos. Antes confiábamos en
quienes no entendíamos, pensábamos que era porque sabían más y eso nos convenía. No
confiábamos en nosotros mismos. Hoy recelamos frente al que no podemos comprender.
Si uno no habla para que le entiendan es porque quizás pretende engañarnos.
Nos hemos hecho adultos. Por eso, hoy los líderes tienen que acercarse al común de
los mortales.
Por supuesto esto no implica que los líderes deban renunciar a la ambición, al afán de
superación y al perfeccionismo. Todo lo contrario. Los grandes directivos deben
involucrarse personalmente en los proyectos y colocarse al frente de las nuevas
iniciativas. Pero deben hacerlo desde una altura nueva. Ya no los miramos desde el suelo
mientras ellos, subidos al púlpito, nos parecen gigantes. Ahora los miramos frente a
frente, a los ojos, y descubrimos a hombres y mujeres que se esfuerzan, que nos
entienden y en quienes podemos confiar.
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En grandes compañías en las que tenemos la oportunidad de colaborar, como Telefónica, se puede apreciar
perfectamente esta vocación de cambio. En la última reunión con los 1.400 directivos de la firma, su
presidente, César Alierta, hizo vibrar al equipo en mangas de camisa. El escenario ya no era elevado, un
púlpito o una tarima, sino que se encontraba al nivel de su gente. Y el equipo rodeaba al orador, sus
colaboradores le envolvían, Alierta se situaba en el centro.
Los líderes, hoy, se han bajado de su pedestal. Son aquellos capaces de sacudir el miedo,
los que consiguen sobreponerse al estrés y la ansiedad de las incertidumbres, mientras
contagian a su equipo las ganas de avanzar: es decir, son los que inspiran para sumar
fuerzas e ideas que conduzcan al éxito y nos animan para no desfallecer ante los
obstáculos del camino.
Hoy los directivos son inspiradores y se involucran personalmente en el diálogo.
En los líderes se valora más que nunca la capacidad de comunicación interpersonal, el
carisma y la fuerza a la hora de generar empatías.
Otra empresa a la que hemos acompañado largo tiempo en comunicación interna es Repsol. Junto a ella,
vivimos su apuesta por el crecimiento y por la transformación. Antonio Brufau, presidente ejecutivo y
consejero de Repsol, dedicó gran parte de su tiempo a reuniones con el equipo para explicar el nuevo rumbo
que la compañía tomaba con su presidencia. Y donde no llegó, llegaron sus vídeos, sus cartas… Es
impresionante hoy el compromiso del equipo de Repsol con su presidente y con la empresa. Cómo se han
enfrentado a dificultades dándolo todo, cómo han conseguido cambiarel posicionamiento de una empresa que
había sido pública y que tenía un problema de dimensión.
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Líderes contraintuitivos
Suscribo la definición del estadounidense Henry Kissinger, secretario de Estado con
Nixon y Ford, sobre lo que debe ser el objetivo de los líderes: «Mover a la gente desde
donde se encuentra hacia donde no ha estado aún… invocar la alquimia de la visión».
El exsecretario de Estado de EE.UU. apuntaba así que el líder debe vencer el miedo
hacia lo desconocido y utilizar la magia de la visión de futuro para indicar al equipo el
lugar al que conviene dirigirse y fijar los objetivos que deben alcanzarse en el camino
hacia ese destino.
Eso pasa por confiar en el equipo y por estar cerca de él.
Tres valores se convierten en herramientas imprescindibles para el liderazgo hoy: la
capacidad de ver oportunidades donde los otros ven problemas (optimismo pragmático),
la capacidad de comunicar e implicar al equipo (ambas herencias de nuestros
antepasados que abandonaron África persiguiendo un mundo mejor) y la contraintuición.
¿Qué es la contraintuición? En política me lo explicaba José Andrés Torres Mora,
diputado del PSOE y sociólogo. Me ponía el ejemplo de las carreteras mojadas. Cuando
derrapas, si giras el volante hacia donde quieres ir estás perdido. Tienes que hacer lo
contrario de lo que dice tu intuición para poder salvarte. En una crisis es el momento en
que tienes que ser contraintuitivo. No puedes dejarte arrastrar. Tienes que mantener la
serenidad, pensar en lo que ya sabes, apoyarte en lo que has aprendido y decidir. En esos
momentos, si te dejas arrastrar por el miedo o la corriente, cometerás un grave error. Ya
he explicado antes que el miedo paraliza, y que hay motivos biológicos que explican el
porqué.
He visto muchas organizaciones paralizadas. Hoy es el momento de pensar en crear.
En crecer. Para hacer lo que hace todo el mundo no necesitamos líderes. Hoy es el
momento de la contraintuición.
En CaixaBank, Joan Maria Nin, vicepresidente y consejero delegado, ha recorrido una y otra vez sus
diferentes delegaciones para movilizar a sus equipos. Porque los líderes que mueven a su gente son los únicos
capaces de transformar. Hoy CaixaBank es la excepción, la única antigua caja de ahorros que permanece en el
podio de los tres grandes en España. En 2007 lanzó a su equipo un mensaje: «¡Crecer!». Ante los primeros
síntomas de la crisis que comenzaba lo tuvo claro: «Tenemos que crecer». En 2008, su obsesión fue conseguir
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que los directivos lo contagiaran al equipo. Decidió repetir la presentación. Tenía que conseguir que el
mensaje llegara.
«Cuando en una empresa algo es estratégico, de verdad, se le asignan recursos», afirma
José Manuel Velasco, director de comunicación de FCC. Nin debe pensar lo mismo.
Decidió comprometerse personalmente en la comunicación con los directivos y con los
equipos. El ejemplo, ser ejemplo, no es delegable.
Eloi Planes, consejero delegado de Fluidra, no había cumplido los cuarenta cuando
decidió convencer al consejo de que era el momento de salir a bolsa. En el consejo
estaba su padre, fundador de la compañía. Sabían que venían tiempos difíciles. «Ahora o
quién sabe.» Salieron a bolsa. Y prácticamente unos meses después se cerró el mercado
en España. Empezaba la crisis. Se encontraba con una compañía global, cotizada,
especializada en piscinas en el país con una de las mayores crisis inmobiliarias del
mundo. Era el momento de reunir a su equipo, explicarles la tormenta perfecta y pedirles
que creyeran en su propia fuerza. Tenían que ser más globales e innovar. Hoy la empresa
sigue creciendo. El 70 % de sus ventas ya son fuera de España y sus innovaciones
constantes están revolucionando el mundo, nunca mejor dicho, de las piscinas.
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Líderes imperfectos
Hace años, participando en un curso de liderazgo en el IESE, me di cuenta de que, en las
evaluaciones que hacía sobre mí mi equipo, yo era probablemente la más irregular de
toda la clase. Me señalaban grandes virtudes pero, a la vez, ¡grandes defectos! Hice un
plan para autocorregirme e intentar ser buena en todo. E intenté cumplirlo. Me propuse
ser ejemplar en cada categoría. Intenté ser ordenada, seguir rutinas, repetir procesos,
mejorar en el seguimiento de procesos. Casi muero. Hasta que me di cuenta de que eso
me producía tanta infelicidad que, al final, estaba perdiendo mi gran ventaja: la fuerza
con la que me involucro en aquello que me apasiona. Estaba perdiendo fuerzas en
aquello en lo que soy buena, la creatividad, la visión de negocio, la venta y movilizar
talento. Así que decidí inventarme una nueva teoría: el liderazgo imperfecto.
¿En qué consiste el liderazgo imperfecto? En dedicarnos con pasión a lo que nos
gusta. Normalmente, en aquello que nos gusta hacer podemos llegar a la excelencia, y en
lo que no nos gusta, apenas lograremos pasar de malos o mediocres. Eso sí, para que la
compañía funcione es imprescindible no tratar de ocultar las limitaciones personales a tu
equipo, pedir ayuda y crear un grupo complementario que supla con creces aquellas
áreas en las que no despuntamos.
Así, el secreto del liderazgo imperfecto es 1) saber cuáles son tus puntos débiles, 2)
ser sincero, reconociéndolos ante tu equipo, 3) ser humilde, pedir ayuda.
La clave de un liderazgo positivo pasa por conocer los propios defectos, para poder
compensarlos con el equipo, con otras personas que te ayuden.
Para ello, de nuevo, no podemos conseguir nuestro éxito si no comunicamos. Y
además de verdad, con sinceridad. Explicar los defectos y pedir ayuda es el mayor
ejercicio de transparencia. Y funciona si construimos un equipo donde cada uno
reconozca sus defectos y busque complementarse, trabajar literalmente en equipo.
Por eso las mejores estrategias de comunicación interna son aquellas que trabajan
sobre cuatro ejes básicos: los valores, las campañas, la participación y los procesos.
Muchas veces nos olvidamos de este último punto. ¡Error! Necesitamos establecer
procesos para asegurar que hay suficiente comunicación personal, suficiente debate.
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Un directivo me decía: «En comunicación interna la comunicación es verdadera o no
es». Y es que los valores, las campañas, la participación del equipo se resquebrajan
cuando hay incoherencias en la relación de los equipos.
Me emocionó el vídeo que me enseñó el actual presidente de Panrico, Joan Casaponsa, cuando era
presidente de UB, United Biscuits. Estábamos viviendo una experiencia dura que marcó su vida como
directivo y la nuestra como especialistas en gestión de crisis. Joan tenía que vender o cerrar la fábrica de
Fontaneda en Aguilar de Campoo (Palencia). En ese momento se desencadenó la tormenta. El pueblo que olía
a galletas se convirtió en el centro de atención de los medios y de los políticos. La compañía no solo tenía la
marca Fontaneda, también otras muchas, desde Artiach a Royal, y otras fábricas en España. ¿Cómo mantener
al equipo alineado cuando estás en el foco de una crisis? Con comunicación constante al equipo y con una
entrega absoluta del equipo directivo. La convención fue una muestra, pero solo una más. Joan apareció
vestido de Superman, pero para transmitir a sus trabajadores que no esperaran de él que venciera solo. Bajo el
traje de Superman vestía un disfraz de payaso, de los de nariz roja. Repartió a todo el equipo esa nariz roja,
para recordarles que los grandes logros los consiguen las personas normales que ríen y que lloran, pero que se
mantienen firmes y unidas. Arrasó. En esos momentos críticos la compañía aumentó sus ventas. Contra todo
pronóstico. El equipo estuvo tremendamente alineado.
Hoy la comunicación interna es una de sus prioridades, porque desde que llegó a Panrico los empleados han
sido una de sus principales preocupaciones, y ha hecho cuanto estaba en su mano para involucrarles en el
proyecto empresarial, a través de la comunicación personal, y de la creación de herramientas de comunicación.
Para Joan los colaboradores son clave en los procesos de transformación, y hoy las empresas con futuroson las
que están dispuestas a cambiar. La creación de vínculos de confianza y la transparencia son imprescindibles.
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La sombra que ahoga, líderes que matan a los nuevos líderes
Se hizo un estudio con chimpancés para ver si el liderazgo se aprendía o se heredaba, es
decir, si era genético. Observaron que el líder de la manada tenía una capacidad
diferencial de generar adrenalina. Cuando detectaba peligro, la generaba muy rápido,
más que los demás miembros del grupo, y por lo tanto estaba listo para huir o pelear.
Cuando acababa el peligro, el líder cortaba en seco la generación de adrenalina, por lo
que su cuerpo no sufría tanto desgaste y era el primero en estar preparado y en plena
forma si se presentaba un nuevo peligro y tenía que proteger a la manada.
Los investigadores trataron de averiguar qué chimpancé joven tenía la misma
capacidad de secreción de adrenalina y no encontraron a ninguno. No pudieron predecir
quién sería el próximo jefe. Ninguno presentaba en ese aspecto cualidades diferenciales.
Pero cuando al final uno de los jóvenes conseguía el liderazgo en la manada (después
de una pelea con su antecesor), automáticamente, aunque no conscientemente, generaba
esa capacidad.
¿Cuál es la conclusión de este estudio? Paradójicamente, nos abre una nueva vía para
explicar el liderazgo, que ni se hereda ni se aprende, sino que se adquiere
automáticamente cuando confías en ti mismo lo suficiente como para disputar tu puesto
de guía dentro del grupo y, además, tus semejantes confían en ti hasta el punto de que
pueden llegar a poner su vida en tus manos.
Si la responsabilidad del liderazgo cambia en el chimpancé su patrón de
comportamiento hasta tal punto que se modifica en su organismo algo tan espontáneo
como la generación de adrenalina (casi un equivalente a la respiración, algo
incontrolable), ¿sucederá algo similar en los humanos? Para mí el aprendizaje que se
extrae de todo esto es que hay que dar responsabilidad al equipo para que saquen lo
mejor de sí. He visto gente normal hacer cosas extraordinarias cuando alguien les ha
hecho creer que podían hacerlo.
La comunicación interna tiene, en la actualidad, un gran reto: convertir a todos y cada
uno de los empleados en emprendedores. Para ello tienen que querer hacerlo. Para
lograrlo, necesitamos comunicar que confiamos en cada uno de ellos, puesto que el
futuro de la compañía está en sus manos.
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Hemos vivido el caso de McDonald’s. La compañía sabe que la experiencia de la marca es clave: lo que vive
el consumidor cuando entra en un establecimiento. La compañía tiene mecanismos técnicos para garantizar la
calidad y la homogeneidad de la comida y la decoración. Pero solo todos y cada uno de sus colaboradores
pueden conseguir transmitir, con su actitud, los valores de la marca y, así, convertir la experiencia del cliente
en algo muy especial. Por eso la apuesta por la comunicación interna es cada vez más importante.
Y en este marco, los propios empleados se convierten en los grandes protagonistas de las campañas. Y el
ejemplo empieza con Patricia Abril, presidenta y directora general de McDonald’s España. Patricia decidió
ponerse al frente de la campaña «Me Gustas», para hacer vivir a todo el equipo por qué McDonald’s es más
que un restaurante. Y decidió hacerlo con entusiasmo, simpatía, calidez y emoción, utilizando el vídeo y las
redes sociales internas, además de las reuniones y convenciones.
En la medida en que todos los empleados de la compañía de verdad estén tatuados con los valores y las
promesas de la marca McDonald’s, la experiencia del cliente será óptima. Con McDonald’s estamos
trabajando mucho para que sus empleados sientan el orgullo de ser parte de la empresa e interioricen los
valores.
Patricia ha desarrollado toda su trayectoria en multinacionales. Es, sobre todo, una movilizadora. Me parece
muy interesante, por ejemplo, su visión sobre el trabajo en equipo. Los proyectos entre personas de diferentes
departamentos son más ricos porque obligan a hablar, a debatir, a colaborar, a negociar. Y no solo los
proyectos son mejores, sino que también se vuelve más fluida la comunicación entre departamentos. Y permite
aflorar liderazgos, asumir responsabilidades, defender proyectos. Patricia cree en la fabricación de líderes. Y
esa es también una de mis obsesiones. Veo que en las organizaciones, cuando las personas pasan mucho
tiempo sobreprotegidas o sin visibilidad, se hacen pequeñas. Cuando las lanzas a tomar decisiones, cuanto
antes, a asumir responsabilidades, crecen.
La sombra, en vez de proteger, a veces mata. Los directivos que sobreprotegen ahogan.
Ahora se está estudiando cómo los ganadores tienen más posibilidades de volver a ganar.
Aprenden a creer en ellos. Tenemos que dejar crecer a nuestros equipos. Dejarles ganar.
Dejarles hacer proyectos basados en nuestra confianza, no bajo nuestro control.
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Liderazgo en los social media
Comunicación y redes sociales. Toda una revolución. La tecnología marca las formas.
Ya no sirven las mismas. Estamos comunicando de manera diferente, con nuevas
normas, con más inmediatez, transparencia, menos control…
Además tenemos un enorme abanico de posibilidades, gracias a las redes sociales
internas, nuevas oportunidades para que los directivos se involucren, den ejemplo,
cuenten su caso y nos hablen de tú a tú.
¿Solo en redes internas? ¿Puede un directivo ser líder sin estar en las redes sociales?
¿Sus equipos no conforman su opinión también con lo que ven y viven fuera de la
empresa?
Todavía hoy encontramos empresas viables y muy reputadas cuyos líderes son activos
en foros, asociaciones, plataformas públicas y paneles nacionales e internacionales…,
pero que, sin embargo, parecen por completo ausentes en las redes sociales. No tienen
una identidad online, son irrelevantes en Internet, están al margen del universo 2.0,
desaparecidos en el ciberespacio.
Esos líderes han decidido claudicar respecto a Internet, han abdicado…, aunque
puedan pensar que han delegado en esta esfera.
¿Tiene sentido esta paradoja? ¿Puede un líder de la empresa que sea elegir permanecer
al margen de las nuevas tecnologías de la información? ¿Es esta actitud beneficiosa o
perjudicial? ¿Y por qué sucede?
El liderazgo online forma parte de la marca de la empresa y hoy por hoy es un proceso
irrenunciable en la consolidación de su identidad. Además, es un canal muy ágil a la
hora de comunicar con los empleados.
Directivos como José María Álvarez-Pallete López, consejero delegado de Telefónica S.A., son muy
dinámicos en las redes. Utiliza Twitter como herramienta de comunicación habitual con su equipo. Como
«tuitero» no se define solo por su trabajo, también destaca aquellos aspectos de responsabilidad corporativa de
Telefónica, se refiere a proyectos en los que ha participado como fundador, como Wayra, o comenta otros con
los que se identifica, como Proniño. Además, deja un hueco a su faceta personal, como runner o corredor
aficionado.
Para mí, es uno de los ejemplos perfectos del nuevo líder en tres dimensiones y activo en la Red.
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También Marcos de Quinto, de Coca-Cola, con un perfil en Twitter absolutamente personal, pero que no
obstante coincide al 100 % con todo lo que podría esperar que nos dijera una botella de Coca-Cola, si además
de alma tuviera habla. Se define como «Pirata. Navego sin bandera. No pretendo convencerte de nada, acaso
hacerte dudar de lo que crees».
Carina Szpilka, Juan Fernández Aceytuno son también excelentes ejemplos de este activismo 2.0. Lo
mismo que María Gómez del Pozuelo, CEO de Womenalia. Tengo la suerte de ser accionista y estar como
dominical en su consejo de administración. Una de las claves de esta start up es la pasión con la que el equipo
está desarrollando el proyecto. María es una entusiasta, y su fuerza se extiende gracias a las redes sociales.
Pese a los casos de éxito y pese a la preponderancia de las redes, muchos líderes son
cautos y temen la sobreexposición en Internet, la cercanía. Con todo, no es suficiente con
tener al CEO, al presidenteo, en su defecto, a otros directivos o mandos intermedios
dialogando en Twitter o Facebook o evangelizando desde Linkedin o foros
especializados.
Lo cierto es que necesitamos movilizar a todo el equipo. Y, con el tiempo, los
empleados de la compañía acabarán por convertirse también en los mejores
embajadores de la marca.
Pero si pretendemos y nos preocupa que los empleados participen en la comunicación,
es importante predicar con el ejemplo. Los líderes deben ser los primeros en saltar a
Internet y, además, proporcionar a sus equipos formación, dirección y apoyo.
Las grandes marcas están haciendo esfuerzos para que alguno de sus directivos sea
líder en las redes sociales, pero para ello hay todavía muchos mitos que romper y
muchos miedos que superar.
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5. La edad de la inmediatez y la transparencia
Dar vida a una marca global solía ser antaño un proceso muy largo y costoso, pero ahora
puede hacerse con una rapidez vertiginosa. Antes los productos de consumo llegaban a
un país o un mercado, hacían una gran inversión publicitaria para crear marca,
conseguían con el tiempo recuperarse un poco obteniendo ingresos de venta y solo
entonces podían dirigirse al siguiente país donde empezar de nuevo el proceso, las más
veces desde cero: hacer una gran inversión publicitaria, recuperarse… Era un camino
gradual. Pocas compañías tenían dinero para plantearse una internacionalización
simultánea en muchos mercados. Solía hacerse poco a poco.
Hace no mucho visitó España Howard Schultz, presidente de una de las grandes marcas para las que desde
hace poco trabajamos, Starbucks. Explicó que la cadena no habría podido crecer nunca tan rápido sin Internet.
Hoy, cuando Starbucks llega a un país, su marca ya está esperándoles, ya es conocida y, es más, está
plenamente identificada con unas emociones, valores… La inversión en marca ya está hecha. La Red la ha
hecho llegar a los mercados antes de que se abriesen en la zona los primeros establecimientos. La empresa
deberá invertir en infraestructura, en tiendas, contrataciones, buscará socios…, pero no tiene que construir
marca, aunque sí mantenerla. Esto hubiera sido impensable sin Internet. No es una moda o una tendencia
pasajera, no es un boom que acabará por desinflarse. La web es una revolución. Las marcas que aún no han
entrado en este escenario están llegando ya muy tarde y las que han accedido deben dar todavía uno o dos o
tres pasos más.
Porque actualmente las marcas se crean y se destruyen en la Red. Hay quienes piensan
que Internet es el mejor escaparate externo para una empresa. Tienen parte de razón,
pero se equivocan porque minimizan la importancia de la Red: Internet cambia, además,
el sistema de trabajo y los organigramas de las empresas.
Porque, también de la mano de Internet, a la hora de consolidar esa imagen de marca
cada vez son más relevantes los empleados.
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La comunicación sinérgica
Al principio de este libro prometía hablar de la comunicación sinérgica, ¿qué significa?
Es un concepto que hemos desarrollado en Inforpress. La idea es que cuando integramos
dos prácticas diferentes de comunicación, el resultado de la suma es superior al de sus
componentes. Y es que la comunicación no es matemática. 1 + 1, en esta área, pueden
sumar 3, o 30. Cada vez más, estamos viendo la enorme potencia de integrar, porque no
sumamos, sino que multiplicamos resultados. La coherencia tiene premio.
La comunicación interna puede llegar a ser la mejor herramienta de comunicación
externa de una compañía. Empresas como McDonald’s, con empleados que viven la
marca, consiguen a través de la comunicación interna impactar en el consumidor.
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¿Cuántos community managers tengo que contratar?
Cuando una empresa nos pide un plan de crisis en redes sociales, o de posicionamiento,
y nos pregunta cuántos community managers necesita, la respuesta es siempre la misma.
No basta ni con uno, ni con dos ni con diez. No se pueden pagar los community
managers que cualquier empresa necesita. Son demasiados.
El secreto no está en «comprar» muchos community managers, sino en «activarlos».
Intento que las empresas entiendan que su principal reto, el único que les asegura el
éxito, es ser capaces de movilizar espontáneamente a empleados y clientes como los
mejores community managers de la compañía.
La mejor estrategia de marca es crear empleados capaces de construir y defender sus
valores en sus entornos y en Internet. Así, la comunicación interna se convierte en un
instrumento clave para la creación de una marca suficientemente fuerte como para poder
permitirse la globalización. Los empleados más activos, y más dinámicos en redes
sociales, difuminan la frontera entre la acción de comunicación interna y la externa.
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Cultivar la pasión
La comunicación interna en las empresas actuales es cuestión de supervivencia, como un
factor estratégico de gestión.
Es así porque la pasión es un ingrediente inexcusable. Y un ingrediente que debe
cultivarse constantemente para que no se marchite. Los amores –de los empleados, de
los públicos, de los stakesholders– son efímeros.
Las empresas que no asuman este imperativo no sobrevivirán (pensemos de nuevo en
Kodak).
Hoy la transparencia y la vocación de comunicar, de contar, son tanto una necesidad
como un seguro de vida. Nadie se cree unos valores de quien no predica (y comunica)
con el ejemplo. Si el movimiento se demuestra andando, las señas de identidad de una
marca se hacen palpables en su modo cotidiano de actuar y de comunicar.
Los clientes y los colaboradores no van a defender a capa y espada una marca en las
redes sociales solo porque sea más simpática y produzca unos anuncios muy graciosos,
no depende tanto de las cuantiosas inversiones publicitarias –que también–, de sino de la
circunstancia de ser marcas transparentes, marcas que vienen manteniendo desde hace
mucho un diálogo consistente con sus públicos y empleados. Esas son las empresas y
esos son los proyectos que consiguen convencer. Esta coherencia se convierte en un
escudo ante las crisis y también ante los desafíos del día a día. Son precisamente estos
intangibles los que garantizan la supervivencia.
Ya he recalcado cómo necesitamos que nuestros empleados lleven, de alguna manera,
tatuados los valores de la empresa. Que pueda distinguírseles, por esos valores, de otros
grupos de empleados de otras empresas. Deben ser unos valores que se constituyen como
una especie de mantra que ha impregnado cada toma de postura de la organización, cada
gesto.
En el caso de McDonald’s, quisimos diseñar un logotipo específico, una marca, para la comunicación interna.
«Me gustas», con una tipografía que recuerda a la montaña amarilla de McDonald’s, se convirtió en el icono
que nos ayuda a involucrar a todo el equipo. Más allá del mero símbolo visual, para reforzar esta
identificación, una de las primeras cosas que preguntamos a los trabajadores fue por su momento más
memorable o más bonito de su experiencia en McDonald’s. Y obtuvimos una serie de vídeos, muy emotivos,
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que nos ayudaron a estrechar los lazos de la plantilla y a enraizar los valores. A la hora de fortalecer la
vinculación con la marca es crucial que los trabajadores hayan vivido, hayan experimentado emociones y
momentos que consideran memorables. Eso nos conduce a la comunicación experiencial (de la que hablaremos
unas páginas más adelante).
Hoy las empresas se enfrentan a fuertes cambios en sus mercados. La definición de la
marca interna y sus valores supone la oportunidad para involucrar a todo el equipo en las
nuevas estrategias.
Este es el caso de la Mutua MAZ, liderada por José Carlos Lacasa, presidente, y Guillermo de Vílchez,
director gerente. Para que el proyecto tuviera éxito fue imprescindible conseguir que participase todo el
equipo, a través de focus group, convirtiéndoles en protagonistas de casos, invitándolos a transmitir el
proyecto…
39
Contra el «efecto parapeto»
Aunque el perfil de empleado se haya modificado radicalmente y ya no viva para
trabajar, sino todo lo contrario, enuna situación de crisis como la que estamos viviendo
puede parecernos que la vinculación a la compañía es forzosa.
Las cifras de desocupación y el aumento de los ERE y despidos puede conducir a
algunos gestores a pensar que el empleado está más vinculado a su empresa que nunca,
aferrado a ella por temor al paro, preocupado por su estabilidad en medio de un contexto
hostil. Si las oportunidades son pocas (o eso parece), el empleado «no se querrá ir», pero
¿significa eso que esté dando lo mejor de sí?
Debemos tener cuidado y no caer en la trampa de pensar que esta circunstancia es una
ventaja para la empresa. Que un colaborador trabaje aterrado es probablemente el peor
modo de trabajar. Será un empleado que intenta solo sobrevivir, superar el vendaval,
muchas veces camuflado, sin hacerse notar y al margen de la toma de decisiones que
puedan implicar un riesgo de error.
Reconozcamos que el reto de las compañías no es ahora evitar que sus empleados
dimitan, ni que se vayan a otras compañías. El problema real hoy es el hecho de que no
produzcan ni innoven, por miedo a atraer la atención de la gestión hacia sí, que prefieran
la parálisis al riesgo. Estos «empleados-setas» nada tienen que ver con el
apasionamiento.
La empresa se tiene que marcar la prioridad de movilizarles, ahora más que nunca,
puesto que los nuevos retos exigen la involucración de todos y los grandes procesos de
transformación que hoy tienen que acometer las compañías y los negocios no pueden
ponerse en marcha sin la microrresponsabilidad de todos.
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6. Del escepticismo al apasionamiento:
comunicación experiencial
En su relación con la empresa que los contrata, los trabajadores pueden encontrarse o
haberse encontrado en una situación de rechazo (de desafección, desinterés o
alejamiento), de expectación (cuando no existe una vinculación emocional o afectiva),
de aceptación (si la empresa ha ganado ya nuestra credibilidad y cierta aquiescencia por
nuestra parte) o de pasión.
Puede sonar exagerado, pero en aquellas marcas o corporaciones verdaderamente
exitosas los trabajadores se enorgullecen por formar parte de un proyecto compartido en
el que creen. Y están motivados y felices por trabajar donde lo hacen.
Son abanderados de su empresa.
Y para serlo tienen que estar, de algún modo, enamorados. Solo desde este
enamoramiento podrán convertirse en activistas y hasta evangelizadores de marca.
A día de hoy, solo tienen sentido aquellos proyectos corporativos que son capaces de
mantener a sus plantillas y sus clientes en el ámbito de la pasión.
Vivimos en un periodo de sobreoferta de bienes y servicios donde solo venden y
convencen aquellos que saben apasionar: aquellos que consiguen que sus trabajadores
permanezcan con ellos porque quieren, por determinación, por elección y no porque
están obligados a hacerlo durante su horario de trabajo. Son casi siempre los mismos que
logran que sus empleados se interesen por el resto de empleados, que quieran saber más
y compartir vivencias, intereses, emociones simplemente porque les apetece, también
fuera del horario de trabajo y desde su propio móvil.
La cultura corporativa, entendida como aquello que hacen los empleados cuando sus
jefes no están mirando, hoy es más pertinente que nunca.
Y es que, actualmente, los retos son tan fuertes para las compañías que solo es posible
mover a los equipos desde el apasionamiento.
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En el contexto actual, solo las marcas amadas sobreviven. Un reciente estudio del profesor José Luis Nueno
del IESE Business School e ING DIRECT así lo ratifica. El estudio «Las marcas que amamos» pretendía
explicar las razones por las que los españoles sentimos un flechazo o verdadera dependencia –un sentimiento,
en cualquier caso, de orden superior y que quizás nos produciría rubor expresado sobre o hacia determinadas
personas– ante determinadas compañías. Identificaba cinco componentes en la relación de consumidores,
usuarios y también empleados hacia las marcas: satisfacción (una evaluación cognitiva dependiente de nuestras
expectativas antes de utilizar determinado bien o servicio), confianza (la esperanza racional de que no seremos
defraudados), identificación (constancia de similitudes de intereses, rasgos o actitudes entre el consumidor y lo
consumido; es decir, representación de la forma en que el consumo de una marca ayuda a la persona a
definirse a sí misma), compromiso (grado de implicación) y pasión (entendida como afecto hasta cierto punto
irracional pero, en cualquier caso, muy intenso y determinante a la hora de encauzar una relación «amorosa»
con una marca).
Hoy, en el universo corporativo, dependemos de clientes y empleados apasionados.
Seguramente ocurre así porque, en lo que se refiere a valores, no basta con que nos los
cuenten, ni siquiera con que los veamos ejemplificados en nuestros compañeros o
superiores. En la medida de lo posible, lo ideal es que cada uno los viva y que la
comunicación interna de los valores de una empresa se convierta en una experiencia, que
se vuelva experiencial.
Porque los valores impresos en un póster o grabados en una placa no dicen nada.
Hasta que uno no los ha experimentado en primera persona.
En una de las últimas cumbres de Telefónica, la compañía afrontaba el reto de tener que comunicar su
transformación radical. Era crucial impregnar con unos nuevos valores a la cúpula de directivos, de manera
que la comunicación se moviera esta vez en cascada, que los altos cargos contagiaran a sus equipos e hicieran
vivos estos valores en cada uno de sus comportamientos. Decidimos que una artista de la arena, Ylana Yahav,
representase en una performance, un espectáculo único, los distintos valores de Telefónica: global, digital…,
con una música muy emotiva. La representación terminó con 2.000 directivos de Telefónica de pie,
ovacionando el talento de la artista y con los pelos de punta.
Con Telefónica hemos ido viviendo los cambios en la comunicación interna, desde que
Marisa Navas, directora de comunicación, nos encargó el primer plan estratégico para
todo el grupo. La compañía había decidido unir dos empresas que hasta el momento
cotizaban por separado, fijos y móviles, para involucrar a todo el equipo en un gran
cambio. La comunicación interna es crucial en los momentos de cambio, de
transformación. Es cuando las empresas se lo juegan todo.
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Continental, para contar a sus mandos la exigencia de cambios de filosofía, utilizó la metáfora del enjambre.
Permitía visualizar muy claramente cómo el equipo necesita alinearse, quiénes se ponían delante en qué
situaciones, cómo las circunstancias meteorológicas –el viento, la lluvia…– obligan a cambiar de formación…
Así que directivos, ingenieros, empleados…, en medio de una carpa que recordaba un circo, se pusieron a
representar, con sus cuerpos, los movimientos de un enjambre. La ruptura de códigos habituales –a la que nos
referíamos antes– es clara, pero también es un ejemplo evidente de comunicación experiencial, de vivir en
carne propia unos valores concretos.
Fue un proceso similar, puramente experiencial, el que aplicamos cuando trabajamos con DKV su campaña
para la implantación de los valores, valores que previamente se habían definido con un proceso participativo
de todos los empleados. No queríamos que fuera una cuestión de memorizar, sino de vivir. Para ello
desarrollamos unos talleres para el 100 % de la plantilla, basados en técnicas que permitieran «practicar» los
valores, a través del diálogo, la búsqueda de ejemplos, la recreación a través de técnicas teatrales, de juegos
plásticos… Y es que los talleres experienciales son cada vez más una de las piezas más eficaces en la
comunicación interna.
También en las campañas con BBVA hemos trabajado la experiencia a través del uso de la técnica espejo,
buscando ejemplos de empleados para compartir con el equipo. Ahora que se estudia la plasticidad del cerebro,
la importancia de la empatía (las llamadas «neuronas espejo») y cómo aprendemos por imitación y por ensayo
y error, se reafirma que el dar visibilidada casos concretos de empleados ejemplares y el crear talleres para
reproducir esos modelos tiene raíces profundas en nuestro comportamiento que lo avalan como proceso de
éxito.
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7. La necesidad de storytelling
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Comunicar: más que informar
Ambos verbos no pueden confundirse. Son dos conceptos distintos.
La información es un elemento que no necesariamente mueve a la acción, aunque sea
un principio ineludible, un requisito o una fase inicial que no puede omitirse. Nos
encontramos en ocasiones con compañías que pretenden que la gente sienta y actúe
cuando todavía no sabe. No hay que olvidar que los empleados deben saber, que
necesitan estar informados, para comprometerse a un nivel mayor.
Otras compañías pecan de sobreinformar. Cuentan demasiado sin saber adecuar sus
mensajes a quienes deban escucharlos. El consumidor, y en determinados momentos
también el trabajador, está sobreimpactado.
Hay un ejemplo que permite visualizar este exceso de manera muy gráfica: para una
empresa cotizada con imperativo de transparencia y de comunicar tanto a la CNMV
como a los accionistas, la mejor manera de ocultar información es preparar informes del
tamaño de un listín telefónico, donde se cuente absolutamente todo, de manera que nadie
sea capaz de leerlo.
Comunicar tampoco es mandar correos electrónicos.
Algunas empresas cometen este error sin mala fe. No es su objetivo enturbiar la
transparencia, pero creen que, lo mismo que todo el mundo, todas las divisiones, todas
las regiones, todos los equipos generan información que a todo el resto le interesa.
Eso es absurdo. Porque la saturación de mensajes lleva, necesariamente, al desinterés.
Hay un concepto peligroso, el del departamento de comunicación interna como un
equipo de «servicio interno» cuya misión es «vender» lo mejor posible la información
que otros departamentos consideran que la empresa debe conocer. Se produce así una
seudoguerra interna por la notoriedad, por ser la unidad de negocio o el departamento
que más comunica. Y comunicación interna se desgasta intentando reinventar cómo
impactar en cada mensaje. No se trata de eso.
Hay que transmitir sobre todo valores y emociones, compartir objetivos claros, y la
información debe jerarquizarse. Cada vez es más importante invitar a participar,
involucrar, escuchar. Esto está llevando a cambios importantes en la comunicación
interna, que van desde qué se comunica, a cómo y quién lo hace, y también al
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replanteamiento de algunas herramientas. Por ejemplo, una de mis tesis es que la intranet
ha muerto. Pero eso lo dejamos para más adelante.
Como conclusión, para comunicar no basta con informar. Es imprescindible vivir
cosas juntos para que la comunicación efectiva se produzca.
El primer paso es que la gente sepa, para que de este modo sienta, y, puesto que
siente, emprenda, haga.
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En busca de héroes
Hablábamos de la relevancia del ejemplo. Hoy es muy difícil construir desde la simple
verbalización de grandes conceptos, que suenan vacíos. Nos hemos vuelto más adultos,
menos inocentes. Las grandes palabras nos mueven menos que antes porque hemos
aprendido a ser desconfiados. No nos creemos ya los grandes lemas, pero sí estamos
ávidos de conocer los casos concretos del día a día.
Sobre todo, si esos ejemplos o estas acciones de los individuos son coherentes con los
valores que las marcas, las empresas, las corporaciones pretenden preconizar.
El programa Bravo de Telefónica, sin ir más lejos, es un ejemplo muy claro de la relevancia del storytelling
en la comunicación interna. A través de esta acción, los empleados de la compañía pueden postularse,
proponer o co-proponer a otros para que cuenten historias –vivencias, iniciativas, proyectos– que consideran
dignas de premio. Son empleados «ejemplares» por las razones que sean. Los más exitosos o más destacables,
los que deberían convertirse en paradigma para los demás, son efectivamente premiados con un pequeño
trofeo, una estatuilla, que simboliza el éxito. Cualquier empleado de la compañía en todo el mundo puede
presentar su candidatura o la de un compañero siempre que haya puesto en marcha una idea o un proyecto de
innovación que da vida o ejercita los valores que preconiza la compañía. Y cada año los premios responden a
unos ejes estratégicos de la marca, por ejemplo, en esta convocatoria, al imperativo de ser «más digitales», o a
la necesidad de enfocar el negocio al cliente.
Una de las recientes ganadoras fue una empleada de servicios jurídicos. En una cena de
amigos, alguien se quejó de que Movistar no solucionaba determinado problema. En
lugar de la inacción o de achacar la responsabilidad a otro departamento, lo que
seguramente hubiera sido la reacción esperable en muchos empleados, esta señora se
preocupó de hacer las llamadas que hicieran falta, y de movilizar a los departamentos
involucrados para averiguar qué había fallado. Su interés le permitió identificar un
problema habitual de proceso y solucionarlo.
Al final, se trata de compartir historias, de generar ideas y simpatías por la vía del
ejemplo. También de reconocer el tesón. Por eso estos premios se entregan en un gran
evento donde el presidente, César Alierta, agradece personalmente a cada premiado su
actividad.
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En DKV hemos lanzado el 12 del 12 del 12 el desafío Maya, jugando con la idea de que los mayas anunciaron
no el fin del mundo, sino el inicio de una nueva era, donde la clave va a ser la innovación y la creatividad. Las
cosas verdaderamente importantes, y esta campaña lo es, no pueden pasar desapercibidas. Por lo tanto, su
comunicación empezó con una acción de creación de expectación, a través de teasers y la edición y difusión de
un informativo en la red interna, DKV News, presentado por la dirección. La acción se completó con un
monólogo especial del humorista Javier Coronas titulado «Hola Innovación, adiós Rutinas», así como un
decálogo sobre la creatividad y una explicación creativa del programa de innovación de DKV, descargable por
su intranet. El éxito de la acción fue rotundo, convirtiéndose el informativo en la pieza audiovisual más vista
de L@net en todo el año. ¡Ahora en 2013 vamos a por los resultados!
Sucede en otras empresas que es difícil entender cuáles son sus valores porque no
comunican con coherencia. Son un poco esquizofrénicas o disonantes. O más bien
desmienten con sus acciones, con su estrategia o con las decisiones de su directiva las
señas de identidad, con mayúsculas, con las que intentan definirse en su estrategia de
marketing, publicidad y comunicación.
Sin embargo, los valores de la empresa tienen que estar presentes en cada una de sus
comunicaciones y también de sus actos.
Si no es así, podremos llegar a pensar que no estamos hablando de la misma empresa
o el mismo proyecto.
Si nos referimos a Europa, por ejemplo, lo que esa marca significa para un español, un portugués, un alemán,
un inglés… tiene muy poco que ver. Es uno de sus problemas más graves. Si Europa fuera una empresa, sus
empleados o ciudadanos serían pésimos community managers, cada uno comunicaría mensajes diversos.
Si necesitamos valores para generar confianza, esos valores deben estar personificados,
individualizados y representados en cada uno de los que forman parte del equipo.
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Celebrar los éxitos
El reconocimiento es una moneda muy valiosa para el incentivo y la motivación. La
felicitación y el halago público son herramientas muy importantes. Por eso, las
compañías no deben renunciar a emplearlas. Festejar, pública y notoriamente, los éxitos
de los equipos es una estrategia de refuerzo que ratifica a los trabajadores con talento, los
alienta y contagia al resto.
Pero ocurre que muchas empresas están mal acostumbradas a premiar solo con
incentivos y olvidan el poder que tiene identificar a una persona, nombrarla, como
creadora de una innovación o como alguien que aporta una idea.
Cada vez más buscamos la participación, dejar autonomía para emprender el camino,
alentar el esfuerzo para conseguir éxitos compartidos y, después, celebrar