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Palabras clave: proyecto, gerencia de proyectos, estudio, factibilidad, preliminares. 
Contenido
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Generalidades y definiciones de la gerencia de proyectos
Justificación
Ingeniería del proyecto
Identificación del proyecto
Tamaño y localización
Gestión de proyectos: preliminares 
y factibilidad
Unidad 1 / Escenario 1
Lectura fundamental
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1. Generalidades y definiciones de la gerencia de proyectos
1.1. ¿Qué es la gerencia por proyectos?
• Es el proceso de gerenciar y asignar recursos y tiempo para lograr un objetivo específico en una 
forma eficiente y expedita.
• Es la integración de recursos técnicos, humanos y financieros para lograr las metas y objetivos.
• Es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar 
actividades que cumplan con los requerimientos.
1.2. Gestión de alcance, tiempo y costo
Si alguno de los tres factores cambia, al menos alguno de los otros dos se verá afectado.
Figura 1: Alcance, tiempo y costo
Fuente: elaboración propia
1.3. ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o resultado único 
mediante la elaboración progresiva.
Temporal: debe tener un inicio y un fin. Por ejemplo, una ventana de mercado o un momento ideal 
para aprovechar una oportunidad de mercado.
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Resultado único: a pesar de que puedan presentarse actividades repetitivas, un proyecto es capaz de 
entregar un resultado final de tipo único, que generalmente cumple con una función de negocio. Es 
decir, explotar una idea u oportunidad y generar una rentabilidad.
Elaboración progresiva: es desarrollado por fases.
¿Cuáles son las principales características de un proyecto?
• Tiene un alcance y un objetivo determinado.
• Dispone de ciertos recursos.
• Tiene un tiempo estimado de ejecución.
• Cuenta con medidas de gestión establecidas.
• Cuenta con equipos interdisciplinarios.
¿Cuál es el proceso para gestionar un proyecto?
Son los pasos requeridos que van desde la definición del proyecto hasta su finalización.
Tabla 1. Fases de un proyecto
Identificación
El proyecto debe ser identificado, definido y justificado. Puede ser el 
desarrollo de un nuevo producto, la implementación de un nuevo proceso, el 
cumplimiento de una normativa legal o el reacondicionamiento o mejora de una 
instalación, entre otros.
Definición
En esta fase el proyecto es clarificado, se identifica una misión y se plantean 
objetivos claros.
Planeación
El plan representa el resumen de una serie de acciones necesarias para cumplir 
el objetivo, en esta etapa se determina como iniciar el proyecto y ejecutar sus 
actividades.
Organización
Especifíca cómo integrar las funciones del personal vinculado al proyecto, y 
establece los lienamientos de dirección para guiar y supervisar al personal.
Asignación de 
recursos
Pueden ser financieros, humanos, técnicos, información, locaciones, entre 
otros.
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Fuente: elaboración propia
¿Cómo se establecen los objetivos de un proyecto?
Los objetivos de un proyecto pueden ser de tipo estratégico, que son los objetivos requeridos para 
evaluar las inversiones, la locación de recursos, evaluación de riesgos, etc. Estos contienen las razones 
estratégicas para emprender el proyecto y los resultados esperados a largo plazo. 
Por otra parte, los objetivos específicos tienen que ver con resultados puntuales del proyecto en 
términos de tiempo, costo y calidad. 
Es importante tener en cuenta que los objetivos se escriben con verbos impersonales y cuentan 
con las siguientes características: están enfocados para alcanzar una meta, son medibles, asignables, 
realistas y están relacionados con unidades de tiempo.
2. Identificación del proyecto
Para la identificación de un proyecto se sugiere utilizar el Project charter que es la metodología 
propuesta por el PMI (Project Management Institute). El Project charter es la herramienta que 
formalmente autoriza el proyecto, por lo que se le conoce también como términos de referencia. 
El Project charter debe ser un documento que enfatiza lo que debe realizarse y los límites del 
proyecto mediante los siguienes aspectos:
Programación
Define la duración y la secuencia lógica de las tareas para poder cumplir los 
objetivos del proyecto en el tiempo determinado.
Control
Define las acciones requeridas para corregir desviaciones del resultado 
estimado. Este control se realiza mediante medición, evaluación y acciones 
correctivas.
Finalización
Determina la duración total del proyecto, por lo que debe ser realizada dentro 
de los parámetros de tiempo previamente establecidos.
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Información general
Contiene el título del proyecto (nombre con el que se identifica), código del proyecto (nombre interno, 
acrónimo o código de identificación), la organización que patrocina el proyecto, el representante de la 
organización patrocinadora, la persona que prepara el documento, y la versión.
Stakeholders
Se presenta una lista de contactos (nombre, mail, teléfono, empresa) de todas las personas que pueden 
influenciar el proyecto: el representante de la organización patrocinadora, clientes, gerente de proyecto, etc. 
Resumen ejecutivo
Se presenta un breve resumen del proyecto.
Propósito del proyecto
Se explica la razón o motivo por el cual se está desarrollando el proyecto, que puede ser una necesidad o 
problema que se va a satisfacer o solucionar o el hecho u oportunidad identificada en el negocio la cual 
debe ser resuelta o desarrollada. Frecuentemente este problema o necesidad es un hecho crítico del 
negocio o una iniciativa planteada en el plan estratégico de la empresa patrocinadora.
Objetivos
Se definen los objetivos de negocio específicos del proyecto, relacionados con las iniciativas estratégicas 
o con los aspectos definidos en el plan estratégico de la organización patrocinadora. Cada objetivo se 
debe relacionar con al menos una iniciativa estratégica o aspecto y cada iniciativa o aspecto citado debe 
estar relacionado con al menos un objetivo de negocio del proyecto.
Proyecto
Contiene la descripción del proyecto, que agrupa el enfoque, los clientes y los límites del proyecto. 
También explica el alcance a partir de las preguntas quién, qué, cuándo, cómo y porqué. Adicionalmente, 
describe los supuestos o declaraciones tomadas por verdaderas, realizadas con ausencia de hechos; 
un ejemplo de esto es el clima, la tasa de cambio o la tendencia de compra de los clientes. Finalmente, 
incluye las restricciones o condiciones que establecen los límites del proyecto (presupuesto, tiempo, 
recursos, regiones, legislación, etc.). 
Requerimientos y entregables del proyecto
Estos definen lo que debe alcanzar o lograr el proyecto, incluyendo los requerimientos del cliente y 
productos y/o servicios prestados por el proyecto.
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Hitos y entregables
Al contrario del punto anterior, estos entregables no describen los productos o servicios a entregar por el 
proyecto, sino que son entregables específicos para la administración del proyecto, como, por ejemplo: el 
plan de proyecto, proyecciones de ventas o capacidad, o los diseños detallados de los procesos AS-IS.
Costos y presupuestos
Identifican la financiación inicial y otros recursos requeridos por el proyecto, suministrados por la 
organización patrocinadora. No obstante, estos aporten no descartan que recursos adicionales pueden ser 
solicitados posteriormente.
Tabla 2. Distribución de costos y presupuestos
Fuente: elaboración propia
Personal y otros recursos
Es el aspecto que permite identificar el personal y otros recursos humanos necesarios para el 
proyecto o vinculados a él por el patrocinador. En este caso, recursos adicionales pueden ser 
requeridos posteriormente.
Tabla 3. Personal y otros recursosFuente: elaboración propia
Propósito Cantidad Fuente
Recursos Descripción
Equipo del proyecto
Soporte
Instalaciones
Equipo
Herramientas de software
Otros
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Riesgos
Son situaciones o problemas que tienen el potencial de ocurrir en algún momento del desarrollo del 
proyecto. Por ejemplo: condiciones de mercado, situación política inestable, situación climática, 
entorno financiero global, etc.
Organización del proyecto
Se evidencia mediante dos elementos a definir:
• Organigrama del proyecto, que corresponde a la descripción gráfica de la estructura 
organizacional del proyecto. El diagrama jerárquico comienza con el patrocinador e incluye los 
stakeholders.
• Roles y responsabilidades, que corresponden a la descripción de los cargos y acciones que deben 
llevar a cabo todos los stakeholders del proyecto.
Firmas de aprobación
Los firmantes aceptan y dan aprobación al Project charter, pues son los encargados de dar vía libre al 
proyecto. Por eso, el representante del patrocinador debe tener la autoridad para comprometer los 
recursos de la organización con el proyecto y el gerente de proyecto está empoderado a proceder 
con el proyecto descrito.
3. Justificación
La justificación se sustenta en los posibles aportes del proyecto, ya sean sociales, económicos o de 
cualquier otra índole. Específicamente, responde a preguntas como: ¿Qué necesidades del mercado 
objetivo está solucionando?, ¿cómo son los resultados financieros y la recuperación de la inversión? 
Generalmente, la justificación busca satisfacer diferentes tipos de intereses que pueden ser personales, 
organizacionales o de otros tipos como pueden ser tecnológicos, ambientales, políticos o sociales.
Para definir cuáles son los posibles aportes del proyecto, deben plantearse escenarios iniciales y finales, 
es decir, analizar los contextos antes de la aplicación del proyecto y después, cuando se han terminado 
las actividades y se evalúa el impacto.
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Estudios previos
En la etapa de prefactibilidad se debe detallar la tecnología que se va a utilizar y se evalúan las 
diferentes alternativas para el desarrollo del proyecto. Esta etapa debe considerar aspectos como:
• Antecedentes del proyecto
• Aspectos técnicos (disponibilidad de recursos, localización) y de mercado
• Aspectos organizativos (estructura de la empresa o proyecto)
Estudio de factibilidad
En esta etapa se selecciona la alternativa más adecuada para el proyecto, de las que se establecieron 
en la prefactibilidad, y se detallan los tres tipos de factibilidad encontrados:
• Factibilidad técnica: tecnología utilizada, capacidades, recursos necesarios, competencias.
• Factibilidad económica: rentabilidad del proyecto.
• Factibilidad legal: normativa existente y antecedentes legales.
El estudio de factibilidad tecnica busca determinar los medios necesarios para la producción de lo 
establecido en las fases preliminares del proyecto, por lo que se deben detallar los procesos y las 
capacidades de producción necesarias, buscando siempre la optimización de los recursos.
El estudio técnico contribuye a:
• Ajustar los volúmenes de materias primas
• Definir las especificaciones de los productos
• Definir costos de producción de acuerdo con lo presupuestado
• Usar y aprovechar correctamente la infraestructura planeada
• Verificar la eficiencia en costos de transporte e insumos
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4. Tamaño y localización
Tamaño del proyecto
Consiste en identificar el volumen o capacidad de producción, de acuerdo con el estudio de mercado. Al definir 
el tamaño del proyecto se tiene una base importante para definir el monto de las inversiones y, por lo tanto, 
el retorno sobre las mismas. Sin importar que se trate de un proyecto de productos o servicios, el tamaño de 
proyecto se debe establecer.
Por ejemplo, algunos aspectos que se pueden medir para comprender el concepto son: las unidades 
producidas, el número de estudiantes, el número de asesorías realizadas, el número de servicios prestados, etc.
Adicionalmente, deben considerarse posibles ampliaciones, teniendo en cuenta el crecimiento del mercado, la 
vida útil de la maquinaria y los equipos, y el cambio en las tecnologías de producción.
Localización
Depende de diversos factores que, a su vez, están supeditados en gran medida a la naturaleza del proyecto 
a realizar. Dado lo anterior, es recomendable realizar una matriz de factores donde se califiquen en orden 
de importancia, evaluando diferentes localizaciones propuestas.
Tabla 4. Matriz de factores de localización
Fuente: elaboración propia
En este caso se asignó una escala numérica de 1 a 10, en donde 10 es la calificación más alta de una 
localización en cada uno de los factores. Posteriormente, se calculó un promedio para cada localización. Para 
el ejercicio, la localización elegida sería la Z, pero si se considera que los factores tienen un peso distinto en la 
decisión, se puede realizar una ponderación y así obtener un promedio que decida la calificación final.
Por otra parte, se pueden tener en cuenta medidas subjetivas como los antecedentes industriales 
(localización de plantas similares en una zona determinada), preferencias personales, condiciones básicas de 
una región específica, entre otros.
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor ..n Total
Localización X 10 3 5 3 5,25
Localización Y 5 5 3 2 3,75
Localización Z 8 9 8 7 6,4
Localización nnn 3 4 9 2 4,5
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5. Ingeniería del proyecto
Una vez determinado el volumen a producir se deben establecer otros aspectos como: el proceso 
de producción (diagrama), la distribución física de las instalaciones, los materiales a utilizar y los 
requerimientos de mano de obra. 
Adicionalmente, se debe establecer qué tecnología se va a utilizar en el proceso de producción, esta 
decisión depende principalmente de factores como:
• El costo de factores (mano de obra, materiales, consumos de energía, etc.) e insumos 
involucrados.
• El costo del equipo final (costo inicial, costos de mantenimiento y costos de disposición final).
• La eficiencia de la alternativa evaluada.
Y la ingeniería de proyecto también debe considerar los aspectos logísticos como: 
• Almacenamiento
• Empaque
• Embalaje
Administración y organización del proyecto
En todo proyecto debe existir una división del trabajo y una estructura jerárquica, para lo cual es 
importante definir el organigrama del proyecto, donde se puedan apreciar los niveles, las funciones 
y las líneas de autoridad. Para el caso de proyectos de una empresa se establecen tres tipos de 
organización:
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Tabla 5. Tipos de organización
Organización Ventajas Límites ¿Cuándo usarla?
Funcional
- Eficiencia en el uso de 
recursos.
- Similar a las operaciones 
diarias.
- Enfoque en funciones 
específicas.
- Bajo control de los objetivos 
del proyecto.
- Dificultades de 
coordinación.
- Interferencias de las 
actividades externas al 
proyecto.
Cuando se puede subdividir 
el proyecto en subproyectos 
autónomos, que sean delegados a 
funciones específicas. 
Usualmente, en proyectos no muy 
innovadores.
Matricial
- Eficiencia en el uso de 
recursos.
- Enfoque en los objetivos 
y resultados del proyecto.
- Complejidad (dobles 
responsabilidades y 
autoridades).
- Interferencias.
- Conflictos.
Cuando el proyecto es innovador 
y se desea un resultado óptimo, 
pero no es un proyecto muy 
estratégico como para justificar 
gastos elevados.
Tarea específica
(task-force)
- Enfoque en los objetivos y 
resultados del proyecto.
- Responsabilidades claras.
- No interferencias de 
actividades externas.
- Alta motivación de los 
miembros del equipo.
- Duplicación de labores, baja 
eficiencia de recursos.
- Dificultad para encontrar y 
liberar recursos.
- Excesiva autonomía(desprendimiento de las 
funciones diarias).
Usado para proyectos estratégicos 
y altamente relevantes.
Fuente: elaboración propia
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Referencias bibliográficas
Córdoba, M. (2011). Formulación y evaluación de proyectos. Ecoe Ediciones
Project Management Institute. (2012). PMBOK - Fundamentos para la Dirección de Proyectos. 5 
edición). EEUU: Project Management Institute. 
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INFORMACIÓN TÉCNICA
Módulo: Formulación y Evaluación de Proyectos
Unidad 1: Gestión de proyectos y estudio de mercados
Escenario 1: Gestión de proyectos: preliminares y 
factibilidad
Autor: Carlos Andrés Coral
Asesor Pedagógico: Ingrid Ospina Posada
Diseñador Gráfico: Nicolás Jiménez Osorio
Asistente: Ginna Quiroga 
Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.
Prohibida su reproducción total o parcial.
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