S0600792_es

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Capacidad de innovación en 
industrias exportadoras de Chile: 
la industria del vino y la 
agroindustria hortofrutícola 
 
 
Graciela Moguillansky 
Juan Carlos Salas 
Gabriela Cares 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
División de Comercio Internacional e Integración 
 
 S
 
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 I
 
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comercio internacional 
79 
Santiago de Chile, noviembre de 2006
Este documento fue preparado por Graciela Moguillansky, Oficial de Asuntos 
Económicos de la División de Comercio Internacional e Integración, Juan Carlos 
Salas, consultor del Centro de Innovación y Tecnología de la Universidad 
Adolfo Ibáñez y Gabriela Cares, asistente de investigación del Centro. El 
proyecto que dio origen a este documento, contó con financiamiento de CORFO. 
El estudio fue desarrollado en el marco del programa regular de la División de 
Comercio Internacional e Integración. 
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisión 
editorial, son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no coincidir 
con las de la Organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Publicación de las Naciones Unidas 
ISSN impreso 1680-869X 
ISSN electrónico 1680-872X 
 
ISBN: 92-1-322978-X 
LC/L.2619-P 
N° de venta: S.06.II.G.143 
Copyright © Naciones Unidas, noviembre de 2006. Todos los derechos reservados 
Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile 
 
La autorización para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse al 
Secretario de la Junta de Publicaciones, Sede de las Naciones Unidas, Nueva York, 
N. Y. 10017, Estados Unidos. Los Estados miembros y sus instituciones 
gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorización previa. Sólo se les 
solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproducción. 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
3 
Índice 
Resumen ........................................................................................ 5 
Introducción ...................................................................................... 7 
I. Metodología ............................................................................. 11 
II. Innovación en la cadena del vino...................................15 
 A. La capacidad de innovación en Chile...............................17 
 B. La innovación en la empresa ............................................... 19 
 C. Las encuestas de autoevaluación ......................................... 23 
 D. La innovación en la empresa mejor evaluada...................... 25 
 E. Conclusiones sobre la cadena de exportación 
 de vinos................................................................................ 28 
III. Innovación en la agroindustria 
hortofrutícola ........................................................................... 31 
 A. La estrategia de innovación de los competidores ................ 33 
 B. La capacidad de innovación en la industria 
 hortofrutícola ....................................................................... 35 
 C. La encuesta de autoevaluación ............................................ 38 
 D. Brechas respecto de la empresa mejor evaluada ................. 40 
 E. Análisis de la red de innovación.......................................... 41 
 F. Conclusiones sobre la cadena de exportación 
 hortofrutícola ....................................................................... 43 
 Bibliografía.............................................................................47 
 Anexos ...................................................................................49 
 Serie Comercio internacional: números publicados ........... 69 
 
 Índice de cuadros 
 Cuadro 1 Participación por categorías en la exportaciones 
 de vino............................................................................. 16 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
4 
Índice de gráficos 
 
Gráfico 1 Modelo de innovación propuesto ............................................................................... 12 
Gráfico 2 Prácticas de innovación .............................................................................................. 13 
Gráfico 3 Valor, volumen y precio de exportaciones de vino .................................................... 16 
Gráfico 4 Difusión del conocimiento en la industria del vino.................................................... 18 
Gráfico 5 Percepción del grado de descomoditización de la industria....................................... 19 
Gráfico 6 Focos de evaluación de la capacidad de innovación .................................................. 20 
Gráfico 7 Correlaciones entre respuestas en distintos focos de análisis .................................... 21 
Gráfico 8 Porcentaje de empresas que otorgan importancia al vínculo con 
distintas organizaciones.............................................................................................. 22 
Gráfico 9 Porcentaje de empresas que otorgan importancia a distintas 
fuentes de innovación................................................................................................. 22 
Gráfico 10 Porcentaje de empresas que otorgan importancia a distintas 
fuentes de financiamiento de la innovación ............................................................... 23 
Gráfico 11 Autoevaluación de las prácticas de innovación.......................................................... 24 
Gráfico 12 Resultados por grupos de prácticas ............................................................................ 25 
Gráfico 13 Evaluación de los focos de análisis ............................................................................ 27 
Gráfico 14 Resultados de las encuestas de evaluación................................................................. 27 
Gráfico 15 Participación de la agroindustria hortofrutícola en exportaciones 
de alimentos................................................................................................................ 32 
Gráfico 16 Participación de diferentes rubros en el total de exportación 
de alimentos................................................................................................................ 32 
Gráfico 17 Los competidores son innovadores ............................................................................ 33 
Gráfico 18 Innovación en la cadena de valor ............................................................................... 34 
Gráfico 19 Tipos de productos de exportación............................................................................. 35 
Gráfico 20 Evaluación de la capacidad de innovación................................................................. 36 
Gráfico 21 Correlaciones entre los focos de análisis ................................................................... 37 
Gráfico 22 Análisis de cluster basado en el nivel de exportaciones ............................................ 38 
Gráfico 23 Resultados de la encuesta de autoevaluación............................................................. 39 
Gráfico 24 Resultados agregados por área de gestión.................................................................. 40 
Gráfico 25 Evaluación modelo de innovación en agroindustria hortofrutícola ........................... 40 
Gráfico 26 Evaluación de la encuesta de autoevaluación ............................................................ 41 
Gráfico 27 Importancia de los vínculos para la agroindustria hortofrutícola 
indicador síntesis de frecuencia, confianza, relevancia y necesidad.......................... 42 
Gráfico 28 Red de relaciones entre actores .................................................................................. 43 
 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
5 
Resumen 
Este documentopresenta una evaluación de la capacidad para 
innovar, de dos cadenas alimentarias en Chile: la cadena del vino y la 
hortofrutícola. Estos aspectos, que son vitales para la competitividad 
de la empresa, con frecuencia se dejan de lado por la carencia de cifras 
e información básica, siendo al mismo tiempo indispensables para 
mejorar las políticas e instrumentos que aseguran la competitividad. 
La comprensión del comportamiento de la empresa requirió 
estudiar el contexto en que ésta se desenvuelve, principalmente las 
características de la cadena de valor, el entorno económico y el 
mercado, así como el desempeño en la innovación de los principales 
competidores del mercado mundial. Conociendo estas características 
del entorno, se construyó un modelo del sistema de innovación, 
aplicable a la realidad chilena. Este modelo se concentró en siete focos 
de análisis, que están interrelacionados: la estrategia empresarial, las 
prácticas innovadoras al interior de la empresa, la articulación a redes 
de conocimiento, la alerta tecnológica, disponibilidad de recursos, 
condiciones de entorno y resultados. 
En base al modelo se desarrolló un instrumental metodológico 
que permitió caracterizar el estado del sistema de innovación en las 
empresas escogidas y que puede ser replicable en el tiempo y en otras 
cadenas de exportación. Para ello, se crearon instrumentos de 
recolección de información cualitativa y cuantitativa, que consideran 
las variables incluidas en el modelo. Estos cuestionarios se aplicaron a 
ejecutivos de alto nivel en la empresa, preferentemente gerentes 
generales, gerentes de producción y de exportación. 
 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
7 
Introducción 
Chile creció a tasas altas en los 90, siendo el sector exportador 
líder y motor del crecimiento. Esta evolución llevó a que en más de un 
producto —commodities basados en recursos naturales—, el país hoy 
lidere o esté entre los principales proveedores del mercado mundial. 
Esta constatación, lejos de llevar al país a la autocomplacencia, 
debiera conducirlo a impulsar un gran esfuerzo de innovación, en los 
productos, procesos y modelos de negocios de las industrias que hoy 
son líderes. Cabe destacar que países especializados en el 
procesamiento de recursos naturales, como los casos de Australia y 
Nueva Zelanda, han podido acceder a nuevos mercados, copar nuevos 
nichos y superar la dependencia de los precios de los commodities, en 
base a la creación permanente de nuevos productos, comercialización 
de nuevos servicios y procesos. Los acuerdos comerciales y tratados 
de libre comercio, generan una ventaja para Chile, que perdura 
mientras sus competidores no logren los mismos beneficios. Esta 
oportunidad, que es breve, debiera ser aprovechada por el sector 
empresarial chileno para incrementar el valor de los productos que 
exporta, consolidando y mejorando su posición en el mercado 
internacional. Pero en qué condiciones se encuentra para ello? Con el 
fin de indagar sobre estos aspectos se realizó un estudio sobre dos 
cadenas de exportación, la del vino y la hortofrutícola, cuyos 
resultados se presentan en este documento. 
El estudio permitió constatar que: 
1. El mecanismo esencial de innovación es la copia de 
procesos y la compra de maquinarias y equipos en el 
extranjero, es decir, en estas industrias existe una 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
8 
tecnología de segunda línea, adaptándose a lo que ya es conocido afuera. Junto con ello, 
el estudio permite constatar que gran parte de las empresas no están preparadas para hacer 
eficientemente este proceso. Existe una débil capacidad para evaluar y seleccionar las 
soluciones tecnológicas, así como para su implementación, por lo que se requiere el 
desarrollo de mecanismos que aseguren mejorar estas prácticas. No se puede esperar que 
la empresa, sobre todo la PYME, por sí misma lo enfrente, por lo que en ello le cabe un 
papel importante a la política pública y a las asociaciones gremiales. 
2. Que las empresas entre sí no se articulan ni se encadenan, primando la desconfianza. Sin 
embargo, aceptan el liderazgo de la asociación gremial. En la industria hortofrutícola por 
ejemplo, ChileAlimentos está especialmente bien evaluada. Se percibe que esta 
asociación le ha entregado a la industria una visión de futuro, con su consigna: Chile 
Potencia Alimentaria. Desde esta perspectiva se estima que las asociaciones gremiales 
deben tomar con fuerza un rol en la innovación, lo que significa contribuir a delinear una 
estrategia y a impulsar un proceso de permanente perfeccionamiento de los procesos y 
gestión de la innovación. 
3. Entre las empresas con mejor desempeño de ambas industrias, destaca la alta valoración 
que se asigna a los recursos humanos para la gestión de la innovación. Esto se traduce en 
el cuidado de canales que permitan la comunicación entre las distintas áreas y niveles de 
la empresa, capacitaciones al personal y prácticas a veces muy simples, que estimulen a 
los trabajadores al fortalecimiento de la innovación. 
4. Otro elemento que se desprende del estudio es que las empresas muestran una importante 
capacidad de asumir riesgos (encaran innovaciones sin mucho estudio ni mucho cálculo, 
invirtiendo su propio capital) pero no tienen capacidad para realizar las prácticas que den 
mayor eficiencia al proceso. Esto muestra que los instrumentos de financiamiento como 
estímulo a la innovación deben reforzar su intervención en apoyo a la selección de 
competencias y capacidades. Nuevamente las asociaciones empresariales tienen un rol 
que jugar articulando redes de transferencia tecnológica, mientras que al Estado le cabría 
intervenir en la gestación de estos centros de transferencia. 
5. En el sistema de innovación, las universidades no están jugando un rol fundamental. Sus 
intereses están aún distantes de aquellos inherentes a la empresa. En Chile los científicos 
se orientan a la ciencia básica, y cuando lo hacen en ciencia aplicada, sus esfuerzos no 
son reconocidos en la industria. 
6. Se detecta que aún existe desconfianza entre el mundo académico y las empresas y la 
comunicación se dificulta debido a sus diferentes lenguajes. Esto obliga a crear una 
instancia de encuentro, donde se limen las asperezas y se desarrolle un lenguaje común. 
En este sentido, los Consorcios Tecnológicos tienen una importante tarea. 
7. No se percibe en los sectores industriales investigados una visión clara y compartida de 
futuro, ni de los desafíos y cómo se les va a enfrentar. Aún se desconocen las fortalezas 
de la industria y donde están las principales debilidades, lo que permitiría evaluar mejor 
las prioridades. En la industria hortofrutícola este proceso es todavía inmaduro. En la 
industria del vino el camino está más avanzado, pero aún no existe una visión general y 
unificada. 
8. Del estudio también se deduce la necesidad de incorporar en los programas de formación 
profesional conocimientos sobre gestión de la innovación. En Chile no existe en las 
universidades un currículum al respecto. Es interesante ver que, en cambio, en los países 
que son benchmark para la industria del vino como Australia o para la industria 
hortofrutícola, como Nueva Zelanda, existe una amplia experiencia al respecto, 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
9 
considerándose la formación profesional en la gestión de la innovación, un elemento 
fundamental para incrementar la eficacia y capacidad de aprendizaje del proceso. 
Adicionalmente, los autores del presente estudio desean dejar planteadas las siguientes 
observaciones derivadas del conocimiento general adquirido en el desarrollo del proyecto: 
9. La innovación debiera ser apoyada con programas, políticas y financiamiento con metas 
de largo plazo que surjan de una estrategia consensuada y permitan así, el fortalecimiento 
de todas las empresas de las cadenas de exportación.En la actualidad, se pudo observar 
una importante crítica de parte de las PYME hacia los mecanismos de acceso a los 
beneficios otorgados por el Estado, los cuales señalan, son más fáciles de usar por las 
grandes empresas. 
10. De este estudio también se desprende la necesidad de desarrollar un modelo que 
comprenda y promueva las especificidades del proceso de innovación en las PYME. Dada 
la precariedad con que ella opera, varios de los focos que comprende el proceso de 
innovación debieran ser abordados por organismos fuera de la empresa, o por la 
articulación y asociación entre éstas. La política pública podría ayudar a gestar estas redes 
y organismos. En cuanto a los segundos, pudieran ser instancias dentro de las mismas 
asociaciones empresariales hoy existentes u otras que actúen en forma independiente, 
formando en conjunto una infraestructura de soporte y desarrollo de la innovación. 
 
 
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11 
I. Metodología 
La metodología del estudio contempló un análisis global de la 
cadena de exportación y un estudio microeconómico efectuado sobre 
empresas seleccionadas. En el primer análisis se comparó los sistemas 
de innovación sectoriales de la industria del vino y de la agroindustria 
hortofrutícola, con los de Australia y Nueva Zelandia. Este análisis 
contempló el examen de estadísticas de exportaciones, una revisión de 
las políticas públicas de estos países y entrevistas en profundidad a 
distintos agentes relevantes. Con ello se pudo definir un conjunto de 
variables claves que caracteriza el entorno de la innovación en las 
industrias nacionales. 
Por otro lado, las variables se conceptualizaron y estructuraron 
respondiendo a un modelo de innovación (ver gráfico 1) desarrollado 
por los autores. Este modelo incorpora algunos elementos presentes 
tanto en el Manual de Oslo (OECD, 1997) como en la aplicación 
elaborada por Bessant et al, (2001) para estudiar la capacidad 
tecnológica de las industrias de países asiáticos. El modelo es 
sistémico y describe el proceso de innovación entendiendo que la 
empresa interactúa con sus pares y con su entorno, por lo que los 
resultados dependen no sólo del proceso mismo de innovación, sino 
también de determinantes externos que lo condicionan. Además 
permite indagar mas allá de la capacidad tecnológica de la firma, 
evaluando la capacidad de innovación en su alcance más general, en lo 
que dice relación con el mejoramiento de los procesos de gestión, la 
capacidad de negociación, la captación de los deseos del consumidor, 
etc. 
 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
12 
Gráfico1 
MODELO DE INNOVACIÓN PROPUESTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
En el centro del modelo y reconociendo su importancia, se encuentra el proceso de 
innovación en la empresa (ver gráfico 1), que se representa por tres elementos constitutivos: 
estrategia, proceso y resultados. Estos tres elementos constituyen un círculo virtuoso, que se 
retroalimenta en un proceso de aprendizaje continuo, siendo el motor de la innovación. Pero la 
energía que lo hace funcionar está correlacionada con otros factores: 
- La capacidad de leer la información e ideas desde el entorno relevante a la empresa, así 
como el grado de alerta competitiva que la empresa mantiene de dicho entorno y que en el modelo 
se denomina “inputs y awareness”. 
- La disponibilidad de recursos humanos y financieros, internos y externos, con que la 
empresa cuenta para llevar adelante sus iniciativas innovadoras. 
- El grado de integración con redes de conocimiento o colaborativas que exhibe la empresa 
(como universidades y centros tecnológicos) y la efectividad de dichas conexiones para fortalecer 
la difusión de la innovación. En el modelo este factor se denomina “difusión y networking” 
- Las condiciones generales de entorno, que dicen relación con el sistema nacional de 
ciencia y tecnología, la academia, el marco legal en el país y en el mercado internacional, el marco 
regulatorio, etc. 
 
 
 
 
 
Estrategia
Empresarial
Proceso de
Innovación
Resultados
Inputs y 
Awareness
Condiciones de
Entorno
Difusión y
Networking
Recursos
Ciencia
Tecnología
Sistema Financiero
Organizaciones de Fomento
Instituciones Gubernamentales
Marco Legal y Regulatorio
Condiciones Sociales
Sistema Eduacional
Entorno
Ciencia
Tecnología
Sistema Financiero
Organizaciones de Fomento
Instituciones Gubernamentales
Marco Legal y Regulatorio
Condiciones Sociales
Sistema Eduacional
Entorno
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13 
Gráfico 2 
PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
El proceso de innovación que se desarrolla al interior de la empresa, a su vez puede 
descomponerse en prácticas de gestión, tal como se ilustra en el gráfico 2. Estas prácticas se 
relacionan con la gestión de iniciativas, articulación y redes, evaluación y selección de ideas, 
desarrollo, adquisición y absorción de conocimiento; implementación de la estrategia; aprendizaje 
y obtención de competencias. 
Una vez definido el modelo de innovación que caracteriza el sistema, se definen los 
respectivos instrumentos metodológicos que permitieron medir el desempeño a través de 
indicadores cualitativos y cuantitativos. Así, se dio paso a la elaboración de tres tipos de 
instrumentos metodológicos. 
- Determinación del Universo y la muestra del estudio (véase anexo 1). 
- Entrevista en profundidad: cuestionario de preguntas abiertas, dirigido a gerentes 
generales donde se abordaron los distintos componentes del modelo general. La aplicación de este 
cuestionario duró en promedio 1 hora 30 minutos en cada empresa, y se realizó presencialmente por 
uno o dos miembros del equipo de investigación (véase anexo 2, acápite 2.1 Entrevistas). En el 
Anexo 3 se presentan los criterios utilizados para la evaluación de las entrevistas. 
- Encuesta de autoevaluación de prácticas de innovación: cuestionario de 24 preguntas 
cerradas, dirigido a uno o dos ejecutivos en cada empresa, donde se abordó la valoración y 
sistematicidad en la aplicación de distintos tipos de prácticas innovadoras (esquematizados en el 
gráfico 2). La aplicación de esta encuesta duró en promedio, 30 minutos y se realizó en un 80% de 
los casos de manera presencial por uno o dos miembros del equipo. El otro 20% se consiguió 
mediante respuestas a través de fax, teléfono y correo electrónico (véase anexo 2, acápite 2.2 
Encuesta de Autoevaluación). 
- Encuesta de redes: cuestionario con respuestas estructuradas que evalúa laq existencia y 
el grado de importancia o intensidad de los vínculos con instituciones del entorno del sistema de 
innovación, Este cuestionario fue resultado de un mejoramiento en el cuestionario sobre prácticas 
de innovación y se aplicó sólo en la agroindustria hortofrutícola. Su duración aproximada fue de 10 
minutos y se aplicó indistintamente a quien respondiese la entrevista o la encuesta en cada 
empresa(véase anexo 2, acápite 2.3 Encuesta de redes). 
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II. Innovación en la cadena del vino 
La industria del vino en Chile tuvo un extraordinario 
crecimiento durante la década de 1990, lo que le permitió posicionarse 
hasta el quinto lugar entre los países con mayores ventas en el ámbito 
internacional, siendo a su vez el segundo país después de Australia, en 
la tasa de crecimiento exportador. En el año 2005 había alcanzando 
una participación de 5,3% del mercado mundial, lo que significó un 
gran avance, si se compara con el 0,5% de finales de los 80. A 
diciembre del 2005, la industria vendía en el extranjero más de 4,5 
millones de hectolitros de vino, con un valor de 834 millones de 
dólares, provenientes de más de 109 mil hectáreas plantadas de vid.1 
Durante los años 90 Chile fue ganando mercados en Europa, 
Norte América y Asia,a partir de una estrategia exitosa orientada a 
optimizar la relación precio-calidad, es decir, ofreciendo vinos buenos 
y baratos. Sin embargo eso lo posicionó en segmentos de sobreoferta y 
alta competencia, exponiendo a la industria a una alta volatilidad en 
los precios (véase gráfico 3). 
 
 
 
 
 
 
 
1 En 1985 el Ministerio de Agricultura registraba sólo 67 mil Ha plantadas (véase SAG 2003). 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
16 
Gráfico 3 
VALOR, VOLUMEN Y PRECIO DE EXPORTACIONES DE VINO 
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50Exportación US$ Fob
Exportacion en Litros
Exportación US$ Fob Precio
 
Fuente: Elaborado en base a estadísticas de Chilevid. 
 
El principal competidor de Chile es Australia, país que está en el cuarto lugar en el ranking 
mundial. Australia exporta a un precio promedio de más de 3 dólares el litro. El menor precio 
promedio percibido por la industria chilena se explica por que ha mantenido una tendencia 
creciente en el volumen exportado de granel, cuyo precio es mucho más bajo que el del vino 
embotellado (el granel corresponde al 45% del volumen total exportado) y por que el mayor 
volumen de su vino embotellado se orienta principalmente a segmentos de bajo precio. 
En efecto, las empresas más grandes de la industria (las de mayores volúmenes de 
exportación) venden más del 80% de la producción como vino corriente y de mesa. Si bien no 
existe una definición homogénea para las categorías de exportación y cada país establece rangos de 
precios de acuerdo a sus ventas, en el cuadro 1 se presenta una homologación de los rangos 
australianos con los segmentos de precios chilenos. Se considera la venta por litro al distribuidor 
mayorista. La conclusión de la comparación es que Chile vende casi la mitad de sus vinos a menos 
de 2 dólares el litro, mientras que Australia sólo el 17%, concentrando la diferencia en los 
segmentos de más altos precios. 
Junto a las grandes empresas, cuya mayor venta se obtiene del volumen, existen un número 
importante de medianas y pequeñas viñas boutique, cuya estrategia se orienta a los vinos de calidad 
y de mayores precios. Estas representan el conjunto más vulnerable del sector, y donde la 
introducción permanente de mejoras en procesos, diversificación y consistencia de los productos, 
se hacen indispensables para su sustentabilidad. 
Cuadro 1 
PARTICIPACIÓN POR CATEGORÍAS EN LAS EXPORTACIONES DE VINO 
 Precio 
US$/l Australia Chile 
Vinos corrientes Menos de 2 17 44
Vinos de mesa y premium 2 – 3,5 45 47
Vinos super premium ultra 
Premium e icono Más de 3,5 38 9
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
17 
 Fuente: Elaboración propia, en base a Compendio Vitivinícola de Chile 
 (2003) y Australia at a Glance Sales (2003). 
 
¿Se puede alcanzar al principal competidor? 
La industria Australiana del vino posee una fuerte organización, un compromiso con la 
innovación que se manifiesta en una estrategia de largo plazo, en planes quinquenales de 
investigación y desarrollo, recursos que la industria invierte en forma paritaria con el Estado y una 
institucionalidad que incentiva la colaboración. 
Si bien el sector público financia parte de la investigación científica y aplicada, la industria 
también coloca importantes recursos con esta finalidad. Para dar un ejemplo, en el año 2000, 
mientras las empresas vitivinícolas de EEUU gastaban 6 millones de dólares anuales en 
investigación y desarrollo Australia gastaba 9 millones (4,5 millones aportados por el sector 
privado más un monto equivalente por el Estado) y Chile tan sólo 400 mil dólares. Australia 
además posee una fuerte capacidad de comercialización y marketing la que es desarrollada por el 
conjunto de la industria y que forma parte de los programas de innovación. 
En definitiva, la industria tiene hoy no sólo la capacidad de satisfacer los gustos de los 
consumidores con un sistema de alerta en los diferentes mercados extraordinariamente competente, 
sino que además ha podido inducir nuevos gustos en los consumidores y tener la capacidad de 
marketing para obtener éxito con la innovación. Eso es así por que la industria se desarrolla con un 
sistema de innovación que la apoya. 
A. La capacidad de innovación en Chile 
El mercado mundial del vino está en la actualidad lejos de ser el de hace una o dos décadas 
atrás. Los cambios en la oferta, en la demanda, el aumento en la competencia y en el poder de la 
cadena de distribución, así como la importancia que ha tomado la marca y la transnacionalización 
de la industria, inducen una mayor competitividad en las firmas y estimulan el proceso de 
innovación.2 
Pero la capacidad de respuesta a este estímulo depende de dos tipos de factores. Los 
primeros son aquellos propios de la empresa: su estrategia de crecimiento y de inserción 
internacional, su capacidad de gestión de los nuevos proyectos de innovación; su capacidad de 
obtener buenos resultados, así como de la forma en que la empresa se enfrenta al contexto 
económico e institucional, su habilidad en el desarrollo del conocimiento y adaptación tecnológica, 
y finalmente la capacidad de articularse con otras empresas y con otros actores del sistema. 
Los segundos se relacionan con la fortaleza del sistema nacional de innovación, esto es, la 
disponibilidad de políticas públicas adecuadas y de un sector académico que pueda responder a la 
investigación científica requerida. 
¿Qué pasa con el sistema de innovación en la industria del vino? 
La industria del vino se alimenta de forma relevante del sistema de investigación y desarrollo 
internacional (véase gráfico 4) y tiene una relación limitada con el sistema nacional. En efecto, 
hasta hace poco no se percibía la necesidad de desarrollar nuevos conocimientos localmente. La 
actitud era esperar que EEUU o Australia realizasen los desarrollos tecnológicos, y en Chile 
posteriormente los adoptasen. 
 
2 Véase al respecto Rabobank International (2003) Wine is business: shifting demand and distribution, mayor drivers reshaping the 
wine industry, F&A Review, january. 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
18 
Aun cuando existe una naturaleza prodiga, bondades fitosanitarias y la ausencia de filoxera, 
los enólogos Hernández, Bordeau y Vallejo (2005),3 reconocen la importancia para el futuro de la 
industria, de la investigación aplicada en Chile. Por ejemplo, abordar localmente, con parámetros 
propios el proceso de optimización de la vinificación. Ello requiere conocer dichos parámetros en 
procesos pre y post maceraciones, decantaciones, procesos de fermentación y guarda. Estudiar los 
aromas, el color y el sabor. En la elaboración de los vinos chilenos se utiliza poca información 
analítica, lo que perjudica el acceder a segmentos de vinos super premium e íconos, donde los 
competidores utilizan la ciencia aplicada para incrementar la calidad y la competitividad. 
En los últimos años algunas viñas —en su mayor parte pertenecientes al grupo de grandes 
empresas— han estado participando en proyectos conducidos por las universidades y financiados 
con instrumentos CORFO o bien por la Comisión Nacional de Investigación Científica y 
Tecnológica (CONICYT). 
Gráfico 4 
DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA INDUSTRIA DEL VINO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
Los principales centros de investigación que han impulsado los estudios son el Grupo de 
Investigación Enológica (GIE) de la Universidad de Chile, el Centro de estudios del vino 
(CEVIUC) de la Universidad Católica y el Centro tecnológico de la vid y el vino, de la Universidadde Talca. 
Los proyectos se han orientado al análisis de la vid, de sus características y propiedades, de 
variedades y clones, de sus enfermedades, propiedades de los suelos, optimización de la 
vinificación, estudio de levaduras y bacterias, de la fermentación, tecnología de la información para 
la trazabilidad, etc. Sin embargo, se reconoce la falta de coordinación entre los centros de 
investigación, lo que produce un desperdicio de recursos en cuanto a carencia de masa crítica de 
investigadores para abordar cada tema y duplicación de las investigaciones. Esta descoordinación 
es la resultante de la falta de una estrategia de investigación al nivel de la industria lo que requeriría 
poner de acuerdo a las dos asociaciones gremiales y a las diferentes empresas —para realizar un 
plan de acción en función de dicha estrategia, financiando su realización. 
 
3 Hernández, Bodeu y Vallejos (2005) Estudio para el desarrollo de un Programa de Apoyo a la Innovación en la Industria 
Vitivinícola. 
Creación de 
conocimiento y 
aprendizaje en industria
Universidades
y centros
tecnológicos
Copia y 
adaptación
tecnológica
Viñas
extranjeras
Escuelas
técnicas y de 
capacitación
Prácticas en el 
extranjero
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
19 
La constitución de los Consorcios Tecnológicos permitirá abordar dicho plan, racionalizar 
los recursos, conectarse a redes de investigación y desarrollo nacionales e internacionales, y 
avanzar en la medida que logren establecer un acuerdo de largo plazo en torno a ello. 
 
 
B. La innovación en la empresa 
Un primer elemento que es importante destacar es la percepción de los empresarios que la 
industria no es de commodities (gráfico 5), es decir, existe una visión generalizada de una etapa de 
cambio, moviéndose desde los segmentos de granel y vinos corrientes hacia los de mayor calidad y 
altos precios. Ello es relevante por que incide en la estrategia de innovación, de concentrarse 
preferentemente en mejorar la eficiencia de los procesos, a preocuparse de la diversificación y de 
los intereses del consumidor. 
Gráfico 5 
PERCEPCIÓN DEL GRADO DE DESCOMODITIZACIÓN DE LA INDUSTRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
Con el fin de evaluar la capacidad de innovación de las empresas se llevaron a cabo 
entrevistas, con preguntas abiertas en relación a los 7 focos de análisis descritos en el modelo de 
innovación: la estrategia, el estado de alerta, la respuesta frente a señales del entorno, las prácticas 
que definen el proceso de innovación al interior de la empresa, los recursos involucrados y los 
resultados. Los resultados promedios para el sector se muestran en el gráfico 6. 
En la evaluación realizada, una nota “1” en cada foco, corresponde a una situación en que la 
empresa carece de estrategia, no posee herramientas de gestión del proceso de innovación, no se 
articula a redes de conocimiento, no está al tanto de las tendencias del mercado y de la última 
0
10
20
30
40
50
60
70
Po
rc
en
ta
je
s
granel transición diversificación
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
20 
tecnología, no aprovecha los recursos que le brinda el entorno y no evalúa los resultados del 
proceso. 
Una evaluación de “5”, corresponde al otro extremo: Los ejecutivos tienen un conocimiento 
perfecto de hacia donde se dirige la empresa, evalúan y jerarquizan los proyectos de inversión, 
disponen de una amplia red de contactos en torno a instituciones de generación del conocimiento, 
la empresa se articula con otras empresas en proyectos de innovación, los ejecutivos conocen lo 
que está pasando en el mercado y se adelantan a los cambios. Entre la evaluación 1 y 5 hemos 
definido 3 posiciones intermedias. El conjunto de preguntas de cada foco y los criterios de 
evaluación se encuentran en los Anexos 2 y 3. 
El gráfico 6 muestra que el promedio de la industria presenta una evaluación que va entre 2 y 
3 en los distintos focos, siendo los peor evaluados la forma en que se gestiona el proceso, los 
recursos disponibles y la forma en que se evalúa el entorno en relación a lo que atañe al proceso 
mismo de innovación. Estas carencias son muy relevantes por que inciden directo en la 
competitividad de la industria. 
Gráfico 6 
FOCOS DE EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
 
En relación al proceso mismo de innovación, en general se observan carencias en todas las 
empresas. Aún cuando algunas disponen de una lista de proyectos evaluada y priorizada, por lo 
general falta personal especialmente asignado al proceso, no se articulan los ejecutivos de diversas 
áreas para la formulación de nuevas ideas, no existen estímulos a la capacitación permanente de los 
trabajadores, etc. 
Respecto del estado de alerta sobre los avances tecnológicos, todas las empresas 
entrevistadas se muestran bien informadas, con fuentes diversificadas y similares en todos los 
casos: revistas especializadas, páginas de Internet, información de proveedores, asistencia periódica 
a ferias, visitas a competidores. El elemento que tiende a fallar en algunos casos es en los estudios 
para la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo de capacidades propias para ello. 
Al evaluar cuanto saben los ejecutivos de las empresas acerca de los incentivos existentes, 
esto es las condiciones de entorno que favorecen la innovación, en general las grandes empresas 
resultaron estar muy al tanto de éstas, aprovechando los instrumentos y haciendo uso de los fondos 
de innovación. 
 
Estrategia Empresarial
Proceso de Innovación
Articulación y Redes
Inputs y Awareness
Recursos
Entorno
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
21 
La inmadurez en el proceso de innovación que caracteriza a las pequeñas y medianas 
empresas también se refleja en los menores recursos involucrados en el proceso, tanto en términos 
de capital como en recursos humanos. Y todo ello se traduce finalmente en los resultados, 
expresados en el impacto: rentabilidad, productividad y ganancias de mercado. 
Una vez valoradas las respuestas, hemos podido calcular estadísticamente el grado de 
vinculación entre los distintos focos, lo que permite establecer algunas relaciones causales y validar 
el modelo. El gráfico 7 muestra lo anterior. El nivel de articulación y redes es el único elemento del 
modelo que no se correlaciona con ningún otro factor. Este elemento es muy importante ya que la 
innovación es un proceso social, donde mientras mayor sean los vínculos entre las personas 
involucradas, mayor será la posibilidad de éxito. La falta de asociación impide además el poder 
reducir el riesgo de los proyectos. Las empresas han valorado pertenecer a sus asociaciones 
gremiales y a Wines of Chile, pero no se vincula la asociación con la innovación. 
Se comprueba además que la estrategia es el foco con el cual se establecen las más altas 
correlaciones respecto del resto de variables, lo que apoya la hipótesis de que ésta pudiera ser la 
desencadenante del proceso. Por último, no existe correlación estadística entre las respuestas y el 
tamaño de la empresa, medido a través del valor de sus exportaciones, por lo que en esta industria 
la capacidad de innovación no está estadísticamente relacionada con la escala. 
Gráfico 7 
CORRELACIONES ENTRE RESPUESTAS EN DISTINTOS FOCOS DE ANÁLISIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
Las entrevistas han permitido además conocer la importancia otorgada al grado de 
vinculación de las empresas con otros actores (gráfico 8). Debe tenerse en cuenta que esto no 
necesariamente significa que en la realidad la empresa mantiene dicha vinculación. 
 
Estrategia
Proceso
Inputs y
Awareness
RecursosEntorno
Articulación 
y Redes
Resultados
0,7
0,9
0,80,5
0,6
0,70,5
0,7
0,7
0,5
0,6
0,8
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
22 
Gráfico 8 
GRADO DE IMPORTANCIA QUE LAS EMPRESAS OTORGAN A SUS 
VÍNCULO CON DISTINTAS ORGANIZACIONES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
El gráfico 9 muestra a su vez la importancia otorgada a las distintas fuentes de innovación. 
Es importante observar la valoración del mercado como principal fuente, ello induce la 
diversificación. 
 
 
Gráfico 9 
GRADO DE IMPORTANCIA QUE LAS EMPRESAS OTORGAN 
A DISTINTAS FUENTES DE INNOVACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7
Relación con el mercado
Fuentes Internas
Ferias y pasantías
Internet
Red de
valor/Proveedores
0.000 0.100 0.200 0.300 0.400 0.500 0.600 0.700 0.800
Universidades
Consultores
Proveedores
Otras Empresas
Asoc. Empresariales
Centros de Investigación
Fondos de Fomento de C
y T
Lab. de Ensayos
0,000 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 0,800 
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
23 
En el gráfico 10 se observa a su vez la baja importancia otorgada a los fondos 
gubernamentales en el financiamiento de la innovación. 
Gráfico 10 
GRADO DE IMPORTANCIA DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LA INNOVACIÓN EN LAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
C. Prácticas de innovación en las empresas 
Se presentan a continuación los resultados de la encuesta de autoevaluación realizada a los 
gerentes generales de las empresas, gerentes de producción, en su mayoría enólogos, o gerentes de 
exportación. La encuesta consta de 23 preguntas agrupadas en seis prácticas de innovación: gestión 
de iniciativas; evaluación, selección y gestión del proyecto; desarrollo, adquisición de nuevas 
tecnologías y absorción de conocimientos; implementación; aprendizaje y formación de 
competencias y finalmente articulación con otras empresas y otros actores, y formación de redes. 
Las respuestas, de 1 a 4, se dirigieron a medir el grado de importancia atribuido a las prácticas y el 
grado de sistematicidad en su aplicación. 
Los resultados muestran que si bien la importancia en las prácticas y gestión de la 
innovación es muy valorada por los empresarios de la industria, en la realidad no se realizan 
sistemáticamente. Existe una brecha amplia entre la importancia percibida por los empresarios y la 
aplicación en la empresa. Por otra parte, el análisis estadístico muestra que en esta materia, no 
existe una importante diferenciación entre el comportamiento de empresas grandes y chicas, siendo 
éste un resultado general para toda la industria. 
Entre las prácticas peor calificadas en cuanto a sistematicidad en su implementación se 
encuentran el entrenamiento de los ejecutivos en el gerenciamiento de proyectos de innovación, el 
impulso a prácticas innovadoras otorgadas por las gerencias al interior de la empresa y la 
transferencia de las innovaciones al mercado (ver gráfico11). La falencia en estas prácticas muestra 
la debilidad de la industria en las áreas de desarrollo e implementación de la innovación. Cabe 
destacar que en la industria del vino específicamente existe una tendencia a adquirir el 
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2
Recursos propios
Banca comercial
Fondos
Gubernamentales
Asociaciones
empresariales
Otras empresas
Cooperación
internacional
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
24 
conocimiento y la tecnología en el extranjero pero las falencias en gestión de la innovación también 
pueden hacer de éste un proceso ineficiente. 
Gráfico 11 
AUTOEVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
Dentro de las prácticas de mayor sistematicidad en la industria, está la articulación y redes. 
Pero como lo hemos señalado, en las entrevistas se aclara que la mayoría de estos vínculos en la 
actualidad no tienen como foco la innovación; es por eso que en los resultados expuestos sobre la 
validez del modelo, observamos que el foco de articulación y redes no se correlaciona con el resto. 
Por otra parte, en términos de los grupos de prácticas, en el gráfico 12 se observa que las 
mayores brechas entre la importancia otorgada y la sistematicidad de su implementación, está en 
relación a la evaluación, selección y gestión; al desarrollo y adquisición e implementación de las 
innovaciones. Este es un tema importante, por cuanto si bien la industria tiene una aproximación 
positiva hacia la innovación, estando dispuesta a aceptar nuevas ideas y tomar mayores riesgos, lo 
hace en forma poco eficiente, con debilidades en las etapas de desarrollo e implementación, sin 
utilizar prácticas de mejoramiento y aprendizaje continuo, sin administrar adecuadamente los 
proyectos y sin medir resultados. 
 
 
 
 
 
1 2 3 4
1 2 3 4
Personas y conocimiento
Ev aluación expost
Gestión del conocimiento
Comunicación de historias de innov ación
Transf erencia y capacitación temprana
Incorporación de proy . inn. en prácticas
Entrenamiento en gerenciamiento de proyec tos.
Transferencia desde y hacia el mercado.
Impulso de prácticas innovadoras.
Entrenamiento en innovación y mej. continuo.
Gest ión para proyectos de innov ación.
Recursos disponibles para innovación.
Cartera de proy ectos evaluada
Comprensión de los clientes
Participac ión en proy ectos con otras empresas.
Participación en asociaciones empresariales.
Inf ormación de capacidades externas de innovación
Vinculación con otras instituciones
Ev aluac ión de oportunidades de innovación.
Captación de ideas innovadoras
Tolerancia a incertidumbre y riesgo
Incentivos a ideas creativas
Coherencia entre proyectos y estrategia Importancia
 Sistematicidad
Gestión de 
Iniciativas
Articulación y 
Redes
Evaluación y 
Gestión
Desarrollo, Adq. 
y Absorción
Implementación
Aprendizaje y 
Competencias
sistematicidadSistematicidad
Importancia
Gestión de 
iniciativas 
Articulación 
y redes 
Evaluación 
y gestión 
Desarrollo, 
adquisición 
absorción 
 
Implementación
Aprendizaje y 
competencias 
Coherencia entre proyectos y estrategia
Incentivos a ideas creativas
Tolerancia a incertidumbre y riesgo
Captación de ideas innovadoras
Evaluación de oportunidades de innovación
Vinculación a otras instituciones
Información de capacidades externas de innovación
Participación en asociaciones empresariales
Participación en proyectos con otras empresas
Comprensión de los clientes
Cartera de proyectos evaluada
Recursos disponibles para innovación
Gestión para proyectos de innovación
Entrenamiento en innovación y mej. continuo
Impulso de prácticas innovadoras
Transferencia desde y hacia el mercado
Entrenamiento en gerenciamiento de proyectos
Incorporación de proy. inn. en prácticas
Transferencia y capacitación temprana
Comunicación de historias de innovación
Gestión del conocimiento
Evaluación expost
Personas y conocimiento
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
25 
Gráfico 12 
RESULTADOS POR GRUPOS DE PRÁCTICAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
D. Análisis comparativo de las evaluaciones 
Desde un punto de vista descriptivo es posible destilar las características principales de las 
empresas que presentan una mejor calificación en la perspectiva sistémica del modelo de 
innovación. La posición relativa de las empresas mejor evaluadas en relación tanto a los focos de 
análisis del modelo, como de las prácticas de innovación se muestran en los gráficos 13 y 14. 
Para las empresas mejor evaluadas, sus características son: 
1) Estrategia: 
- Posee una estrategia clara y precisa, con objetivos y planes definidos. 
- Identifica y aprovecha sus fortalezas específicas para continuarganando posiciones y 
ampliando el negocio. Estas fortalezas se basan en: calidad del producto, marca, 
características como flexibilidad en la gestión, rapidez en la respuesta a la demanda, etc. 
- Es capaz de identificar la evolución de la demanda y sus tendencias. Sobre todo, tiene 
capacidad de anticipación y de identificar oportunidades que se abren en los distintos 
segmentos del mercado. 
- Otorga una alta relevancia a la innovación en la estrategia, la que se expresa en 
incorporación de nuevas características al producto, nuevos procesos, nuevas formas de 
hacer el negocio, nuevas formas de distribución y marketing. 
- Reconoce los pasos que en el pasado le permitió dar saltos en la competitividad e 
identifican los cambios que son necesarios en la actualidad. 
 
 
 
1
2
3
4
Gestión de
iniciativas
Articulación y
redes
Evaluación,
selección y
gestión
Desarrollo,
adquisisción y
absorción
Implementación Aprendizaje y
competencias
Importancia Sistematicidad
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
26 
2) Proceso de Innovación: 
- Esta empresa realiza, con un alto nivel de sistematicidad, casi todos los grupos de 
prácticas de gestión con una alta evaluación en “articulación y redes” y “aprendizaje y 
competencias”. 
- Tiene además una alta calificación el foco de “evaluación, selección y gestión de 
proyectos”. 
- Cuenta con personal dedicado a las actividades de innovación. 
3) Difusión y redes: 
- Identifica claramente la importancia de la asociación para la innovación, y participa 
activamente con otras entidades como universidades o consorcios tecnológicos. 
- Presenta un nivel de alerta bastante alto y realiza acciones concretas para mantenerlo. 
- Posee alto conocimiento de los últimos avances tecnológicos de la industria. 
- Cuenta con una amplia gama de fuentes de información. 
- Indica desarrollos e incorporación de nuevos modelos de gestión basados en tecnologías 
de la información y la comunicación. 
4) Recursos: 
- Invierte anualmente una cantidad importante de recursos en innovación. 
- Hace uso de los fondos de fomento del sector público. 
- Muestra un claro esfuerzo en entrenamiento del personal a todo nivel de la empresa, 
empleándose al máximo los subsidios otorgados por el Estado. 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
27 
Gráfico 13 
EVALUACIÓN DE LOS FOCOS DE ANÁLISIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
Gráfico 14 
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
5) Condiciones de entorno: 
- La empresa tiene un amplio conocimiento de las condiciones de la industria y de su 
entorno. 
- Posee además, una opinión clara y fundamentada sobre el impacto de las políticas 
públicas en su sector. 
- Mantienen vínculos y redes con proveedores, sectores industriales complementarios y 
centros de investigación en el extranjero. 
1
2
3
4
5
Estrategia Prácticas Redes Inputs y
awareness
Recursos Condiciones
de entorno
Resultados
Promedio industria Mejor empresa
0
1
2
3
4
Gestión de
iniciativas
Articulación y
redes
Evaluación,
selección y
gestión
Desarrollo,
adquisisción y
absorción
Implementación Aprendizaje y
competencias
Promedio industria Mejor empresa
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
28 
6) Resultados: 
- Durante los últimos años, ha introducido nuevos productos y reconoce el impacto 
favorable que ello ha tenido en términos de competitividad, rentabilidad y 
participación en el mercado. 
E. Conclusiones sobre la cadena de exportación de vinos 
1. En el ámbito de la industria 
En la actualidad la industria del vino en Chile se enfrenta a un gran desafío. Superada la 
etapa fácil de exportación, hoy tiene que mostrar que sabe adaptarse a condiciones mucho más 
exigentes. Según diferentes actores de la industria, ello requiere mejorar la imagen del producto y 
priorizar la calidad por sobre la venta de volumen. Así mismo, para lograr un mayor liderazgo 
deberá transformar una actitud reactiva, por una proactiva, es decir, que se antepone a los ciclos y 
los remonta con la innovación. 
Si bien la industria se ve en buenas condiciones tecnológicas: maquinarias y equipos de 
vinificación de última generación y avanzados procesos de viticultura, existen algunas señales de 
amenaza a su competitividad. En primer lugar, Australia, su principal competidor en el mundo, le 
ganó terreno en los principales mercados de exportación de vino, teniendo un marketing mucho 
más agresivo y orientado a los segmentos de mercado de mayor precio. 
El menor valor por litro exportado de Chile, se explica porque la industria vende más del 
80% del vino embotellado en los segmentos de más bajo precio. De hecho, Chile ganó mercados 
vendiendo a los precios más bajos por igual o mejor calidad. También se explica por el alto 
porcentaje vendido a granel, el que fue aumentando entre el 2000 y el 2005, casi alcanzando el 45% 
del volumen total exportado. 
Chile también concentra las exportaciones de vinos embotellados en los segmentos de vinos 
corrientes y de mesa, en circunstancias que quedarse en los segmentos de bajo precio es un negocio 
arriesgado, por la extrema competencia en un mercado en que los analistas definen como de exceso 
de oferta y demanda decreciente. Australia en cambio, siguió una estrategia orientada a ganar 
mercado en los segmentos de precios altos, potenciando la investigación, desarrollo e innovación. 
Los altos segmentos muestran una oferta moderada en algunos tramos y escasa en los más altos, 
con una demanda creciente, por lo que es un buen negocio orientarse hacia ellos. 
En la industria falta cimentar la conciencia que, para asegurar la consistencia en la calidad de 
los productos, se debe avanzar en investigacióny procesos de innovación. En el estudio, en un alto 
porcentaje de las empresas, la innovación no está articulada con la estrategia ni reconocen que la 
estrategia de marketing debe estar vinculada a la estrategia de investigación. Al contrario, los 
competidores —Australia, Nueva Zelanda, California y España— están relacionando íntimamente 
los requerimientos del consumidor con los temas que investigan. Ello les permite por un lado 
satisfacer la demanda y por otro, orientar la investigación al terreno práctico, dando respuestas a las 
empresas mediante el desarrollo de nuevos procesos y tecnologías. 
La implementación de una estrategia de innovación se enfrenta con un problema fundamental 
que es la falta de colaboración en competencia. El marketing genérico, la penetración en redes de 
distribución y la inversión en investigación precompetitiva, representan tareas donde el riesgo es 
alto y la posibilidad de apropiación baja, por lo que sería natural que existiera colaboración entre 
las empresas. Con ello todos ganarían, incluso el Estado, porque los recursos colocados en 
proyectos como los anteriormente mencionados, se recuperarían con creces a través de impuestos 
por aumento en las ventas. 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
29 
Hasta ahora los esfuerzos de investigación y desarrollo realizados han sido puntuales y más 
bien dispersos, sin un programa de mediano plazo que los oriente y sus resultados no se difunden a 
la mayoría de las empresas, desperdiciándose recursos por falta de planeación, organización y 
articulación. En este sentido, los Consorcios Tecnológicos recientemente creados significan un 
importante avance. 
2. En el ámbito de la empresa 
Se detecta un fuerte interés por la innovación, que se explica por el dinamismo que deben 
enfrentar los empresarios, con fuertes competidores provenientes del nuevo mundo y de países de 
gran tradición, como Italia y España, quienes no quieren seguir perdiendo mercados. Además, la 
mayoría considera que exporta un vino diferenciado,lo que es consistente con la importancia que a 
nivel estratégico se percibe por la innovación 
Las entrevistas entregaron información que permitió correlacionar en forma significativa y 
consistente el grado de definición de la estrategia de innovación con otros cinco focos de 
indagación: el proceso de innovación, el estado de alerta, las condiciones de entorno y los recursos. 
Es decir, como el modelo de análisis lo presuponía, se constata que mientras más clara es la 
estrategia, existe mayor alerta sobre los avances tecnológicos a nivel global, se toman más en 
cuenta las políticas públicas, se aprovechan los incentivos y finalmente, se otorgan más recursos 
para la innovación. Estas correlaciones no son necesariamente lineales. 
Las estrategias de innovación en la industria del vino se orientan al marketing (nuevas 
formas de presentar y de publicitar los productos), a la comercialización (nuevas estrategias de 
negocios), y a la innovación de productos, ya sea por desarrollos en la enología, o en la viticultura. 
Una articulación reconocida como importante por parte de las empresas, es con relación a 
sus asociaciones gremiales (Viñas de Chile y ChileVid). Sin embargo, en las medianas y pequeñas 
empresas, surgieron ciertas expresiones de insatisfacción referidas a problemas de comunicación y 
efectividad en sus políticas, sobre todo respecto del apoyo en el posicionamiento internacional. 
Hasta la creación de los Consorcios Tecnológicos las empresas no relacionaban la asociación 
gremial como un vínculo relevante para la innovación. 
La débil relación de las empresas con las universidades, centros tecnológicos y fondos 
públicos de fomento a la innovación, se asocia a la característica histórica de estas empresas, de 
adaptar y copiar tecnología ya existente en el mercado mundial. Esta misma situación, repercute en 
que la articulación y establecimiento de redes por parte de las firmas, está escasamente vinculada al 
proceso de innovación, lo cual se verifica en las menores correlaciones de este foco, con el resto de 
prácticas del sistema. 
La falta de desarrollo interno en materia de gestión y prácticas de innovación, dificulta la 
articulación con el sistema nacional de innovación. Algunas empresas señalan haber participado 
esporádicamente en proyectos FDI o FONDEF, sin embargo, esta participación no ha sido relevante 
en el proceso de innovación ni en los resultados de la empresa, lo que se traduce en desconfianza 
hacia la academia. Esta situación acarrea una escasez de demanda por investigaciones útiles, cuyos 
productos finalmente se concreten en valor para el mercado, por lo que la investigación 
universitaria termina concentrada en ciencia básica o en temas de poco interés real para la 
industria. Este círculo se cierra con la adquisición de tecnología y de conocimiento en el extranjero. 
Exceptuando a las grandes empresas, se observa que aún hace falta una mayor masa crítica 
de recursos humanos y financieros para encarar un área de investigación y desarrollo. La 
asociación entre empresas es fundamental para resolver este obstáculo, pero la desconfianza entre 
éstas les impide la búsqueda común de respuestas a los desafíos del mercado, aún en temas de 
carácter precompetitivo. 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
30 
Respecto de la articulación con organismos de fomento de la innovación, ésta es muy baja. 
Las empresas no reconocen las políticas de fomento como efectivas, lo que coincide con la casi 
nula participación en el financiamiento de los proyectos de investigación. A pesar de ello, CORFO 
es reconocido como actor importante, principalmente en su programa de impulso a la producción 
limpia. 
El punto más débil en todas las entrevistas, es el de gestión del proceso de innovación. Esto 
es, de la aplicación sistemática de prácticas que permitan optimizar los recursos disponibles para 
hacer de la innovación un proceso dinámico y eficiente. Estas prácticas tienen relación con: gestión 
de iniciativas, aprendizaje y competencias, implementación del proceso, desarrollo y absorción de 
tecnología, evaluación y selección y articulación y redes. 
La gestión de las prácticas de innovación se mide valorando las respuestas específicas 
obtenidas en cuanto a importancia y sistematicidad, obtenidas a través de la encuesta de 
autoevaluación. Los resultados muestran que si bien la importancia de la gestión tiene una alta 
valoración, éstas prácticas no se realizan sistemáticamente, existiendo una brecha amplia entre la 
importancia percibida por los empresarios y la aplicación en la empresa. Por otra parte, el análisis 
estadístico muestra que en esta materia, no existe una importante diferenciación entre el 
comportamiento de empresas grandes y chicas, siendo éste un resultado general para toda la 
industria. 
Dentro de las prácticas peor evaluadas en materia de sistematicidad, están las relacionadas 
con la “implementación”, “evaluación, selección y gestión” y “desarrollo, adquisición y absorción” 
de la innovación. Específicamente, presentan mayor debilidad el impulso de prácticas innovadoras; 
la transferencia de tecnología desde y hacia la empresa y; el entrenamiento en gerenciamiento de 
proyectos. 
Por otra parte, las menores brechas entre valoración y aplicación, se encuentran en: 
participación en asociaciones empresariales, incentivos a las ideas creativas y tolerancia a la 
incertidumbre y al riesgo. 
En las empresas con mayor sistematicidad prevalecen prácticas orientadas a la: articulación y 
redes (pero sin generar vínculos con el proceso de innovación propiamente tal), y al aprendizaje y 
competencias. En esta materia las empresas están aprovechando al máximo los recursos del SENCE 
y los nuevos programas de capacitación desarrollados por Fundación Chile, y las asociaciones 
gremiales. Sin embargo, se requiere de modo muy importante, de entrenamiento para los niveles 
altos de la empresa en materia de gestión de la innovación. 
Lo anterior nos está señalando que la innovación en la industria del vino no puede ser 
impulsada meramente a través de fondos de financiamiento. Se requiere de políticas de carácter 
más integral, que incorporen la asistencia en gestión de la innovación y de una infraestructura que 
proporcione a las empresas pequeñas y medianas, asesoría y consultoría desde el proceso de 
producción hasta la comercialización en el mercado internacional. 
El tema de la investigación y desarrollo está claro que no puede ser actualmente abordado de 
manera integral por las viñas pequeñas. Ellas no tienen la masa crítica de recursos humanos y 
capital y en muchos casos, también requieren de mayor profesionalismo para su gestión. La mejor 
forma de resolver este problema es fortaleciendo la asociación entre empresas y entre éstas, el 
sector público y la academia. 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
31 
III. Innovación en la agroindustria 
hortofrutícola 
Chile ha venido experimentando un fuerte crecimiento en las 
exportaciones de alimentos, en todas sus variedades, agrícolas, 
acuícolas y en la manufactura. En conjunto, esos rubros tuvieron un 
aumento de 7% promedio anual en el período 1996 a 2004, pero la tasa 
de crecimiento se aceleró después de la crisis asiática y sobre todo en 
los últimos años, llegando a los dos dígitos (ver gráfico 15). 
Ello se explica en parte por la recuperación del crecimiento en 
los Estados Unidos, que se refleja en una mayor demanda por materias 
primas y también por el sostenido crecimiento de China, que con tasas 
de 9 y 10% ha dado acceso a una alimentación más sofisticada a un 
porcentaje creciente de su población. Es así que los precios y el 
volumen de los productos alimenticios continuaron aumentando en el 
2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
32 
Gráfico 15 
PARTICIPACIÓN DE LA AGROINDUSTRIAHORTOFRUTÍCOLA EN EXPORTACIONES DE ALIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores en base a estadísticas del Banco Central de Chile. 
 
 
Gráfico 16 
PARTICIPACIÓN DE DIFERENTES RUBROS EN EL TOTAL DE EXPORTACIÓN DE ALIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores en base a estadísticas del Banco Central de Chile. 
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
Hortofrutícolas
procesados
Vino Salmón
 0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
7 000
8 000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
Agro + pesca+Alimentos+bebidas Hortofrutícolas procesados Participación
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
33 
 
Sin embargo, el gráfico 16 también nos muestra que el crecimiento de los productos 
hortofrutícolas procesados, está bastante por debajo del promedio, y sobre todo, debajo de las 
exportaciones de salmón y de vino. Ello queda confirmado por su tendencia al estancamiento en la 
participación sobre la exportación total de alimentos. 
De acuerdo a las estadísticas del Banco Central, las frutas y hortalizas procesadas en Chile, 
cubren preferentemente cuatro mercados: el de fruta deshidratada, siendo el rubro más importante 
las pasas de uva, jugos de fruta, productos congelados y conservas. Todos estos rubros crecieron 
fuertemente, empujados por la demanda, a partir del 2002. 
A. La estrategia de innovación de los competidores 
El proceso de globalización ha llegado también a la industria alimentaria. Los países como 
Estados Unidos, Holanda, Canadá, Australia y Nueva Zelandia ocupan los primeros lugares en el 
mercado mundial. En la cadena hortofrutícola, el principal competidor para Chile es Nueva 
Zelandia. El 50% del total de sus exportaciones provienen del sector alimentario. De este total, la 
cadena hortofrutícola (frutas y verduras frescas más procesadas) representa el 11%. Esta cifra sin 
embargo es sustancialmente inferior a la de Chile, donde los productos de la cadena representan un 
42% de la exportación total de alimentos. 
Gráfico 17 
LOS COMPETIDORES SON INNOVADORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Australian Food Statistics e International trade Center UNCTAD. 
 
 
New Zeland Trade and Enterprise, la empresa gubernamental de fomento y promoción de 
exportaciones ha propuesto 4 ejes estratégicos para incentivar la innovación en productos y 
procesos: a) Generación de valor a partir de productos con mayor margen y una participación más 
efectiva en la cadena de valor global. b) Fortalecer el acceso mediante la asociación con firmas 
internacionales y líderes de opinión c) Incrementar la confianza en la marca de origen y en la 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
34 
integridad de los sistemas, incluyendo la trazabilidad. d) desarrollo de la infraestructura y de 
políticas que permitan a los cluster del sector transformarse en compañías de clase mundial. 
Las investigaciones se orientan a crear un mayor valor en las plantas, generando su 
diferenciación. Se trabaja así en frutos, vegetales, plantas ornamentales y en productos gourmet, a 
los que se les incorpora o acentúa propiedades nutritivas. La introducción de nuevas variedades, 
principalmente en kiwis y en manzanas, es la forma de retener la posición competitiva en el 
mercado mundial. Nueva Zelandia cobra royalties y controla la producción de sus nuevas 
variedades de frutos en los países que adquieren las licencias para su cultivo. 
El trabajo de investigación se extiende al huerto, para mejorar la eficiencia en la producción, 
las técnicas de poda y el uso sustentable de los recursos. Es en los procesos de producción en el 
huerto donde los granjeros participan activamente adaptando o evaluando las nuevas tecnologías. 
El perfeccionamiento en las técnicas de poda por ejemplo, les ha permitido en la última década 
duplicar el rendimiento del árbol 
Gráfico 18 
INNOVACIÓN EN LA CADENA DE VALOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
En la actualidad se está difundiendo en las unidades productivas la producción integrada de 
frutales (Integrated Fruit Production) dando prioridad a los métodos más seguros y de mayor 
protección del medio ambiente y de la salud humana. El programa enfatiza un enfoque integrado en 
el manejo de pesticidas y de plagas, incentiva el monitoreo de los límites aceptables de las 
enfermedades, y otorga preferencia a los controles orgánicos. 
El almacenaje y empaque es también abordado por los centros de investigación, con el 
objetivo de retener el sabor y las cualidades de las frutas y verduras durante todo el proceso de 
postcosecha y hasta el transporte y distribución. Para ello se trabaja con los productores entregando 
soluciones y nuevas tecnologías que aseguran al cliente la calidad de los productos. En 2004 Nueva 
Zelandia introdujo un sensor de la madurez de la fruta en la góndola. Desarrollado por 
 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
35 
HortResearch en alianza con una empresa privada, el sensor actúa en la etiqueta del envase y 
reacciona frente al aroma, variando del color rojo (no consumir), al anaranjado y amarillo, cuando 
la fruta está madura. 
Las cadenas de exportación hortofrutícolas y de alimentos procesados en Nueva Zelandia 
tienen varias ventajas sobre las cadenas de exportación en Chile. Estas se derivan en primer lugar, 
de la existencia de una visión y una estrategia sectorial, que se expresa en políticas, programas e 
instrumentos para alcanzar las metas que se impone el país respecto de la industria de alimentos. 
Para ello se han organizado consorcios en los que participan los centros de investigación de 
excelencia del sector público, las universidades y las empresas. 
En segundo lugar, la innovación está totalmente orientada al mejoramiento de la 
competitividad y existen múltiples fondos de recursos para apoyarla. En tercer lugar, existe la 
conciencia que la innovación opera a través de un sistema de redes de conocimiento, las que 
mientras mayor densidad tengan, son mayores las probabilidades de éxito de los proyectos. Ello 
lleva a generar una infraestructura, la que es usada por los diferentes actores, dando acceso a 
conocimientos a empresas que de otra forma nunca se beneficiarían. En cuarto lugar, el sistema se 
preocupa del “upgrading” de toda la cadena. Es obvio que la pequeña y mediana empresa, ni 
ninguna empresa por su cuenta está en condiciones de resolver los cuellos de botella y los 
obstáculos de todos y cada uno de los segmentos de la cadena de valor y en menor medida 
enfrentarlos en forma aislada. 
Por último, cabe señalar que el sector público ha jugado un papel fundamental en la 
orientación de las políticas, en la articulación de los diferentes actores y en otorgar impulso a las 
nuevas industrias. Sin ese esfuerzo no puede explicarse los avances que hoy existen, por ejemplo, 
en la biotecnología, industria que hoy está en ambos países, en condiciones de crear la base de la 
diferenciación de gran parte de los recursos naturales que hoy se exportan. 
B. La capacidad de innovación en la industria hortofrutícola 
El tipo de proceso de innovación en la industria hortofrutícola en Chile está determinado por 
las características del bien de exportación. La mayor parte de los empresarios entrevistados 
concuerdan que ellos exportan un commodity, siendo escasos los esfuerzos realizados en la 
diferenciación de productos. 
Gráfico 19 
TIPOS DE PRODUCTOS DE EXPORTACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
0
10
20
30
40
50
60
70
Commodity Transición Productos
diferenciados
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
36 
 
Este comportamiento no es inocuo sobre los resultados del estudio, ya que mientrasmayores 
son los esfuerzos de diferenciación, más importante es para la empresa el proceso de innovación. 
Con el fin de evaluar la capacidad de innovación en la industria hortofrutícola, se llevaron a 
cabo entrevistas, con preguntas abiertas en relación a los 7 focos de análisis descritos 
anteriormente: la estrategia, el estado de alerta, la respuesta frente a señales del entorno, las 
prácticas que definen el proceso al interior de la empresa, los recursos involucrados y los 
resultados. El desempeño promedio de la muestra se presenta en el gráfico 20. 
Gráfico 20 
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
El promedio de la industria presenta una evaluación que va entre 2 y 3 en los distintos focos, 
siendo los peor evaluados la articulación y redes, ya que en la industria existe una muy débil 
asociación para la innovación, la importancia otorgada a los recursos para la innovación y el 
aprovechamiento de las condiciones de entorno, en especial de las políticas e instrumentos 
gubernamentales para la innovación. Estas carencias son muy relevantes por que inciden directo en 
la competitividad de la industria. 
Como se observa en el gráfico 21, que establece las correlaciones con los resultados de los 
diferentes focos de investigación, tanto el foco de articulación y redes, como la percepción de 
resultados del proceso, presentan una nula correlación con el resto de las variables del modelo. 
Respecto al primer factor, si bien las empresas se asocian con diversos actores, estas asociaciones 
no se relacionan con el proceso de innovación. Los empresarios tampoco han establecido formas de 
medir los posibles resultados del proceso de innovación, por lo que esta variable queda fuera del 
modelo. 
1 2 3 4 5
Estrategia Empresarial
Proceso de Innovación
Articulación y Redes
Inputs y Awareness
Recursos
Condiciones de Entorno
Resultados
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
37 
Por último es interesante constatar que la variable estrategia es la que presenta correlaciones 
más significativas con el resto de variables del proceso, lo que significa que aquellas empresas que 
incorporan la innovación en su estrategia de crecimiento, también desarrollan de alguna forma 
prácticas tendientes a la búsqueda y desarrollo de proyectos innovativos y compromete recursos 
orientados a ello. 
Gráfico 21 
CORRELACIONES ENTRE LOS FOCOS DE ANÁLISIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Moguillansky, Salas y Cares (2006). 
 
 
El estudio permitió detectar un comportamiento heterogéneo entre empresas de distinto 
tamaño. En función de ello se realizó un análisis de cluster por monto de exportaciones en el año 
2005, mediante el método denominado k-means.4 De acuerdo con el análisis estadístico de cluster 
realizado, se identifican claramente cuatro grupos. Considerando estos grupos se realizó el análisis 
de correlaciones, permitiendo comprobar la relación significativa entre la escala y la madurez de la 
estrategia de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 La definición de esta metodología puede encontrarse en cualquier texto de Estadística avanzada y esencialmente agrupa en función 
de las distancias al centro de gravedad de cada cluster, usando datos normalizados. 
Estrategia
Proceso
Inputs y
Awareness
RecursosEntorno
Articulación 
y Redes
Resultados
0,6
0,8
0,70,6
0,6
0,8
0,7
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
38 
Gráfico 22 
ANÁLISIS DE CLUSTER BASADO EN EL NIVEL DE EXPORTACIONES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
En la agroindustria hortofrutícola, la escala incide en la 
capacidad de innovación, verificándose diferencias 
estadísticamente significativas en las respuestas de las empresas. 
C. Prácticas de innovación 
Se presentan a continuación los resultados de la encuesta de autoevaluación realizada a los 
gerentes generales de las empresas, gerentes de producción, o gerentes de exportación. Los 
resultados expuestos en el gráfico 23 muestran, al igual que en la industria del vino, que si bien la 
importancia en las prácticas y gestión de la innovación es muy valorada por los empresarios de la 
industria, en la realidad no se realizan sistemáticamente. Existe una brecha amplia entre la 
importancia percibida por los empresarios y la aplicación en la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 2 3 4
CLUSTER
0
10
20
30
40
50
60
70
Ex
po
rta
ci
on
es
 2
00
5,
 M
M
U
S$
 Mean ±SE Min-Max 
CEPAL - SERIE Comercio internacional N° 79 
39 
Gráfico 23 
RESULTADO DE LA ENCUESTA DE AUTOEVALUACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
 
Entre las prácticas peor calificadas en cuanto a sistematicidad en su implementación se 
encuentran la disposición de recursos para innovación; entrenamiento en innovación y 
mejoramiento continuo; entrenamiento en gerenciamiento de proyectos. A su vez, las menores 
brechas están en: participación en asociaciones empresariales y coherencia entre los proyectos y la 
estrategia. 
El gráfico 24 agrega los resultados en áreas de gestión, mostrando que las mayores carencias 
se registran en evaluación, selección y gestión de proyectos de innovación. 
Cabe destacar que los grupos de prácticas en que se evidencian las mayores brechas, son los 
mismos en que se detectan deficiencias en el caso de la industria del vino. Es posible concluir 
entonces que en lo general, la industria tiene una aproximación positiva hacia la innovación, 
estando dispuesta a aceptar nuevas ideas y tomar un riesgo, pero con debilidades en las etapas de 
desarrollo e implementación, lo que es altamente probable incida en la eficacia de los proyectos de 
innovación. 
 
 
 
 
 
 
1 2 3 4
1 2 3 4
Coherencia entre proy ectos y estrategia
Incentiv os a ideas creativ as
Tolerancia a incertidumbre y riesgo
Captación de ideas innov adoras
Ev aluación de oportunidades de innov ación.
Vinculación con otras instituciones
Inf ormación de capacidades externas de innov ación
Participación en asociaciones empresariales.
Participación en proy ectos con otras empresas.
Comprensión de los clientes
Cartera de proy ectos evaluada
Recursos disponibles para innovación.
Gestión para proy ectos de innov ación.
Entrenamiento en innovación y mej. continuo.
Impulso de prácticas innov adoras.
Transf erencia desde y hacia el mercado.
Entrenamiento en gerenciamiento de proy ectos.
Incorporación de proy . inn. en prácticas
Transf erencia y capacitación temprana
Comunicación de historias de innov ación
Gestión del conocimiento
Ev aluación expost
Personas y conocimiento
 Importancia
 Sistematicidad
Gestión de 
Iniciativas
Articulación y 
Redes
Evaluación y 
Gestión
Desarrollo, Adq. 
y Absorción
Implementación
Aprendizaje y 
Competencias
sistematicidad
Importancia
Gestión de 
iniciativas 
Articulación 
y redes 
Evaluación 
y gestión 
Desarrollo, 
adquisición 
absorción 
 
Implementación
Aprendizaje y 
competencias 
Capacidad de innovación en industrias exportadoras de Chile: la industria del vino y la agroindustria hortofrutícola 
40 
Gráfico 24 
RESULTADOS AGREGADOS POR ÁREA DE GESTIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración de los autores. 
 
D. Brechas respecto de la empresa mejor evaluada 
En los gráficos 25 y 26 se presentan los resultados comparativos entre la empresa que 
exhiben el mejor desempeño en innovación y el promedio del sector. Esta comparación se muestra 
en función de los resultados del modelo de innovación propuesto y de la autoevaluación de 
prácticas de innovación. 
La mejor empresa presenta sistemáticamente mejores calificaciones que el promedio de la 
industria, tanto en los componentes del modelo de innovación como en los grupos de prácticas 
específicas.