Gestión de procesos valorando la práctica Juan Bravo Carrasco

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2 Juan Bravo C. 
 
 
 
 
 
Estimado lector: 
Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000 
pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para 
continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la 
propiedad ajena. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestión de procesos 3 
Gestión de procesos 
(Valorando la práctica) 
Quinta Edición 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Juan Bravo Carrasco 
 
4 Juan Bravo C. 
 JUAN BRAVO CARRASCO, 2013 
Inscripción Nº 226.183 del 25 febrero de 2013 
ISBN Nº 978-956-7604-24-1 del 25 de febrero de 2013 
Derechos reservados, jbravo@vtr.net 
5ª Edición 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. 
www.evolucion.cl, contacto@evolucion.cl 
Santiago de Chile 
 
mailto:jbravo@vtr.net
Gestión de procesos 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicado a Sonia, mi esposa, a nuestros hijos: 
Juan Pablo, Daniel y Mauricio, y a las familias 
que ellos comienzan a formar, todos le dan 
sentido al esfuerzo de crear este libro. 
 
 
6 Juan Bravo C. 
 
Gestión de procesos 7 
Contenido 
 
PRÓLOGO A LA QUINTA EDICIÓN 11 
PRÓLOGO 13 
AGRADECIMIENTOS 17 
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS 21 
Todo comienza por la representación del hacer 22 
Fases y prácticas de la gestión de procesos 23 
El efecto sinérgico de la gestión de procesos 25 
Aplicación en espiral 25 
Beneficios de la gestión de procesos 25 
PRIMERA FASE: INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA 
ORGANIZACIÓN 27 
VISIÓN GENERAL DE LA INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN 29 
¿La GP se integra en todas las organizaciones? 29 
Plan de integración de la GP en la organización 30 
PRÁCTICA 1. CONOCER LA GESTIÓN DE PROCESOS 31 
1.1. ¿Qué es la gestión de procesos? 31 
1.2. ¿Qué es un proceso? 33 
1.3. Visión de procesos 34 
1.4. Algunos conceptos de la gestión de procesos 37 
1.5. Reconocer niveles de madurez 39 
1.6. Contribución de la gestión de procesos en la organización 42 
1.7. Caso BancoEstado 44 
1.8. Algunos precursores de la gestión de procesos 49 
PRÁCTICA 2. ALINEAR LA GP CON OTROS CONCEPTOS DE GESTIÓN 56 
2.1. Visión sistémica 56 
2.2. Responsabilidad social 64 
2.3. La participación es la clave 69 
2.4. Gestión de procesos alineados con la estrategia 75 
2.5. Mayor productividad orientada a los grupos de interés 76 
2.6. Orientación al cliente 81 
PRÁCTICA 3. INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN 83 
3.1. Definiciones estratégicas necesarias 86 
3.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos 88 
3.3. Los métodos de la gestión de procesos 91 
3.4. Estructura para la gestión de procesos 92 
3.5. Tecnología de apoyo a los procesos 101 
SEGUNDA FASE: REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS 107 
VISIÓN GENERAL DE LA REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS 109 
Características de la representación visual 109 
El modelamiento visual se orienta a la totalidad del aprendizaje 111 
Mejora marginal de procesos gracias a la modelación 113 
Finalidad del modelamiento visual 118 
Beneficios del modelamiento visual 120 
 
8 Juan Bravo C. 
Orientaciones para el modelamiento visual 121 
PRÁCTICA 4. DISEÑAR EL MAPA DE PROCESOS 125 
4.1. Proceso de dirección estratégica 127 
4.2. Procesos del negocio 129 
4.3. Procesos de apoyo 130 
4.4. Mapa de nivel II 133 
4.5. Glosario y diccionario 136 
4.6. Convenciones de diagramación del mapa de procesos 136 
4.7. Procesos de apoyo clave 138 
4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento 138 
4.9. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? 139 
4.10. Alineación de los procesos 140 
4.11. Identificar procesos multiproducto 141 
4.12. Identificar los dueños de procesos 142 
PRÁCTICA 5. MODELAR PROCESOS 143 
5.1. ¿Qué es el flujograma de información? 145 
5.2. Notación en la elaboración del FI 149 
5.3. Lista de tareas de una actividad 152 
5.4. Componentes del flujograma de información 157 
5.5. Complejidad de las actividades 158 
5.6. Una ficha por cada FI 161 
5.7. Puntos de control 162 
5.8. Criterio curso normal de los eventos 163 
5.9. Un flujograma de información no es un diagrama de flujo 165 
5.10. Relación del FI con la técnica UML 168 
5.11. Relación del FI con la notación BPMN 168 
TERCERA FASE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 169 
VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 171 
Tres condiciones de entrada 172 
Alinear intereses 173 
Conocimiento internalizado para gestionar procesos 174 
PRÁCTICA 6. PRIORIZAR 175 
6.1. Identificar factores de decisión 175 
6.2. Priorizar los procesos 176 
6.3. Seleccionar procesos críticos 178 
6.4. Decidir cursos de acción 178 
PRÁCTICA 7. EVALUAR PROCESOS 179 
7.1. Situación actual del proceso 180 
7.2. ¿Cuál es el problema? 181 
7.3. Seleccionar la variable crítica 185 
7.4. Medir la situación actual de la variable crítica 185 
7.5. Plantear la meta de la variable crítica 190 
7.6. Cuantificar la brecha 191 
7.7. Fuente de datos 193 
7.8. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados 193 
PRÁCTICA 8. DEFINIR INDICADORES 195 
8.1. Identificar y gestionar indicadores 196 
8.2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 198 
Gestión de procesos 9 
8.3. Indicadores orientados a la finalidad 199 
8.4. Indicadores de desempeño del proceso 201 
8.5. Cómo medir la productividad en la organización 203 
8.6. Cultura de mayor precisión en la organización 204 
8.7. Atributos específicos de un indicador 205 
PRÁCTICA 9. GESTIONAR RIESGOS 206 
9.1. ¿Qué es la gestión del riesgo? 207 
9.2. Evaluación del riesgo 210 
9.3. Planear cursos de acción con el riesgo evaluado 211 
9.4. Normas relacionadas al riesgo operacional 212 
9.5. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 219 
9.6. Plan de continuidad operacional del negocio 221 
9.7. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 222 
9.8. Misión de la auditoría 223 
CUARTA FASE: OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 225 
VISIÓN GENERAL DE LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 227 
Asegurarse que la representación está actualizada 227 
Cuantificar 228 
Diseño de Formularios 233 
PRÁCTICA 10. MEJORAR PROCESOS 235 
10.1. Quick wins 236 
10.2. Talleres de mejora participativa de procesos 237 
10.3. Benchmarking 240 
10.4. La técnica de los 5 por qué 241 
10.5. Técnicas de Ishikawa y Pareto 241 
PRÁCTICA 11. REDISEÑAR PROCESOS 245 
11.1. Rediseño completo con la GSP 247 
11.2. Búsqueda de soluciones de rediseño 250 
11.3. Método de Acción Rápida (MAR) 251 
11.4. Rediseño programado y continuo 253 
PRÁCTICA 12. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 254 
12.1. Procedimiento de un proceso simple 255 
12.2. Procedimiento de un proceso complejo 256 
12.3. Ejemplo de un procedimiento complejo 261 
PRÁCTICA 13. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 269 
13.1. Apoyo de la estrategia 270 
13.2. Certificar la competencia en el procedimiento 271 
13.3. Acciones para implantar el procedimiento 273 
13.4. Estructura para la implantación 274 
13.5. Tecnología para la implantación 274 
QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL 275 
VISIÓN GENERAL DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL 277 
¿Qué es la excelencia operacional? 278 
Cerrar el ciclo de vida útil 278 
PRÁCTICA 14. TRABAJAR PROFESIONALMENTE 279 
14.1. Procesos robustos para la continuidad operacional 281 
14.2. Reacción competente a las contingencias 284 
10 Juan Bravo C. 
14.3. Seguir la corriente y armonía entre medios y fines 288 
14.4. Detectar información relevante emergente 290 
14.5. Detectar el valor que agregamos 294 
14.6. DIRE y DVA, más allá del FODA 296 
14.7. Las personas son la clave 297 
PRÁCTICA 15. CONTROLAR 299 
15.1. El control desde la visión sistémica 300 
15.2. El control de procesos desde la gestión de la calidad 303 
15.3. Sistemas de información gerenciales 304 
15.4. Conclusiones desde la gestión de la calidad y los SIG 305 
15.5. Ejemplo de un proceso de control 307 
PRÁCTICA 16. REALIZAR MEJORA CONTINUA 309 
16.1. Orientación al cliente conlas 3 C 310 
16.2. Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio 313 
PRÁCTICA 17. GESTIONAR EL CAMBIO 317 
17.1. Modelo integral del cambio 317 
17.2. Herramientas facilitadoras del cambio 321 
CONCLUSIONES 325 
BIBLIOGRAFÍA 327 
 
 
Gestión de procesos 11 
Prólogo a la quinta edición 
Al igual que en las ediciones anteriores, la idea original era sólo actualizar el 
libro, sin embargo, como el mundo avanza rápido en esta materia, fue nece-
sario incorporar una gran cantidad de nuevo material y reestructurarlo. Lo 
más importante fue replantear el texto desde las prácticas de la gestión de 
procesos para facilitar su incorporación en las organizaciones, por eso el 
subtítulo Valorando la práctica, con varias interpretaciones complementa-
rias: dar importancia al hacer real de las personas, profesionalizar su labor y 
cuantificar las prácticas de la gestión de procesos. 
Los subtítulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras 
ediciones, La participación es la clave en la tercera edición y Alineados con 
la estrategia en la cuarta, estaban bien en ese momento. ¿Significa que la 
responsabilidad social, la participación y la alineación con la estrategia ya no 
son necesarias? Nada más lejos de la realidad. Son acciones tan vitales que 
poco a poco se han ido haciendo más conocidas y en las organizaciones se 
comienza a reconocer su importancia. Por lo tanto, ya no es problema de 
conocimiento sino de querer aplicar. Se trata de desafíos en marcha para los 
profesionales del mundo de la gestión. Valorar la práctica es el nuevo de-
safío que comienza a aparecer en el horizonte. 
Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo 
referencias a mis libros relacionados con la gestión de procesos: 
 Planificación sistémica, en temas de estrategia y de medición de 
productividad. 
 Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma 
de hacer gestión de iniciativas y por la cultura que se creó. 
 Análisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de 
la gestión de procesos: la visión sistémica. 
 Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesario 
profundizar en sus grandes aportes, también una base de la gestión 
de procesos. 
 Gestión de proyectos de procesos y tecnología, porque todo cambio 
grande en los procesos significa armar un proyecto, lo cual significa 
trabajar metodológicamente. 
 Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestión de 
procesos como en el cambio que será necesario realizar en los proce-
sos. La orientación no es solo altruista sino también práctica, porque 
aumenta la probabilidad de éxito. 
12 Juan Bravo C. 
 Modelando una solución de software, en todo aspecto de la gestión 
de procesos relacionada con la tecnología de información. 
 Liderazgo, porque sin duda es la principal causa de éxito en incorpo-
rar la gestión de procesos y en la optimización de los mismos. 
En especial cuatro, partes de la totalidad mayor que significa la gestión 
completa de los procesos de la organización, son libros hermanos
1
 a éste: 
 Gestión integral del cambio, vital porque en la gestión de procesos 
siempre se está trabajando en gestión del cambio, incluso en la mo-
delación visual. 
 Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas, es re-
currente requerir justificar la contribución de la gestión de procesos. 
Se cuantifica desde diferentes puntos de vista. También se incluyen 
aprendizajes de diferentes fuentes para la gestión de procesos. 
 Rediseño de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que ca-
da cierto es necesario realizar en los procesos. Se trata de gestión de 
proyectos específica para los procesos. 
 Kaizen, es el complemento del rediseño, el cambio menor, comen-
zando por incorporar en la organización alguna forma de mejora con-
tinua o de gestión de iniciativas. 
 
Que la lectura le sea provechosa 
Juan Bravo Carrasco 
 
 
 
 
1
 Siendo tan cercanos a la gestión de procesos, también ha sido necesario actualizarlos, a la 
fecha de esta edición se encuentran en versión preliminar. 
Gestión de procesos 13 
Prólogo 
Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú 
para las prácticas del culto, siempre 
andaba por allí el gato del ashram 
distrayendo a los fieles. De manera 
que ordenó el gurú que ataran el gato 
durante el culto de la tarde. 
Mucho después de haber muerto el gurú, 
seguían atando al gato durante el 
referido culto. Y cuando el gato murió, 
llevaron otro gato al ashram para poder 
atarlo durante el culto vespertino. 
Siglos más tarde, los discípulos del 
gurú escribieron doctos tratados 
acerca del importante papel que 
desempeña el gato en la realización 
de un culto como es debido. 
Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88). 
En Valparaíso, hacia fines de la década de los setenta, mientras terminaba 
mi carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Uni-
versidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de 
Organización y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como Jefe de la 
División Análisis de Sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando 
que era el único integrante de la división. Mi tarea era describir los procesos 
del área de abastecimientos, labor que por ese entonces llamábamos defini-
ción de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de informa-
ción,
2
 para lograr una “racionalización” que hoy sería considerada mejora, 
 
2
 El flujograma de información (FI) se introduce en la 
práctica 5. La figura incluida aquí es una versión sim-
plificada sólo para aportar una idea del tipo de diagra-
ma. El FI representa el flujo que sigue la información, 
al mismo tiempo que se describen actividades, de fondo 
están los roles de los integrantes de la empresa que 
participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el 
curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops 
porque está dirigido a seres humanos. 
 
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
GD3’
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
GD’s 
GD1’
GD2’
OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas
PROCESO 
CUADRAR
ETAPA 
VENDER
Entregar 
Preparar
despacho
V
V
 
 
14 Juan Bravo C. 
porque los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como disminuir el 
número de copias de formularios. 
Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de 
nada —y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo 
curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no 
sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. 
Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan 
importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabili-
dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié total-
mente a la pretensión de hacer juicios y proponer soluciones. 
Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las 
personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de 
compra con ocho copias —producidas con papel calco en ese tiempo— se-
guía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En 
cada caso preguntaba: ¿qué hacían con el documento? o ¿por qué les llega-
ba?, ¿qué hacían luego con él? En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les 
servían si eran ilegibles porque el papel calco generalmente estaba gastado? 
Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y 
rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. 
Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por 
años a la secretaria de gerencia general o los cálculosde un promedio que ya 
no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese 
tipo de mejoras. Aprendí que la participación de quienes realizan el trabajo 
es vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de ac-
tualizar los procesos, porque el mundo es dinámico. 
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían 
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es 
que ahora ya no se requería. 
También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,
3
 sucedían 
hechos curiosos por el sólo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por 
ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesa-
ria e inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso, junto 
con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros 
casos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no 
podían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada. 
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos. 
 
3
 Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia 
que el rey no llevaba traje. 
Gestión de procesos 15 
Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, como gerente de siste-
mas en un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la 
perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que el 
énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organi-
zación, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas de in-
tervención que se pueden practicar: desarrollar software, externalizar, crear 
equipos autodirigidos, aplicar integralidad, kanban o justo a tiempo (just in 
time o JIT en inglés), entre otras. Aunque la técnica específica a emplear no 
ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agregar valor al cliente en 
forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos pro-
ductividad y rediseño de procesos. 
Desde otra perspectiva, me ayudó a trabajar metodológicamente. 
Base de la tesis doctoral 
Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión 
sistémica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y 
para la vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación 
de la visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al 
mismo tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conve-
niente la aplicación de herramientas sistémicas en la gestión de procesos. En 
la sección acerca de visión sistémica en la segunda práctica, comento los 
aportes más relevantes. 
Esa tesis doctoral poco a poco se fue transformando en este libro y en el de 
Gestión integral del cambio. Es un privilegio llegar a esta quinta edición y 
haber podido capitalizar tanta experiencia así como la contribución de mu-
chas personas. 
Acerca del libro 
Este libro presenta una visión integral de la gestión de procesos dividida en 
17 prácticas. Además: 
 El objetivo del libro es aportar métodos concretos para identificar, mo-
delar, formalizar, diseñar, controlar y mejorar los procesos en la organi-
zación, como un medio para lograr la productividad que necesita la em-
presa y exige la sociedad. 
 Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quién está compro-
metido con el profesionalismo, con trabajar metodológicamente, con éti-
ca y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título o 
grado académico. También ha sido útil a los ejecutivos de las organiza-
16 Juan Bravo C. 
ciones, así como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con 
la gestión y administración de empresas. 
 Incluye variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas 
de información. En la página de inicio del sitio www.evolucion.cl (en 
recuadro a la izquierda: “Modelos de la Gestión de Procesos y Método 
MAR”) se deja a disposición de los lectores estos modelos, para que les 
puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos. 
Este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro. 
 
 
 
http://www.evolucion.cl/
Gestión de procesos 17 
Agradecimientos 
Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada 
a la gestión de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 
horas en la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal 
formado por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis 
Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de 
tesis se realizó en la ciudad de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los 
miembros del tribunal sus comentarios a mi exposición, son aportes que 
permitieron enriquecer este libro. 
Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues, 
sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminación de este pro-
yecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por sus minuciosas revi-
siones y sabios consejos. 
Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que co-
mentaron diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (mono-
grafías, artículos, conferencias, etc.) o la primera edición de este libro, va-
rios de ellos siguen cooperando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda 
Neumann, Giancarlo Gandolini, Luis Cid, Jaime Valdés, Jorge Bravo, Ro-
berto Cañete, Pedro Cornejo, Luis Hevia, Javier Cañas, Francisco McMa-
nus, José Méndez, Patricio Norambuena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, 
Ignacio León, Fernando Barraza, Tomás Bize, Samuel Chávez, Marta Esco-
bar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martín, Mariana Silva, 
Juan Carlos González y Eduardo Testart, entre otros. 
Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios 
IEDE Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa 
de doctorado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: 
Dr. Rafael Girón Sáez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz Gonzá-
lez y Dr. Francisco Juárez Rubio. 
Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos consultoría y ca-
pacitación en Gestión de Procesos: BancoEstado (destacando Humberto 
Gómez en la incorporación de la gestión de procesos en el banco), Construc-
tora TECSA, IST, Hospital San Borja Arriarán, Gillette Chile, ENAP, Termo-
sistema, Integramédica, ROLEC y Banco Santander. Agradezco a sus ejecuti-
vos y colaboradores. También a las instituciones que han tenido la confianza 
de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en 
temas relacionados con la visión sistémica y gestión de procesos por más de 
veinte años: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros), Price 
Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaíso, Universidad de Santiago de 
18 Juan Bravo C. 
Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especial 
mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico Santa María, 
particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas, agradezco 
a los alumnos de ese programa. 
Mucho que seguir agradeciendo 
Desde la primera edición del libro he integrado mucho nuevo conocimiento, 
otras valiosas personas y organizaciones se han sumado durante los últimos 
años para cooperar en estos avances. 
Mi estimado amigo Víctor Silva, Director en nuestra empresa Evolución ha 
sido uno de ellos, así también destacados profesionales relacionados con 
nuestra empresa: Juan Cubillos, Hernán Osorio, Mary Torres, Rodrigo 
Sánchez, Cristian Ávila y Raúl Prado. Su dedicación y pasión por un trabajo 
metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían 
en nosotros. 
Mi agradecimiento a los encargados de procesos y a sus respectivas organi-
zaciones, con quienes hemos compartido, reflexionado y aplicado las defini-
ciones quevamos logrando en gestión de procesos: 
 Gerardo Yoppi, de SAESA 
 Luis Wanner, de Banco Security 
 Orlando Toledo, de Banco Santander 
 Marcela Soto, de Mutual de Seguridad 
 Jorge Verdejo, de Larraín Vial Asesorías Financieras 
 Enrique López, antes en Alvi y actualmente en Flores 
 Jorge Mardones, de Delfin, operador logístico internacional 
 José Ignacio Valenzuela, de Vida Integra del grupo Banmédica 
 Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes Jorquera 
 Pedro Vásquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Católica 
 Marcelo Faúndez y Jorge Román, de Isapre Colmena Golden Cross 
Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca 
de estos temas, doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y al 
equipo directivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos 
Montecino. También agregar a Loreto Farías, Nilda Mardones y Jorge 
Garcés. A Anibal Sotelo de BancoEstado Microempresas y a Humberto 
Gómez, actualmente Gerente de Procesos de Sucursales. 
También agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando 
a muchas personas, importantes aprendizajes logré de la interacción con 
Gestión de procesos 19 
parte del equipo directivo: Hernán Vergara, Jorge Miranda y Christian 
Abarzúa. 
Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones, 
reflexiones y mucho ánimo para llegar a este hito del camino: Limbi Ortiz, 
Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Francisco Ramírez, Juan Carlos 
Castillo, Cecilia Muñoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Ga-
llego, Guillermo Gómez, Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria 
Arellano, Verónica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo 
Espinosa, Hernán Santander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio 
Díaz, Sergio Chaves, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda López, Atilio Mac-
chiavello, Mónica Godoy y Carlos Pimentel. 
Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organiza-
ciones donde participamos en experiencias de asesoría o capacitación en 
gestión de procesos, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de Salud 
Concepción, BCI, Universidad de Atacama, ENAMI, HidroAysén, Servicio 
de Salud Aconcagua, Empresa Periodística El Mercurio, Gobierno Regional 
de Atacama, Transbank, Hospital del Trabajador de la Asociación Chilena 
de Seguridad, MINCOM América Latina, Municipalidad de Santiago, Empre-
sa Portuaria de Valparaíso, Banco Itaú, CONAF, IBM de Chile, Amisoft, Co-
misión Chilena de Energía Nuclear y Banco Santander. Agradezco a sus 
directores y a todos quienes participaron en los variados programas realiza-
dos, siempre fue con una voluntad y un espíritu de superación más allá de 
las exigencias contractuales. 
Agradecer el privilegio de cooperar como profesor con dos reconocidas uni-
versidades: la Pontificia Universidad Católica de Chile a través de la UCyC 
(Unidad de Capacitación y Competencias Laborales) de DICTUC S.A., dirigi-
da por el profesor Alfredo Serpell, y con la Universidad de Chile a través del 
Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios, 
dirigido por Carlos Méndez, donde además me desempeño como Director de 
Diplomados en Gestión y Rediseño de Procesos. 
Además de otras instituciones relacionadas con la educación: con la Escuela 
Europea de Negocios EGEU, representante en Chile de ULSET (Université 
Libre des Sciences de l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles), Bélgi-
ca, dirigida en Chile por Eduardo Bertoló y en Europa por Rafael Girón. 
Con Revista Gerencia, dirigida por José Kaffman, en sus tradicionales semi-
narios de un día dirigidos a profesionales y ejecutivos de organizaciones. 
También recordar y agradecer a los alumnos que han participado en nuestros 
cursos, diplomados y maestrías en gestión de procesos y proyectos de Evo-
lución, Centro de Estudios Avanzados. Muchas reflexiones en esas sesiones 
20 Juan Bravo C. 
han influido en este libro. Debo disculparme porque en la confianza con 
ellos muchas veces transmití más mis dudas que mis certezas. 
Agradezco también a los participantes de nuestra Comunidad de procesos, 
en la serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encar-
gados de procesos, o sus representantes, pertenecientes a organizaciones 
públicas y privadas de Chile: BancoEstado, BCI, Caja Los Andes, CCHEN, 
Colmena, Comisión Nacional de Riego, Copec, Corfo, Cuprum, Equifax, 
Evolución, ING, ITAU, Komatsu, Larraín Vial, Mutual de seguridad, Red-
SaludUC, SAESA, Salud O'Higgins, Scania, Security, Vida Integra y Flores. 
Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y 
administrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto. 
Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicieron labores con-
cretas: Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado pre-
mios internacionales por sus creaciones), Daniel trabajó en el sitio web Evo-
lución y Mauricio cooperó en la bibliografía. Mi esposa Sonia actúa por pre-
sencia, la productividad aumenta compartiendo las muchas, muchas horas 
dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina, ahí, al fon-
do del jardín). 
Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer 
mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. 
Muchas gracias a todos. 
Juan Bravo Carrasco 
 
 
Gestión de procesos 21 
Introducción a la gestión de procesos 
En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza 
recordar que la palabra china para decir “crisis” está 
formada por dos ideogramas. El primero quiere decir 
peligro, pero el segundo significa oportunidad oculta. 
Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. 8). 
Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es 
cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma 
cómo hacemos las cosas, a lo cual podríamos llamar procesos. La gestión de 
procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y pre-
guntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? 
¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptar-
nos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, redes sociales, 
la protección del ambiente, la creciente humanización, la incorporación a la 
economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad, produc-
tividad y responsabilidad social. 
Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática, ter-
minamos la primera década con la crisis subprime y en los primeros años de 
la segunda hemos observado la crisis europea, sin hablar de los terremotos, 
tsunamis y otros grandes desastres naturales que ahora los conocemos en 
línea, dónde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al pasado. 
Tal parece que también debemos adaptarnos a las “crisis”. Sin embargo, ya 
sabemos que también traen oportunidades. 
Existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra 
sociedad—y en consecuencia cada uno de nosotros— a los cuales conviene 
adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas 
a lo humano, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del 
ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafíos tiene una do-
ble perspectiva. Por una parte, individual, la adaptación al cambio, en lugar 
de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser 
como antes. Por otra parte, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar 
desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones, 
no sólo al interior de un país sino que en todas las naciones. Si aprendemos 
de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos indivi-
duales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es con-
certar acciones del más amplio alcance posible. 
22 Juan Bravo C. 
En parte, elpropósito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y efi-
ciente de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de proce-
sos, con ética, responsabilidad, cuidando el entorno, la calidad de vida y el 
empleo de las personas. Si destacados profesionales realizan cambios nece-
sarios que liberan personas de funciones obsoletas, al mismo tiempo deben 
crear nuevos puestos de trabajo productivos. Lo pueden hacer, porque son 
capaces. Lo deben hacer, por su condición de humanidad. 
La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión 
integral del cambio en la organización, logrando unir los conceptos de “sis-
tema”, “gestión” y “procesos”. Sistema es un todo mucho más allá de la su-
ma de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de “gestar” o “dar 
a luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y 
cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósi-
to de la organización. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas, desde 
detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto. 
La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con 
todas las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, describir, 
documentar, comparar, eliminar, mejorar, alinear o rediseñar, entre otras. 
Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y esta-
blece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de 
la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, aten-
ción al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene 
finalidad por sí misma, sino que es un medio para lograr grandes metas or-
ganizacionales. 
La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el 
cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de 
copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integra-
lidad o tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio 
desde 35 a 6 días. Algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la 
gestión de la calidad e incorporan alguna forma de mejora continua. Otros, 
podrían ser llamados de rediseño, porque tienen objetivos más ambiciosos y 
existe la predisposición para realizar cambios mayores. 
Todo comienza por la representación del hacer 
Tal vez el principal aporte de la Gestión de procesos sea la representación 
del hacer mediante modelos que toda persona comprenda. De esta forma el 
conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo de algunas pocas 
personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activo de la or-
ganización: visible, cuantificable y perfectible. Además, cumple con las 
Gestión de procesos 23 
obligaciones de hacer realmente control de gestión, auditoría y análisis de 
riesgos, entre otros beneficios. 
Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer de la organización, 
desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una 
persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada. 
Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción 
(no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja). 
La representación del hacer es condición necesaria pero no suficiente, tam-
bién es necesario realizar otras acciones para gestionar los procesos, las re-
visaremos todas en la siguiente sección. 
Fases y prácticas de la gestión de procesos 
La gestión de procesos (GP) es una totalidad representada en el modelo de la 
figura I1-1 a través de fases y prácticas que siguen una secuencia, la cual 
cada organización podrá adaptar para su aplicación. 
Gestionar
riesgos
Mejorar
procesos
Controlar
Diseñar el mapa
de procesos
Modelar
procesos
Segunda fase. Representación visual
de procesos 
Quinta fase. Excelencia operacional
Realizar
mejora continua
Rediseñar 
procesos
Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización 
Alinear con otros 
conceptos
2
Conocer
la GP
1
Incorporar en la 
organización
3
Cuarta fase. Optimización de procesos
Definir 
indicadores
Elaborar el 
procedimiento
4
5
8
9
Implantar el 
procedimiento 
17.
Gestionar 
el cambio 
151312
16
Trabajar
profesionalmente
14
Priorizar
Evaluar
procesos
6 7
Tercera fase. Gestión estratégica de procesos
10
11
 
Figura I1-1. Fases y prácticas de la gestión de procesos 
Se describe a continuación cada una de las 17 prácticas, agrupadas en las 5 
grandes fases que se observan en la figura I1-1. 
24 Juan Bravo C. 
PRIMERA FASE: INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN 
Práctica 1. Conocer la gestión de procesos, en la forma de definiciones y 
conocimientos más relevantes. 
Práctica 2. Alinear la GP con otros conceptos de gestión: visión sistémi-
ca, orientación al cliente, participación, estrategia y otros. 
Práctica 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización, para 
que sea una función permanente. 
SEGUNDA FASE: REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS 
Práctica 4. Diseñar el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se 
pueda identificar a todos los procesos de la organización. 
Práctica 5. Modelar procesos, mediante flujogramas de información y 
listas de tareas. Son modelos visuales orientados a las personas. 
TERCERA FASE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 
Práctica 6. Priorizar, entre todos los procesos de la organización y según 
criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización. 
Práctica 7. Evaluar procesos, para establecer la brecha entre la situación 
actual y la deseada de los procesos priorizados. 
Práctica 8. Definir indicadores, para controlar y optimizar procesos. 
Surgen del alineamiento con la estrategia de la organización. 
Práctica 9. Gestionar riesgos, para aumentar la seguridad de los procesos 
en combinación con la definición de indicadores. 
CUARTA FASE: OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 
Práctica 10. Mejorar procesos, se emplean variadas técnicas para superar 
una brecha más bien pequeña en una variable crítica. 
Práctica 11. Rediseñar procesos, se aplican métodos de la gestión de 
proyectos para superar una gran brecha en una variable crítica. 
Práctica 12. Elaborar el procedimiento, con: contingencias, tecnologías, 
cumplimiento normativo, indicadores, riesgos y otras definiciones. 
Práctica 13. Implantar el procedimiento, para que sea efectivamente lo 
que se hace en la organización. 
QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL 
Práctica 14. Trabajar profesionalmente, mediante acciones de responsa-
bilidad de la dirección y del trabajador. 
Práctica 15. Controlar, asegurándose que el rendimiento del proceso se 
mantenga dentro del estándar de cumplimiento. 
Práctica 16. Realizar mejora continua, son las acciones de perfecciona-
miento del proceso que se realizan durante su vida útil. 
Práctica 17. Gestionar el cambio, para lograr que las cosas sucedan, evi-
tando los impactos negativos internos o externos. 
Gestión de procesos 25 
El efecto sinérgico de la gestión de procesos 
La gestión de procesos es una totalidad, no “un conjunto de fases”, porque la 
interacción entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el 
todo es superior a la suma de las partes. 
Si la gestión de procesos fuera un cuerpo humano, las fases serían los órga-
nos, lográndose un todo con propiedades emergentes propias. Cuando se 
logra incorporar todas las prácticas ¡surge la magia! La organización co-
mienza a disfrutar de una productividad mucho mayor. 
En forma recursiva, cada fase es una totalidad por sí misma, por lo tanto, al 
inicio de cada fase se presenta una visión general de la misma que impregna 
a cada una de sus prácticas. 
Aplicación en espiral 
¿En necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar 
a la siguiente? No es necesario, es preferible la aplicación en espiral, a 
través del avance armonioso entre ellas.En otras palabras, hemos visto que no es indispensable que todas las prácti-
cas tengan el mismo nivel de madurez durante el camino para lograr la ges-
tión de procesos. Cada organización debe definir su propio camino depen-
diendo de su propia cultura, madurez, industria y muchos otros factores. 
En todo caso, la única recomendación es lograr cuanto antes la totalidad de 
los modelos de la fase 2, la representación visual de procesos. En toda orga-
nización deberían saber qué procesos existen y disponer al menos de los 
modelos visuales de ese quehacer. 
Beneficios de la gestión de procesos 
En la medida que logramos la gestión de procesos podemos obtener amplios 
beneficios, por ejemplo: 
 Ubicar al cliente como foco y sentido de lo que hacemos. 
 Hablar un lenguaje común en la representación del hacer. 
 Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos 
consciencia del valor que agregamos y podemos aumentarlo. 
 Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para 
saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios. 
 Mejorar por el solo hecho de describir un proceso. Éste es uno de los 
beneficios de tomar consciencia. 
26 Juan Bravo C. 
 Lograr aseguramiento de la calidad y acercarnos a la certificación en 
normas ISO 9001 y otras. 
 Aplicar métodos de optimización de procesos que nos permitirán aumen-
tar la calidad, la eficiencia y la eficacia. 
 Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así 
aprender y mejorar. 
 Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores. 
 Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es 
conocimiento formal de la organización. 
 Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea. 
 Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse 
en procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afir-
mar que el diseño del nuevo proceso es lo que sustentará operacional-
mente el emprendimiento. 
 Apoyar el control a través de indicadores en tiempo real. 
Al comienzo de la segunda fase (Representación visual de procesos), en las 
secciones Finalidad del modelamiento visual y Beneficios del modelamiento 
visual se detallan estos y otros beneficios. 
Gestión de procesos 27 
 
 
 
 
Primera fase: 
Integración de la gestión 
de procesos en la 
organización 
 
 
 
 
La organización como un todo tiene una especie de 
“inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que 
la componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más 
básicos, es la capacidad de resolver problemas, 
enfrentar desafíos o crear productos apreciados. En este 
sentido, la “inteligencia orgánica” representa esa 
capacidad tal como emerge de la compleja interacción 
de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de 
una organización. El conocimiento y la experiencia 
están distribuidos por toda la organización. 
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 
362-363) 
 
28 Juan Bravo C. 
 
 
Gestión de procesos 29 
Visión general de la integración de la gestión de 
procesos en la organización 
El objetivo de esta fase es integrar la Gestión de Procesos (GP) en la organi-
zación, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros importan-
tes conceptos de gestión y finalmente para incorporarla en la organización 
mediante el trabajo en cinco ámbitos: estrategia, personas, procesos, estruc-
tura y tecnología. 
La fase consta de tres prácticas, tal como se observa en la figura F1-1: 
Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización 
Alinear con otros 
conceptos
2
Conocer
la GP
1
Incorporar en la 
organización
3
 
Figura F1-1. Integración de la gestión de procesos en la organización 
Las prácticas son: 
1. Conocer la gestión de procesos: para aportar las definiciones y conoci-
mientos más relevantes de la gestión de procesos y así facilitar la incor-
poración de las demás prácticas. 
2. Alinear la gestión de procesos con otros conceptos de gestión: se trata de 
alinear la gestión de procesos con otros conceptos centrales de la gestión 
de organizaciones, directamente relacionados: visión sistémica, respon-
sabilidad social, participación de las personas, estrategia, productividad 
y orientación al cliente. 
3. Incorporar la gestión de procesos en la organización: para trabajar en 
forma permanente en la gestión de procesos en la organización, usamos 
para esto el modelo integral del cambio, el cual consta de cinco elemen-
tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología que deben 
desarrollarse en forma paralela y armónica. 
A continuación revisaremos algunos contenidos generales de esta fase, los 
cuales influyen en cada una de sus prácticas. 
¿La GP se integra en todas las organizaciones? 
Es cierto que en todas las organizaciones existen procesos, sin embargo, 
también depende de la definición de lo que es una organización. Por ejem-
plo, la gran mayoría de la pequeña y microempresa no responde a lo que es 
una organización, es más bien trabajo personal asistido por colaboradores, 
30 Juan Bravo C. 
como en la artesanía o un almacén de barrio. En ese contexto, la gestión de 
procesos está demás porque se da una gran eficiencia a partir de un dueño 
que está siempre presente, sabe todo y controla todo. Claro, no puede crecer, 
pero para muchos tampoco es un problema
4
. 
La gestión de procesos podría aplicar en un porcentaje menor de la pequeña 
y microempresa, aquella donde los dueños desean desarrollarla y darle auto-
nomía para que perdure más allá de su retiro o muerte. De hecho, la profe-
sionalización consiste en transitar desde la artesanía hacia una organización 
formal. 
El campo natural de aplicación de la gestión de procesos son las por organi-
zaciones medianas y grandes, las cuales ya son autónomas pero requieren 
profesionalizarse. 
¿Necesitamos que la integración de la GP en la organización sea un “proceso 
continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y 
de gestación de factores diferenciadores, por otro. La forma es mediante 
avances sucesivos, como en una espiral. 
¿Es posible integrar la GP en una organización comenzando desde un área? 
No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de Caja Los Andes y de 
otras organizaciones en Chile. Lo bueno ha sido que en la medida que la 
gestión de procesos está bien entendida, poco a poco va desplegándose en 
toda la organización. 
Plan de integración de la GP en la organización 
El inicio del trabajo de integración de la gestión de procesos en la organiza-
ción debería ser elaborar un plan que aborde las prácticas de esta fase, lo 
veremos al inicio de la tercera práctica. 
 
 
 
4
 En Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas se profundiza en la 
pequeña y microempresa y se distingue respecto a la mediana y grande. 
Gestión de procesos 31 
Práctica 1. Conocer la gestión de procesos 
El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía 
cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles 
son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se 
presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar 
sobre Apple Computer durante sus años más creativos, 
Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a 
personas inteligentes y decirles qué es lo que deben 
hacer; contratamos personas inteligentes para que 
pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer». 
T. Davenport y L. Prusak en Conocimiento en acción (p. 59). 
El objetivo de esta práctica es aportar las definiciones y conocimientos más 
relevantes de la gestión de procesos. De esta forma estaremos preparados 
para integrar en la organización las demás prácticas. 
Veremos: 
1.1. ¿Qué es la gestión de procesos? 
1.2. ¿Qué es un proceso? 
1.3. Visión de procesos 
1.4. Algunos conceptos de la gestión de procesos1.5. Reconocer niveles de madurez 
1.6. Contribución de la gestión de procesos en la organización 
1.7. Caso BancoEstado 
1.8. Algunos precursores de la gestión de procesos 
1.1. ¿Qué es la gestión de procesos? 
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la direc-
ción de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, 
mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lo-
grar la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las 
definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus 
integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. 
Sin pretender agotar el tema con esa definición, porque la gestión de proce-
sos es todavía una disciplina en formación. 
El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las 
organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia 
para optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lo-
grar objetivos hacia el exterior de la organización: cumplir las necesidades 
de los clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de los demás 
32 Juan Bravo C. 
grupos de interés. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o 
remuneraciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existen-
cia (veremos más al respecto en la práctica 2). 
En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar 
las siguientes conductas: 
 Consideran en primer lugar al cliente y lo demuestran con indicadores. 
 Tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qué de su existencia y 
del esfuerzo de obtener grandes resultados. 
 Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos, tales co-
mo la dirección, los participantes del proceso y los usuarios. 
 Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, 
entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la 
obra musical El Hombre de la Mancha, su lema es “soñar lo imposible 
lograr” (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que 
participan con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su crea-
tividad y no requieren que un ejército de consultores les diga qué hacer. 
 La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la 
figura del dueño de proceso de nivel gerencial. 
 Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre 
stocks, papeleo inútil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes, 
trámites innecesarios y muchos otros “lujos” que no corresponden en es-
tos tiempos. 
 Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de decidir no continuar 
con fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso 
teniendo como norte la mayor contribución de valor al cliente. 
 Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizon-
tal (por procesos), en un modelo más bien matricial. Asimismo, entre el 
organigrama y el mapa de procesos. 
 El rendimiento de los procesos está alineado con los incentivos de la 
organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas. 
 La dirección de la organización está comprometida con la gestión de 
procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria. 
Por otra parte, sus procesos son: 
 Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados 
de calidad del producto y de rendimiento. 
 Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cua-
les se les hace seguimiento. 
 Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia 
de clase mundial. 
Gestión de procesos 33 
 Diseñados o rediseñados según las mejores prácticas. 
 Mejorados en forma continua. 
Son desafíos de la organización en tiempos de exigencias crecientes. 
¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? 
Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfección inmediata, sino que 
se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como las vueltas de una 
espiral, aumentando en cada vuelta el nivel de madurez. 
1.2. ¿Qué es un proceso? 
Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al 
cliente, a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia orga-
nizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende 
a las áreas. 
Es una definición que tiene tres partes: 
 La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le 
agrega valor al cliente” se refiere a la orientación al cliente donde in-
cluso cabe la eficiencia y la contribución para la organización porque de 
lo contrario no sería sustentable. También se refiere al concepto de tota-
lidad de la visión sistémica al señalar una competencia de la organiza-
ción y no de áreas. 
 La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuen-
cia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos” va 
más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva definición in-
cluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”. También re-
conoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas 
en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tec-
nología de apoyo, productos e información, entre otros. 
 La tercera: “que transciende a las áreas” se refiere a una secuencia de 
principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-
rias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los 
procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos 
sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con las demás, 
por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización. 
Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una 
serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un 
resultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas 
no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a 
34 Juan Bravo C. 
compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedi-
dos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie 
de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato an-
tes de sellar el visado para que puedan seguir adelante”. 
Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comerciali-
zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, 
cobrar y hacer servicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el 
proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. 
Una actividad es el hacer de una persona en un bloque del tiempo, tal como 
elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es lo 
que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por 
mano entre ellas. 
La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación 
de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un deter-
minado período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al pro-
cesamiento de una transacción, en forma irreversible, por eso se emplean los 
conceptos de temporalidad y de “flecha del tiempo”. El período de tiempo es 
hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la productividad. Vamos 
mucho más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades que trans-
forma entradas en salidas”, la cual no incorpora los conceptos de intenciona-
lidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de 
riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. 
Los procesos le dan vida a la organización. 
1.3. Visión de procesos 
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-
zación que permite comprender la compleja interacción entre acciones y 
personas distantes en el tiempo y el espacio. 
Más allá de tareas dispersas,un proceso nos ayuda a entender la globalidad 
de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que 
estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando 
ladrillos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el 
significado de las palabras, más allá de juntar letras. 
La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional, 
donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad”
5
, cuando creen haber 
hecho bien su tarea (su “metro cuadrado”), pero el proceso no funcionó. 
 
5
 Lo cual puede ser bastante peligroso, como el gran incendio en Valparaíso de febrero de 
2013 cuando se quemaron más de 200 casas. Hasta ahora se sabe que comenzó por las chis-
Gestión de procesos 35 
Dice Hammer (2006, p. 76): “Una empresa de procesos es la que estimula, 
posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La 
labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tie-
ne en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda 
tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí 
misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repeti-
ble. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles 
de rendimiento que los clientes exigen actualmente”. 
El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el 
contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satis-
factoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de 
transformación irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como 
la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.
6
 La aplicación práctica es 
incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de la gestión de pro-
cesos, específicamente, no hay líneas de retorno, como los que se emplean 
en los loops de los diagramas de flujo computacionales. 
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el 
mercado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se 
trata de externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y 
cuidar la responsabilidad social. 
Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en 
la figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo 
comienza y termina con el cliente, en este caso llamado “mandante”. El ci-
clo se fortalece con servicios internos o externos. 
 
pas de una cortadora de metal que caían en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto 
con su confesión cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo 
que no era su función limpiar ni humedecer el espacio donde caían las chispas. No es la idea 
disculpar a la empresa, pero tenemos el deber de preparar trabajadores profesionales que se 
den cuenta que si una parte importante del proceso no se hace, entonces lo harán ellos mis-
mos o lo comunicarán para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo. 
Lamentablemente esto también puede ocurrir con personas tituladas, por ejemplo, en un 
área de informática, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de programación y 
exigía que otra persona lo revisara, porque, decía, esa no era su responsabilidad (se le in-
tentó ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se comenzaron 
a crear “incendios”). 
6
 En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio, 
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11). 
36 Juan Bravo C. 
Ciclo de una obra
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Servicios Internos o externos
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, 
Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.
Mandante
Realizar 
posventa
 
Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio 
Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular 
que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en pro-
cesos, presentado en la forma de un diálogo entre John, el protagonista, y 
otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006, pp. 9-10): 
—“Para llevar esto a un concepto práctico, ¿qué significa una organización basada en 
procesos? –Inquirió Martin–, la verdad, me cuesta imaginármela. 
—Una organización basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mi-
ni-empresas —le respondí—. Para que tengas una visión general, es como si los depar-
tamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) 
para dar lugar a miniempresas, o células, con una característica: cada una de estas célu-
las, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendrá representantes 
por cada parte del proceso. Cada una de estas células, por ejemplo, atenderá exclusiva-
mente a un grupo de clientes. 
—Pero, ¿qué pasa con el orden, la linealidad del mando? —preguntó mi amigo. 
—No sólo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, más simple y 
más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le toca 
vivir —le respondí. 
—Para visualizar esto un poco más, contestó Martin, hablando sobre el mismo ejemplo 
que tú mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ¿significaría 
quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos, gente de crédito, 
gente de facturación, de programación de fábrica, y gente administrativa y de cobros? 
—Podría ser…” 
Transversalidad de procesos 
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del nego-
cio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, en-
viar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar. 
También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-
cesos del negocio y cumplen restricciones de la organización, por ejemplo: 
pagar las remuneraciones, comprar artículos de escritorio o contratar un 
nuevo colaborador. 
Gestión de procesos 37 
Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proce-
so es transversal a las áreas usuarias, de planificación, de personas y de re-
cursos físicos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una 
necesidad y sólo concluye cuando la persona contratada está efectivamente 
incorporada, a plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el 
cargo agrega valor al cliente. 
En este caso, el dueño del proceso diseña y luego controla el proceso me-
diante dos indicadores principales: satisfacción del usuario y tiempo del ci-
clo. El dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo 
destinado al diseño y control de los procesos de personas. 
En esta organización, por suerte, fue superada la creencia errónea: “contratar 
es problema de la gerencia de personas”. Ahora se busca perfeccionar proce-
sos en lugar de áreas. 
Áreas usuarias
Área de planificación
Evaluar
Necesidad
InducirFormalizarSeleccionar
Gerencia de personas Áreas usuarias
Área Recursos Físicos
Incorporar 
y Evaluar 
 
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin 
Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que 
desde la visión de procesos, no es lo mismo el área de personas que la ges-
tión de personas, porque ésta última alcanza a toda la organización. 
1.4. Algunos conceptos de la gestión de procesos 
Existen conceptos usados en la gestión de procesos que conviene precisar: 
 Proceso crítico. Es un proceso que se define como vital para el funcio-
namiento del negocio durante un período. Un proceso se puede declararcomo clave por aspectos de competitividad o por alguna contingencia, 
entre otros criterios. 
 Actividad. Es una acción (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza 
un rol (una persona o un equipo) en un período de tiempo específico. 
Tiene entradas y salidas precisas y está formada por una lista de tareas 
concretas. La actividad sólo tiene sentido al interior del proceso. Las ac-
tividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas 
por una persona. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver práctica 5). 
38 Juan Bravo C. 
 Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (po-
ner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o 
realizar una llamada telefónica). Están incluidas en la descripción del 
proceso. Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular 
con los estudios de métodos, tiempos y movimientos. Al igual que con 
las actividades, la clave para intervenir es el tiempo y la relación con 
otras tareas y actividades. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver 
práctica 5). 
 Procedimiento. Es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso 
es complejo, tendrá un capítulo por cada etapa. En todo caso debe ser re-
conocible desde el mapa de procesos. 
 Protocolo. Es un acuerdo entre diferentes actores referido a una mejor 
comunicación, por ejemplo, cómo ubicar a los invitados en una ceremo-
nia oficial, la forma de citar las referencias en un trabajo de investiga-
ción o los signos para enviar mensajes en Internet. En el contexto de los 
procesos un protocolo puede ser la forma de relacionarse con grupos de 
proveedores o los acuerdos de cómo se entregará cierta información. 
 Instructivo. Es un documento destinado a lograr una finalidad específica, 
por ejemplo, cómo armar un mueble, forma de contestar una llamada te-
lefónica, “abrir la caja” al comenzar el día, qué hacer cuando “se cae” el 
sistema computacional o qué hacer en caso de incendio o terremoto. Es 
una secuencia de instrucciones que debe ser clara y fácil de entender, 
aplica especialmente el modelamiento visual y el criterio curso normal 
de los eventos que veremos en las prácticas siguientes. 
 Norma. Es una estandarización con el medio de más amplio alcance y 
mayor obligatoriedad que el protocolo. Son normas tales como ISO
7
 o 
CMM.
8
 A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una 
norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas están 
para cumplirse. 
Enfoque de procesos en las normas ISO 
Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva ver-
sión de las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestión por 
procesos interrelacionados. En éstas, la gestión de calidad tiene un enfoque 
 
7
 ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la 
organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internaciona-
les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de 
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la 
responsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos. 
8
 CMM (Capability Maturity Model), norma del desarrollo de software. 
Gestión de procesos 39 
integral, lo cual también es pilar de este trabajo y de la gestión de procesos 
en general. Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO 
9001:2008 (pp. vi-vii): 
Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se de-
sarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para 
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. 
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestio-
nar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de ac-
tividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los ele-
mentos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proce-
so. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento 
de entrada del siguiente proceso. 
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la iden-
tificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el re-
sultado deseado, puede denominarse como «enfoque basado en procesos». 
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona 
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así 
como sobre su combinación e interacción. 
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la cali-
dad, enfatiza la importancia de: 
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, 
b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor, 
c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y 
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”. 
Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Ac-
tuar), más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act). 
1.5. Reconocer niveles de madurez 
En el libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas
9
 se 
presenta una caracterización de los niveles de madurez, los que están extrac-
tados, resumidos y actualizados para esta sección. 
 
9
 En el mismo libro se detallan aprendizajes logrados en nuestra comunidad de procesos 
(comentada hacia el final de los agradecimientos) que han influido en estos niveles de ma-
durez y en otras prácticas de la GP. Son aprendizajes que surgen como testimonios de quie-
nes participan. Ha existido consenso en señalar estos aprendizajes como especialmente 
relevantes: vencer las barreras culturales, lograr un sponsor para incorporar la gestión de 
procesos y para todo proyecto, aplicar el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la 
contribución financiera real y demostrada de la optimización de procesos, orientación al 
cliente siempre, visión global con el modelamiento visual, aplicar métodos para toda prácti-
ca de la gestión de procesos, integrar la gestión de la demanda de software en la gestión de 
procesos y desarrollar el rol facilitador (también movilizador o evangelizador) de quienes 
trabajamos en gestión de procesos para ayudar a instalar las prácticas. 
40 Juan Bravo C. 
Cada nivel incluye los logros del anterior y significa aumentar la compleji-
dad de las prácticas. 
No se trata de una caracterización rígida, cada organización tendrá como 
orientación principal un cierto nivel e incluso algunas características pueden 
estar en diferentes niveles. Tal vez a propósito se decida adelantar o retrasar 
ciertas prácticas dependiendo de variados aspectos propios de la compleji-
dad de cada organización, de su estrategia o de su cultura, más jerárquica o 
participativa. 
Nivel 1. Nada 
Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logrado. Ni siquiera se 
conocen los conceptos de la gestión de procesos. 
Nivel 2. Toma de consciencia 
Algunos planes y logros menores, lo básico. 
Este nivel es el más importante de todos, porque aún cuando los logros son 
pequeños, se avanzó en lo más importante: tomar consciencia de la necesi-
dad de gestionar los procesos. Ahora la toma de consciencia permite darnos 
cuenta de las carencias. Surgió la luz de saber lo que no sé. 
En este nivel se puede observar: 
 Existe un mapa de procesos incipiente de toda la organización. 
 Existe definición de procesos y modelamiento visual, aunque todavía 
muchos se refieren a áreas. 
 Luchadores solitarios que abogan por la gestión de procesos y algo van 
logrando, incluso se implementa la función de procesos. 
 Existe un método formal y conocidopara modelar procesos. 
 Existe un método formal y conocido para elaborar procedimientos. 
 Los integrantes de la organización entienden los modelos. 
Nivel 3. Básico 
Algo logrado en forma sistemática y aplicado a toda la organización. 
Efectivamente comienzan a verse métodos y productos, se comienza a creer 
en la gestión de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente 
una función dentro de un área distinta a gestión de procesos. 
En este nivel se puede observar: 
 La estrategia hace referencia a incorporar la gestión de procesos. 
 Existe modelamiento visual de todos o casi todos los procesos. 
 Las personas dedicadas a la gestión de procesos han sido capacitadas. 
Gestión de procesos 41 
 La dirección de la organización está capacitada en procesos. 
 Los integrantes de la organización están capacitados en procesos. 
 Existe un área de procesos en la organización. 
 En el área de procesos están definidos los roles y funciones. 
 Se realiza una incipiente mejora y rediseño de procesos. 
 La tecnología para modelar procesos es simple y estandarizada. 
Nivel 4. Formalizado 
Se aplica bien, faltan detalles. 
En el fondo, son logros sistemáticos gracias a la formalización de la gestión 
de procesos, tanto en métodos como en estructura formal. Se puede decir 
que la gestión de procesos ha sido incorporada a la organización. 
En este nivel se puede observar: 
 El área de procesos tiene alcance para toda la organización. 
 Fue incorporado el cliente (de la organización). 
 Los integrantes de la organización aplican la visión de procesos. 
 Se aplica la gestión de proyectos al rediseño de procesos. 
 Existen dueños de procesos que efectivamente cumplen el rol de tales. 
 Se hace gestión de riesgos sobre los procesos . 
 Se definen y administran indicadores de los procesos . 
 Existe un método formal para cada práctica de la gestión de procesos. 
Nivel 5. Avanzado 
Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua. 
El modelo de gestión de procesos está completamente aplicado, desde el rol 
de los dueños de procesos hasta la gestión de riesgos y del cambio. 
Existe compromiso de las personas, visión amplia de la dirección de la or-
ganización reflejada especialmente en el proceso de dirección estratégica y 
mucho más. Es un buen destino al cual aspirar. 
En este nivel se puede observar: 
 Existe formalmente la gestión estratégica de procesos. 
 Los indicadores de los procesos derivan de la estrategia. 
 Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos. 
 Existen indicadores locales. 
 Todos participan con sentido de misión para cumplir con los clientes. 
 El rendimiento está alineado con incentivos de la organización. 
 La dirección está comprometida con la gestión de procesos. 
42 Juan Bravo C. 
1.6. Contribución de la gestión de procesos en la organización 
Una pregunta frecuente cuando se está discutiendo la incorporación de la 
gestión de procesos es: ¿cómo medir la contribución de la gestión de proce-
sos? Generalmente el objetivo de quien la realiza es mostrar cifras a la ge-
rencia de su empresa para motivar la decisión de incorporarla. 
Ese fue el interés para investigar y escribir el libro Gestión de procesos en 
Chile 2012, diagnóstico & propuestas, por lo tanto, esta sección es un resu-
men de ese texto. 
Todo comenzó por elaborar una encuesta
10
, en una muestra de las organiza-
ciones más avanzadas en gestión de procesos y siguió por un estudio de 
síntomas, problema, causas y soluciones. Fue sorprendente. En organizacio-
nes que recién comienzan en la gestión de procesos se pudo apreciar una 
contribución de entre 17 a 34 veces la inversión anual en renta de profesio-
nales dedicados a esa función. Por ejemplo, contratar un ingeniero de proce-
sos que siga los métodos de este libro puede tener un costo empresa de unos 
US$ 100.000 al año, normalmente el retorno será de US$ 1.700.000 y bajo 
ciertas condiciones favorables puede llegar a US$ 3.400.000, generalmente 
gracias a evitar errores y a la optimización de procesos. 
La única condición es que la gestión de procesos se incorpore bien y se vean 
avances consistentes. 
Las mismas cifras son válidas en el caso de contar con dueños de procesos, 
incluso esos números son en extremo conservadores en este caso. 
Son pocas las inversiones con rentabilidad de ese tipo y aplican en organiza-
ciones públicas y privadas. 
En el libro se detallan casos y formas de realizar el cálculo, por ejemplo, los 
costos se validaron desde cuatro perspectivas para el problema en Chile se 
hace poca gestión de los procesos: 
 Costo de oportunidad 
 Costo de las consecuencias del problema 
 Costo de la desmotivación 
 Costo de la irresponsabilidad social 
Se identificaron causas para el problema, del tipo: actuar sólo para cumplir 
normas sin impactar el hacer real, desconocer la GP y sus beneficios, la im-
provisación como sello del hacer y usar productos de software inadecuados. 
 
10
 Puede descargar la encuesta desde www.evolucion.cl y contestarla, favor enviar a encues-
ta@evolucion.cl. 
http://www.evolucion.cl/
mailto:encuesta@evolucion.cl
mailto:encuesta@evolucion.cl
Gestión de procesos 43 
Luego se presentaron algunas ideas y luces para motivar un debate y estudio 
sobre propuestas, como estas: resolver las causas y costos del problema y 
aplicar optimizar los procesos. 
Este es un extracto de las conclusiones del libro: “Detectamos que en Chile 
se hace poca gestión de los procesos. En una escala de 1 a 5 estamos en 
1.15 y se requiere subir un nivel de madurez, llegar a 2.15. Es decir, pasar 
desde 4% a 29%. ¿Cuánto nos cuesta como país la existencia de esta bre-
cha? US$ 86 mil millones, prorrateado en 41.996 organizaciones. ¿Cuánto 
costaría solucionar esa brecha? US$ 5 mil millones. Por lo tanto, la contri-
bución de la gestión de procesos en Chile es de US$ 81 mil millones sólo 
para un tramo de avance. Además, con el efecto de contribución decreciente 
esa cifra puede llegar al doble, US$ 162 mil millones, e incluso más suman-
do diferentes enfoques”. Lograr este beneficio es posible con las prácticas de 
la gestión de procesos. Para efectos de la organización promedio significa 
entre US$ 2 y 4 millones anuales. 
Contribución en una organización 
Para efectos de contestar acerca de la contribución, se consideró una organi-
zación promedio (116 trabajadores) y se elaboró la figura 1-3. Donde, siendo 
conservadores en las cifras, se consideró solamente la contribución de un 
analista de procesos, la cual se estimó en US$ 1 millón anual. 
Base: Compromiso de la dirección, procesos de gestión del cambio y analista de 
procesos preparado en la prácticas de la GP y en el rol facilitador
1 rediseño al año
(US$ 1 millón)
Podría ser mayor: 
 VAN de proyectos 
de rediseño supera al 
del MAR en 5 veces
Errores a la mitad
(US$ 1 millón)
Podría ser mayor: 
 Efectos de la 
modelación visual
 US$ 4 millones
1 MAR al año
(US$ 1 millón)
Podría ser mayor: 
 Un MAR al mes
 US$ 2 millones por 
MAR
Contribución de la GP
17 veces la inversión (1 millón de dólares al año por analista)
www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco 
Figura 1-3. Estimación de la contribución de la gestión de procesos 
¿Cómo se justifica la contribución?: 
 Se consideraron 3 pilares de esa cifra: 1 MAR anual, la disminución 
de errores con el modelamiento visual y la realización de un proyecto 
44 Juan Bravo C. 
de rediseño por año. nótese que podrían sumarse, se prefirió no 
hacerlo para la moderación de la tener estimación. 
 En cada uno de los 3 pilares lo números podría ser mayores si las 
condiciones son favorables. 
 En la organización promedio sería difícil tener más de un analista. 
En otras mayores pueden haber más, aunque no necesariamente en 
forma proporcional por el efecto de economías de escala. 
1.7.