ADMINISTRACION_ESTRATEGICA_A_NIVEL_EMPRE

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA 
 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL "RAFAEL MARÍA BARALT" 
 
 
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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA A NIVEL EMPRESARIAL 
Autor: 
Lcdo. José René Castro García Esp. 
Resumen 
 
La presente investigación busca analizar la administración estratégica a nivel empresarial. Cuyos 
autores son David (2013), Serna (2008), Certo y Peter (2010), entre otros. El artículo fue de tipo 
analítica documental con diseño bibliográfico no experimental. La población estuvo constituida por 
once (11) documentos. La técnica utilizada fue la ficha de lectura y el análisis de contenido. Se concluyó 
que la administración estratégica en las empresas comercializadoras de equipos de electrodiagnosis 
automotriz, deben implementar cambios obligadas a contar con una planificación estratégica de sus 
actividades, de lo contrario, se vería comprometida su estabilidad dentro del contexto económico, esto con 
el fin de mejorar la eficiencia administrativa de las mismas. 
 
Palabras clave: Objetivos, políticas, recursos. 
 
Abstract 
 
This research seeks to analyze strategic management at the business level. Whose authors are David 
(2013), Serna (2008), Certo and Peter (2010), among others. The article was of a documentary analytical 
type with non-experimental bibliographic design. The population was constituted by eleven (11) 
documents. The technique used was the reading card and the content analysis. It was concluded that the 
strategic management in automotive electrodiagnosis equipment marketing companies must implement 
forced changes to have a strategic planning of their activities, otherwise, their stability within the 
economic context would be compromised, this in order to improve the administrative efficiency of them. 
 
Keywords: Objectives, policies, resources. 
1 Introducción 
El ámbito internacional empresarial, se encuentra caracterizado por cambios constantes de tipo financiero, 
social y político, los cuales exigen a las organizaciones una adaptación continua para poder sobrevivir, 
siendo la planificación un proceso central de las empresas, que se hace cada vez más importante, pues de 
su adecuado funcionamiento depende el logro de los objetivos propuestos. En tal sentido, la globalización 
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representa más una oportunidad que una amenaza, siempre y cuando se oriente por valores que 
contribuyan al bienestar de la sociedad así mimo al desarrollo de la economía. Esto se traduce en estimular 
un progreso tanto sostenible como sustentable, por lo que el sistema de planeación contempla la respuesta 
de la empresa a su medio ambiente tanto presente como futuro. 
Por otra parte, en el entorno latinoamericano, la planificación estratégica se concibe como un proceso que 
mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, 
reduciendo los conflictos, fomentando la participación y el compromiso a todos los estatus de la 
organización, con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea en un ambiente de 
trabajo prospero. De este modo, la planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el 
proceso completo de la dirección; por tanto, el directivo debe comprender su naturaleza y realización, de 
modo que cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación 
estratégica, se expone a un desastre inevitable. 
En consecuencia, las deficiencias en la planificación estratégica delas empresas, podría ocasionar que no 
se tenga una idea clara acerca del rumbo que deben tomar como organización, así como también, el 
surgimiento de insuficiencias en la asignación de recursos para el desarrollo de mecanismos, así como 
aprovechar oportunidades o minimizar amenazas del entorno, lo cual repercutiría negativamente en la 
permanencia y competitividad de las organizaciones en el ambiente comercial actual. 
Por todas estas razones expuestas anteriormente, surge la necesidad de analizar la administración 
estratégica en las empresas, que permita reforzar la misión y visión de las mismas, así como también 
fortalecer los objetivos y estrategias empresariales que las orienten a un excelente desempeño de sus 
actividades, garantizando la calidad de sus servicios y su mejora continua. 
 
2 Desarrollo 
Planificación Estratégica 
A este respecto, Rodríguez (2008), indica que la planeación estratégica es una planeación a largo plazo 
que enfoca a la organización como un todo, es decir, es el conjunto de planes integrales de una 
organización que normarán el comportamiento futuro de la misma, abordando un plan y una evaluación 
constante que indique los pasos a seguir. 
Por su parte, David (2010), considera que la planificación estratégica es el arte y la ciencia de formular, 
implementar, así como evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus 
objetivos, para tal propósito se deben integrar de manera armónica la administración, el marketing, las 
finanzas y la contabilidad, siendo su finalidad poder aprovechar las oportunidades existentes y crear 
nuevas oportunidades con miras hacia el futuro. 
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De acuerdo a las conceptualizaciones de Rodríguez (2008), la planificación estratégica es aquella que 
permite la obtención de objetivos trazados a largo plazo, complementado por David (2010), al definirla 
como el conjunto de estrategias, sistemas y procesos que orientan a la organización para asegurar un 
futuro exitoso. 
Tomando en consideración los postulados anteriormente citados, cabe destacar que lo expuesto por David 
(2010), se adapta a los lineamientos del presente trabajo de investigación; al englobar la planificación 
estratégica como una herramienta que da respuesta a los cambios generados en el entorno e interior de la 
organización, permitiendo el desarrollo de estrategias que promuevan los procesos necesarios en el medio 
para asegurar las metas propuestas. 
Es así como se establece que la planificación estratégica es el desarrollo metódico de todos aquellos 
procesos a seguir por la organización formulando, implementando y evaluando, así como tomando en 
cuenta las variables originadas en el entorno lo cual asegurará el éxito de la misma a largo plazo, siempre 
respetando y llevando consigo la misión, visión, objetivos y políticas de la institución. 
 
Formulación de la planificación estratégica 
Para, David (2010), la formulación de la planificación estratégica es la primera etapa la cual conduce a la 
fijación de la misión y visión como principales elementos, llevando a cabo una investigación con el 
objetivo de establecer las debilidades, fortalezas internas; el cual dicho autor lo explica como Auditoría 
Interna, de igual forma las oportunidades y amenazas externas las conceptualiza como Auditoría Externa, 
realizando análisis que comparen sus factores internos y externos, fijando objetivos y estrategias para la 
empresa. 
Mientras que Robbins y Couter (2008), plantean que la formulación de la planificación estratégica es la 
etapa donde los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratégicas. Partiendo de los elementos 
básicos como son los que complementan el análisis FODA obtenido en el diagnostico; dependiendo del 
tipo de organización las estrategias se establecen para los niveles corporativo, empresarial y funcional de 
la organización; terminando esta fase cuando las estrategias elaboradas por los gerentes le dan a la 
organización una ventaja relativa ante sus rivales. 
En tal sentido, Serna (2008) explica que la formulación de la planificación estratégica puede entenderse 
como el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos definen 
aspectos importantes para la organización y que pueden ser compartidos con todos en la cual se agrupan 
los principales elementos como pueden ser Misión, Visión, Valoresy Factores Internos y Externos. Por 
tanto, constituye la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. 
Las tres teorías coinciden en señalar que la formulación de la planificación estratégica se refiere a los 
valores y creencias que regulan la vida de una organización, asimismo conduce a fijar la misión con el 
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objeto de identificar cuáles son las debilidades y fortalezas para luego comparar tanto los factores internos 
como externos. 
De acuerdo a las definiciones anteriormente mencionadas, se comparte el criterio de David (2010), puesto 
que su concepto es más amplio, pues señala que la formulación de la planificación estratégica conduce a 
fijar la misión con el objeto de identificar cuáles son las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas 
externas, para luego comparar los factores tanto internos como externos y establecer los objetivos de las 
organizaciones. De esta manera se logra inferir que la formulación de la planificación estratégica es la 
etapa donde las empresas y gerentes deben evaluar los factores internos y externos de la organización con 
el fin de obtener un diagnóstico para así luego partir con la fijación de objetivos y metas, lo cual permitirá 
garantizar el logro de la filosofía empresarial. 
 
Visión 
Sobre la visión, David (2010), la define como aquello que la empresa busca alcanzar a largo plazo, lo que 
proporciona a los gerentes una dirección unificada que transciende las necesidades individuales, limitadas 
y transitorias. Promueve la sensación de expectativas compartidas entre los empleados de todos los niveles 
y generaciones. Asimismo afirma el compromiso de la empresa hacia la acción responsable, lo cual es 
congruente con su necesidad de preservar y proteger las demandas esenciales en términos de 
supervivencia, crecimiento y rentabilidad de la organización. 
Por otra parte, Correa (2008), explica que la visión constituye la declaración básica de los valores, 
aspiraciones o metas de una empresa, organización o grupo. Se dirige a los corazones y a las mentes de 
sus miembros. Debe indicar con gran precisión qué lugar ocupa hoy la empresa y proponer el derrotero 
para el futuro.es decir parte de algo muy interno un deseo de la persona, hacia lo que quiere obtener, al 
cambio esperado, del cual deben surgir ideas o los planes de acción, de manera estratégica para 
transformar lo que se tiene en lo que se quiere. 
Al respecto, Malagon (2008), explica que la visión debe responder a las interrogantes, considerando como 
parecería o sentiría la organización si el cambio hubiera tenido éxito, ¿Cuáles diferencias pudieran 
presentarse y cuales áreas involucra?, ¿Cuáles metas persigue, que planes se deben seguir para 
obtenerlas?, preguntas que sirven para el análisis en cuanto a lo que se tiene y lo que se quiere. 
Las tres teorías coinciden en señalar que la visión constituye una visión básica de los valores, aspiraciones 
así como la forma de sentirse la organización si el cambio en un determinado momento hubiese tenido 
éxito, la visión debe indicar con gran precisión qué lugar ocupa hoy la empresa y donde desea ubicarse en 
un futuro. 
En este sentido, se consideran pertinentes los postulados del autor David (2010), quien considera que la 
visión es lo que la organización quiere lograr en el futuro, es lo que aspira a ser. El propósito de la visión 
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es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la 
organización. En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a 
largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las 
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado. 
 
Misión 
Para David (2010), la misión se asume como la base de las prioridades, estrategias, planes, y asignación de 
recursos de la empresa. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial, sobre todo, para el 
diseño de las estructuras gerenciales. La misión responde la pregunta básica de las estrategas, que implica 
conocer cuál es el negocio de la organización. Asimismo, Camison, Cruz y González (2007), comentan 
que la misión es la razón de ser de la organización en un cierto negocio. Cuando la misión es claramente 
definida y ampliamente comunicada para que sea compartida el compromiso de los empleados es más 
alto. 
Dentro de este contexto, Muñiz (2008) define la misión como la razón de ser de la empresa, la cual 
condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma 
de decisiones estratégicas, Es por ello que es importante destacar que sin una misión clara es imposible 
practicar la planificación estratégica. 
Las tres teorías infieren que la misión es aquello que todos los que componen la empresa u organización 
se sienten influidos a realizar en el presente como en el futuro para hacer realidad la visión del empresario 
o de los ejecutivos, por ello, la misma es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado 
con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección así 
como guía en la toma de decisiones estratégicas. Por tanto, se comparte el enfoque con el autor David 
(2010), quien expone que la misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización 
que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, 
cuáles son los límites de sus actividades. 
 
Auditoria interna 
Según, David (2010), la auditoría interna consiste en identificar, evaluar debilidades y fortalezas 
organizativas en las áreas funcionales de la empresa, tomando en cuenta cada uno de los procesos de 
marketing, finanzas, contabilidad, administración, sistema de administración de la información, 
producción y operaciones. 
Así mismo, Zambrano (2011), señala que las fortalezas y debilidades son de carácter interno teniendo la 
organización control sobre dichos factores. En relación indica que, según las oportunidades y amenazas, se 
pueden determinar cuáles son las fortalezas (factores positivos) que posee la organización para aprovechar 
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esas condicionantes positivas (oportunidades) y neutralizar las negativas (amenazas). En este orden, el 
análisis de las evaluaciones internas debe realizarse con relación a las competencias, los objetivos y 
documentos declarados en la organización. 
De igual manera, Serna (2008), define la auditoría interna como el proceso para identificar fortalezas, 
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, del área o unidad estratégica. Para el autor la 
evaluación interna lo integra el análisis de la capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad 
financiera, capacidad técnica o tecnológica y capacidad del talento humano. 
Con base en las teorías manejadas, se logra contextualizar que la auditoría interna se refiere al análisis de 
las fortalezas y debilidades propias de la organización, así como también aquellas amenazas y 
oportunidades que enfrenta la institución, las cuales influyen directamente en el cumplimiento de la 
filosofía organizacional. En este sentido, se coincide con David (2010), puesto que en su definición es más 
concreta, haciendo énfasis en que la evaluación interna consiste en identificar, evaluar debilidades y 
fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa que toma en cuenta los procesos 
importantes como lo son: el marketing, la contabilidad, la producción, operaciones, entre otros. 
 
Auditoria externa 
La auditoría externa según David (2010), busca desarrollar una lista limitada de oportunidades que 
podrían beneficiar a la compañía, así como las amenazas que debe evitar. Las cuales pueden clasificarse 
como fuerzas económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales,fuerzas políticas, 
gubernamentales, legales, fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas que podrían perjudicar 
significativamente a las empresas en su desarrollo futuro; que están fuera del alcance de la organización. 
Así mismo, Serna (2008), define la evaluación externa como el proceso de identificar las oportunidades o 
amenazas de la organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. La evaluación externa lo 
integran el análisis de factores económicos, factores políticos, factores sociales, factores tecnológicos, 
factores geográficos y factores competitivos. 
Por su parte, Zambrano (2011), define la auditoría externa como la identificación de oportunidades y 
amenazas fundamentales que tiene la organización, tomando en consideración varios elementos: La 
organización en conjunto, competencia más importante, así como los objetivos establecidos. Es importante 
hacer referencia a un elemento que puede ayudar a estructurar este análisis como es estudiar a la 
organización sujeta a este diagnóstico, como lo es la observación del funcionamiento de la empresa. 
Las tres teorías señalan la auditoría externa como la mirada desde afuera, pues permite identificar las 
oportunidades y amenazas de las instituciones que perjudican significativamente a las empresas en su 
desarrollo futuro; que están fuera del alcance de la organización. A su vez, es un elemento que puede 
ayudar a estructurar este análisis como es estudiar a la organización sujeta a este diagnóstico, como loes la 
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observación de funcionamiento de la empresa. Bajo este contexto, se comparte criterio con David (2010), 
puesto que su explicación es más amplia en lo que se refiere a la evaluación externa, considerando que es 
aquella que permite el estudio del entorno de la organización, lo cual permitirá establecer las 
oportunidades y amenazas con las cuales cuenta la empresa. 
 
Estrategia 
Para David (2010), las estrategias son las acciones mediante las cuales se logran los objetivos a largo 
plazo. Es el proceso que comprende y respaldan el plan de acciones en una organización para la toma de 
decisiones productivas más que de respuestas para cualquier desempeño administrativos, siendo así la 
estrategia la expectativa en función de impulsar el desempeño organizacional, sobre todo donde es 
necesario advertir las prioridades y operaciones de la organización. 
Según Munch (2008), el término estrategia se deriva del griego estrategia que quiere decir general, 
militarmente se refiere a la manera de elegir aquellas acciones más adecuadas con la determinación de 
encausar los esfuerzos y derrotar al enemigo, literalmente es el arte de dirigir, coordinar acciones y de 
hacer una cosa con el fin de cumplir un objetivo. 
Para Sallenave (2008), una estrategia es un plan de utilización y asignación de los recursos disponibles 
para modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo en beneficio de la organización, las 
estrategias vienen definidas como la determinación de los objetivos principales que se desean alcanzar a 
largo plazo, así como también la adopción de los cursos de acción y las asignaciones de recursos 
necesarios para alcanzar los objetivos planteados. 
Las tres teorías coinciden en señalar que la estrategia son las acciones que deben realizarse para mantener 
y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo para así hacer realidad 
los resultados esperados al definir proyectos estratégicos, es decir es necesario formular una serie de 
pautas o acciones que ayuden al logro de las metas en general. 
Para este trabajo de investigación se fija posición con los postulados de David (2010), quien indica que las 
estrategias son las acciones mediante las cuales se logran los objetivos a largo plazo. Siendo el proceso 
que comprende y respaldan el plan de acciones en una organización para la toma de decisiones 
productivas más que de respuestas para cualquier desempeño administrativos, siendo así la estrategia la 
expectativa en función de impulsar el desempeño organizacional, sobre todo donde es necesario advertir 
las prioridades y operaciones de la organización. 
 
Implementación de la planificación estratégica 
En palabras de David (2010), la implementación de la planificación estratégica no termina con la decisión 
de que estrategia aplicar, sino que es necesario que el pensamiento estratégico se traduzca en acción. Esta 
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transición es mucho más fácil si los administradores y empleados de la empresa comprenden el negocio 
para que se establezcan objetivos, políticas y se asignen recursos para llevar a cabo la formulación de las 
estrategias que guían a la organización a triunfar. 
Por su parte, Malagón (2008), expresa que la ejecución o la implementación de la planificación estratégica 
implica responder si se están manejando las nuevas necesidades de actividades y entrenamiento que el 
cambio requiere, si se está desplazando la base de poder en la dirección requerida, además de preguntarse 
qué tan interesado está el personal respecto a los cambios. 
Al respecto, Correa (2008), indica que la tercera etapa para la implementación de la planificación 
estratégica y acción manifestando que luego de obtenidos y evaluados los resultados del plan piloto, la 
calidad total debe diseminarse por toda la estructura hasta que sea una realidad cotidiana, siendo el 
compromiso y la participación los indicadores más disientes de su éxito. 
Las tres teorías señalan que la implementación de la planificación estratégica, es el proceso que pone 
planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el 
que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado sin una 
implementación estratégica. Así pues, se fija posición con el autor David (2010), pues su aporte define de 
forma precisa el alcance de la etapa de implementación de la planificación estratégica, siendo aquella 
etapa en donde los aspectos que se han planificado, se convierten en acción, de modo que se dé 
cumplimiento a los objetivos y metas organizacionales. 
 
Objetivos 
En este sentido, David (2010), sostiene que los objetivos son los resultados esperados de la ejecución de 
las estrategias por lo cual la dirección de la empresa debe estar en sintonía con la realidad actual de las 
organizaciones modernas, pues la determinación de objetivos es esencial dentro del proceso de planeación 
estratégica factible. 
Por su parte, Serna (2008), indica que los objetivos globales son resultados a largo plazo que una 
organización espera lograr para hacer real la misión y la visión de la empresa o área de negocio. En este 
sentido indica el mismo autor que los objetivos corporativos son los resultados globales que una 
organización espera alcanzar en el desarrollo y Operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser 
globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. 
Por otro lado, Certo y Peter (2010), refieren que un objetivo organizacional o institucional es el blanco 
hacia el que orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización. Unos objetivos claros aportan 
fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia para la ejecución de la misma y para el 
planteamiento de la acción. El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de 
planificación. 
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Los tres autores indican que los objetivos son los resultados esperados de la ejecución de las estrategias 
por lo cual la dirección de la empresa debe estar en sintonía con la realidad actual de las organizaciones 
modernas, es decir, representan elementos fundamentales de la planeación estratégica y que son los 
resultados esperados de la ejecución de las estrategias. De esta manera, se comparte enfoque con las 
teorías de David (2010), quien indica que los objetivos representan elementos fundamentales de la 
planeación estratégicay que son los resultados esperados de la ejecución de las estrategias, los cuales 
establecen las líneas de acción, bajo las cuales se conducirá la empresa. 
 
Políticas 
Para David (2010), las políticas se refieren a los lineamientos específicos, métodos, procedimientos, 
reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar, fomentar el trabajo hacia el logro de 
las metas conocidas. Por ello, las políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones 
administrativas a aplicar para recompensar o sancionar conductas; aclaran lo que se puede o no se puede 
hacer en el logro de los objetivos de la organización. 
Por su parte, Serna (2008), define las políticas como el medio donde las metas fijadas van a lograrse o las 
pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Estas políticas 
deben ser difundidas para ser utilizadas como referencia por el personal. En síntesis, puede decirse que sin 
una política sin lineamientos específicos bien definidos no se podrán lograr las metas definidas. 
Mientras que para Camison y otros (2007), son directrices u objetivos generales de una empresa expresada 
formalmente por la dirección general. En este sentido son intenciones globales y orientación de una 
organización, se sobreentiende que la misma es referida a los clientes y empleados. Cabe destacar que el 
establecimiento, mantenimientos de la política y objetivos de la organización proporcionan los 
fundamentos para dirigirla, determinando los resultados deseados para ayudar a aplicar sus recursos para 
alcanzar dichos resultados. 
Para estos tres autores la política es una declaración de principios generales que la empresa u organización 
se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas básicas acerca del comportamiento que se 
espera de sus empleados fijan las bases sobre cómo realizar las actividades de la empresa. Tener definida 
una política adecuada es esencial para el buen funcionamiento de las organizaciones, porque alinea las 
reglas del juego para todos sus directivos y empleados. Por este motivo, se fija posición con el autor David 
(2010), puesto que su definición es más simple y amplia destacando que las políticas aclaran lo que se 
puede o no se puede hacer en el logro de los objetivos de la organización, infiriendo que las mismas dictan 
las normativas bajo las cuales debe regirse la organización. 
 
Asignación de recursos 
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Para David (2010), la asignación de recursos es una actividad central para la planificación, la cual hace 
posible que la estrategia se aplique. En organizaciones que no cuentan con un enfoque basado en 
planificación estratégica para su toma de decisiones, la asignación de recursos suele depender de factores 
personales o políticos. La planificación estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las 
prioridades establecidas por los objetivos anuales. Cabe destacar, todas las organizaciones tienen al menos 
cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar para lograr los objetivos deseados: recursos financieros, 
recursos físicos, recursos humanos y recursos tecnológicos. 
Por otra parte, Otálora (2009), indica que la asignación de recursos influye el entorno económico como 
otros aspectos prevalecientes en un momento determinado. En las formas de asignar recursos influye el 
entorno económico dentro del cual puede señalarla tecnología, es decir, las formas como se pueden 
combinar los recursos para obtener bienes o servicios; también los gustos y preferencias de los 
consumidores. 
Así mismo, Serna (2008), expresa que los recursos humanos y materiales son esenciales para darle 
viabilidad necesaria a la estrategia por cuanto ellos son la inversión en capital humano para llevar hacia 
delante el emprendimiento de los objetivos trazados, así como recursos operativos y financieros en pro del 
éxito de la organización. 
Al contrastar las teorías consultadas, se infiere que la asignación de recursos es la manera en que una 
empresa distribuye sus activos entre los posibles usos para producir un determinado conjunto de bienes, 
así mismo son esenciales para el éxito de las estrategias y para luego cumplir con los objetivos y metas 
planteadas. En relación a lo mencionado, se fija posición con David (2010), pues su concepto es más 
simple mencionando que la asignación de recursos es una actividad central para la planificación 
estratégica, la cual hace posible que la estrategia se aplique, por cuanto establece aquellos elementos 
necesarios para el desarrollo de la filosofía organizacional. 
 
Evaluación de la planificación estratégica 
De acuerdo con el postulado de Serna (2008), referido al sistema de evaluación de la planificación 
estratégica, esta se concibe como el conjunto de indicadores medibles, derivados al plan estratégico, que 
permite evaluar mediante índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones, así como 
resultados, y por lo tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su direccionamiento 
estratégico. 
Por otra parte, David (2010), define la evaluación estratégica como el medio para conocer cuando no está 
funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos 
y externos cambian permanentemente. La evaluación estratégica comprende tres actividades básicas:1) 
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examinar las bases de la estrategia de una empresa, 2) comparar los resultados esperados contra los reales 
y 3) aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado. 
Mientras que Kepner (2012), opina que la evaluación de estrategias es el proceso donde se comprueban 
los resultados de la formulación y ejecución mediante la realización de tres actividades fundamentales. 
Para comenzar, la empresa debe analizar los factores internos y externos que representan la base de sus 
estrategias actuales. Seguidamente, se deben comprobar los resultados de la formulación y el desempeño 
de la organización, porque los estrategas deben comparar el proceso real con el proceso previamente 
planificado por la empresa con respecto al logro de las metas y objetivos establecidos. 
En resumen los autores citados señalan que el proceso de evaluación consiste en comparar los logros 
obtenidos contra los que deberán conseguirse y actuar en consecuencia, antes de que la situación se vuelva 
critica, es decir, la evaluación de la estrategia, permite obtener información relacionada con el 
cumplimiento de los objetivos establecidos, en comparación con los estándares preexistentes en la 
empresa, de manera de poder detectar cualquier desviación. 
En este contexto, se comparte la idea de David (2010), pues menciona que la evaluación permite a las 
organizaciones saber cuándo no se está funcionando bien en un determinado momento una estrategia y 
que está a su vez contempla tres actividades fundamentales como lo son, examinar las bases de la 
estrategia, comparar los resultados esperados contra los reales y por ultimo aplicar medidas correctivas 
que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado. 
 
Revisión de las bases de la estrategia 
Para David (2010), la revisión de las bases de las estrategias podría efectuarse mediante el desarrollo de 
una matriz de evaluación de los factores externos y una matriz de evaluación de los factores internos 
revisadas detalladamente una por una. Una matriz de evaluación de los factores internos realizada debe 
enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades en las distintas áreas que conforman a la empresa. 
Mientras que una matriz de evaluación de los factores externos revisada debe indicar que tan efectivas han 
sido las estrategias de una empresa en repuesta a las oportunidades y amenazas externas. 
Por tanto existen muchos factores tanto internos como externos que pueden impedir que las empresas 
logren sus objetivos anuales a largo plazo, estosfactores deben monitorearse de manera continua en busca 
de cambios. 
Así mismo, para García (2013) la matriz de evaluación de los factores internos de la gestión estratégica es 
una forma resumida de revisar las estrategias, dado que resume las fortalezas y debilidades más 
importantes dentro de las áreas organizacionales de una empresa, asignándoles una calificación, siendo 
determinantes en el éxito que pueda alcanzar la empresa con su estrategia. 
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Por otra parte, la matriz de evaluación de los factores externos, es aquella que permite resumir para revisar 
la información del entorno de carácter económico, social, cultural, demográfico y ambiental de la 
empresa. 
Sobre este tema, Figueras (2008), explica que la matriz de evaluación del factor interno, aunque en 
realidad debería denominarse de los factores internos ya que evalúa a más de uno, presenta, en cuadro de 
doble entrada, por una parte, los factores críticos de éxito relacionados a las fortalezas y debilidades del 
negocio y por otra los valores a asignar a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito 
de la empresa o negocio. 
Por otro lado, la matriz de evaluación del factor externo trata de presentar, en un cuadro de doble entrada, 
por una parte, los factores críticos de éxito relacionados con el entorno es decir las oportunidades y 
amenazas. 
De acuerdo a lo expresado por los autores se resume que tanto la matriz de factores externos como 
internos es una herramienta esencial para revisar las bases de las estrategias para así monitorear los 
cambios que producen tanto internamente como externamente en la empresa, para luego poder realizar los 
ajustes que sean necesarios a las estrategias y así lograr que sigan siendo efectivas y beneficiosas para la 
organización. En este contexto, se fija posición con David (2010) puesto que su definición es más amplia, 
concreta y abarca varios puntos que serán tomados para esta investigación, considerando que la revisión 
de las bases de las estrategias, toma en consideración una serie de aspectos organizacionales mediante el 
desarrollo de matrices, que permiten obtener información que puede ser usada para el control de la 
organización. 
 
Medición de desempeño 
Según David (2010) la medición de desempeño organizacional es la actividad que consiste en comparar 
los resultados esperados con los resultados reales, investigar las desviaciones en los planes, evaluar el 
desempeño individual y examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. 
Así mismo, Kepner (2008), expone que la medición del desempeño es la comparación del proceso real con 
el proceso previamente planificado por la empresa con respecto al logro de las metas y objetivos 
previamente establecido, de esta forma el gerente puede concluir o no el logro de los objetivos 
previamente planteados todo esto con el fin de facilitar la toma de decisiones para la gerencia. 
Por su parte, Camisón y otros (2007), asumen la medición de desempeño como el conjunto de procesos 
formales de identificación y medición del desempeño organizacional, grupos y unidades y unidades que 
integran una organización. Los sistemas de evaluación del rendimiento junto a los sistemas de incentivos 
permiten determinar en buena medida que espera la organización de cada individuo y que va recibir de 
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esta, son, por lo tanto, elementos claves en la orientación y coordinación del comportamiento de los 
miembros de la organización. 
Las tres teorías señalan que la medición del desempeño se puede describir como el conjunto de procesos 
que permiten comparar los resultados estimados con los obtenidos y que a su vez permite determinar lo 
que espera la organización de cada trabajador, de modo de realizar los correctivos que sean necesarios 
para asegurar el desempeño de la empresa. De esta manera se fija posición con David (2010), puesto que 
su definición es más simple al mencionar la medición del desempeño consiste en comparar los resultados 
esperados con los resultados reales, manteniendo seguimiento oportuno a los dichos resultados, para poder 
identificar aquellos procesos que no se desarrollan adecuadamente. 
 
Acción correctiva 
De acuerdo con David (2010), la acción correctiva consiste en el proceso que exige hacer cambios con el 
fin de posicionar competitivamente a una empresa para el futuro. De igual manera las acciones correctivas 
son las medidas correctivas aplicadas para mejorar la posición estratégica de la empresa tanto externa 
como internamente con la finalidad del logro de los objetivos de la organización. 
Por su lado, Camisón y otros (2007), definen las acciones correctivas como una acción tomada para 
eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. La organización debe optar 
acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades, con objeto de prevenir que vuelvan 
a ocurrir. Estas acciones deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. 
Cabe destacar que las teorías anteriores señalan las acciones correctivas como movimientos coordinados, 
seguidamente, también se definen como las actividades planeadas más adecuadas para alcanzar los 
objetivos que desea la organización y obtener mejores resultados para la misma, de modo que se garantice 
la eficiencia en los procesos. Por tal motivo se fija posición con el autor David (2010), pues manifiesta 
que la aplicación de acciones correctivas se describe como el proceso donde serializan cambios con el fin 
de eliminar las causas de los procesos no conformes y malas decisiones, para así lograr posicionar la 
empresa competitivamente. 
 
Plan de contingencia 
Los planes de contingencia son definidos por David (2010), como planes alternativos que entrarán en 
acción si ciertos acontecimientos claves no ocurren como se espera, siendo una premisa básica para la 
buena administración estratégica que las empresas planeen maneras de enfrentar eventos desfavorables 
antes de que ocurran. 
Para Ortiz (2008), los planes de contingencia son un conjunto de procedimientos alternativos a la 
operatividad normal de cada institución, su finalidad es la de permitir el funcionamiento de esta, aun 
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cuando alguna de sus funciones deje de hacerlo por culpa de algún incidente tanto interno como ajeno a la 
organización. 
Mientras que en opinión de Kepner (2008), un plan de contingencia permitirá ejecutar un conjunto de 
normas, procedimientos y acciones básicas de respuesta que se debería tomar para afrontar de manera 
oportuna, adecuada y efectiva ante la eventualidad de incidentes, accidentes y/o estados de emergencia 
que pudieran ocurrir tanto en las instalaciones como fuera de ella por lo tanto todas las empresas deberían 
contar con un plan de contingencia actualizado el cual es una valiosa herramienta en general basada en un 
análisis de riesgo. 
Los tres autores coinciden en señalar que los planes de contingencia son un conjunto de procedimientos 
alternativos, normas y acciones básicas de respuesta para afrontar de manera oportuna, adecuada y 
efectiva algún incidente en la organización. Su finalidad es la de permitir el funcionamiento de esta aun 
cuando alguna de sus funciones deje de hacerlo. Ahora bien, para este trabajo de investigación se fija 
posición con los postulados de David (2010), quien señala que son planes alternativos que entraran en 
vigor si ciertos acontecimientos claves no ocurren como se espera, es una premisa básica a la buena 
administración estratégica que las empresas planeen maneras de enfrentar eventos desfavorables antes de 
que ocurran. 
 
3 Método 
El tipo de investigación analítica documental, bibliográfica descriptiva Chávez, (2007) considera un 
estudio documental, cuando la finalidad de la investigación es recolectar información a partir de 
documentos escritos susceptibles de ser analizados. El diseño de la investigación es de tipo bibliográficono experimental, la investigación es transaccional, puesto que los datos se analizaron e interpretaron en un 
solo momento, la población es netamente documental. La técnica utilizada para el análisis e 
interpretación de los datos es la técnica cualitativa de análisis crítico. Puesto que se tomaron estudios 
que recogen todo aquello último y novedoso a través de libro, artículos científicos, así como consultas en 
línea. 
En tal sentido, para (Arias (2012, p. 25) la investigación documental es definida como: Un proceso 
basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los 
obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o 
electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos 
conocimientos. 
Por otro lado, el tipo de investigación, es documental, porque se orientó a recolectar información a partir 
de los documentos escritos susceptibles de ser analizados, realizando evaluaciones precisas para 
determinar el comportamiento de las variables objeto de estudio. Al respecto, de la investigación 
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documental o bibliografía plantea Bunge (2014) constituye un procedimiento científico sistemático de 
indagación, recolección organización, interpretación y presentación de datos e información alrededor 
de una estrategia de análisis de documentos. De igual manera, Bavaresco (2013), indica que ésta permite 
el conocimiento previo o bien el soporte documental o bibliográfico vinculante al tema objeto de estudio, 
conociéndose los antecedentes y quienes han escrito sobre el tema. 
El diseño de la investigación es de tipo bibliográfico no experimental. Sabino (2014) dice que el diseño 
de tipo bibliográfico no experimental, se refiere a que los datos e informaciones que se emplean proceden 
de documentos escritos. En los diseños bibliográficos los datos ya han sido recolectados en otras 
investigaciones y son conocidos mediante los informes correspondientes, los cuales son considerados 
documentos; también pueden provenir de fuentes originales pasados de información de primera mano. 
En el mismo orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2010) expone que se está en presencia 
de una investigación no experimental, toda vez que la misma se realiza sin manipular deliberadamente las 
variables independientes. Lo que se hace realmente es observar los fenómenos tal como se dan en su 
contexto natural, en su realidad, para después de analizarlos. 
 
4 Referencia Bibliográfica 
Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigación. Técnicas de presentación de Proyectos de 
Investigación. Caracas: Orial Ediciones 
Bavaresco, A. (2013). Proceso metodológico en la investigación. Como hacer un diseño de 
investigación. Sexta Edición. Maracaibo: Imprenta Internacional. 
Bunge, M. (2014). La investigación científica. Su estrategia y su filosofía. España: Editorial Siglo XXI 
editores, s.a. 
Camison y otros (2007), Gestión de la calidad. PEARSON EDUCACIÓN, S. A., Madrid 
Certo y Peter (1997), Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill Interamericana 
Chávez, N. (2007) Introducción a la Investigación Educativa. (2ª Edición) Maracaibo-Venezuela: 
Universal. 
David (2013), Conceptos de administración financiera. Décimo cuarta Edición, Pearson Educación de 
México, S.A. de C.V. 
Hernández, R; Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación. México. Graw Hill 
Editores. 
Otálora (2009), Economía fiscal. Edition, illustrated. Publisher, Plural editores 
Sabino, C. (2014). Metodología de la investigación. Décima Edición. Guatemala: Editorial Episteme. 
Serna, G. (2008), Gerencia Estratégica. Colombia. Editorial 3R Editores 
https://www.researchgate.net/publication/44531215_Direccion_estrategica_Samuel_C_Certo_J_Paul_Peter
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