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RNPS: 2087, ISSN: 1817-1788. Folletos Gerenciales, Volumen XXV, No (1) Enero-Marzo, 2021. Páginas: 62-72 
Artículo de Posición 
 
Ms.C. José Alberto Sánchez López “Planificación estratégica, algunas reflexiones teóricas” 62 
Planificación estratégica, algunas reflexiones teóricas 
Strategic planning, some theoretical reflections 
José Alberto Sánchez López 
Instituto Tecnológico Superior de Escárcega, México. 
Datos del autor 
Profesor en Tecnológico Nacional de México, campus Instituto Tecnológico Superior de Escárcega. 
Maestro en administración. Actual estudiante de Doctorado en ciencias económicas administrativas por 
UCI-México. alberto_sanchez@itsescarcega.edu.mx 
RESUMEN 
Los tópicos de planificación estratégica toman mayor importancia, por ejemplo, en situaciones 
en las que una organización se ve afectada por que la gerencia no tomó en cuenta elementos 
de visión a futuro. Es por eso que se recomienda siempre tener presentes los temas más 
relevantes de la administración estratégica, sus principios y recomendaciones generales, que 
pueden orientar desde un directivo “novato” hasta un experimentado gerente. En este artículo 
se presenta un conjunto de reflexiones sobre los tópicos más comunes en la planificación 
estratégica, desde el punto de vista de los principales autores y especialistas en el tema. Con 
este trabajo se propone dar respuesta a las preguntas más típicas que pueden generarse en el 
proceso de la planificación estratégica. 
PALABRAS CLAVE: planificación estrategia; cuadro de Mando Integral; prospectiva estratégica 
ABSTRACT 
Strategic planning topics take on greater importance, for example, in situations where an 
organization is affected by management not taking into account elements of future vision. That is 
why it is always recommended to keep in mind the most relevant topics of strategic 
management, its principles and general recommendations, which can guide from a "novice" 
manager to an experienced manager. This article presents a set of reflections on the most 
common topics in strategic planning, from the point of view of the main authors and specialists 
on the subject. With this work it is proposed to answer the most typical questions that can be 
generated in the process of strategic planning. 
KEYWORDS: strategy planning; Balanced Scorecard; strategic foresight 
RECIBIDO: 10/09/2020 
APROBADO: 10/12/2020 
mailto:alberto_sanchez@itsescarcega.edu.mx
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INTRODUCCIÓN 
Aunque existe la planeación (como elemento del proceso administrativo), es muy importante 
considerar que, ante el entorno cambiante actual, y los desafíos a los que hace frente la 
empresa, esta debe diseñar e implementar acciones que partan de una visión más amplia (y a 
largo plazo) para conseguir el éxito y desarrollo de la organización. Contreras (2013, p. 154) 
indica que: 
Toda organización necesita tener un norte, directrices o políticas que la guíen, que 
faciliten a través del análisis, tanto interno como externo, saber cuáles son los objetivos 
que se espera obtener en el futuro y es allí cuando surge la planeación estratégica. 
Definir el alcance, lo que se quiere ser y establecer, y cuál es la razón de ser de la 
empresa son algunos de esos aspectos importantes que van a permitir plantear las 
estrategias necesarias para cumplir con lo que se espera. 
Las aportaciones que generan valor a la administración, desde la planificación estratégica son 
diversas y de mucha importancia para la gestión organizacional actual. Fernández-Balbuena 
(2007, p. 50) señala que existen diversas contribuciones de las escuelas o enfoques de la 
planeación estratégica, entre ellos: 
Herramientas para el análisis del sector: PEST, 5 fuerzas, cadena de valor y DAFO, 
Sistemas de planificación del desarrollo y los sistemas formalizados de planificación, 
Herramientas para el análisis corporativo de la cartera de negocios, el proyecto PIMS o 
la investigación contingente de Porter. 
Existen ciertas diferencias entre la planeación y la planeación estratégica. De hecho son 
múltiples las ventajas de esta última respecto a la primera, Aguilar (2000, p. 18) menciona que: 
La planeación estratégica, a diferencia de la planeación tradicional, contempla no solo el 
corto y el largo plazo, sino que hace énfasis en respuestas lógicas a necesidades de un 
futuro incierto, complejo y cambiante; busca prever los eventos futuros, y con ello, la 
posibilidad de describir el futuro de las decisiones actuales. 
DESARROLLO 
Cuando se habla de planificación estratégica, a menudo se encuentran términos que se utilizan 
como sinónimos. De hecho, según Torres (2014, p. 11) en la actualidad se manejan como 
sinónimos los términos planeación estratégica, dirección estratégica, administración estratégica 
y administración global. Si bien, cada concepto trata y contiene lo mismo, en el momento de 
analizarlos se encuentran algunas peculiaridades que más bien se deben a la evolución del 
término. 
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Factores que influyen en el proceso de Planificación 
Primero es importante aclarar que el proceso de planificación estratégica es solo una parte del 
macro proceso de administración estratégica. La planificación estratégica incluye factores a 
nivel interno y externo de la organización. Estos se distinguen por sus características 
individuales. 
El propio concepto de estrategia es el primer elemento que debe ser analizado y considerado 
como factor fundamental para el éxito del proceso de planificación. A lo largo del tiempo, 
diversos autores han aportado su propia conceptualización. Como ejemplo: Thompson, 
Gamble, Peteraf, y Strickland, (2012, p. 3) cita los siguientes conceptos de estrategia: 
Estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir. 
Jack Welch. Expresidente de General Electric 
¿Qué sentido tiene correr si no estás en el camino correcto? 
Proverbio alemán: 
Hay que tener estrategias para realizar los sueños. 
Azim Premji. Director general de Wipro Technologies y una de las personas más acaudaladas 
del mundo. 
En el proceso de la planificación estratégica se pueden identificar diferentes elementos o 
factores, que bien administrados podrían dar el éxito durante el proceso hacia la organización. 
Thompson et al.(2012, p. 21) identifican los siguientes elementos: 
1. Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita 
adoptar, una misión que describe el propósito de la compañía, y un conjunto de valores para 
guiar la búsqueda de la visión y la misión mencionadas. 2. Establecer objetivos y emplearlos 
como medidas del desempeño y del progreso de la empresa. 3. Diseñar una estrategia para 
alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazó la 
administración. 4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz. 5. Vigilar 
los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la visión, 
misión, objetivos, estrategias o la ejecución de largo plazo con base en la experiencia real, 
las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de la empresa. 
Otros autores distinguen algunos otros elementos muy importantes en el proceso de 
planificación estratégica. Luna (2014, p. 74) menciona que existen 7 elementos o etapas del 
proceso de planificación estratégica: 
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Naturaleza y definición de la empresa, Definir misión, visión y valores, Definir y fijar 
objetivos estratégicos, Análisis integral interno para formular estrategias, Análisis integral 
externo para formular estrategias, Implementar estrategias, retroalimentar e incorporar 
cambios según se requiera como un proceso de mejora continua. 
Fases del proceso de formulación 
En el proceso de formulación de la estrategia se debe realizar un análisis integral de toda la 
organización. Esto debe permitir tener la capacidad de generar una visión amplia del futuro de 
la compañía. En palabras de Thompson et al.(2012, p. 33): 
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos”: cómo hacer crecer 
el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales, cómo 
responder ante las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte 
funcional del negocio, cómo desarrollar las capacidades necesarias y cómo alcanzar los 
objetivos estratégicos y financieros. También significa elegir entre diversas opciones 
estratégicas; la búsqueda proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las 
mismas de forma novedosa o mejor. 
Para realizar un análisis integral de las fases del proceso de formulación de la estrategia es 
importante considerar los aspectos vinculados con dicho proceso. También es importante que la 
realizar la fase de formulación se tenga en cuenta la ubicación de la estrategia que se desea 
generar. Al respecto, Luna (2014, p. 85) señala: 
Formular una estrategia es la tercera tarea para fijar en la administración. Lo anterior es la 
función general para fijar la dirección y conceptualizar la misión de una organización, 
establecer los objetivos de resultados y crear una estrategia. El producto final de lo anterior 
será un plan estratégico. 
Thompson et al (2012, p. 22) complementa las aportaciones anteriores señalando que: 
al inicio del proceso de formulación de la estrategia, los altos administradores de la 
compañía deben determinar la ruta por emprender. ¿Mejoran las perspectivas de la 
compañía si se modifica su oferta de productos o la tecnología que emplea, cambia de 
mercado o busca otro perfil de clientes? Comprometer a la compañía en una ruta en 
demérito de otras obliga a los administradores a analizar con todo cuidado si el actual curso 
estratégico de la compañía ofrece oportunidades atractivas de crecimiento y rentabilidad, o 
si se requieren cambios de una u otra clase en la estrategia y dirección de largo plazo. 
 
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Análisis externo e interno exitoso 
Si se desea realizar un análisis interno y externo de la empresa, se debe considerar una serie 
de recomendaciones que garanticen que el proceso sea exitoso. Así, según Luna (2014, p. 95) 
para realizar el análisis interno, debe tenerse un enfoque estratégico de fortalezas y debilidades 
de la empresa, abarcando la investigación lo relacionado a los siguientes puntos: 
Estrategia actual de la empresa, es decir, cómo está funcionando, Cadena de valor de la 
empresa, Problemas estratégicos de la empresa, Posición competitiva de la empresa en 
relación con la de los rivales, Recursos de la empresa y Estructura de la empresa. 
El análisis interno de una organización debe ser un estudio detallado de todos sus 
componentes, de los cuales existe posibilidad de control. Thompson et al (2012, p. 89) señala 
que este análisis permite a los administradores determinar si su estrategia cuenta con 
candidatos atractivos que den a la empresa una ventaja competitiva significativa frente a sus 
rivales. 
1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? 
2. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa? 
3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar 
las amenazas externas a su bienestar externo? 
4. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene 
una propuesta de valor atractiva para el cliente? 
5. ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales? 
6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la 
administración? 
También, Luna (2014, p. 114) señala que las empresas funcionan en un ambiente global, el 
cual está integrado por el “ámbito económico, demográfico, político, jurídico y la regulación 
gubernamental, además del aspecto tecnológico, las fuerzas competitivas, los grupos 
estratégicos, movimientos estratégicos de la competencia y factores clave de éxito de la 
competencia” 
Thompson et al (2012, p. 50) identifica 7 aspectos determinantes del ambiente externo de una 
organización: “características demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores 
legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; 
condiciones económicas generales, y fuerzas globales”. 
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Se han desarrollado múltiples formas y recursos de apoyo a las organizaciones que desean 
establecer un proceso de planificación estratégica. Un buen ejemplo es el manual propuesto por 
CIVICUS. CIVICUS es una alianza global de organizaciones de la sociedad civil y activista 
dedicada a fortalecer la acción ciudadana y la sociedad civil en todo el mundo. Esta herramienta 
“Cubre la planificación necesaria para realizar una planificación estratégica, incluyendo los 
antecedentes necesarios para dirigir el proceso y así definir el marco estratégico del proyecto u 
organización, que es el que le da a las actividades coherencia y dirección” (Shapiro, 2018) 
Utilidad del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoredCard) 
Existe una diversidad muy grande de herramientas para la gestión de estrategias, desde la ya 
conocida “estrategia del océano azul” hasta la “toma de decisiones heurística”. El Balanced 
ScoredCard también se incluye en la lista de herramientas para dirigir estratégicamente una 
organización. Una lista más completa de acuerdo a Lafaurie (2003, p. 1) podría integrarse por 
herramientas como “JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), Mejoramiento Continuo, 
Empowerment, Outsourcing, Prospectiva Estratégica, Benchmarking”. 
Pero, aunque existe una gran variedad de herramientas ¿Qué tan útiles son? 
Según Lafaurie (2003, p. 113), las herramientas de gestión estratégica presentan las siguientes 
ventajas o beneficios. 
 Establece la dirección que deben seguir la empresa y sus unidades de negocio. 
 Examina, analiza y discute sobre las diferentes alternativas posibles. 
 La planificación facilita la posterior toma de decisiones. 
 Supone mayores beneficios y menores riesgos. 
La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" ayuda a prever las 
posibles variaciones y corregidas con más facilidad. 
En el caso específico del uso de la herramienta Cuadro de Mando Integral (Balanced 
ScoredCard), la importancia de su utilidad radica en que se puede aplicar a diversos proyectos 
en los que se busque gestionar mediante una estrategia. Existen evidencias de su uso en 
diversas áreas, por ejemplo en el sector de salud pública (Villalbí et al., 2007, p. 60), en 
instituciones educativas, bibliotecasetc. (Muñoz, 2009). Incluso, para gerenciar procesos de 
emprendedurismo Sánchez, Vélez, & Araújo (2016, p. 37) dan cuenta del éxito combinando el 
BSC con CANVAS: “relaciona su diseño con la información recogida previamente en el modelo 
Canvas, señalando su mutua necesidad”. 
 
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De acuerdo a Fernández (2001, p. 34), el BSC debe incluir 6 aspectos vitales: 
1. Misión, visión y valores 
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. 
3. Propuesta de valor al cliente 
4. Iniciativas estratégicas 
5. Responsables y recursos. 
6. Evaluación subjetiva 
Miranda (2007, p. 1) identifica 5 elementos clave para el éxito del BSC: 
1. Definición de los objetivos estratégicos. 
2. Elaboración del mapa estratégico. 
3. Identificación de factores claves de éxito, políticas y acciones estratégicas. 
4. Diseño de indicadores y establecimiento de metas. 
5. Seguimiento y utilización del cuadro de mando integral. 
Algunos ejemplos que podrían contener los elementos del BSC podrían ser Análisis 
comparativo de las herramientas estratégicas más conocidas en nuestro medio empresarial. 
(Lafaurie,2003) y Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión bibliotecaria: 
pautas para una aplicación (Muñoz, 2009) 
Vinculación entre el BSC y el Plan Estratégico 
El BSC se encuentra estrechamente vinculado con el plan estratégico, de hecho, es una 
herramienta que permite gestionar la mayoría de los enfoques de gestión estratégica. Desde la 
etapa de definición de los objetivos estratégicos hasta el diseño de indicadores y 
establecimiento de metas del plan estratégico. 
Prospectiva estratégica 
La prospectiva estratégica surge por la debilidad del plan estratégico ante su término. ¿Qué 
sigue después del fin del plan estratégico? Chung (2009) señala que debido a este vacío 
existente muchas veces no se hace una elección adecuada o mejor dicho una elección 
conexa de la nueva meta de la organización, quedando muchas veces como un plan que 
recoge las aspiraciones, la línea política y sobre todo la ideología que estas personas 
ostentan. 
La prospectiva estratégica es considerada una disciplina, y su nacimiento se remonta al 
periodo de conclusión de la segunda guerra mundial. Este concepto, se ha recogido a 
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menudo bajo el término de “futuro deseado” o “escenario deseado” y también en ocasiones 
como “escenario apuesta” o “futuro apuesta” para una sociedad, organización, empresa o 
territorio determinado.(Astigarraga, 2016) 
Al tratarse de una disciplina que complementa la administración, es preciso mencionar que 
se encuentra en constante evolución, y que incluso su conceptualización ha ido cambiando 
a lo largo del tiempo. Esta herramienta puede presentar diferentes alcances y limitaciones. 
Los alcances de la prospectiva estratégica son diversos. Astigarraga (2016, p. 18) distingue 
6 aspectos en los que impacta esta herramienta: 
1. La ayuda en los procesos de reflexión y planificación estratégica; 
2. el suministro de información relevante, comprensible y a tiempo respecto al entorno 
y aplicable en diferentes funciones de la gestión de organización, empresa o 
territorio. Por ejemplo, la evolución sectorial, le evolución tecnológica, perspectiva de 
las actividades económicas del territorio, 
3. la profundización en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnológicas, que 
impactan en el territorio y su priorización, 
4. la difusión de una cultura de innovación, de creación de futuro, en la organización o 
en el territorio 
5. en el ámbito del cambio organizacional, la preparación de la organización a cambios 
profundos. 
6. Normalmente, los estudios de prospectiva requieren la participación de comités de 
expertos, encuestas a expertos, realización de trabajos de consultoría, análisis de 
escenarios posibles, discusiones en mesas redondas, presentaciones públicas, etc. 
Respecto a las limitaciones 
La principal limitación que se ha identificado según Godet, Monti, Meunier, & Roubelat (2000, p. 
26), es la interpretación que se asigna a esta herramienta, ya que “la palabra escenario 
representa cierto peligro para la reflexión prospectiva, corre el riesgo de ser arrastrada como 
una ola por el éxito mediático hacia unos fundamentos metodológicos muy frágiles”. 
Para los mismos autores, “todo análisis basado en dos o tres criterios es obligatoriamente muy 
restrictivo respecto a una realidad cada vez más compleja y sutil”, por lo cual podría 
considerarse esto como una limitación importante de la prospectiva estratégica (Godet et al., 
2000). 
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Se han registrado múltiples casos de implementaciones de la caja de prospectiva estratégica. 
Godet et al (2000, p. 26) mencionan dos ejemplos de encadenamientos específicos de los 
métodos: Uno de ellos se realiza a finales de los años 80, con una reflexión prospectiva sobre el 
armamento individual que podría existir en el horizonte del año 2010 encargado por la Dirección 
General de Armamentos y el otro caso sobre el desarrollo comercial de EDF al horizonte del 
año 2010. 
Astigarraga (2016, p. 21) presenta una lista de empresas y casos en los que se ha 
implementado la prospectiva estratégica, entre ellos Shell. Siemens, British Telecom, Electricité 
de France, de Administraciones públicas y gobiernos como el comisariado de prospectiva y 
estrategia del Primer Ministro en Francia, los ministerios de Ciencia y tecnología en numerosos 
países (Argentina, Chile, México, España). 
La prospectiva estratégica viene a llenar el vacío que quedaba al finalizar el plan estratégico. La 
forma en que se complementa es explicada por Chung (2009) de la siguiente manera: 
se puede llegar a una relación tipo “Escalera Prospectiva” en donde cada peldaño 
representa un plan estratégico y cada vez que éste se realiza completamente se sube una 
grada más hasta llegar al piso final, el cual está representado por el escenario estratégico 
prospectivo que, a fin de cuentas, es el piso al cual la organización desea llegar. 
De manera particular, se considera que la empresa debe buscar siempre la mejora, y dado que 
no existe una solo forma de organización y de problema o necesidad, las soluciones podrían ser 
muy diversas también. En el caso de la prospectiva estratégica, su uso es muy acertado para 
implantarse en un plan estratégico, no al final sino desde el principio. Algo como un Macro Plan 
Estratégico, aunque según la visión de Chung dicho plan se encuentra inmerso en la 
prospectiva estratégica, yo considero que podría tratarse de un plan estratégico con una visión 
más amplia, incluso sin límites, similar a la propuesta filosófica de la mejora continua. 
CONCLUSIONES 
Se abordó cada tópico de la planificación estratégica presentando sus principales elementos, 
características, ventajas y limitaciones para su uso en las organizaciones. Se destacaron los 
temas de Factores que influyen en el proceso de Planificación, Fases del proceso de 
formulación, Análisis externo e interno exitoso, Utilidad del Cuadro de Mando Integral (Balanced 
ScoredCard) y Prospectiva estratégica. Se puede concluir que los factores que originan el éxito 
en las organizaciones está dadopor los elementos de la planeación estratégica, desde el punto 
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de vista de Thompson et al.(2012) o Luna (2014) los cuales presentan una serie de 
recomendaciones para alcanzar el éxito empresarial. Respecto a las fases del proceso de 
formulación de la estrategia, debe permitir tener la capacidad de generar una visión amplia del 
futuro de la compañía. También se concluye que para realizar un análisis externo e interno 
exitoso se debe tener un enfoque estratégico de fortalezas y debilidades de la empresa y debe 
ser un estudio detallado de todos sus componentes, de los cuales existe posibilidad de control. 
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