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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA SUR
Área de Conocimiento de Ciencias Sociales y Humanidades
Departamento De Economía

TESIS
Diagnóstico del Comportamiento Organizacional en el Sector
Restaurantero de Especialidad Italiana en La Paz B.C.S

Que como requisito para obtener el título de:
MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Presenta:
OFELIA ALEJANDRA CAMPILLO LÓPEZ

Director:
MAURO ALEJANDRO MONROY CESEÑA

LA PAZ, B.C.S., NOVIEMBRE DE 2016

Universidad Autónoma de Baja California Sur
Área Interdisciplinaria de Ciencias Sociales y Humanidades
Departamento de Economía

Tesis
Diagnóstico del Comportamiento Organizacional en el Sector
Restaurantero de Especialidad Italiana en La Paz B.C.S

Que como requisito para obtener el título de:
Maestría de Administración Estratégica

Presenta:
OFELIA ALEJANDRA CAMPILLO LÓPEZ
Comité de asesores
MAURO ALEJANDRO MONROY CESEÑA
Director

LA PAZ, B.C.S., NOVIEMBRE DE 2016

Agradecimientos

Agradezco al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) Por el apoyo
recibido durante todo el proceso de formación durante la maestría al igual que a la
Universidad Autónoma de Baja California Sur, institución de alta calidad que me
brindo todo el soporte durante mi estancia.
Quiero agradecerle a mi directo de tesis, el Dr. Mauro Alejandro Monroy Ceseña,
por sus conocimientos invaluables que me brindo para llevar a cabo esta
investigación, y sobretodo su gran paciencia para esperar a que este trabajo pudiera
llegar a su fin.

Agradezco a mis asesores, el M. en C. Luis Carlos Betancourt Amador y la M. en
C. Lourdes Sánchez Higuera, por las valiosas contribuciones que hicieron al trabajo
final y por el tiempo que dedicaron para revisarlo, aun a pesar de tantas actividades
que los ocupan.

Agradezco infinitamente al coordinador de la maestría el Dr. Plácido Roberto Cruz
Chávez, por ser un excelente guía quien me asesoró y atendió mis dudas a lo largo
de la realización de esta tesis.

Agradezco a aquellas grandes personas que hacen posible el conocimiento en las
aulas, los excelentes profesores del programa de maestría. A mis compañeros de
la generación, por todos los buenos que viví con ellos. A todos los que alguna vez
han compartido sus conocimientos.
Gracias a todos mis amigos, especialmente a aquellos con quien comparto
diariamente momentos de estudio, diversión, tristezas y alegrías, los admiro mucho
y su ayuda ha sido invaluable en mi formación.

Dedicatoria
Dedico esta tesis a mi madre por enseñarme a ser la persona que soy y a quién le
admiro su fortaleza de carácter a pesar de todos los problemas a los que se ha
enfrentado en su vida, siempre saliendo adelante.

Dedico está tesis a mi padre por permitirme llevar a cabo todos mis sueños e
impulsarme para lograrlos.

Índice
1. Introducción………………….………………………………………………….14
1.1 Justificación .............................................................................................. 15
1.2 Planteamiento del problema ..................................................................... 16
1.3 Objetivos de la investigación ................................................................... 17
1.3.1 Objetivo general: .................................................................... 17
1.3.2 Objetivos específicos: ............................................................. 17
1.4 Preguntas de investigación ...................................................................... 18
1.4.1 Subpreguntas ......................................................................... 18
1.5 Hipótesis .................................................................................................... 19
CAPITULO I. ......................................................................................................... 20
2. MARCO TEÓRICO Y REVISIÓN DE LITERATURA .................................. 20
2.1 Las organizaciones y sus componentes ..................................... 20
2.2 CANIRAC ................................................................................... 21
2.3 Importancia de los recursos humanos en la organización .......... 23
2.4 Clima organizacional ............................................................... 24
2.4.1 Conceptos del clima organizacional ............................. 24
2.4.2 Importancia del clima organizacional ............................ 26
2.4.3 Características del clima organizacional ....................... 27
2.4.5 Dimensiones del clima organizacional .......................... 29
2.4.6 Definición de diagnóstico organizacional ...................... 32
2.4.7 Ventajas y desventajas del diagnóstico organizacional 32
2.4.8 Tipos de clima organizacional ...................................... 33
2.5 Satisfacción laboral ................................................................. 34
2.5.1 Definición de satisfacción laboral. ................................. 36
2.5.2 Teoría del desarrollo a escala humana. ........................ 39
2.5.3 Teoría Motivación-Higiene de Herzberg. ...................... 42
2.5.4 Importancia de la satisfacción laboral. .......................... 44
2.5.5 Dimensiones de la satisfacción laboral ......................... 46
2.5.6 Causas de la satisfacción laboral. ................................ 50
2.5.7 Medición de la satisfacción laboral ............................... 51
CAPITULO II ......................................................................................................... 53

3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 53
3.1 Tipo de investigación .................................................................. 53
3.2 Recolección de información ....................................................... 54
3.3 Población de estudio: ................................................................. 55
3.4 Adaptación de los cuestionarios ................................................. 55
3.4.1 Descripción del cuestionario de clima organizacional. .. 55
3.4.2 Descripción del cuestionario de satisfacción laboral: .... 57
8.4.3 Descripción de la entrevista: ......................................... 59
3.5 Alcances y limitaciones: ............................................................. 60
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 61
4. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .. 61
4.1 Interpretación de los resultados del establecimiento (A) ..... 62
4.1.1 Datos socio demográficos ............................................. 62
4.1.2 Interpretación de resultados de los indicadores de clima
organizacional en el establecimiento (A) ............................... 66
4.1.3 Interpretación de resultados de los indicadores de
satisfacción laboral en el establecimiento (A) ....................... 67
4.2.Interpretación de los resultados del establecimiento (B) ..... 69
4.2.1 Datos socio demográficos ............................................. 69
4.2.2 Interpretación de resultados de los indicadores de clima
organizacional en el establecimiento (B) ............................... 73
4.2.3 Interpretación de resultados de los indicadores de
satisfacción laboral en el establecimiento (B) ........................ 75
4.3 Interpretación de los resultados del establecimiento (C) ..... 77
4.3.1 Datos socio demográficos ............................................. 77
4.3.2 Interpretación de resultados de los indicadores de clima
organizacional en el establecimiento (C) ............................... 81
4.3.3 Interpretación de resultados de los indicadores de
satisfacción laboral en el establecimiento(C) ........................ 83
4.4 Interpretación de los resultados del establecimiento (D) ..... 85
4.4.1 Datos socio demográficos ............................................. 85
4.4.2 Interpretación de resultados de los indicadores de clima
organizacional en el establecimiento (C) ............................... 88
4.4.3 Interpretación de resultados de los indicadores de
satisfacción laboral en el establecimiento (D) ........................ 90

4.5 Interpretación de los resultados de la especialidad Italiana
del sector restaurantero ................................................................ 92
4.5.1 Datos sociodemográficos .............................................. 92
9.5.2 Interpretación de resultados de los indicadores de clima
organizacional en el sector restaurantero en especialidad
Italiana. .................................................................................. 96
4.5.3 Interpretación de resultados de los indicadores de
satisfacción laboral en el sector restaurantero en especialidad
Italiana. .................................................................................. 99
5. Conclusiones y recomendaciones ......................................................... 102
5.1 Conclusiones ............................................................................ 102
5.2 Recomendaciones .................................................................... 105
Anexo ................................................................................................................. 112
Herramientas ................................................................................. 112
Carta de aceptación…….……………..………………………………118
Productos .......................................................................................................... 119
Constancias ................................................................................... 120
Capítulos de Libro .......................................................................... 128
Estancia Externa ............................................................................ 149

Índice de gráficos

Gráfico 1 Categoría Sociodemográfico: género establecimiento (A) ................................ 62
Gráfico 2 Categoría Sociodemográfico: rango de edades establecimiento (A) ................. 63
Gráfico 3 Categoría Sociodemográfico: antigüedad laboral de los trabajadores del
establecimiento (A) .......................................................................................................... 64
Gráfico 4 Categoría Sociodemográfico: nivel de estudios de los trabajadores del
establecimiento (A) .......................................................................................................... 64
Gráfico 5 Categoría Sociodemográfico: estado civil de los trabajadores del establecimiento
(A) .................................................................................................................................... 65
Gráfico 6 Resultados del clima organizacional, establecimiento (A) ................................. 66
Gráfico 7 Resultados de la satisfacción laboral, establecimiento (A) ................................ 68
Gráfico 8 Resultados generales de clima organizacional y satisfacción laboral,
establecimiento (A) .......................................................................................................... 69
Gráfico 9 Categoría Sociodemográfico: género establecimiento (B) ................................ 70
Gráfico 10 Categoría Sociodemográfico: rango de edades establecimiento (B) ............... 70
Gráfico 11 Categoría Sociodemográfico: antigüedad laboral de los trabajadores del
establecimiento (B) .......................................................................................................... 71
Gráfico 12 Categoría Socio demográfico: nivel de estudios de los trabajadores del
establecimiento (B) .......................................................................................................... 72
Gráfico 13 Categoría Sociodemográfico: estado civil de los trabajadores del
establecimiento (B) .......................................................................................................... 72
Gráfico 14 Resultados del clima organizacional, establecimiento (B) ............................... 73
Gráfico 15 Resultados de la satisfacción laboral, establecimiento (B) .............................. 75
Gráfico 16 Resultados generales de clima organizacional y satisfacción laboral,
establecimiento (B) .......................................................................................................... 77
Gráfico 17 Categoría Sociodemográfico: género establecimiento (C) .............................. 78
Gráfico 18 Categoría Sociodemográfico: rango de edades establecimiento (C) .............. 78
Gráfico 19 Categoría Sociodemográfico: nivel de estudios de los trabajadores del
establecimiento (C) .......................................................................................................... 80
Gráfico 20 Categoría Sociodemográfico: estado civil de los trabajadores del
establecimiento (C) .......................................................................................................... 80
Gráfico 21 Resultados del clima organizacional, establecimiento (C) .............................. 81
Gráfico 22 Resultados de la satisfacción laboral, establecimiento (C) ............................. 83
Gráfico 23 Resultados generales de clima organizacional y satisfacción laboral,
establecimiento (C) .......................................................................................................... 84
Gráfico 24 Categoría Sociodemográfico: género establecimiento (D) .............................. 85
Gráfico 25 Categoría Sociodemográfico: rango de edades establecimiento (D) .............. 86
Gráfico 26 Categoría Sociodemográfico: antigüedad laboral de los trabajadores del
establecimiento (D) .......................................................................................................... 87
file:///C:/Users/Ofelia/Desktop/TESIS/TESIS%20FINAL.docx%23_Toc467674558

Gráfico 27 Categoría Sociodemográfico: nivel de estudios de los trabajadores del
establecimiento (D) .......................................................................................................... 87
Gráfico 28 Categoría Sociodemográfico: estado civil de los trabajadores del
establecimiento (D) .......................................................................................................... 88
Gráfico 29 Resultados del clima organizacional, establecimiento (D) .............................. 89
Gráfico 30 Resultados de la satisfacción laboral, establecimiento (D) ............................. 90
Gráfico 31 Resultados generales de clima organizacional y satisfacción laboral,
establecimiento (D) .......................................................................................................... 91
Gráfico 32 Categoría Sociodemográfico: género ............................................................. 92
Gráfico 33 Categoría Sociodemográfico: rango de edades .............................................. 93
Gráfico 34 Categoría Sociodemográfico: antigüedad laboral ........................................... 94
Gráfico 35 Categoría Sociodemográfico: nivel de estudios .............................................. 94
Gráfico 36 Categoría Sociodemográfico: estado civil ....................................................... 95
Grafico 37 Resultados generales de clima organizacional y satisfacción laboral ........... 101

Índice de tablas

Tabla 1 Categoría Sociodemográfico: género y rango de edades. ................................... 62
Tabla 2 Categoría Sociodemográfico: antigüedad, nivel de estudio y estado civil del
establecimiento(A) .......................................................................................................... 63
Tabla 3 Resultados del clima organizacional, establecimiento (A) ................................... 66
Tabla 4 Resultados de la satisfacción laboral, establecimiento (A) .................................. 67
Tabla 5 Categoría Sociodemográfica: género y rango de edades. ................................... 69
Tabla 6 Categoría Sociodemográfico: antigüedad, nivel de estudio y estado civil del
establecimiento (B) .......................................................................................................... 71
Tabla 7 Resultados del clima organizacional, establecimiento (B) ................................... 73
Tabla 8 Resultados de la satisfacción laboral, establecimiento (B) .................................. 75
Tabla 9 Categoría Sociodemográfica: género y rango de edades .................................... 77
Tabla 10 Categoría Sociodemográfico: antigüedad, nivel de estudio y estado civil del
establecimiento (C) .......................................................................................................... 79
Tabla 11 Categoría Sociodemográfico: antigüedad laboral de los trabajadores del
establecimiento (C) .......................................................................................................... 79
Tabla 12 Resultados del clima organizacional, establecimiento (C) ................................. 81
Tabla 13 Resultados de la satisfacción laboral, establecimiento (C) ................................ 83
Tabla 14 Categoría Sociodemográfica: género y rango de edades .................................. 85
Tabla 15 Categoría Sociodemográfico: antigüedad, nivel de estudio y estado civil del
establecimiento (D) .......................................................................................................... 86
Tabla 16 Resultados del clima organizacional, establecimiento (D) ................................. 88
Tabla 17 Resultados de la satisfacción laboral, establecimiento (D) ................................ 90
Tabla 18 Categoría Sociodemográfico: género y rango de edades. ................................. 92
file:///C:/Users/Ofelia/Desktop/TESIS/TESIS%20FINAL.docx%23_Toc467674586

Tabla 19 Categoría Sociodemográfico: antigüedad, nivel de estudio y estado civil .......... 93
Tabla 20 Resultados del clima organizacional ................................................................. 96
Tabla 21 Resultados del clima organizacional ................................................................. 96
Tabla 22 Resultados de satisfacción laboral .................................................................... 99
Tabla 23 Resultados de satisfacción laboral .................................................................... 99
Tabla 24 Cuestionario de satisfacción laboral ................................................................ 112
Tabla 25 Cuestionario de clima organizacional ............................................................. 115

1. Introducción
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a
los cuales tienen que adaptarse para subsistir. Asimismo, con la globalización
de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las
organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y
brindar servicios y/o productos de alta calidad. Para ello, es necesario que las
organizaciones se encuentren en óptimas condiciones desde el interior de las
mismas, en donde exista satisfacción de los trabajadores que impacte en la
productividad de la misma.
El sector restaurantero en la ciudad de La Paz Baja California sur es sin duda
alguna, una de las áreas productivas de índole empresarial de mayor potencial
en lo referente al crecimiento y desarrollo de la entidad, es por eso que por
medio de esta investigación se pretende analizar como el clima organizacional
puede llegar a influenciar directamente a la satisfacción laboral y esta a su vez
en el desarrollo y crecimiento de un negocio. Estudios como el de “Marketing
de relación” (Kotler & Armstrong , 2001) han demostrado que cuesta más ganar
nuevos clientes que conservar a los que ya se tiene.
Dentro de este contexto, la productividad y el manejo del capital humano en las
organizaciones se convierten en elementos claves de la subsistencia en el
tiempo de estas organizaciones, por lo que las variables que intervienen en
estos procesos son relevantes al momento de realizar un diagnóstico
organizacional. Entre ellos la satisfacción del trabajador ocupa un lugar
preferente, ya que la percepción negativa o positiva de los trabajadores influye
en la relación que estos adopten con la organización y el nivel de compromiso
y productividad que esta tenga.

1.1 Justificación

Hoy en día, aún existen organizaciones que no le dan la suficiente importancia al
tema de clima organizacional y satisfacción laboral los cuales representan aspectos
fundamentales en el desarrollo estratégico de cualquier empresa.
Por lo cual esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de
decisiones del sector restaurantero de especialidad Italiana en la ciudad de La Paz
B.C.S para así poder evidenciar las diferentes dinámicas y percepciones que tienen
los colaboradores de este sector del clima organizacional de la especialidad
Italiana, esto como necesidad de desarrollarse y fortalecerse bajo un espacio que
asegura la participación activa, permitiendo al empleado desarrollar cada una de las
tareas o actividades con completa normalidad, apuntando como fin último la mejorar
significativamente de la relación entre altos mandos proporcionando un ambiente
adecuado para el trabajo.
El presente estudio se sustenta en que no existen evidencias científicas ni estudios
previos asociadas a este fenómeno, más bien existen percepciones personales o
grupales del clima organizacional imperante dentro de esta organización y como
afecta este a la satisfacción laboral de los colaboradores del sector restaurantero
de especialidad Italiana ciudad de La Paz B.C.S.

1.2 Planteamiento del problema
Todo administrador de empresas debe estar consiente que el objetivo fundamental
de la empresa es mantener un cliente cautivo y que refleje su seguimiento en el
incremento de las ventas en la empresa, de la misma manera, este, debe estar
atento que su capital humano es el primer cliente al que debe satisfacer. Si el
empresario pretende que el consumidor siempre quede satisfecho, debe seguir la
máxima que indica que hay que tratar a los empleados como se quiere que estos
traten a los clientes.

En la ciudad de La Paz, los empresarios restauranteros han desarrollado su trabajo
durante décadas de manera empírica, lo cual no significa que está mal hecho: sin
embargo, pudiese ser mejor. La falta de aplicación técnica ha provocado que no se
optimice del todo una adecuada gestión del capital humano, esto a su vez, se ha
visto reflejado en una oferta de servicios que se puede ver afectada al medir los
niveles de calidad en el servicio.
Durante el periodo 2012 y 2013 se realizó un estudio denominado análisis
estratégico de la calidad en el servicio: relación entre la calidad en el servicio y la
satisfacción del cliente en el ámbito restaurantero, para fines de una tesis doctoral,
donde se pudo identificar las fortalezas y debilidades de la calidad en el servicio
ofertado por los integrantes de la cámara restaurantera de la ciudad de La Paz
B.C.S., particularmente, en el segmento de comida Italiana se encontraron
resultados que vinculaban al capital humano del sector restaurantero como uno
de los principales causantes de la disminución de la satisfacción del cliente.
Falta de programas de capacitaciónadaptados a la realidad del entorno local,
desinterés por generar programas de vinculación empresarial en pro de una mejora
continua del personal, o tan sencillo como no querer gastar parte del capital son
razones que no permiten un desarrollo del trabajador dentro de la industria
restaurantera de la localidad.

Ante tal escenario es necesario realizar una investigación que permita generar un
análisis detallado sobre el clima organizacional y como estas, repercuten en la
satisfacción de los colaboradores de la empresa.

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general:
Identificar y analizar cuales los principales componentes del clima
organizacional que están incidiendo en la satisfacción laboral del capital
humano.
1.3.2 Objetivos específicos:

 Analizar la situación actual del clima organizacional en el sector
restaurantero en la especialidad Italiana de la ciudad de La Paz Baja
California Sur.

 Analizar que incidencia tienen estos componentes en el clima
organizacional y cómo afecta en la satisfacción laboral

 Analizar cuál es la función de la Cámara Nacional de La industria
restaurantera de la cuidad de La Paz Baja California Sur en el desarrollo
del capital humano de los negocios.

 Indagar que mecanismos de índole empresarial oferta la CANIRAC en
relación al clima organizacional y satisfacción laboral en el sector
restaurantero en la ciudad de La Paz B.C.S

1.4 Preguntas de investigación

¿Cuáles son los componentes del clima organizacional que repercuten en mayor
medida en la satisfacción laboral en los restaurantes de la especialidad italiana en
la industria restaurantera en la ciudad de La Paz B. C. S?
1.4.1 Subpreguntas

¿Determinar cuál es la situación actual del clima organizacional en el
sector restaurantero en la especialidad ITALIANA de la cuidad de La
Paz Baja California Sur?
¿Qué incidencia tiene los componentes del clima organizacional en la
satisfacción laboral en los restaurantes de especialidad Italiana en la
ciudad de La Paz B.C.S?
¿Qué papel desempeña La Cámara Nacional De La Industria De
Restaurantes Y Alimentos Condimentados de la cuidad de La Paz Baja
California Sur en los procesos de capacitación de sus agremiados?
¿Qué medidas se pueden implementar para mejorar el clima
organizacional y la satisfacción laboral en la especialidad Italiana en el
sector restaurantero de La Paz B.C.S?

1.5 Hipótesis

El principal componente del Clima Organizacional que repercute de mayor manera
en la satisfacción laboral en la industria restaurantera en la especialidad Italiana de
la cuidad de La Paz B.C.S es el respaldo

CAPITULO I.
2. MARCO TEÒRICO Y REVISIÓN DE LITERATURA

El capítulo uno consiste en sustentar teóricamente el estudio, lo que implica analizar
y exponer las teorías, las investigaciones y los antecedentes que se consideren
válidos para el correcto encuadre del estudio, incluyo: Las organizaciones y sus
componentes, CANIRAC, recurso humano, clima organizacional y satisfacción
labora.
2.1 Las organizaciones y sus componentes

En la actualidad las empresas desarrollan un papel primordial dentro del entorno,
ya que estás no sólo satisfacen las necesidades fisiológicas, psicológicas y de
autorrealización de la sociedad, sino también marcan las pautas importantes en el
desarrollo tecnológico y económico de los países. Existen grandes, medianas,
pequeñas y micro empresas que ofrecen diferentes tipos de productos y servicios.
En esta investigación se está analizando un sector que se encuentra dentro de las
pymes, las cuales como en toda economía juegan un rol importante para el
desarrollo de cada país, en México no es la excepción, según datos de la propia
Secretaria de Economía, de las 4 millones de empresas que existen en el país, el
99 por ciento representan a las MIPYMES, es decir a las micro, pequeñas y
medianas empresas generando una fuerza laboral formal del 72% contribuyendo
con la producción de alrededor del 52% del Producto Interno Bruto del país1.

1Datos adquiridos en el portad de la Secretaria de Economía 2014 http://www.economia.gob.mx/

De acuerdo, con (Suárez , 2003), puntualiza que para que una empresa sea
considerada pequeña o mediana deberá cumplir, al menos, con dos de las
siguientes cuatro características de orden cualitativo.
1. La dirección de la empresa es independiente y los directivos son los
propietarios.
2. El capital y la propiedad son suministrados por un individuo o un pequeño
grupo.
3. Las áreas de operación son principalmente locales y los trabajadores y
propietarios viven en la misma región.
4. El tamaño relativo de la empresa dentro de la industria es pequeño,
comparado con la unidad más grande del sector.

Una vez ya definido el tamaño de las empresas, podemos enfocarnos al sujeto de
estudio de esta investigación el cual pertenece a PYMES adscritas a la Cámara
Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados
específicamente en la especialidad Italiana en la ciudad de La Paz B.C.S.

2.2 CANIRAC

La Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados
cuenta con 54 años de historia representando al sector restaurantero como
interlocutor reconocido ante las autoridades gubernamentales, así como ante las
instituciones privadas nacionales y extranjeras que se relacionan con la industria
restaurantera.
La CANIRAC es una institución de interés público, autónoma, de duración
indefinida, con personalidad jurídica y patrimonio propios, sin fines de lucro que
representa, integra, educa, promueve y defiende los intereses y derechos de los
establecimientos formales que preparan y venden alimentos en todo el país.

Surge como órgano rector del sector restaurantero, con carácter nacional, el 28 de
octubre de 1958 después de varios de años de lucha para obtener el reconocimiento
oficial.
CANIRAC está integrada por 136 delegaciones: 120 municipales, 16 distritales (en
el Distrito Federal) y una sección de cadenas de restaurantes, con autorización de
la Secretaría de Economía para operar en todo el país. Además, tiene
aproximadamente la representación empresarial de 420,000 restaurantes
formalmente establecidos en toda la república, ante autoridades federales, estatales
y municipales. De estos restaurantes, el 95 % son micro, pequeñas y medianas
empresas.
Aproximadamente hace 10 años, surge la necesidad y la inquietud de un grupo de
empresarios restaurantero de conformar una asociación, que les permitiera tener
representación ante los tres niveles de gobierno, creando así la asociación de
restaurantes de Baja California Sur; que posteriormente, a lograr un número
considerable de socios, se solicitó su adhesión a CANIRAC Nacional, la cual es
aceptada, surgiendo entonces CANIRAC Delegación La Paz.

CANIRAC La Paz tiene como misión, ser una organización empresarial de carácter
nacional, que represente, integra, educa, promueve y defiende los intereses de la
industria restaurantera mediante la interacción con el gobierno y demás sectores.

Teniendo en cuenta que afiliarse a la Cámara Nacional De la Industria
Restaurantera y Alimentos condimentados, representa muchas ventajas y una
gama de servicios convenientes necesarios útiles para todo establecimiento de
servicios de alimentos; si como para detonar el desarrollo de los mismos.

2.3 Importancia de los recursos humanos en la organización

Actualmente toda empresa tiene grandes retos que cumplir debido a los cambios
tanto internos como externos donde estas operan, esto se debe a que toda empresa
hoy en día busca ser más competitivaen todos los aspectos, desde la calidad del
producto y servicios hasta el crear un buen ambiente laboral para el desempeño
productivo del personal que trabaja, ya que de ellos depende el éxito o fracaso de
las empresas.
El recurso humano es uno de los pilares que sustentan las funciones y objetivos de
toda empresa. (Hodgetts M. & Altman, 1986) En su libro el comportamiento en las
organizaciones mencionan que las personas desempeñan un papel primordial
dentro de las organizaciones, por esta razón hoy en día hay una mayor atención en
los recursos humanos dentro las organizaciones. Es decir, las empresas enfocan
sus esfuerzos para entender la conducta de sus empleados. Una empresa que
quiere ser más productiva o mejorar su productividad necesita de personal
altamente calificado e identificado para lograr los objetivos y las metas de la
organización.
Muchos estudiosos del tema como el del autor (Chiavenato, 2007) Administración
de Recursos Humanos: El capital humano de las organizaciones definen el potencial
humano como “uno de los recursos más valiosos del que disponen las empresas”.
No obstante, hoy día muchos empresarios no le dan la importancia necesaria a este
recurso. Ya que muchos prefieren invertir en instalaciones, maquinaría e insumos
en lugar de invertir en sus empleados, para que éstos estén capacitados, motivados,
satisfechos y comprometidos con la organización creando un buen clima
organizacional.

2.4 Clima Organizacional

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los
recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que
influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
El clima organizacional representa la personalidad de una organización, en el
sentido de que éste está formado por un conjunto de variables que componen su
configuración total. En efecto, frecuentemente se reconoce que el clima
organizacional condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus
determinantes son difíciles de identificar.
Así cualquier administrador en el interior de una organización deberá, en primer
lugar, identificar el clima de la institución en la que labora. Si el clima organizacional
es sinónimo de personalidad, el administrador primero debe conocer a quien se
dirige, cuáles son las dimensiones que causan la mayoría de los problemas y sobre
cuáles pueden actuar.
2.4.1 Conceptos del clima organizacional

El concepto de Clima Organizacional ha sido desarrollado recientemente, (Brunet
L. , 1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera
vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Sin embargo, al
trascurrir los años han surgido una variedad de concepto y definiciones de este
mismo.
Para entender el concepto de lo que es el clima organizacional se referencian las
definiciones propuestas por algunos autores reconocidos en el estudio de la misma
(Tabla N°1).

Cuadro 1: Definiciones de clima organizacional
Definiciones Autores
Hofstede, G.
(1991)
Es un programa mental colectivo que distingue a los miembros de un
grupo o categoría de otro. Es compartida por personas cuya vivencia
está dentro del mismo ambiente social donde fue aprendida.
Allaire y Firsirotu
(1992)
Es un compuesto de variables endógenas y factores exógenos, tales
como: 1. un sistema socio estructural compuesto de relaciones entre
las estructuras, las estrategias, las políticas y otros procesos formales
de gerencia, 2. un sistema cultural que agrupa los aspectos expresivos
y afectivos de la organización en un sistema colectivo de símbolos
significativos, 3. los empleados como individuos, con su talento, sus
experiencias y su personalidad, creadores, formadores y unificadores
de importancia, que elaboran activamente una realidad organizacional
coherente a partir del flujo continuo de los acontecimientos.
Mirón et ál., (2004) Conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de una
misma organización el cual influye en sus comportamientos.
Anzola, (2003)

Opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra.
Méndez Álvarez,
(2006)
Se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción,
grado de participación y actitud; determinando su comportamiento,
satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo
Pérez de
Maldonado (1997;
2000; 2004)
Plantea que el ambiente de trabajo o clima organizacional puede ser
entendido como un fenómeno socialmente construido, que surge de las
interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo que da como

resultado un significado a las experiencias individual y grupal, debido a
que lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa
con todo. Los resultados organizacionales son precisamente
consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica,
cambiante y cargada de afectividad.
Luc Brunet (2004) Señala que el clima organizacional “Constituye una configuración de las
características de una organización, así como las características
personales de un individuo que pueden constituir su personalidad”.
Asimismo, determina que el clima organizacional es un componente
multidimensional de elementos.
Elaboración propia 2015

Son muchas las definiciones que se pueden hacer del clima organizacional
dependiendo del contexto desde el que sea observada, sin embargo, en síntesis y
de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima organizacional
son las percepciones compartidas que tienen los colaboradores de una
organización acerca de los procesos organizacionales, tales como las políticas, el
estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneración, etc. Es
importante recordar que la percepción de cada trabajador es muy distinta y ésta
determina su comportamiento en la organización por lo que el clima organizacional
varía de una organización a otra.

2.4.2 Importancia del clima organizacional

En una forma completa, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de
los miembros, que, debido a su naturaleza, se transforma a su vez, en elementos
del clima organizacional.
Por lo cual un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado
de la empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la

cultura, estado de ánimo, y factores similares que pueden influir en el desempeño
de su personal. Lo cual debe resultar imperativo para el departamento de recursos
humanos a la hora de determinar si sus normas, políticas y estrategias son
realmente efectivas.
2.4.3 Características del clima organizacional

(Goncalves, 1997) Sostiene que a fin de comprender mejor el concepto de Clima
Organizacional es necesario resaltar las siguientes características:
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo
estas pueden ser internas o externas.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamentepermanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección
a otra dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.

Las características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Según (Robbins, 2004) el comportamiento organizacional es influenciado por cuatro
principales fuerzas. Las cuales son:
1. Personas
2. Estructura
3. Tecnología
4. Entorno
La relación que existe entre estas fuerzas y sus estructuras se puede visualizar en
la figura:

Entorno
 Gobierno
 Competencia
 Presiones
sociales
Tecnología
 Maquinaria
 Hardware y
software
Estructura
 Puestos
 Relaciones
Personas
 Individuos
 Grupos
Comportamiento
Organizacional
Figura 1 Davis, K. y Newstrom, J. (1999) El Comportamiento Humano en el Trabajo 10ª. Edición.

2.4.5 Dimensiones del clima organizacional

Litwin y Stinger (1978 citado por Brunet 2004) ha propuesto la existencia de nueve
variables que influyen en el ambiente organizacional: estructura, responsabilidad,
recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. A
continuación, se presenta una breve descripción de cada una:

1. Estructura: Esta variable hace referencia a la percepción que tienen los
miembros de la organización acerca de las reglas, procedimientos, trámites
y otras limitaciones.
2. Responsabilidad: Indica el sentimiento de la organización respecto de la
autonomía que tiene cada puesto de trabajo para la toma de decisiones, lo
que implica una supervisión de tipo general, el sentimiento de ser su propio
jefe y no tener una doble supervisión en el trabajo.
3. Recompensa: Se relaciona con las políticas de incentivos y sanciones
existentes en la organización.
4. Desafío: Son los sentimientos que tienen los miembros de la organización
acerca de los retos que impone el trabajo, el objetivo principal es promover
la aceptación de riesgos calculados.
5. Relaciones: Es la apreciación de los trabajadores acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales.
6. Cooperación: Consistente en mantener un espíritu de grupo por parte de
todos los integrantes de la empresa para lograr los objetivos establecidos.
7. Estándares: Se refiere a la percepción de las normas, reglamentos y
demás herramientas de control.
8. Conflictos: Es el manejo de aquellas opiniones discrepantes para lograr
una mejora continua.
9. Identidad: El sentimiento de pertenencia a la organización implica el
compartir los objetivos tanto personales como organizacionales.

Las dimensiones del clima organizacional según Sandoval (2004), son las
características susceptibles de ser medidas en una organización, las cuales influyen
en el comportamiento de los individuos. Es por esto que para llevar a cabo un
diagnóstico del clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas.
Como los investigadores Koys y Decotiis (1991), trabajaron con indicadores de un
buen número de dimensiones (80) de los estudios publicados, y con la finalidad de
reducir las dimensiones nombradas establecen tres criterios que tenían que cumplir
las dimensiones:

• Las dimensiones nombradas tendrían que ser una medida de percepción,
• Deben ser una medida de descripción y no evaluar actividades, y
• No pueden ser un aspecto de organización o estructura.

Después de aplicados estos criterios, quedaron en total 8 dimensiones. En el cuadro
N°2 se describe de manera simplificada las dimensiones de Koys y Decottis (1991).
Cuadro 2: Dimensiones del clima organizacional.
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensiones de Koys y Decottis (1991) Dimensión encontrada en la literatura

1. AUTONOMÍA.
Percepción de una determinación propia de cada
uno respecto de los procedimientos de trabajo,
los objetivos y las prioridades.
Autonomía
Supervisión cerrada
Responsabilidad individual
Iniciación de estructura

2. COHESIÓN / UNIDAD
Percepción de estar juntos o de compartir dentro
del marco de la organización, incluida la voluntad
de los miembros de proporcionar material de
ayuda.
Cohesión
Conflicto
Espíritu
Relaciones
Polarización del
Status Universalismo
Cooperación en grupo, Amistad y
cariño Sociabilidad
Intimidad contra reserva

3. CONFIANZA
Percepción de una libertad para comunicarse
abiertamente con miembros que estén en un nivel
más elevado de la organización en relación a
temas delicados o personales, sabiendo que la
integridad de tales comunicaciones no será
violada.

Confianza del líder
Insensibilidad de la
dirección Confianza en la
dirección Apertura
Presión laboral

4. PRESIÓN
Percepción de exigencias de tiempo respecto a la
ejecución de una tarea y a unos estándares de
rendimiento.
Posición sobrecargada, posición en
conflicto, ambigua.
Orientación
Énfasis en los logros
Standard de trabajo
Medida de los
resultados Énfasis en la
producción

5. RESPALDO / APOYO
Percepción de la tolerancia por parte de los
superiores del comportamiento del empelado,
incluida la voluntad de dejar que los miembros
aprendan de sus errores sin tener miedo a
represalias.
Capacitación
Consideración por parte del líder
Facilitación del trabajo por parte del
líder Distancia psicológica del líder
Influencia jerárquica
Conocimiento de la
dirección

6. RECONOCIMIENTO
Percepción de que las contribuciones de los
miembros a la organización son reconocidas
Reconocimiento y
retroalimentación Oportunidades
para crecer y avanzar Relaciones
de recompensa-castigo
Recompensas

7. JUSTICIA / IMPARCIALIDAD
Percepción de que las prácticas de la
organización son equitativas, en vez de
arbitrarias y caprichosas.
Imparcialidad y objetividad en el sistema de
recompensas
Claridad en la
promoción Claridad en
las políticas
Claridad de políticas y eficiencia de
estructuras Altruismo
Igualitarismo
8. INNOVACIÓN
Percepción de que se potencia el cambio y la
creatividad, incluido arriesgarse en áreas nuevas
o en áreas en donde el miembro tiene poca o
ninguna experiencia.
Innovación
Flexibilidad organizacional
Impulsivo
Seguridad frente a
riesgo Retos y riesgos
Orientación al futuro

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Fuente: Relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Autora: Ma. Margarita Chiang Vega
(2004)

2.4.6 Definición de diagnóstico organizacional

(Molina , 2004), menciona que el diagnóstico organizacional “es un proceso en que
un determinado observador explicara las experiencias que tiene de una
organización y de su operar, para ello utiliza sus esquemas de distinción, que le
permite destacar algo con respecto a un trasfondo”
Por otro lado, (Rodriguez, 2001) menciona que un diagnóstico “es un proceso de
medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica”
así como también “un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de variables
que tienen relevancia central para la comprensión, y control del comportamiento
organizacional” Dentro de un diagnóstico organizacional es importante tomar en
cuenta las perspectivas de los empleados que trabajan dentro de la organización,
debido a que estos son la piedra angular de este estudio. Dentro de una
organización debe haber un autodiagnósticodel ambiente, es decir que los
empleados analicen sus propios comportamientos.
2.4.7 Ventajas y desventajas del diagnóstico organizacional

(Burke, 1998) Señala algunas ventajas y desventajas de llevar acabo un diagnóstico
organizacional dentro de una empresa.
Ventajas
 Realizar un diagnóstico organizacional estimula el trabajo en equipo.
 A través de este instrumento se puede encontrar rápidamente problemas en
el ambiente de trabajo, con bajos recursos y un corto tiempo.
 Se genera un ambiente participativo.

Desventajas
 Algunas organizaciones no están preparadas para un diagnóstico
organizacional.
 Puede traer problemas entre los empleados.
 Un diagnóstico puede ser manipulado.

2.4.8 Tipos de Clima Organizacional

Según la propuesta de Likert (1999) los tipos de Clima Organizacional son:
Clima autoritario y clima participativo.

Clima Autoritario
Sistema I Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados es casi nula, y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.

Sistema II Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y los subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores. En este clima la dirección juega con
las necesidades sociales de los empleados.

Clima Participativo
Sistema III Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores
en sus subordinados a los cuales se les permite tomar decisiones específicas,
satisfacen necesidades de estima, hay interacción entre ambas partes y existe
la delegación.

Sistema IV Participación en grupo: en este existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración
e todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical, horizontal, ascendente
y descendente.

El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de
las empresas ya que puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las
conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura organizacional.

2.5 Satisfacción laboral

La satisfacción laboral ha sido estudiada como una consecuencia de la capacidad
de la organización y sus administradores por generar un contexto adecuado de
trabajo para sus empleados. También ha sido estudiada como un determinante de
diversos indicadores de resultados de desempeño individual, tales como salud y
expectativas de vida, o de resultados organizacionales, tales como tasas de
ausentismo y rotación o indicadores de productividad.
En la actualidad no existe una definición unánimemente aceptada sobre el concepto
de satisfacción laboral. Es más, en muchas ocasiones cada autor elabora una nueva
definición para el desarrollo de su propia investigación. En primer lugar, existen una
serie de definiciones que hacen referencia a la satisfacción laboral como estado
emocional sentimientos o respuestas afectivas (Crites, 1969; Locke, 1979; Smith.
Kendall y Hullin, 1969). Un segundo grupo de autores considera que la satisfacción
laboral va más allá de las respuestas afectivas o emocionales y de ahí la importancia
que ésta tiene en las conductas laborales.

Estos autores conciben la satisfacción laboral como una actitud generalizada ante
el trabajo (Arnold. Robertson y Cooper, 1991; Beer, 1986; Bravo, 1992; Griffin y
Baterman, 1986; Harpaz, 1983: Peiró, 1984; Salancik y Pfeffer, 1977). Otros autores
han considerado diferentes facetas de la satisfacción laboral (Bravo, 1992; Cook.
Hepwoorth. Wall y Warr, 1981; Peiró, 1984; Vroom, 1964). No obstante, muchas de
esas facetas únicamente difieren entre sí en cuanto a su denominación o etiqueta
pues el contenido al que hacen referencia es muy similar.
En cuanto a la industria restaurantera que es el sujeto de este estudio, posee ciertas
características que la diferencian de otras industrias, con respecto a la producción,
entrega y consumo de los productos. Ésta depende de una variedad de individuos
que tienen contacto directo con los clientes. En este ambiente, la satisfacción de los
empleados es un factor importante para la retención de clientes y el éxito del
restaurante.

De acuerdo con (Spector, 2002), la satisfacción laboral produce importantes
aspectos vinculados con los empleados y las organizaciones, desde el desempeño
laboral hasta la salud y la longevidad. Por ende, es importante el estudio de la
satisfacción laboral de los trabajadores en dos líneas principales: la experiencia del
empleado y el impacto que produce en la organización. En este texto se enfatiza la
experiencia del trabajador, en la que interviene la perspectiva del capital humano.

(Bitner & Mohr , 1994) Han encontrado que la satisfacción de los clientes incrementa
con el esfuerzo de los empleados percibido durante los encuentros de servicio, sin
tomar en cuenta el resultado. Esto es que los clientes tienden a estar más
satisfechos con los encuentros de servicio, cuando notan un mayor esfuerzo por
parte de los empleados de servicio.

2.5.1 Definición de satisfacción laboral.

La satisfacción laboral, según (Robbins, Comportamiento Oganizacional, 2004), la
define como “la actitud general del individuo hacia su trabajo”. Una persona con una
gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que
se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. Por otra parte (Garmendia &
Parra Luna, 1993) ellos comentan que La satisfacción está en función de que las
necesidades sean cubiertas; de remuneración, afiliación, logro, y autorrealización.
“Alguien estará satisfecho con su trabajo cuando, como consecuencia del mismo,
experimente sentimientos de bienestar por ver cubiertas adecuadamente las
necesidades de cierto nivel sobre la base de los resultados conseguidos,
considerados como recompensa aceptable a la ejecución de la tarea”.

Por otra parte, (Davis & Newstrom, 2003), definen la satisfacción como un conjunto
de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los empleados
ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o
desagrado relativo hacia algo.

Varios autores al igual que Davis y Newtrom coinciden que la satisfacción en el
trabajo está relacionada con tres actitudes en los empleados:

Dedicación al trabajo: Es el grado en que los empleados se sumergen en su
trabajo, al invertir tiempo y energía en él, y lo consideran parte central de su vida.
Contar con un trabajo que tiene un sentido y llevarlo a cabo satisfactoriamente son
aspectos importantes de la imagen de sí mismos, lo cual ayuda a explicar el efecto
reumático que la pérdida del trabajo tiene en las necesidades de autoestima.

Los empleados dedicados a su trabajo creen en la ética laboral, tienen necesidades
de crecimiento altas y disfrutan de la participación en la toma de decisiones. En

consecuencia, pocas veces llegan tarde o faltan, están dispuestos a trabajar largas
jornadas e intentan lograr un rendimiento alto.

Compromiso organizacional: Llamado también lealtad de los empleados. Es el
grado en que un empleado se identifica con la empresa y desea participar
activamente en ella, es una disposición del empleado para permanecer en la
compañía a futuro. Es frecuente que refleje su creencia en la misión y los objetivos
de la empresa,su disposición a dedicar esfuerzos a lograrlo y su intención de
continuar en ella.

El compromiso suele ser mayor entre los empleados con mayor antigüedad, con
éxito personal en la organización o que se desempeñan con un grupo de
trabajadores comprometidos. Este tipo de empleado suele tener antecedentes
satisfactorios de asistencia al trabajo, muestra apego a las políticas de la compañía
y pocas veces cambia de trabajo, en particular su base más amplia de
conocimientos del puesto frecuentemente se traduce en clientes leales, que le
compran más, le conectan con clientes en perspectiva que se convierten en nuevos
clientes, e incluso pagan precios más altos.

Estado de ánimo en el trabajo: Los sentimientos de los empleados acerca de su
trabajo son muy dinámicos, ya que pueden cambiar en un mismo día, hora o
minutos, estas actitudes se llaman estados de ánimo en el trabajo. Se pueden
describir en un intervalo que va de negativas a positivas y de débiles a fuertes e
intensas, los empleados tienen un estado de ánimo muy positivo hacia su trabajo,
es frecuente que muestre energía, actividad y entusiasmo. Esto demuestra que de
manera predecible produce mejor atención en el servicio de clientes, menor
ausentismo, mayor creatividad y cooperación interpersonal.

(Robbins & Coulter, 2005) Señalan las tres clases de características del empleado
que afectan las percepciones del debería ser.
 Las necesidades.
 Los valores.
 Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
debería ser.
 Las comparaciones sociales con otros empleados.
 Las características de empleos anteriores.
 Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones
actuales del puesto.

 Condiciones de trabajo.
 Supervisión.
 Compañeros.
 Contenido del puesto.
 Seguridad en el empleo.
 Oportunidades de progreso.
 Retribución.

Las actitudes generalmente se adquieren durante largos períodos, la satisfacción o
insatisfacción en el trabajo surge a medida que el empleado obtiene más y más
información acerca de su centro de trabajo. Durante el transcurso de la presente
investigación se utilizaron las teorías del Desarrollo a Escala Humana de Manfred
A. Max Neef y la Teoría de Motivación-Higiene de Herzberg, para conocer la
satisfacción laboral de los trabajadores de especialidad Italiana en el sector

restaurantero en la ciudad de La Paz, con respecto a sus condiciones labórale
actuales.

2.5.2 Teoría del desarrollo a escala humana.

El autor Manfred A. Max- Neef en el año 1993 desarrolló una teoría sobre el
desarrollo a escala humana, la cual está orientada hacia la satisfacción de las
necesidades humanas. Según éste autor el desarrollo a escala humana obliga a ver
y evaluar el mundo, las personas y sus procesos, de una manera que es distinta a
la forma convencional.

Lo primero que plantea el autor en su teoría es la distinción entre necesidades y
satisfactores. Señala que tradicionalmente, se piensa que las “necesidades
humanas tienden a ser infinitas; que están constantemente cambiando; que varían
de una cultura a otra, y que son diferentes en cada período histórico. Nos parece
que tales suposiciones son incorrectas, puesto que son producto de un error
conceptual” (Max-Neef, 1993)

El error conceptual al que se refiere el autor radica básicamente en la literatura, ya
que señala que no se explícita la diferencia fundamental que existe entre lo que son
propiamente necesidades y lo que son satisfactores de esas necesidades. Es por
ésta razón que se hace indispensable hacer una distinción entre ambos conceptos
por motivos tanto epistemológicos como metodológicos.

El autor plantea que la persona es un ser de necesidades múltiples e
interdependientes. Por ello las “necesidades humanas deben entenderse como un
sistema en que las mismas se interrelacionan e interactúan. Simultaneidades,
complementariedades y compensaciones son características de la dinámica del
proceso de satisfacción de las necesidades” (Max-Neef, 1993)

Max- Neef señala que en esta teoría se combinan dos criterios posibles de
desagregación: según categorías existenciales y según categorías axiológicas.

Esta combinación permite operar con una clasificación que incluye, por una parte,
las necesidades de Ser, Tener, Hacer y Estar; y, por la otra, las necesidades de
Subsistencia, Protección, Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio,
Creación, Identidad y Libertad.

Por otro lado el autor define a los “satisfactores como los que definen la modalidad
dominante que una cultura o una sociedad que imprimen a las necesidades. Los
satisfactores no son los bienes económicos disponibles sino que están referidos a
todo aquello que por representar formas de ser, tener, hacer y estar, contribuye a la
realización de necesidades humanas” (Max-Neef, 1993)

Según el autor los satisfactores pueden ser clasificados como:

a) Violadores o destructores: Al ser aplicados con la intención de satisfacer
una determinada necesidad, no sólo aniquilan la posibilidad de su
satisfacción en un plazo inmediato, sino que impiden, por sus efectos
colaterales, la satisfacción adecuada de otras necesidades.
b) Seudo – satisfactores: estimulan una falsa sensación de satisfacción de una
necesidad determinada.
c) Satisfactores inhibidores: son aquellos que por el modo en que satisfacen
(generalmente sobre satisfacen) una necesidad determinada, dificultan
seriamente la posibilidad de satisfacer otras necesidades.

d) Satisfactores singulares: son aquellos que apuntan a la satisfacción de una
sola necesidad, siendo neutros respecto a la satisfacción de otras
necesidades.
e) Satisfactores sinérgicos: son aquellos que por la forma en que satisfacen
una necesidad determinada, estimulan y contribuyen a la satisfacción
simultánea de otras necesidades.
Por lo cual el autor indica que no existe un patrón entre necesidades y satisfactores.,
ya que un satisfactor puede contribuir simultáneamente a la satisfacción de muchas
necesidades o, a la inversa, una necesidad puede requerir de diversos satisfactores
para ser satisfecha. Este tipo de relaciones no son fijas, debido a que pueden variar
según tiempo, lugar y circunstancias.

Al diferenciar el concepto de necesidad y de satisfactor, el autor plantea dos
conclusiones adicionales:

Primero: Las necesidades humanas fundamentales son finitas, pocas y
clasificables.
Segundo: Las necesidades humanas fundamentales son las mismas en todas las
culturas y en todos los períodos históricos. Lo que cambia, a través del tiempo y de
las culturas, es la manera o los medios utilizados para la satisfacción de las
necesidades, es decir los satisfactores.

2.5.3 Teoría Motivación-Higiene de Herzberg.

El psicólogo Herzberg en el año 1966 propuso la teoría de motivación-higiene, la
cual según ( Davis & Newstrom, 1991) se clasifica en el grupo de las teorías de
motivación de contenido, las cuales “tratan de identificar los factores personales y/o
ambientales, que estimulan el comportamiento”.

A diferencia del resto de teorías sobre motivación, la Teoría de Motivación-Higiene
o Bifactorial de Herzberg (1959. Cit. en: López, 2005) afirma que la satisfacción y la
insatisfacción en el trabajo no son dos situaciones extremas de una misma
dimensión, sino dos dimensiones distintas, y por tanto, afectadas por factores
dispares. Según indica Herzberg, para estudiar la motivación es necesario
considerar, además de las causas que producen satisfacción (factores
motivadores), aquellos otros motivos cuyo efecto sólo puede conducir a una
situación de insatisfacción (factores higiénicos).Herzberg, señala que los factores higiénicos tienen un papel preventivo de la
insatisfacción pero no tienen la capacidad de mejorar la satisfacción mientras que,
en tanto los factores motivadores son los que propiamente pueden afectar a la
satisfacción.

Para el autor aunque algunas condiciones producen sentimientos favorables, la
carencia de éstas no produce malestar, del mismo modo “la ausencia de algunas
condiciones ocasionan desagrado en los empleados y la presencia de esas mismas
condiciones no necesariamente motiva a los empleados en la misma proporción”
( Davis & Newstrom, 1991)

Esta perspectiva indica “que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción
como tradicionalmente se ha pensado. “Suprimir las condiciones insatisfactorias de
un trabajo no lo convierte automáticamente satisfactorio” (López, 2005)

El autor postula que la presencia de un continuo doble, donde lo opuesto de la
“satisfacción” es la “no satisfacción” y lo opuesto de la “insatisfacción” es la “no
insatisfacción”.

Herzberg afirmó que existen dos grupos de factores separados que influyen en la
motivación y que operan en la satisfacción de las personas en su trabajo. Algunos
factores causaban insatisfacción entre los empleados cuando no existían, sin
embargo su presencia por lo general llevaba a los empleados únicamente a un
estado neutral, es decir, no son factores extremadamente motivantes. Estos
factores se conocen como factores de higiene o factores de mantenimiento, y
corresponden a las condiciones que rodean a las personas cuando trabajan.
Implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre los directivos y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, entre otros. Estos factores se relacionan principalmente
con el contexto del puesto, dado que tienen que ver con el medio que rodea al
trabajo.

Los factores de higiene poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los empleados. A lo que se destinan estos factores es a evitar
fuentes de insatisfacción en el ambiente, como amenazas potenciales que pueden
romper su equilibrio. Dicho de otro modo, cuando estos factores son óptimos lo que
hacen es evitar la insatisfacción.
El otro grupo de factores que Herzberg considera, son los denominados factores
motivacionales o satisfactores. Estos factores tienen que ver con otras condiciones

del trabajo que operan principalmente para crear motivación, producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los
niveles normales, pero su ausencia pocas veces es muy insatisfactoria. Estos
factores motivacionales tienen que ver con el contenido del cargo, se centran en los
deberes relacionados con el cargo en sí, e incluyen: la responsabilidad, la libertad
de decidir cómo hacer un trabajo, los ascensos (programa o avance), la utilización
plena de las habilidades personales, el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí
mismo y la posibilidad de crecimiento ( Davis & Newstrom, 1991)

La teoría de la Higiene-Motivación sugiere que el trabajo debe enriquecerse para
conseguir una eficaz utilización del personal. El enriquecimiento de la tarea ofrece
al empleado la oportunidad de desarrollarse psicológicamente. Es lo que (Herzberg,
2003) denomina como el desarrollo vertical del puesto de trabajo mediante la
creación de factores motivadores que orienta a crear trabajos que sean desafiantes
y significativos, mediante el estímulo de factores intrínsecos de motivación como el
reto, el reconocimiento de logro y la responsabilidad.

Por lo cual es necesario repetir que la satisfacción laboral no es una medida de la
calidad de los empleos, sino una calificación subjetiva que los encuestados le
atribuyen a sus condiciones actuales de trabajo la cual resulta importante para el
desarrollo y crecimiento de la organización.

2.5.4 Importancia de la satisfacción laboral.

Según plantea (Robbins, 2004) la satisfacción laboral es importante por tres
razones, ya que:
 Existen evidencias que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con
más frecuencia y suelen renunciar más.

 Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y
viven más años.
 La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del trabajador.

Existen muchos factores que pueden llegar a determinar la satisfacción laboral, a lo
largo de la historia cada autor a determinado sus propias variables, a continuación,
se presenta una tabla que muestra como cada autor reconocido en el tema identifica
que determina a satisfacción laboral en los trabajadores.

Cuadro 3: Dimisiones de la satisfacción laboral.
LOCKE
(1976)
GRAFFIN Y
BATEMAN
(1986)
JHONS (1988) PALMA (1999) MELIÀ et al.,
(1986-1990)
Eventos
condiciones
de trabajo
Trabajo Reconocimiento
Condiciones
Físicas
Satisfacción por
el trabajo en
general
Salario Paga Beneficios Remuneración
Satisfacción con
el ambiente físico
del trabajo
Promoción Supervisión
Condiciones de
trabajo
Políticas
administrativas
Satisfacción con
la forma en que
realiza su trabajo
Beneficios
Oportunidades
de promoción
Compañeros de
trabajo
Desarrollo
personal
Satisfacción con
las
oportunidades de
desarrollo
Agentes de
satisfacción :
Compañeros
prácticas de la
organización
Relación con la
autoridad
Satisfacción con
la relación
subordinad
Supervisión

Satisfacción con
la remuneración
Compañeros
Compañía
Dirección
Elaboración propia 2015

2.5.5 Dimensiones de la satisfacción laboral

Encontramos dos aproximaciones al concepto de satisfacción laboral:
unidimensional o global y multidimensional. La primera se centra en la satisfacción
laboral como una actitud hacia el trabajo en general, que no equivale a la suma de
las facetas de ésta, aunque depende de ellas. (Peiró & Prieto, 1966). La
aproximación multidimensional defiende que la satisfacción laboral con aspectos
específicos del trabajo está determinada por diferentes condiciones antecedentes y
que cada aspecto o faceta del trabajo puede ser medido de modo independiente.
Son varios los autores que hacen referencia a este carácter multidimensional (Peiró,
1986; Cook et al., 1981).

En este sentido sobresalen las siguientes dimensiones:

 Satisfacción con el jefe.
 Satisfacción con la organización.
 Satisfacción con los colegas de trabajo.
 Satisfacción con las condiciones de trabajo.
 Satisfacción con las progresiones en la carrera.
 Satisfacción con las perspectivas de promoción.
 Satisfacción con las recompensas de los sueldos.
 Satisfacción con los subordinados.
 Satisfacción con la estabilidad en el empleo.
 Satisfacción con la cantidad de trabajo.
 Satisfacción con el desempeño personal.
 Satisfacción intrínseca en general.

Para cuestiones de esta investigación se tomaron como base, algunas de las
dimisiones propuestas por Peiró y Pietro las cuales también se encuentran en los
cuestionarios de S21/26 (1990) y el S4/82 (1986) de los autores (Meliá & Peiró,
1998) Los cuales son:

Satisfacción por el trabajo en general:
Es el modo como se siente la persona en el trabajo, según los diversos autores es
una reacción estable de acuerdo al trabajo que desempeñan según diversos
factores que pueden desencadenar reacciones del trabajador hacia la empresa.
(Quintanilla, 2005)

Satisfacción con el ambiente físico del trabajo:
(Salinas, 2000), indica que, al realizar cualquier actividad, es muy importante
proteger siempre la integridad física y mental del trabajador y tener mucho cuidado
de riesgosde salud, inherentes a la actividad que se realice y el ambiente físico
donde se ejecute. El ambiente de trabajo está determinado por las condiciones
ambientales (ruido, temperatura, iluminación); las condiciones de tiempo (jornadas
de trabajo, horas extras, períodos de descanso, entre otros) y por las condiciones
sociales (organización informal, estatus).

Dentro de las condiciones ambientales, la más importante es la iluminación del sitio
de trabajo, es decir, de la cantidad de luz en el punto donde se desarrolla la actividad
dependerá de la tarea visual que el empleado deba ejecutar. Esto es de suma
importancia porque una mala iluminación puede afectar la vista, así como los
nervios.

Otro factor muy importante es el ruido, en este aspecto lo principal es determinar
cómo el ruido afecta la salud del empleado y su audición la cual se pierde cuanto
mayor es el tiempo de exposición a éste. El efecto desagradable de los ruidos

depende de la intensidad y frecuencia del sonido y la variación de los ritmos. El
medio ambiente humano y físico en el que desarrolla el trabajo cotidiano es de
importancia para la satisfacción laboral, este se encuentra relacionado con la
interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada trabajador.

Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que
se desarrolla el trabajo, la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la
ubicación (situación) de las personas y los utensilios. Estos factores facilitan el
bienestar de las personas que pasan largas horas en el trabajo y repercute en la
calidad de sus labores.

Satisfacción con la forma en que realiza su trabajo:
Los trabajadores tienden a preferir trabajos que les den la oportunidad de usar sus
habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, dicha libertad les va a permitir
hacer innovaciones que les provocarán satisfacción laboral. (Quintanilla, 2005)

Satisfacción con las oportunidades de desarrollo:
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,
mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro
también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la
política que sigue la organización, tener una percepción de que la política seguida
es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio
de empleo. La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeño laboral.

Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la
organización, ayudar a los demás y superar las expectativas normales de su puesto,
se esfuerzan más allá de su deber, y quieren pagar sus experiencias positivas.

Satisfacción con la relación subordinad:
El trabajo también cubre necesidades de interacción social, el comportamiento del
jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. El ser humano por
naturaleza es sociable, es por ello que la relación que tenga con sus jefes o sus
compañeros influirá en una mayor satisfacción o insatisfacción, en la actualidad los
jefes no deben reducirse a solo eso, sino que tienen que ser verdaderos líderes,
capaces de motivar, entender, escuchar y apoyar para que los trabajadores
incrementen su producción y productividad. (Quintanilla, 2005)

Satisfacción con la remuneración:
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del recurso humano a
través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva. Varios estudios han demostrado que la compensación es la
característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los
empleados. Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerante sea más
importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House & Mitchell, 1974).

2.5.6 Causas de la satisfacción laboral.

En el transcurso de esta investigación he podido observar que la satisfacción laboral
no depende solo de los niveles salariales si no de una serie de factores que juntos
crean una actitud positiva o negativa en el trabajador, al igual que el cumplimiento
de sus necesidades son la clave para que el trabajador pueda desarrollar su trabajo
de una manera productiva y satisfactoria.

 Mayor compromiso con la organización.
El compromiso organizacional es la aceptación de los objetivos y valores de la
organización como propios y un fuerte deseo de seguir siendo miembro de la misma,
esforzándose para su bienestar (Ferreira et al., 2006)
 Disminución del ausentismo y de la rotación laboral.
Se ha encontrado también una relación positiva entre la satisfacción laboral y la
permanencia en el lugar de trabajo.
 Menor cantidad de síntomas de estrés.
La acumulación del estrés crónico y la vivencia constante de insatisfacción laboral
puede llevar a las personas a una situación de agotamiento y problemas de salud.
 Satisfacción con la vida.
Las relaciones entre la satisfacción laboral y la satisfacción con la vida en general
no han sido claramente establecidas hasta el momento. Lee et al. (2004) y (Martínez
Selva , 2004), postulan que la felicidad con el trabajo influiría positivamente en la
satisfacción con la vida en general, conjugándose ambos aspectos. Sin embargo, la
teoría de la compensación remarca que una persona que no está satisfecha con su
trabajo buscará compensar en otras áreas de su vida.

2.5.7 Medición de la satisfacción laboral

(Meliá & Peiró, 205) La satisfacción laboral puede medirse a través de sus causas,
por sus efectos o bien cuestionando directamente por ella a la persona afectada.
Según ello se habla de diferentes tipos de métodos. Casi todos coinciden en
interrogar de una u otra forma a las personas sobre diversos aspectos de su trabajo.
Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935, se emplean
diversos soportes para llevar a cabo la evaluación:
 Auto descripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles de
polaridad, o incluso listas con frases afirmativas y calificativos.
 Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta.
 Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de trabajo
y de algún aspecto de la conducta.
 Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de determinados
procedimientos como el análisis de la satisfacción laboral a través de los
incidentes críticos.
 Los cuestionarios S21/26 (1990) y el S4/82 (1986) Según (Dubrin, 2005), La
satisfacción laboral constituye una dimensión actitudinal que ocupa un lugar
central en la consideración de la experiencia del ser humano en el trabajo y
consecuentemente se han desarrollado múltiples instrumentos de medida de
la misma, algunos de ellos examinan medidas globales y otras medidas de
aspectos específicos.
Los cuestionarios S21/26 (1990) y el S4/82 (1986) han sido diseñados para
obtener una evaluación útil y rica de contenido de la satisfacción laboral
teniendo en cuenta las restricciones motivacionales y temporales en que
están frecuentemente expuestos los sujetos en contextos organizacionales.

La técnica más común es el cuestionario generalmente voluntario y anónimo, se
suele distribuir entre los empleados de la planta