(81-101)Administraciónestratégicaysurelaciónconlacalidaddeservicio

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2022, 1(1), 81-101 
 
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La administración estratégica y su relación con la 
calidad de servicio del hospital militar central 
The strategic management and its relationship with the quality 
of service of the central military hospital 
 
Charles Torres Vásquez1, Alfredo Mora Ito2 y Jorge Luis Arancibia 
Alvarado3 
1 Universidad Nacional Federico Villarreal, Perú. 
Correo: ctorresv@unfv.edu.pe 
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5716-2575 
2 Universidad Nacional Federico Villarreal, Perú. 
Correo: alfredo.mora.ito@gmail.com 
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4591-5952 
3 Universidad Nacional Federico Villarreal, Perú. 
Correo: jorfiocla@gmail.com 
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5936-3530 
 
Resumen 
El presente artículo responde a un intento de mejorar la gestión de las instituciones 
de Salud. Esta investigación tiene como objetivo principal determinar si la 
administración estratégica influye en la calidad del servicio del Hospital Militar 
Central. La investigación es de diseño descriptivo correlacional. La muestra está 
https://orcid.org/0000-0002-5716-2575
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constituida por un grupo de 18 trabajadores y 21 pacientes del Hospital Militar 
Central. Los instrumentos de recolección de datos son cuestionarios. El método de 
estudio es cuantitativo. Para el análisis de datos, se utiliza la prueba estadística 
denominada Correlación de Pearson. 
Los resultados del estudio obtenido mediante el coeficiente de correlación de 
Pearson resultan 0.864, este estadístico es significativo con un 99% de confianza. 
Su valor es cercano a uno, además es positivo. Es notorio, que entre la 
administración estratégica y la Calidad del servicio hay una correlación positiva muy 
buena. Se obtiene un valor p de 0.000 que es menor que 0.01, por lo que se rechaza 
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis afirmativa en el sentido siguiente: “La 
administración estratégica influye de manera significativa en la calidad del servicio 
del Hospital Militar Central”. 
Palabras claves: Administración estratégica, desarrollo organizacional, 
planeamiento estratégico, calidad de servicio 
 
Abstract 
This article responds to an attempt to improve the management of health institutions. 
The main objective of this research is to determine if the strategic administration 
influences the quality of the service of the Central Military Hospital. The research is 
of correlational descriptive design. The sample is made up of a group of 18 workers 
and 21 patients from the Central Military Hospital. The data collection instruments 
are questionnaires. The study method is quantitative. For data analysis, the 
statistical test called Pearson's Correlation is used. 
The results of the study obtained through the Pearson correlation coefficient are 
0.864, this statistic is significant with 99% confidence. Its value is close to one, it is 
also positive. It is well known that between strategic management and service quality 
there is a very good positive correlation. A p value of 0.000 is obtained, which is less 
than 0.01, so the null hypothesis is rejected and the affirmative hypothesis is 
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accepted in the following sense: "Strategic administration significantly influences the 
quality of service of the Central Military Hospital". 
Keywords: Strategic management, organizational development, strategic planning, 
service quality 
 
1. Introducción 
La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeación a largo plazo, 
también llamada estrategia, y su proceso formal se ha utilizado durante más de 30 
años. No obstante, gran parte de los procesos de planeación estratégica se 
conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente: el denominado plan estratégico 
rara vez incide en las decisiones cotidianas que se toman en la organización. 
Para que tenga éxito, un proceso de planeación estratégica debe establecer los 
criterios para tomas decisiones organizacionales diarias y deben suministrar el 
patrón frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. Este estándar para evaluar 
que tan adecuado es el proceso de planeación estratégica de una organización es 
estricto y solo pocas entidades lo cumplen a cabalidad. El presento documento 
proporciona una guía detallada y amplia para ayudar a las empresas a desarrollar 
un proceso de planeación estratégica que pueda satisfacer estos criterios, si se 
sigue con suma atención. 
Cuando a los gerentes se les pregunta por el plan estratégico de sus organizaciones 
con frecuencia se sienten avergonzados y comienzan a buscar en los cajones de 
sus escritorios o en sus archivos, lo cual obviamente no es funcional. A menudo, la 
planeación estratégica se considera un ejército de la alta gerencia que tiene poca o 
ninguna relación con el funcionamiento real de la organización. 
Sin duda alguna, es preocupante ver que fallas como estas, se manifiestan en los 
hospitales públicos los cuales fueron creados con la finalidad de brindar y 
proporcionar asistencia Médica: preventiva, curativa y rehabilitación a la población 
venezolana, en las condiciones de máxima eficiencia y de óptima rentabilidad 
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económica para los usuarios de estos servicios. Estas fallas son origen de muchas 
de los problemas que presentan los hospitales actualmente el cual no se les ha 
prestado la atención suficiente, y donde no han programado un plan de acción 
correctiva a dichas fallas. 
Una técnica de control de gestión recientemente introducida en el sector sanitario 
es el cuadro de mando integral (CMI). A diferencia del presupuesto, el CMI se 
desarrolló para proporcionar un conjunto de información no sólo financiera sino 
también no financiera, que permitiera a los directivos tener una visión general de la 
organización sobre múltiples aspectos operativos y facilitara, por ende, la gestión 
estratégica. 
En los hospitales públicos, más que en cualquier otro tipo de organización, la 
necesidad de contemplar medidas financieras y no financieras es muy importante, 
ya que los hospitales tienen un conjunto adicional de valores del sector público, tales 
como la equidad y la justicia en el servicio. En esta línea, el CMI complementa a las 
medidas financieras con medidas operativas en tres dimensiones: satisfacción del 
cliente, procesos internos, e innovación y aprendizaje organizativo. 
De esta forma, se identifica como problema general de la investigación: 
¿De qué manera la administración estratégica influye en la calidad del servicio del 
Hospital Militar Central? 
De éste, se obtienen los siguientes problemas específicos: 
- ¿De qué manera el desarrollo organizacional influye en la calidad del servicio del 
Hospital Militar Central? 
- ¿De qué manera el planeamiento estratégico influye en la calidad del servicio del 
Hospital Militar Central? 
- ¿De qué manera la Administración por objetivos influye en la calidad del servicio 
del Hospital Militar Central? 
De la misma forma, se plantea el siguiente objetivo general: 
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Determinar de qué manera la administración estratégica influye en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
Consecuentemente, se obtienen los objetivos específicos: 
- Determinar de qué manera el desarrollo organizacional influye en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
- Determinar de qué manera el planeamiento estratégico influye en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
- Determinar de qué manera la administración por objetivos influye en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
Esta investigación se justifica, puesto que,propondrá la herramienta de 
gerenciamiento adecuada para mejorar paulatinamente el servicio de los hospitales, 
al tratar de conocer e identificar los puntos débiles del mismo; por lo tanto, al 
proponer la consolidación y desarrollo de este Sistema de Administración 
estratégica, debería facilitar la aplicación del sistema de control que contenga 
indicadores de monitoreo y de evaluación para su mejora continua en el tiempo. 
Desde el punto de vista metodológico, la presente investigación se justifica en la 
medida que pretende demostrar que el uso de la Administración Estratégica en 
instituciones públicas, sumado a la elaboración de indicadores de Monitoreo y de 
Evaluación, contribuirá significativamente a la mejora de la calidad del servicio del 
Hospital Militar Central. 
Desde el punto de vista de su factibilidad aplicativa, los resultados obtenidos por la 
presente investigación serán de inmediata utilidad y aplicación al Hospital Militar 
Central, pero el logro se podrá observar a mediano plazo, pues los indicadores 
cambiarán después de su implementación. 
La hipótesis general de la investigación es: 
La administración estratégica influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
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Mientras que las hipótesis específicas son: 
- El desarrollo organizacional influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central 
- El planeamiento estratégico influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
- La Administración por objetivos influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
2. Desarrollo 
2.1 Teoría 
2.1.1 Administración estratégica 
Es un proceso continuo y no un acontecimiento finito. Esto es porque siempre se 
presenta la disyuntiva entre seguir adelante o cambiar la visión, la misión, los 
objetivos, la estrategia y los enfoques de la puesta en práctica de la organización. 
Por lo tanto, es un proceso que nunca termina, y no un acontecimiento que inicia y 
termina, según plantean tanto Koonz (2004) como Chiavenatto (2002). 
Todo proceso de Administración Estratégica que se implementa en empresas 
lucrativas o no lucrativas cuenta con varias etapas, las cuales necesitan una base 
que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres 
elementos: la actitud estratégica, el pensamiento estratégico o enfoque estratégico 
y la intención estratégica. 
Entonces, la Administración Estratégica, como la sustentan Thompson y Strickland 
(2004), es también el proceso administrativo de crear una visión estratégica, 
establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar 
dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste 
correctivo. Una meta de la administración estratégica es proporcionar las 
estructuras conceptuales que ayuden a comprender las relaciones clave entre 
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acciones, contexto y desempeño organizacional. Las cinco tareas esenciales de la 
administración estratégica, son: 
- Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la organización, e 
infundir en ésta el sentido de una acción con un propósito determinado, y una 
misión determinada. 
- Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados 
específicos del desempeño que deberá lograr la compañía o institución. 
- Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 
- Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y 
efectiva. 
- Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo 
plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la 
experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las 
nuevas oportunidades. 
La administración Estratégica, establece tres etapas: formular, implantar y evaluar, 
en las que se involucran las cinco tareas, para lograr los objetivos de la 
organización, y tener un mayor control en relación a los cambios del contexto 
externo e interno, y disponer de un plan de acciones que mejore su desempeño. 
2.1.2 Planificación estratégica 
Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a 
través de las funciones que permitan a una empresa o institución lograr sus 
objetivos. Las etapas de la planeación estratégica, son: 
- Formulación, que incluye la creación de una visión y misión, la identificación de 
las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las 
fortalezas y debilidades internas. 
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- Implantación de la estrategia, para lo cual se requiere que una organización o 
empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados 
y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias 
formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura 
que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, 
la orientación de las actividades de la organización, la creación y la utilización de 
sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados 
con el rendimiento de la empresa. Esta etapa también se conoce con el nombre 
de acción de la dirección estratégica. 
- Evaluación de la estrategia, que es la etapa final de la planeación estratégica. 
Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores 
externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades 
fundamentales en la evaluación de la estrategia: 
a) revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias 
actuales; 
b) la medición del rendimiento, y 
c) la toma de medidas correctivas. 
2.1.3 Misión 
Es la dirección o rumbo definido por la Organización, para la consolidación y 
desarrollo del Sistema de Salud, identificando su rol dentro de la sociedad civil. 
2.1.4 Actor Social 
Es la persona o institución que conforman el SNDNA, quiénes deben tener los 
mismos objetivos en el entorno constituido por otros actores, entorno que constituye 
una colectividad a la que él siente que pertenece y cuya cultura y reglas de 
funcionamiento institucional hace suyas, aunque sólo sea en parte. Un actor social 
debe tener: objetivos personales, capacidad de comunicar y conciencia de 
ciudadanía. 
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2.1.5 Plan de Acción 
Conjunto de estrategias ideadas por los distintos directivos del Ente Rector, de la 
organización, en los diferentes niveles de la jerarquía organizacional para el logro 
de los objetivos institucionales. 
2.1.6 Proceso 
Serie ininterrumpida de actividades, acciones, actos, pasos o eventos que realiza la 
Organización para brindar el servicio, por ejemplo, el proceso principal del Hospital 
es la atención de casos. 
2.1.7 Procedimiento 
Secuencia de acciones consecutivas orientadas a la atención de casos, a la 
promoción de la salud, y a la prevención de las enfermedades. Existen normativas 
en las que se precisa algunos procedimientos más importantes. 
2.1.8 Calidad del Servicio 
Al cumplimiento por parte de la Organización de los requisitos establecidos y, dados 
los conocimientos y recursos de que se dispone, este logra satisfacer las 
aspiraciones de obtener el máximo de beneficios con el mínimo de riesgos para el 
bienestar de los usuarios: niño, niña y adolescente. 
Por consiguiente, una atención de buena calidad se caracteriza por un alto grado 
de competencia profesional, la eficiencia en la utilización de los recursos, el riesgo 
mínimo paralos usuarios, la satisfacción de los mismos. 
2.1.9 Calidad 
Conjunto de características del servicio que brindan la organización para lograr 
satisfacer las necesidades y expectativas del usuario niño, niña o adolescente, o 
cualquier miembro de la comunidad. 
2.1.10 Eficiencia 
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Implica la relación favorable entre los resultados obtenidos del servicio brindado y 
los costos de los recursos empleados. Tiene dos dimensiones: la relativa a la 
asignación de recursos y la referente a la productividad de los servicios. Esta 
relación puede medirse en términos físicos (eficiencia técnica) o términos de costo 
(eficiencia económica). 
2.1.11 Responsable 
Es una persona profesional, o representante de alguna institución u organización, 
elegida para desempeñar este cargo, o simplemente reconocida por la comunidad. 
2.1.12 Personal de Apoyo 
Está conformado por personal administrativo y profesional que colabora con el 
servicio y no tiene la condición de responsable, defensor, ni promotor - defensor. 
2.1.13 Atención de casos 
Son acciones sucesivas, tendientes a la resolución de situaciones o 
acontecimientos, que pueden afectar la salud de ciudadanos. 
2.1.14 Evaluación 
Es un instrumento para la toma de decisiones a través de la información, utilizada 
para la mejora del conocimiento de la evolución de los programas para sensibilizar 
y estimular la participación de los diversos actores en el programa y/o proyecto, de 
modo de mejorar su funcionamiento, así mismo busca extraer lecciones para futuras 
intervenciones. Utiliza indicadores de resultados e impacto y suele ser retrospectiva. 
2.1.15 Comunicación eficaz 
Proceso mediante el cual el ente rector establece a través del modelo organizacional 
adecuado los flujos necesarios para que la comunicación fluya sin distorsión. 
2.2 Metodología 
2.2.1 Tipo y diseño 
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La investigación ha partido del nivel descriptivo que consiste en seleccionar una 
serie de actividades y medir cada una de ellas independientemente, para así, 
describir lo que se investiga. 
Luego, sin abordar en la causalidad, se ha pasado al nivel de investigación 
correlacional, con el propósito de medir el grado de relación que existe entre La 
Administración Estratégica y la Calidad del Servicio en el Hospital Militar Central. 
Esta investigación es de enfoque cuantitativo, pues las variables Administración 
Estratégica y la Calidad del Servicio pueden medirse mediante la aplicación de los 
cuestionarios sobre cada variable; además son de naturaleza cuantitativa. 
El enfoque cuantitativo busca acercar, a través de la recolección, estudio y análisis 
de grandes cantidades de datos mediante técnicas y tecnología estadística, a las 
disciplinas sociales hacia las ciencias exactas, todo esto gracias a la conversión de 
fenómenos sociales, capturados en forma de datos, en números. Así, estos 
números pueden ser ahora sometidos a técnicas estadísticas de determinación de 
probabilidades y permiten no sólo explicar fenómenos sociales sino también 
predecir posibles escenarios futuros. 
2.2.2 Variables 
Variable independiente: Administración Estratégica 
Indicadores: 
- Desarrollo organizacional 
- Planeamiento Estratégica 
- Administración por objetivos. 
Variable dependiente: Calidad del servicio 
Indicadores: 
- Componente técnico 
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- Componente Interpersonal 
- Componente del entorno. 
2.2.3 Población y muestra 
La población es un conjunto definido, limitado y accesible del universo que forma el 
referente para la elección de la muestra. Es el grupo al que se intenta generalizar 
los resultados. 
El concepto de población se refiere a la parte del universo de la que se selecciona 
la muestra y sobre la que deseamos hacer inferencia o aplicación de las 
generalizaciones que obtengamos de la investigación. 
La población en este estudio constituido por 120 trabajadores del Hospital Militar 
Central. También, la población está constituida por 134 pacientes del Hospital Militar 
Central. 
La muestra es una parte o subconjunto de una población normalmente seleccionada 
de tal modo que ponga de manifiesto las propiedades de la población. Su 
característica más importante es la representatividad, es decir, que sea una parte 
típica de la población en la o las características que son relevantes para la 
investigación. 
Sierra Bravo hace hincapié en la generalización de resultados, señalando que es 
una parte representativa de un conjunto o población debidamente elegida, que se 
somete a observación científica en representación del conjunto, con el propósito de 
obtener resultados válidos, también para el universo total investigado. 
La muestra es representativa ya que sus elementos se seleccionan usando el 
muestreo aleatorio. La muestra debe ser estructurada, para determinar su tamaño 
se recurre al uso de la formula estadística. 
𝑛 =
𝑁 × 𝑍2 × 𝑃 × 𝑞
(𝑁 − 1) × 𝐸2 × 𝑍2 × 𝑃 × 𝑞
 
Donde: 
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n = Muestra. 
N = Población…………………………………….. 120 
Z = Nivel de aceptación 95%.............................. 1.96 
E = Grado de error 5 %....................................... 0,05 
P = Probabilidad de éxito 50%........................... 0,5 
q = Probabilidad de fracaso 50%......................... 0,5 
Luego, de aplicar la formula, tenemos una muestra formada por 18 trabajadores y 
21 pacientes del Hospital Militar Central. 
2.2.4 Técnicas e instrumentos 
Para la recolección de datos se han utilizado las siguientes técnicas de 
investigación: encuesta, análisis documental y fichaje. 
Los instrumentos que se utilizan son: Cuestionario sobre Gestión Estratégica, libros 
nacionales y extranjeros, revistas nacionales y extranjeras, fichas. 
2.3 Resultados 
2.3.1 Hipótesis general 
Hi: La administración estratégica influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
Ho: La administración estratégica no influye de manera significativa en la calidad 
del servicio del Hospital Militar Central. 
Tabla 1. Resultados de hipótesis general 
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Correlaciones 
 
Administración 
estratégica 
Calidad del servicio 
Administración 
estratégica 
Correlación de Pearson 1 .864(**) 
Sig. (bilateral) ,000 
N 18 21 
Calidad del 
servicio 
Correlación de Pearson .864(**) 1 
Sig. (bilateral) ,000 
N 18 21 
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 
 
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson resulta 0.864, este estadístico 
es significativo con un 99% de confianza. Su valor es cercano a uno, además es 
positivo. Entonces, entre la administración estratégica y la Calidad del servicio hay 
una correlación positiva muy buena. 
Los datos obtenidos muestran una relación estadísticamente significativa de 
p=0.000 (p < 0,01) y a una probabilidad de certeza del 99%, por lo que se rechaza 
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis afirmativa en el sentido siguiente: La 
administración estratégica influye de manera significativa en la calidad del servicio 
del Hospital Militar Central. 
2.3.2 Hipótesis específica Nº 01 
Hi: El desarrollo organizacional influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
Ho: El desarrollo organizacional no influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
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Tabla 2. Resultados de hipótesis específica N° 01 
Correlaciones 
 
Desarrollo 
Organizacional 
Calidad delservicio 
Tecnología RFID 
Correlación de Pearson 1 .771(**) 
Sig. (bilateral) ,001 
N 18 21 
Desarrollo 
Organizacional 
Correlación de Pearson .771(**) 1 
Sig. (bilateral) ,001 
N 18 21 
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 
 
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson resulta 0.771, este estadístico 
es significativo con un 99% de confianza. Su valor es cercano a uno, significa que 
es positivo. Entonces, entre el Desarrollo Organizacional y la Calidad del servicio 
hay una correlación positiva buena. 
Los datos obtenidos muestran una relación estadísticamente significativa de 
p=0.001 (p < 0,01) y a una probabilidad de certeza del 99%, por lo que se rechaza 
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis afirmativa en el sentido siguiente: El 
desarrollo organizacional influye de manera significativa en la calidad del servicio 
del Hospital Militar Central. 
2.3.3 Hipótesis específica Nº 02 
Hi: El planeamiento estratégico influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
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Ho: El planeamiento estratégico no influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
Tabla 3. Resultados de hipótesis específica N° 02 
Correlaciones 
 
Planeamiento 
estratégico 
Calidad del servicio 
Planeamiento 
estratégico 
Correlación de Pearson 1 .742(**) 
Sig. (bilateral) ,001 
N 18 21 
Calidad del 
servicio 
Correlación de Pearson .742(**) 1 
Sig. (bilateral) ,001 
N 18 21 
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 
 
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson resulta 0.742, este estadístico 
es significativo con un 99% de confianza. Su valor es cercano a uno, significa que 
es positivo. Entonces, entre el Planeamiento estratégico y la Calidad del servicio 
hay una correlación positiva buena. 
Los datos obtenidos muestran una relación estadísticamente significativa de p = 
0.001 (p < 0,01) y a una probabilidad de certeza del 99%, por lo que se rechaza la 
hipótesis nula y se acepta la hipótesis afirmativa en el sentido siguiente: El 
planeamiento estratégico influye de manera significativa en la calidad del servicio 
del Hospital Militar Central. 
2.3.4 Hipótesis específicas Nº 03 
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Hi: La Administración por objetivos influye de manera significativa en la calidad del 
servicio del Hospital Militar Central. 
Ho: La Administración por objetivos no influye de manera significativa en la calidad 
del servicio del Hospital Militar Central. 
Tabla 4. Resultados de hipótesis específica N° 03 
Correlaciones 
 
Administración por 
objetivos 
Calidad del servicio 
Administración 
por objetivos 
Correlación de Pearson 1 .694(**) 
Sig. (bilateral) ,001 
N 18 21 
Calidad del 
servicio 
Correlación de Pearson .694(**) 1 
Sig. (bilateral) ,001 
N 18 21 
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 
 
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson resulta 0.694, este estadístico 
es significativo con un 99% de confianza. Su valor es cercano a uno, significa que 
es positivo. Entonces, entre la Administración por objetivos y la Calidad del servicio 
hay una correlación positiva buena. 
Los datos obtenidos muestran una relación estadísticamente significativa de 
p=0.001 (p < 0,01) y a una probabilidad de certeza del 99%, por lo que se rechaza 
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis afirmativa en el sentido siguiente: La 
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Administración por objetivos influye de manera significativa en la calidad del servicio 
del Hospital Militar Central. 
3. Conclusión 
Los resultados del estudio obtenido mediante el coeficiente de correlación de 
Pearson resultan 0.864, este estadístico es significativo con un 99% de confianza. 
Su valor es cercano a uno, además es positivo. Es notorio, que entre la 
administración estratégica y la Calidad del servicio hay una correlación positiva muy 
buena. Se obtiene un valor p de 0.000 que es menor que 0.01, por lo que se rechaza 
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis afirmativa en el sentido siguiente: “La 
administración estratégica influye de manera significativa en la calidad del servicio 
del Hospital Militar Central.” 
Los directores más jóvenes y con menos antigüedad tienden a usar el CMI más que 
el presupuesto en la gestión estratégica de los hospitales. Asimismo, se puede 
concluir que la mayor diversidad de los equipos de dirección hace que se adopten 
tanto el presupuesto como el CMI en la gestión de los hospitales. Esto está en línea 
con diversos estudios que han hallado que la diversidad en los equipos hace que 
las organizaciones reconozcan antes las oportunidades de su entorno y adopten 
una mayor variedad de sistemas y técnicas para aprovecharlas. La necesidad de 
dar respuesta a diferentes objetivos estratégicos, centrados en la mejora de la 
flexibilidad y la reducción del coste, puede solventarse si los hospitales adoptan 
nuevos sistemas de información y control de gestión (como el CMI) que contribuyan 
a encontrar un equilibrio entre indicadores y medidas de rendimiento financieras y 
no financieras para gestionar distintas estrategias. 
Esto, además, está en línea con la mejora de la coordinación a distintos niveles 
organizativos, con el fin último de aumentar la comunicación y fomentar el 
aprendizaje y la mejora continua. Un mayor uso del CMI facilitará esta flexibilidad y 
comunicación, y al mismo tiempo permitirá reducir los costes. Sin embargo, el uso 
del presupuesto favorecerá sólo el control y la reducción del coste, por lo que los 
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directores pueden apoyarse en esta técnica de control mientras se familiarizan con 
el uso del CMI. 
Por último, ese artículo demuestra que la adopción de técnicas y sistemas de control 
no sólo es en función del resultado de un proceso racional y de presiones 
institucionales, sino que también depende de las características de los individuos, 
que son, en definitiva, los responsables de tales decisiones. 
 
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