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n. 	Sew Palgrave Dictionary of 
Pll/grave de la moneda y las 
-ss. Londres, 1992. 
CO~IERCIAL / CAICEOO-FISCHER 
REFLEXIONES SOBRE LA 
PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA 
(PROPUESTA METODOLÓGICA) 
Eduardo Ruiz Anzola" 
INTRODUCCiÓN 
Desde la década de los años sesentas (60' s) en los países desarrollados 
se inició la era de la Administración de Organizaciones con el apoyo de 
la Planeación Estratégica. Los profesores Igor Ansoff, I Kenneth An­
drews,2 Alfred Chandler3 y otros, propusieron, en esas épocas, reasignarle 
a la tradicional función de planeación el papel de guiar el proceso de toma 
qe decisiones en los niveles superiores de la empresa. Igualmente, 
recomendaron que dicha planeación se realizara dentro de un horizonte de 
tiempo superior a un año y que se cobijara dentro del proceso de planear 
a toda la organización y no, como hasta la fecha, a una parte de ella. 
El principio de la década de los años ochentas (80' s), marcó un período 
de muchas críticas para este nuevo enfoque de la Administración. La 
inapropiada utilización de la Planeación Estratégica generó, en algunas 
de las empresas que la emplearon, resultados desalentadores. Se encontró 
* Profesor de Finanzas. Universidad del Valle, Facultad de Ciencias de la 
Administración, Santiago de Cali. 
1 Igor Ansoff. Corporate Strategy, An analytic approach to Business Policy for 
Growth and expansiono McGraw Hill, New York, 1965 
2 Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy. R. Irwin, 1980 
3 Alfred Chandler. Strategy andoStructure, Chapters in the history of the 
American Industrial Enterprise. Cambridge, MIT, Press, 1962 
CUADERNOS DE ADMINISTRACiÓN N° 24 / UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 35 
crisis de comunicación entre las diferentes areas funcionales, rupturas en 
los grupos de trabajo de directivos y, en general, aparecieron más 
dificultades que beneficios, esperados por el uso de la Planeación Estra­
tégica. Uno de los grandes críticos ha sido Henry Mintzberg,4 quien 
considera que no es suficiente con un plan estratégico cuando la empresa 
se mueve en un ambiente de amplia turbulencia en el cual el análisis de los 
entornos debe realizarse de manera permanente para evitar la desactuali­
zación en los diagnósticos. 
Ante el caudal de críticas, se acordó como medida de ajuste, el realizar 
la elaboración de los planes estratégicos sin la enorme participación de los 
asesores externos, también llamados "pseudo" expertos en estrategia y 
planeación y, en lugar de ellos, sí contar con mas y mayor participación de 
quienes en el futuro tendrían la tarea de llevar los planes a la práctica, es 
decir, con la gente de dentro de la empresa y con los representantes de todas 
las áreas funcionales de la organización. Se invitó, para el efecto, a 
contribuir con la formulación y el establecimiento de los planes a todas las 
áreas funcionales de la empresa. Se fundamentó este cambio en modifica­
ciones en la metodología de trabajo. Se partió del entendimiento de que el 
lograr el cumplimiento de los objetivos del plan sería posible siempre y 
cuando se lograra un apoyo colectivo y sincero de los encargados de dirigir 
la empresa en sus diferentes funciones . 
VISiÓN Y COMENTARIOS SOBRE EL PLANEAR EN COLOMBIA 
A Colombia, la Planeación Estratégica llegó 20 años después, es decir, 
con la llegada de la década de los años ochentas (80's). Las empresas de 
tamaño grande fueron las primeras en adoptar el análisis estratégico y la 
planeación estratégica, tanto por dentro como por fuera de las entidades. 
Las principales textileras de Medellín, el Grupo Bavaria, Carvajal y Cia. 
y algunas entidades del sector financiero se recuerdan como los primeros 
en presentar a sus niveles directivos los primeros esbozos de planes 
estratégicos. 
4 Henry Mintzberg, El proceso estratégico. Prentice Hall, Méjico, 1993. 
36 REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA / EDUARDO RUIZ A. 
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~tice Hall , Méjico, 1993. 
[","11UÍGICA / EDUARDO RUlZ A. 
Se vive, aún (en 1997) en algunas empresas colombianas, no obstante, 
que han transcurrido más de 18 años del inicio de la práctica de la planeación, 
la época de la mala aplicación de la planeación y de los malos resultados 
de los planes. 
Se planea mal por varios motivos, entre los cuales cabe mencionar: los 
errores en la aplicación del método; la deficiente calidad y la poca vigencia 
de la información empleada; la forma de análisis de la información 
disponible; la equivocada toma de decisiones o la falta de decisiones 
oportunas. Por algunos de e"stos motivos, y de otros específicos, los planes 
pueden fracasar. 
Si los planes fracasan no es porque la técnica sea mala u obsoleta, sino 
porque se confunde el planear estratégicamente con tener un plan en sí 
mismo, es decir, los planes fracasan cuando se olvida que la planeación 
es realmente un medio más para lograr algo, bien sea, los objetivos, la 
misión o la llamada visión de la organización. 
En algunos casos se planea bien, pero se sigue gerenciando conforme 
a la tradición y los planes no se ejecutan de acuerdo con lo previsto, y 
finalmente, algunas de las decisiones no coinciden con el plan trazado. La 
administración de las empresas no emplea el plan y se sigue decidiendo con 
sus criterios empíricos tradicionales 
La experiencia acumulada desde 1983 por el autor, al participar en la 
realización de más de 320 planes financieros estratégicos, en empresas 
principalmente de tamaño mediano, grande y pequeña-mediana, de las 
ciudades de Bogotá, Medellín, Cali, Popayán, Pasto y otras del departa­mento del Valle del Cauca, como funcionario del grupo Bavaria y, luego, 
dentro de la cátedra de Planeación Financiera Estratégica, ejercida dentro 
de la Especialización en Finanzas de la Universidad del Valle, permite 
mencionar que la cultura de: "planear y actuar conforme a un plan" no es 
una constante en un buen grupo de las medianas, grandes y pequeñas­
medianas empresas colombianas, radicadas en el centro y en el surocci­
dente del país . 
. Se ha encontrado que las denominadas empresas PYMES (pequ~ñas 
y medianas) eventualmente planean. En caso de que dichas empresas lo 
CUADERNOS DE ADMINISTRACiÓN N° 24/ UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 37 
hagan, generalmente se limitan a preparar sus planes con horizontes de un 
año o menos. Usualmente, no realizan el ejercicio de planear con un 
enfoque estratégico. Sus planes son principalmente de corto plazo, es 
decir, son planes funcionales como los planes de ventas, de personal, de 
producción, de mantenimiento, de sistematización. Los planes financieros 
realizados son básicamente los presupuestos de ingresos y egresos o sus 
planes financieros están constituidos por el análisis de la viabilidad en los 
proyectos de inversión, es decir, en la gran mayoría de empresas de tipo 
PYMES se realizan planes operacionales o funcionales (ejemplo, finan­
cieros o presupuestos) y no planes estratégicos. 
LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA· PFE 
La Planeación Financiera Estratégica - PFE, está enmarcada en los 
temas globales mencionados. La PFE es parte, y debe ser parte, del plan 
estratégico de la empresa y es, en sí mismo, el resultado financiero de la 
ejecución del plan. 
A la Planeación Financiera Estratégica - PFE se le puede considerar 
como un fin en sí misma, pues forma parte de las políticas de la empresa 
y también se le puede considerar como un medio para llegar a los fines 
globales, amplios y estratégicos trazados por la organización sobre lacual 
se planea. 
En la PFE se conjugan elementos de la estrategia de la empresa; 
elementos de las estrategias financieras; de los planes financieros; de los 
objetivos de empresa; de los objetivos financieros esperados y de los 
planes estratégicos por realizar. 
LA NECESIDAD DE PLANEAR EN ÉPOCAS DE CAMBIO 
Con lo anteriormente mencionado parece ilógico aceptar que algunas 
empresas nacionales (en el caso colombiano los ejemplos abundan) han 
logradq alcanzar el éxito en sus organizaciones sin haberse apoyado en un 
plan estratégico elaborado formalmente. De la misma manera, vale 
indicar, como contraste, que algunas emPresas, que elaboraron formal­
mente el plan estratégico, no alcanzaron todo el éxito buscado. 
38 REnEXIONFS SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA I EDUARDO RUIZ A. 
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L-.&.~mICA / EDUARDO RUlZ A . 
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Para alcanzar el éxito empresarial en el mundo contemporáneo, no es 
suficiente con preparar un plan. Además del plan se necesita contar con los 
recursos físicos indispensables y requeridos; disponer del capital y de los 
recursos financieros de todo tipo en el momento previsto e, igualmente, que 
el factor humano de la empresa se encuentre preparado, convencido y 
dispuesto a llevar a cabo las tareas de la organización. En particular, se 
espera que se lleven a cabo con sinceridad y entrega, las actividades que 
el plan propuso. 
Aún con infraestructura, dinero y personas adecuadas se hace necesa­
rio que el plan que se elabore considere a la organización, dentro de un 
"enfoque holístico"; es decir, que considere a la empresa como un sistema 
abierto que recibe y entrega influencias de todos los entornos que actúan 
en el medio ambiente que la rodea. Un "plan holístico" que considera a 
la empresa por dentro y por fuera, que se preocupa por las tareas que debe 
desarrollarésta en el mediano y largo plazo, principalmente, es UN PLAN 
ESTRATÉGICO. 
Se ha mencionado que aunque el plan no asegura el éxito, sí aleja a la 
empresa del fracaso, lo cual es valioso y deseable. 
La elaboración de un plan estratégico permite generalmente alcanzar 
tres fines: 
• EL FIN INTEGRADOR: convoca a quienes van a ser los ejecutores 
del plan a las sesiones de la elaboración del mismo. Les permite 
enterarse de qué es la empresa y cómo funciona cada una de sus áreas 
• EL FIN REAFIRMATIVO: mediante el plan, se establece el presente 
de la empresa y su futuro, su permanencia en el mercado y sus fines a 
alcanzar 
• EL FIN DEFENSIVO: en esta época, fin de siglo, de economía 
globalizada y de alta competencia nacional e internacional, es nece­
. sario tomar con antelación las medidas que van a permitir enfrentar a 
los competidores actuales y a los competidores potenciales y tomar 
ventaja sobre ellos. 
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN N° 24 / UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 39 
LOS TIPOS DE PLANES Y LOS PLANES FINANCIEROS 
De las experiencias recopiladas al estudiar la trayectoria estratégica 
de las empresas colombianas, se puede indicar que éstas cambian su 
rumbo, su camino, o su "estrategia" , de tres maneras o procedimientos 
básicos: 
a) Por métodos improvisados, producto del día a día; 
b) como respuesta a lo que va ocurriendo, a lo que se presenta, y 
c) guiándose por un plan. 
a) Los métodos improvisados corresponden a lo que comúnmente 
se le conoce como de "ensayo y error". Probar a ver qué ocurre. Iniciar 
y corregir luego. 
Si los objetivos buscados no se dan, se revisa y se cambia el plan y se 
sigue cambiando tratando de alcanzar lo buscado. Algunas veces no se 
logra el fin buscado o los competidores lo logran primero y se pierde la 
iniciativa y las oportunidades se dilapidan. Es la tipología de una 
organización que se puede llamar la empresa aventurera. 
b) Responder a lo que ocurre equivale a estar preparado para atender 
las contingencias. A medida que se van presentando los problemas los 
directivos de la empresa toman sus decisiones. No se anticipa, no se 
pronostica, no se prepara, no se previene. Se repara, se corrige, se 
soluciona, se reacciona a lo ocurrido. En este esquema la empresa se 
caracteriza como empresa reactiva. 
c) Las empresas que siguen un plan en sí, pronostican;analizan 
escenarios futuros; interpretan los cambios en el entorno; consideran los 
comportamientos de los competidores. A las empresas que emplean 
planes para guiar su gestión se les puede denominar como empresas 
proactivas. 
Guiarse por un plan es la modalidad de menos uso en Colombia, 
especialmente. en las mencionadas PYMES, en las cuales no es frecuente 
la ejecución de los diferentes tipos de planes. De las 380.000 empresas 
40 REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA EsTRATÉGICA I EDUARDO Rrnz A. 
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legales, registradas en las Cámaras de Comercio del país, más de un 96%, 
es decir, cerca de 365.000 empresas, pertenecen al grupo de la empresas 
de tipo micro y de tipo PYMES. Estas empresas se caracterizan por la 
informalidad en su división del trabajo y en su gestión directiva y en la no 
planeación a largo plazo. Un reciente estudio en el cual el autor actuó como 
coinvestigador, elaborado por encargo de ONUDI, demostró la informa­
lidad organizacional de empresas dedicadas a abastecer en el área de 
confecciones, madera y talleres de mecánica automotriz. Caracterizó a las 
empresas como informales en lo financiero, en lo de mercadeo y en el 
manejo de personal. 
TIPOS DE PLANES 
Los planes pueden serde varios tipos y generalmente los planes que las 
empresas ejecutan son de carácter financiero o de alto contenjdo en 
recursos y en elementos de tipo financiero. Dentro de estos planes se 
destacan: 
PRESUPUESTOS: Plan de corto plazo para pronosticar ingresos yegresos. 
PROYECTOS: Inversiones decapital para programas puntuales aislados. 
PLANES DE LARGO PLAZO PARA UNIDADES DE NEGOCIOS: Ejercicios de 
planeación efectuados para "todo un negocio" de unaempresa 
PLAN ESTRATÉGICO: Considera toda la empresa en horizontes de largo plazo 
LA FUNCiÓN FINANCIERA EN EL PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA 
Se ha presentado a nivel global, una evolución en la forma como la 
función financiera se desarrolla en las empresas yen los papeles o roles que 
el área de finanzas cumple para contribuir al logro de los fines generales 
de la organización donde actúa. Esta evolución se ha cumplido en países 
desarrollados y, como se verá, en el medio colombiano se ha mantenido la 
tendencia histórica e, igualmente, se han perfilado los comportamientos 
característicos de las tareas financieras. 
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN N° 24/ UNIVERSIDAD DEL VALLE I ENERO 1998 41 
3 
Se enumeran a continuación las diferentes opciones o roles que puede 
asumir la función financiera en una empresa. 
LABORES FINANCIERAS REACTIVAS 
Normalmente, en las organizaciones colombianas, la función financie­
ra de la empresa se confunde con la función contable. Se considera 
equivocadamente, que la labor financiera debe centrarse en el proceso de 
manejo de la información incIuidaen todos los registros relacionados con 
los ingresos y los egresos de la empresa y/o con las cifras que sirven de 
soporte a las transacciones realizadas tanto en el área de compras, como 
en el área de ventas de la firma. 
Algunas empresas, por lo tanto, limitan su gestión financiera a atender 
sus compromisos de cuentas por pagar (pasi vos de corto plazo) y a cuentas 
por cobrar (cartera de corto plazo). Para el efecto, se designa a un tesorero 
que cumple funciones de cajero, para manejar esas partidas como una 
parte de la administración de los activos líquidos de la empresa. Se puede 
considerar a esas funciones contables-financieras que se realizan en 
algunas empresas, y a las tareas y a los procedimientos correspondientes 
a esas tareas, como LABORES FINANCIERAS REACTIVAS o simple 
administración de información recopilada en transacciones históricas o 
del pasado de la empresa. 
En este caso, por lo tanto, la planeación financiera resul tante, se reduce 
a preparar pronósticos de corto plazo o presupuestos de ingresos y 
egresos. Se estiman cuáles serán las partidas que se esperan recaudar y que 
saldrán de la empresa en el trimestre, en el semestre o en el año siguiente. 
La función financiera, en este caso, aporta pocas guías para toma de 
decisiones de importancia, aunque, sin embargo, principalmente contribu­
ye con incrementos en los gastos administrativos y en costos ala empresa. 
En el área finan~iera sus tareas son más de acopio de información, de 
control del desempeño interno, de auditoría y de trámite de documentos e 
informes. En síntesis, no agrega valor y sí agrega costos. 
42 REfLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA I EDUARDO RUIZ A. 
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LABORES FINANCIERAS PROACTIVAS 
Unas pocasempresas consideran a la función financiera como una 
actividad que puede "generar valor" o, por lo menos, que puede "evitar 
sobrecostos financieros a la empresa". Subordinan las labores financieras 
al plan general estratégico de la empresa. La función financiera, apoya, 
refuerza y realza al plan estratégico de la empresa. 
Estas empresas le dan al área financiera tareas adicionales a las ya 
mencionadas, entre las cuales se destacan: 
La administración integral del capital de trabajo; 
la decisión sobre la conformación de la relación deuda/patrimonio; 
la optimización de la estructura de pasivos de corto y de largo plazo; 
la evaluación de las inversiones a largo plazo; 
las decisiones sobre la adquisición de activos fijos; 
la gestión de lo que se denomina "proyectos de inversión"; 
el manejo del portafolio de inversiones de corto plazo, 
la adquisición de bonos; o 
la inversión en otras empresas. 
Las empresas que consideran a la función financiera como una activi­
dad que gestiona el bu~n uso ' de los recursos de capital, mediante 
adecuadas decisiones sobre en qué invertir y cómo financiar las inversio­
nes, logran "crear valor financiero" con la gestión de recursos.5 
Este enfoque proactivo contradice al enfoque tradicional, o reactivo, 
que trata al área financiera como un área de apoyo a la gestión general de 
la empresa, puesto que simplemente facilita el auditaje de las operaciones 
rutinarias de la firma. 
Para poder llevar a cabo esta LABOR PROACTIV A FINANCIERA, 
se requiere de la existencia, ejecución y realización de planes integrales 
de corto, mediano y largo plazo, que relacionen a todas las áreas de la 
empresa con el área financiera. Bajo esta perspectiva se puede considerar 
Richard Brealey y S. Myers. Principios de finanzas corporativ¡ls. McGraw­
HiJl Madrid, 1993. 
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN N° 24 / UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 43 
44 
I 
entonces que la función financiera, en algunas oportunidades, llega a ser 
un fin en sí mismo. 
De acuerdo con este enfoque, se trata de alcanzar logros financieros 
al tomar decisiones en las áreas no financieras de la empresa. En algunas 
oportunidades la función financiera se convierte en un medio, en un 
generador de "valor económico" para lograr, tanto el crecimiento, como 
el éxito de la empresa. Este concepto se ampliará en el próximo numeral 
(W 6). 
LOS PLANES EN LA FUNCION FINANCIERA 
La "labor proactiva financiera" requiere de la realización de varios 
tipos de planes y de considerables proyecciones y pronósticos . Se apoya, 
por lo tanto, en la generación de escenarios y en la estimación de cifras. 
Uno de los principales pronósticos que deben realizarse para evaluar 
el comportamiento de largo plazo de una empresa es la proyección del 
flujo de fondos. Para llegar a un buen estimado de los fondos que entran 
y salen de la empresa, se hace necesario pronosticar los precios, las ventas 
y los recaudos en general, es decir, el presupuesto de ingresos. De otra 
parte, deben pronosticarse los costos, los precios, los consumos, los gastos, 
es decir, se deben pronosticar los egresos . Se requiere, igualmente, 
presupuestar las inversiones en activos no-corrientes que la empresa debe 
efectuar con objeto de atender a sus necesidades de modernización, de 
crecimiento de mercados, o clientes, o de diversificación. 
Este tema de adquisición de activos, de proyectos de inversión en 
activos de capital, de reemplazo de máquinas o equipos, o de montaje de 
nuevas líneas de operación, se ha tratado tradicionalmente y de manera 
equivocada en las empresas colombianas por fuera de los planes estraté­
gicos o planes generales de la compañía, como si sus efectos fueran 
estrictamente financieros y no tuvieran repercusiones generales sobre el 
resto de la empresa. Se cree equivocadamente que los {lujos de fondos de 
los proyectos son exclusivamente del proyecto que está en desarrollo y 
que no son los flujos acu!llulados para el total de la empresa. Los proyectos, 
su evaluación, su factibilidad y su tratamiento financiero deberían estar 
REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA / EDUARDO RUIZ A. 
involucrados en el plan es' .~:;: 
empresa y no permanecer ais ., 
En planeación financiera ___ 
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De las cifras pronosticadas se r 
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financiamiento. 
6 Bierman, Harold, Jr. Planeac 
1987, p.129. 
CuADERNOS DE ADMINISTRACIÓS ":'" 
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de la empresa. En algunas 
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FINANCIERA 
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J~;:-tlesto de ingresos. De otra 
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....-~:'5. Se requiere, igualmente, 
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. emes que la empresa debe 
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2.:!icionalmente y de manera 
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-	 -=?=::::-.:.siones generales sobre el 
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• ;;'::0 que está en desarrollo y 
& ::lempresa. Los proyectos, 
..=::';;':0 :lnanciero deberían estar 
E.,,--n.HÍGICA / EDUARDO RUIZ A. 
involucrados en el plan estratégico y en la evaluación global de toda la 
empresa y no permanecer aislados "como remiendo de las empresas". 
En planeación financiera estratégica la proyección de estados finan­
cieros debe ser también realizada. Los estados de balance, resultados y 
cambio en la posición financiera deben ser proyectados a dos o tres años. 
De las cifras pronosticadas se podrán calcular los indicadores o razones 
financieras de liquidez, endeudamiento, rotaciones y rentabilidad, para, de 
esta forma, poder estimar las tendencias que acompañarán en un futuro a 
la empresa, luego de que ejecuten las estrategias propuestas.6 
La recomendación que resulta de la enumeración de las diferentes 
estimaciones de los cambios en los entornos, los pronósticos, las proyec­
ciones y todos los planes restantes, es la de que las empresas deben 
acometer, en primera instancia, la formulación y ejecución del "plan 
estratégico" institucional. Luego de elaborar el plan estratégico institu­
cional éste debe ser desagregado o desplegado a nivel de las funciones 
tradicionales de toda empresa, como son las funciones de operaciones, 
comercial, personal, tecnología y, desde luego, finanzas. 
Finalmente, se deben cuantificar los recursos que requiere el plan, el 
cronograma para ponerlo en marcha y los beneficios que se espera genere. 
De esta forma se podrán eváluar completamente los impactos causados en 
el desempeño general de la empresa por la puesta en marcha del plan. En 
algunas ocasiones el montaje de un modelo de simulación financiera que 
resuma el comportamiento de una empresa mediante la elaboración de 
estados financieros proyectados, permitirá realizar cálculos diversos y 
análisis de sensibilidad de los indicadores de desempeñofinanciero al 
modificarse valores de entrada como tasas de interés, tasas de crecimiento, 
niveles de endeudamiento, diversidad de partidas de inversión o de 
financiamiento. 
6 Bierman, Harold, Jr. Planeación financiera estratégica, Méjico, CECSA. 
1987, p.129 . 
CuADERNOS DE ADMINISTRACIÓN N° 24/ UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 45 
Un modelo de planeación financiera debería estar también en la 
posibilidad de servir para simular el comportamiento global de la empresa 
al seleccionar diferentes escenarios financieros, diferentes estrategias de 
empresa o diferentes estrategias operacionales, como por ejemplo, dife­
rentes estrategias de la función financiera. 
LOS EFECTOS FINANCIEROS POR DECISIONES NO FINANCIERAS 
Se puede considerar que, en general, todas las políticas trazadas en la 
empresa y, en particular, la gran mayoría de las decisiones tomadas como 
desarrollo de éllas, tienen efectos sobre las finanzas de la empresa, en 
particular en los ingresos y en los egresos de la empresa. 
Algunos ejemplos de decisiones no financieras que pueden llegar a 
presentarse, se mencionan a continuación: contratar un empleado, capaci­
tarlo o despedirlo tendrá sus efectos financieros tanto directos como 
indirectos; lanzar un producto, promoverlo, empacarlo o comercializarlo 
tendrá igualmente efectos sobre las finanzas de la empresa. Adquirir una 
máquina; trabajar uno o dos turnos; reciclar materiales; establecercontro­
les de calidad o darle mantenimiento a los equipos. Todas las anteriores 
áreas de toma de decisión, de la misma manera tendrán impactos sobre las 
finanzas de la empresa.7 
La magnitud de los efectos financieros y la fecha de aparecimiento de 
dichos efectos tendrá que ver con el tipo de decisión no financiera tomada. 
Algunos de los impactos en los resultados financieros de la empresa son 
permanentes, reiterativos e incrementales. En algunos casos son mera­
mente puntuales, por una sola vez y de bajo impacto. 
Corresponderá al tomador de la decisión efectuar los pronósticos 
respectivos con miras a estimar por anticipado lo que podría llegar a 
ocurrir. Es posible simular técnicamente los escenarios que pueden 
presentarse, correr modelos de simulación financiera y reajustar los planes 
antes de actuar. En el medio colombiano, en el cual prevalecen las PYMES 
Y las microempresas, estas. prácticas identificadas no se aplican. 
7 Gutiérrez M. Luis F. Finanzas prácticas para países en desarrollo, Bogotá, 
Norma, 1992. p.331. 
46 REFLEXIONE:<> SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA / EDUARDO RUIZ A. 
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CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓS ~ :.1 1 
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-C".3...icieros de la empresa son 
.f~-K;",-" efectuar los pronósticos 
.~'"' lo que podría llegar a 
s escenarios que pueden 
- - -ciera y reajustar los planes 
eo:;elc' • .:.al prevalecen las PYMES 
- -~-es en desarrollo, Bogotá, 
ITGIC.-\. / EDUARDO RUIZ A. 
Dado que normalmente no se efectúan en el medio colombiano este tipo 
de evaluaciones anticipadas, se podría inferir, que se toman las decisiones 
de manera improvisada. 
Lo paradógico es que los tomadores de decisión finalmente se sorpren­
den con los resultados financieros alcanzados. Parte del problema radica 
en que se olvida que gran parte de los resultados financieros parten de 
decisiones no financieras . 
Los principales efectos por decisiones no financieras repercuten indistin­
tamente en uno o varios de los estados financieros. Por ejemplo, aumentar 
los días de plazo de pago a los clientes, es decir, aumentar los días de cartera: 
• 	 Tendrá efectos en el balance, como aumento de activos corrientes; 
• 	 tendrá efectos en el flujo de fondos pues los recaudos del período 
se reducirán en una cantidad proporcional al aumento de días de 
plazo; 
• 	 podrá tener efectos en el balance como deuda nueva contratada 
para financiar el incremento de activos; y 
• 	 podrá tener efectos en el estado de resultados pues la nueva deuda 
generará como obligación el pago de mayores gastos financieros. 
En este ejemplo se aprecian los efectos sobre variables y reportes 
financieros por el hecho de cambiar políticas generales de la empresa 
ALGUNOS MACRO-OB..lETIVOS y SUS MACRO-ESTRATEGIAS 
Las empresas deben iniciar su Planeación Financiera Estratégica estable­
ciendo para toda la empresa lo que se denomina como macro-objetivos,8 
objetivos maestros u objetivos de la empresa. Se requiere, para alcanzar el 
éxito en la gestión financiera, que los objetivos correspondientes, es decir, los 
objetivos financieros, concuerden con los de la empresa. Deseable que los 
objetivos financieros refuercen o complementen los objetivos generales. 
8 Mendoza,José María, Macroadministración, Barranquilla, Uninorte, 1991, p49. 
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN N° 24 / UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 47 
EJEMPLOS DE MACRo-OBJETIVOS U OBJETIVOS DE LA EMPRESA 
Hoy en día, los directivos de empresas han seleccionado como macro­
objetivos aquellos fines que les permitirán, en caso de ser alcanzados, ser 
más competitivas y participar con más facilidad en la disputa por los 
mercados globalizados. Algunos ejemplos de lo que puede ser considerado 
como macro-objetivos para una empresa son: 
• Lograr la eficiencia en toda la organización 
• Mejorar la productividad global 
• Ser competitivo 
• Maximizar las utilidades 
• Generar un alto flujo neto de fondos 
• Alcanzar el crecimiento de la empresa 
• Estabilizar la organización 
• Velar por el bienestar de los empleados y de la comunidad. 
Las empresas escogen uno o varios de los precitados objetivos y los 
involucran en su Plan Estratégico. Cada uno de los objetivos debe ir 
acompañado por la definición de la forma de alcanzarlo, es decir, por la 
estrategia. 
EJEMPLOS DE MACRo-ESTRATEGIAS O ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 
Dentrode las múltiples posibilidades estratégicas o caminos que puede 
seguir una empresa, se pueden clasificar los principales de la siguiente 
manera: 
Estrategias para competir: 
*De respuesta : Defensiva u ofensiva 
* De alcance u horizonte de mercado : Global, segmentada, o nicho· 
*Por posicionamiento : Diferenciación, liderazgo en ~st()S 
48 REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA / EDUARDO RUIZ A. 
Estrategias para cree r; 
• Penetración de mercados :.':" 
• Desarrollo 
• Diversificación :I-L-
Estrategias para decre~~r 
• Reducción de costos 
• Desinvertir 
• Liquidar 
ALGUNOS OBJETIVOS 
estar contenidas en los obje ' '­
estrategias de la empresa 
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les y deben coincidir con el r. ­
EJEMPLOS DE 
Entre otros objetivosse ~ _= 
• Maximizar la rentabi/i 
dad se calcula estimand 
utilidades, y relacionarlo e 
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Crecimiento (Aumento o 
• El incremento en los ac' 
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de crecimiento eje la em? ~ 
9 Clarke, Roger et al. Strategic ;­
CUADERNOS DE ADMINISTRA CIÓ •. _ 
OS DE LA EMPRESA 
- -~:eccionadocomomacro­
c:!so de ser alcanzados, ser 
en la disputa por los 
e puede ser considerado 
.:.,e :a comunidad. 
_.~.. ;L:ldos objetivos y los 
~ 'os objetivos debe ir 
rEGLAS DE LA EMPRESA 
=-_:~ o caminos que puede 
- - :":"'-=:l~es de la siguiente 
. - . liderazgo en ~st(')s 
~~UiICA I EDUARDO RUIZ A. 
Estrategias para crecer: 
• Penetración de mercados : Aumentar la participación en el mercado 
• Desarrollo : De productos o de mercados 
•Diversificación : Horizontal, vertical, concéntrica, conglomerado 
Estrategias para decrecer o enfocarse: 
• Reducción de costos 
• Desinvertir 
• Liquidar 
ALGUNOS OBJETIVOS FINANCIEROS Y LAS ESTRATEGIAS 
FINANCIERAS 
Tanto los objetivos financieros como las estrategias financieras deben 
estar contenidas en los objeti vos de la empresa, o macro-objeti vos, y en las 
estrategias de la empresa, o macro-estrategias. Del mismo modo y 
simultáneamente, deben servir de apoyo para lograr los objetivos genera­
les y deben coincidir con el rumbo trazado por las estrategias de empresa. 9 
EJEMPLOS DE OBJETIVOS FINANCIEROS 
Entre otros objetivos se pueden mencionar los siguientes: 
• 	 Maximizar la rentabilidad (Productividad Financiera). La rentabili­
dad se calcula estimando la relación de lo obtenido, por ejemplo, las 
utilidades, y relacionarlo con el esfuerzo efectuado para alcanzarlo, es 
decir, ingresos, activos comprometidos o patrimonio de la empresa. 
Crecimiento (Aumento o dinamización de las partidas financieras). 
• 	 El incremento en los activos, en el patrimonio. En las ventas, en las 
utilidades o alguna de las partidas claves se da como guía la velocidad 
de crecimiento de la empresa . 
9 Clarke, Roger et al. Strategic Financia! Management, lllinois, Irwin, 1988 p.4 
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN N° 24 / UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 49 
• 	 Flexibilidad (Estabilización o supervivencia de la empresa). La em­
presa será estable en la medida en que cuente con una suficiente 
liquidez, con un porcentaje de endeudamiento razonable o con fondos 
autogenerados para poder crecer. 
EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS FINANCIERAS 
Los principales caminos (estrategias) que recorre financieramente una 
empresa están referidos a: 
* ¿En cuáles negocios invertir? (Usos del dinero), y a 
* ¿Cómo financiar el funcionamiento? (FUENTES DE DINERO, o 
cómo alcanzar fondos y realizar la inversión seleccionada).lo 
ALTERNATIVAS PARA USAR LOS FONDOS 
Los empleos alternativos que existen para los fondos son principalmente 
las opciones para invertir. Dentro de éstas se destacan las siguientes: 
• 	 Inversiones al interior de la empresa 
o Aumento del capital de trabajo; 
o ampliación de la capacidad de operación; 
o modernización de instalaciones; 
o desarrollo e investigación de productos y procesos. 
• 	 Inversiones hacia el exterior de la empresa: 
o Integración de la empresa con otra; 
o diversificación concéntrica o de conglomerado; 
o fusión con la competencia; 
o especulación financiera; 
10 Brealey, Richard y Myers, Principios de Finanzas Corporativas , Méjico, . 
McGraw Hill, 1995, p. 853 
50 REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA E.s-rRATÉGICA I EDUARDO RUIZ A. 
o conformación de -_ 
Cada una de las estrale=" 
riesgo, duración, alcance de. -­
de la empresa y plazo de ir. " ­
ALTERNATIVAS P 
Las fuentes que exisle::. ~ 
recursos financieros que le ~ 
ejecutar sus programas y pi 
• 	 Fuentes internas. 
o Liquidación de ac . 
o reducción de activos:: ­
o generación espon ' -e__! 
o contracción al porce- i....;.. = 
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o Contratación de nue _ 
o emisión de nuevas ~~ ­
o refinanciación de 1::. ~ • 
o transformación de ­
o emisión de bonos o ce _. 
Aunque se han mencio­
posible integrar un conjunto "e 
de tal manera que sea posib e ­
11 Donaldson, Gordon, 
1984, p.95 
CUADERNOS DE ADMINISTR-\CIÓ~ _ 
http:seleccionada).lo
e;:::i3 de la empresa). La em­
_,.;e mente con una suficiente 
~e.:.:o razonable o con fondos 
CIERAS 
_::e recorre financieramente una 
-
i=L"E\lES DE DINERO, o 
seleccionada).1O 
OS FONDOS 
os son principalmente 
las siguientes: ... ~~ 
5 Y ¡mlCesos. 
~:erndo : 
o conformación de un portafolio financiero. 
Cada una de las estrategias financieras tiene su propio contenido de 
riesgo, duración, alcance del impacto generado, relación con la estrategia 
de la empresa y plazo de inicio y de terminación. 
ALTERNATIVAS PARA CONSEGUIR LOS FONDOS 
Las fuentes que existen de fondos son las opciones para alcanzar 
recursos financieros que le permitan a la empresa disponer del capital para 
ejecutar sus programas y planes. Dentro de éstos se destacan los siguientes: 
• Fuentes internas. 
o Liquidación de activos; 
o reducción de activos corrientes; 
o generación espontánea de fondos; 
o contracción al porcentaje pagado (%) de dividendos . 
• Fuentes externas. 
o Contratación de nueva deuda bancaria; 
o emisión de nuevas acciones; 
o refinanciación de la deuda; 
o transformación de sociedad limitada a sociedad anónima; 
o emisión de bonos o de papeles de deuda. 
Aunque se han mencionado de manera secuencial y separada, es 
posible integrar un conjunto de estrategias, tanto de fuentes, como de usos, 
de tal manera que sea posible obtener los objetivos financieros previstos 
en el plan estratégico financiero. 1 1 
Corporativas, Méjico, . 	 11 Dona1dson, Gordon, Managing C;orporate Wealth, New York, Praeger, 
1984, p.95 
,;EGI(;A / EDUARDO RUIZ A. 	 CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN N° 24 / UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 51 
http:seleccionada).1O
LAS POLITICAS FINANCIERAS 
En algunas oportunidades las diferentes alternativas se contraponen o 
se contradicen y se hace necesario establecer políticas financieras para la 
empresa. 12 
Se denomina política financiera a la combinación de qué hacer y cómo 
hacerlo, es decir, qué objetivos o fines financieros se pretende alcanzar y 
cómo se aspira a alcanzarlos. 
Son diversas las áreas en las cuales las empresas deben trazar sus 
políticas financieras y por la no fijación de políticas la toma de decisiones 
resulta desordenada y las partidas acaban siendo manejadas dentro de la 
improvisación y de la falta de lineamientos.13 
Dentro de estas políticas financieras vale la pena mencionar algunos 
ejemplos: 
Política en el área de activos: 
Objetivos. Definir y alcanzar un nivel de acti vos totales en la empresa. 
Estrategia. Conformar el nivel de activos estableciendo una distribu­
ción porcentual, definida para los activos corrientes y para los no­
corrientes 
Política en el área de pasivos: 
Objetivos. Establecer un cierto nivel de endeudamiento total. 
Estrategia. Conformar los pasivos estableciendo porcentajes satis­
factorios para los pasivos corrientes, con sus tasas de interés, fechas y sus 
plazos y de la misma forma para los no corrientes. 
Política en el área de ingresos: 
Objetivos. Lograr cierto nivel de ingresos y fecha de recepción. 
12 Hill, Charles, G. Jones, Administración Estratégica. Bogotá, McGraw Hill, 
1996, pA15 
13 lironec, Steven, Signos Vitales, Madrid, McGraw Hill, Arthur Andersen, 
1995, p.159 
52 REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA / EDUARDO RUIZ A. 
Estrategia. Preparar un - _ = 
ventas y recaudos, para log ....: =_ 
Política en el área de can 
Objetivos. Alcanzar un ~ 
Estrategia. Definir la po ';':~__ 
por pronto pago, los días pe=---
Política en el área de UJiJ" 
Objetivos. Definir una rr:~' 
Estrategia. Establecer l~ ; 
ción de dichas ganancias. e;- ; ­
vender, estructura de costos ' _- -
Política en el área de «po 
Objetivos. Establecer la =-.-__ 
Estrategia. Definirel por-"'-­
nio,de tal manera que la em;::-__ 
Política en el área de Jon 
Objetivos. Establecer la ': -
Estrategia. Considerar .~ _ 
cantidad de fondos a emple:4. 
Política en el área de cap ", 
Objetivos. Indicar la cu -"_ 
Estrategia. Establecer c"-­
dientes de cada uno de lo e e 
efectivo, cartera, inventario " ~ 
EL VALOR AGREGADO POR 
Una vez establecido el P: -::: 
macro-objetivos , sus macro-e-
CUADERNOS DE ADMINISTR.\C1Ó:-; ~ : . 
http:lineamientos.13
Uvas se contraponen o 
Estrategia. Preparar un programa de actividades y una secuencia de 
ventas y recaudos, para lograr el cronograma de fondos esperado 
'úcas financieras para la Política en el área de cartera: 
-~-;ón de qué hacer y cómo 
-';¡;-ct;:,::)s se pretende alcanzar y 
~¡::tJ~esas deben trazar sus 
-.:-3.5 la toma de decisiones 
manejadas dentro de la 
::>ena mencionar algunos 
totales en la empresa. 
~s~leciendo una distribu­
::e ::ientes y para los no­
-" ~<e~!!dam iento total. 
- e-...;e;:¡do porcentajes satis­
~....:). " 5.15 de interés, fechas y sus 
- -- recha de recepción. 
i!icc.. Bogotá, McGraw Hill, 
.:G.,....:rv Hill, Arthur Andersen, 
.dLIC.~ I E DUARDO RUlZ A. 
Objetivos. Alcanzar un monto de crédito al cliente. 
Estrategia. Definir la política de recaudos, la política de descuentos 
por pronto pago, los días permitidos de cartera. 
Política en el área de utilidades: 
Objetivos. Definir una meta deseable de utilidades netas a alcanzar. 
Estrategia. Establecer las partidas que van a contribuir en la genera­
ción de dichas ganancias, en particular, precios de venta, cantidades a 
vender, estructura de costos variables y fijos. 
Política en el área de aportes de capital: 
Objetivos. Establecer la estructura de capital óptima. 
Estrategia. Definirel porcentaje más adecuado de deuda y de patrimo­
nio, de tal manera que la empresa alcance su eficiencia financiera. 
Política en el área de fondos: 
Objetivos. Establecer la cantidad de fondos a usar. 
Estrategia. Considerar las alternativas existentes para alcanzar la 
cantidad de fondos a emplear. Definir las fechas para contar con ellos. 
Política en el área de capital de trabajo: 
Objetivos. Indicar la cuantía deseable de activos corrientes 
Estrategia. Establecer cantidades y partidas financieras correspon­
dientes de cada uno de los elementos del capital de trabajo a saber: 
efectivo, cartera, inventarios, gastos por anticipado. 
EL VALOR AGREGADO POR LA GESTiÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA 
Una vez establecido el Plan Estratégico para toda la empresa, con sus 
macro-objetivos, sus macro-estrategias, su visión, su misión, aparecen las 
CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN N° 24/ UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 53 
r 
primeras guías sobre ideas, programas, proyectos o estrategias para 
invertir y alternativas para financiar las estrategias que se pretenden 
realizar. 
A esta primera selección se le llama Portafolio de opciones estratégicas. 
La primera toma de decisiones se concreta cuando el portafolio de 
opciones para invertir se coteja con las políticas sobre disponibilidad de 
fondos y de allí se deduce el primer grupo de estrategias financiables. 
Las estrategias financiables dan origen a la segunda etapa de toma de 
decisiones financieras cuando se contrasta el portafolio que puede ser 
financiado contra las políticas financieras preestablecidas. Se contrasta el 
tipo de estrategia y sus características con las políticas sobre riesgo, plazo 
de realización, concordancia con el plan estratégico y la relación costo / 
beneficio, entre otros. 
Esto da origen a lo que se puede llamar estrategias prioritarias. 
Las estrategias prioritarias se deben calificar, en orden de importan­
cia, en términos de sus efectos sobre el portafolio de negocios de la 
empresa. Serán de prioridad en su ejecución, aquéllas que arrojen una 
rentabilidad a largo plazo o Tasa Interna de Retomo o de Rentabilidad, 
TIR, con un valor superior al costo de capital (Ko). De esta forma las 
estrategias prioritarias se listan en orden de ejecución prefiriendo aque­
Has de mayor valor en TIR. 
Las estrategias que al ser evaluadas resulten con valor de TIR inferior 
al costo de capital, a la rentabilidad esperada porel inversionista, o al costo 
de oportunidad del inversionista, deberían ser desechadas. 
Una estrategia de empresa o una estrategia financiera en particular, 
que hace incrementar la rentabilidad patrimonial de los dueños del 
negocio, se dice que agrega valor a la empresa y es deseable su implemen­
tación, pues son "generadoras de valor". 14 
14 Fierro M. Angel M. Planeación Financiera Estratégica, Bogotá, Otero, 
1994, p.43 
54 REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA I EDUARDO Rurz A. 
De acuerdo con la " -~­
financieras no agregan va: - - _ 
rizadas como acti vidades de _ 
el numeral 3.2 de este dOC"_ :: 
miras a lograr que por inic' - _ 
valor a toda la organizació ~ _ 
La forma idónea de . - ­
financieras y sobre estrare= 
decisiones de inversión qt:= . ~ 
portafolio de los inversioni-' = 
COMENTARIOS FINALES SO 
PLAHES 
La ejecución y puesta en - ­
"valor económico de la ernF= ' 
el resultante del valor de lo' 
oportunidades se refiere al \' 
de lo que los accionistas o c_="" , 
El valor económico de las e 
plazo yde manera estratégi __ ;:­
Se dice que resultan po . 
empresa se sobre-precia o ~ 
estrategia en marcha. Si = ~_ 
valores tradicionales, o si el e . 
de la estrategia es inferior a lo: _ 
de estrategias que crean m 'or ~ 
15 Michael Porter, Competiril'e .-t:" 
16 William Fruham, Financia 
1990 
17 Rappaport, Alfred, Creatin 
1986, p. 100 
CUADERNOS DE ADMINISTR-\CIÓ.· . 
ectos o estrategias para 
"egias que se pretenden 
De acuerdo con la "cadena de valor"'5 de Porter, las funciones 
rr":;;::JUOtU opciones estratégicas. 
re disponibilidad de 
a:egias financiables. 
,
~~'
- ·=T...;nda etapa de toma de 
:<\1:-.afolio que puede ser 
.xidas. Se contrasta el 
:;C2S sobre riesgo, plazo 
CQ y la relación costo / 
~gias prioritarias. 
-~-
_u,¡¿J~Q de negocios de la 
e~ orden de importan­
._¿~3S que arrojen una 
üiO o de Rentabilidad, 
·c " De esta forma las 
,-_,Ól] prefiriendo aque­
- :oc. "3.1or de TIR inferior 
¡~ciera en particular, 
........;,~:.: 
. -~ 
de los dueños del 
__5e:!ble su implemen-
Bogotá, Otero, 
~"iilOIC.~ I EDl':..uu>O RUIZ A. 
financieras no agregan valor directamente pues son típicamente caracte­
rizadas como actividades de apoyo. Se requiere, como queda planteado en 
el numeral 3.2 de este documento, iniciar labores de tipo proactivo con 
miras a lograr que por iniciativa del área financiera sea posible agregar 
valor a toda la organización. 
La forma idónea de tomar decisiones sobre posibles estrategias 
financieras y sobre estrategias de todo tipo, se relaciona con tomar 
decisiones de inversión que afecten positivamente la rentabilidad del 
portafolio de los inversionistas globales de la empresa. 
COMENTARIOS FINALES SOBRE EL IMPACTO FINANCIERO DE LOS 
PLANES ESTRATÉGICOS 
La ejecución y puesta en marcha de estrategias genera cambios en el 
"valor económico de la empresa". Se define valor económico de empresa 
el resultante del valor de los bienes que la empresa tiene. En algunas 
oportunidades se refiere al valor económico patrimonial el cual es el valor 
de lo que los accionistas o dueños de la empresa poseen.16 
El valor económico de las empresas se puede ver afectado en el largo 
plazo yde manera estratégica en sentidos positivo, neutro o negativo. 
Se dice que resultan positivas las estrategias ejecutadas cuando la 
empresa se sobre-precia o se valoriza como resultado del impacto de la 
estrategia en marcha. Si se alcanzan rentabilidades por encima de los 
valores tradicionales, o si el costo de los fondos involucrados en la realización 
de la estrategia es inferior a los resultados esperados en el largo plazo, se trata 
de estrategias que crean valor a la empresa. 17 
15 Michael Porter, Comperüive Advantage, LondonCollier McMillan Pub, 1985, 
16William Fruham, Financial Straregy, Richard Irwin, Illinois, Harvard Press, 
1990 
17 Rappaport, Alfred, Creating Shareholder Value, New York, The Free Press, 
1986, p. 100 
CUADERNOS DE ADlvfiNISTRACIÓN N° 24 / UNIVERSIDAD DEL VALLE / ENERO 1998 55 
http:poseen.16
Financieramente puede decirse que si alguien aumenta valor en la 
empresa es porque alguien destruye valor en otra empresa involucrada 
directamente con la realización de la estrategia. Esto lleva a la reflexión 
de que una estrategia inconveniente será responsable de que la empresa 
pierda valor económico. 
En las estrategias financieras típicas de consecución de fondos, por 
ejemplo, el contratar una línea de crédito extrabancaria a una alta tasa de 
interés, o el asumir como forma de financiamiento regular un sobregiro 
bancario, puede llegar a producir destrucción de valor financiero, pues 
en negocios normales no se logran tasas de rentabilidad superiores a las 
tasas de interés pagadas para conseguir los mencionados fondos. 
En ciertos casos, las decisiones estratégicas financieras generan un 
traslado o una transferencia de valor económico en la empresa. Estas 
situaciones se presentan típicamente en empresas diversificadas o en 
conglomerados empresariales o en empresas del mismo grupo de dueños, 
que están integradas verticalmente en cadenas del tipo proveedor-cIiente­
distribuidor. 
Por ejemplo, en una empresa de procesamiento de cobre que le 
suministra materiales a la fábrica de cables de cobre; la venta del cobre a 
la empresa filial, a precios de transferencia, en los cuales se considera un 
pequeño margen de ganancia y no la ganancia plena que se logra cuando 
el cobre se le vende a un particular productor de cables de cobre, significa 
transferir valor económico de proveedor a cliente con detrimento finan­
ciero de la unidad estratégica de negocios llamada "proveedor de materia­
les de cobre". 
Los planes financieros estratégicos sirven para alcanzar resultados. 
La mala ejecución de los planes, o la ausencia de ellos, pueden generar 
"destrucción de valor" o "tranferencia" del mismo. Las estrategias finan­
cieras y las demás, tendrán sus resultados, medibles financieramente y 
susceptibles de ser optimizadas por el "valor creado". 
56 REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA / EDUARDO RUlZ A. 
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